La créativité - Le coaching d’équipe pour dynamiser la créativité d’une entreprise en recherche d’innovation.

Certification de Coach Consultant
La créativité
Le coaching d’équipe pour dynamiser la créativité d’une
entreprise en recherche d’innovation
Sous la direction de M. Camille Lagrenaudie, superviseur.
Mémoire pour l’obtention de la Certification
Devenir Coach Consultant – RNCP niveau 7
Linkup Coaching
Présenté et soutenu devant un jury professionnel en mai 2020
Céline Berthou – Promotion 110

REMERCIEMENTS c
REMERCIEMENTS
Pour commencer, je tiens à remercier l’ensemble des personnes qui m’ont soutenu tout au long
de l’écriture de ce mémoire. Leurs encouragements et leurs bienveillances m’ont donné la
motivation nécessaire pour avancer vers mon objectif professionnel.
Je tiens à remercier :
- Mon superviseur Camille Lagrenaudie, pour son dynamisme et sa bienveillance positive.
- Les formateurs Edward Fillon, Camille Lagrenaudie, William Montlouis-Félicite et Jean
Luc Avella Bagur pour leur pédagogie et leur professionnalisme lors des séminaires à
Nantes.
- Je remercie également les différents intervenants pendant les analyses de pratique et les
audioconférences pour leurs ponctualités et leurs conseils constructifs.
- Ainsi que mes interlocuteurs qui ont été disponibles pour répondre à mes questions : Diégo
Torraca, Pierre-Yves Ancelin, Christine Hennion.
- La formation de Linkup Coaching m’a permis d’avoir des échanges très enrichissants avec
mes camarades de la promo n° 110, l’ambiance était très agréable dans le groupe. Certains
camarades ont été un vrai soutien et sont d’ailleurs devenus des amis.
Sincèrement,
Céline Berthou

d LA CRÉATIVITÉ
TABLE DES MATIÈRES
REMERCIEMENTS...................................................................................................C
TABLE DES MATIÈRES.............................................................................................D
INTRODUCTION.......................................................................................................1
1 L’INNOVATION AU CŒUR DES ENTREPRISES.....................................................5
La métamorphose des entreprises...................................................................... 6
1.1.1 Des paradigmes qui se succèdent.............................................................................6
1.1.2 La quête de sens au travail.......................................................................................8
L’art d’innover et le désir de communiquer .......................................................10
1.2.1 De l’innovation à la création.................................................................................. 10
1.2.2 Une capacité individuelle en 2 respirations........................................................... 12
1.2.3 L’imagination et la part de hasard de la créativité ............................................... 14
1.2.4 La communication des idées.................................................................................. 15
Équilibre entre différents points de vue.............................................................17
1.3.1 L’individu dans un groupe...................................................................................... 17
1.3.2 La motivation individuelle dans un projet collectif................................................ 20
1.3.3 Le modèle managérial de l’entreprise................................................................... 22
2 LE COACHING D’UNE ÉQUIPE VERS LA CRÉATIVITÉ .......................................27
Les moyens pour des individus créateurs en coaching........................................27
2.1.1 La sécurité.............................................................................................................. 28
2.1.2 La liberté................................................................................................................ 31
L’élaboration d’un diagnostic ...........................................................................33
2.2.1 S’adapter pour mieux comprendre........................................................................ 35
2.2.2 La vision et le cap d’une entreprise ....................................................................... 41
2.2.3 Les équipes de travail ............................................................................................ 45
2.2.4 La synthèse du coach............................................................................................. 50
Accompagner le changement de perception......................................................51
2.3.1 Construire un nouveau cadre ensemble ................................................................ 52
2.3.2 Développer un sentiment d’appartenance............................................................ 53
2.3.3 Logique coopérative entre les talents.................................................................... 55
2.3.4 Adopter une pensée latérale ................................................................................. 57

TABLE DES MATIÈRES e
Co-création d’un projet collectif........................................................................60
2.4.1 De l’expression individuelle à la collaboration ...................................................... 60
2.4.2 Ouverture aux méthodes de créativité.................................................................. 62
Un coaching stratégique pour la créativité........................................................65
CONCLUSION ........................................................................................................69
BIBLIOGRAPHIE ...................................................................................................73
Livres........................................................................................................................73
Chapitres de Livres....................................................................................................73
Articles.....................................................................................................................74
Sites web..................................................................................................................75

f LA CRÉATIVITÉ
ANNEXES 77
ANNEXE 1 : QUÊTE DE SENS AU TRAVAIL.............................................................78
ANNEXE 2 : LA PYRAMIDE DES BESOINS...............................................................79
ANNEXE 3 : SCHÉMA DE LA CRÉATION RÉVOLUTIONNAIRE .................................79
ANNEXE 4 : SCHÉMA DE L’INNOVATION DE KLINE ET ROSENBERG.....................80
ANNEXE 5 : LES RÉSEAUX CÉRÉBRAUX DE LA CRÉATIVITÉ ..................................80
ANNEXE 6 : SCHÉMA DIVERGENCE / CONVERGENCE ...........................................81
ANNEXE 7 : 4 ÉTAPES DU PROCESSUS CRÉATIF DE GRAHAM WALLAS .................81
ANNEXE 8 : SCHÉMA DE LA CRÉATIVITÉ DE TERESA AMABILE...........................82
ANNEXE 9 : LA CRÉATIVITÉ ORGANISATIONNELLE ..............................................83
ANNEXE 10 : THÉORIE DE L’ÉQUITÉ DE JOHN STACEY ADAMS ...........................84
ANNEXE 11 : THÉORIE X/Y DE DOUGLAS MC GREGOR .......................................84
ANNEXE 12 : SCORE.............................................................................................85
ANNEXE 13 : OBSERVATION EN RÉUNION DES COMPORTEMENTS INTERACTIFS ..85
ANNEXE 14 : LES 12 CATÉGORIES DE BALES .......................................................86
ANNEXE 15 : LA GRILLE DES COMPORTEMENTS ABCD.......................................86
ANNEXE 16 : MODÈLE D’ÉVALUATION COLLECTIVE DE WITHMORE ...................87
ANNEXE 17 : LES VALEURS ..................................................................................87
ANNEXE 18 : LES CHAPEAUX DE BONO................................................................88
ANNEXE 19 : L’APPRECIATIVE INQUIRY ..............................................................88

INTRODUCTION 1
INTRODUCTION
En juin 2014, Marc Giget, docteur en économie internationale, fit une présentation sur le thème
« Des innovations radicales et extraordinaires », lors des cours ouverts au public appelé « les
mardis de l’innovation »1
. Marc Giget exposa l’évolution des innovations à travers des cycles
de changements observés dans l’histoire qui auraient des conséquences générales sur notre
environnement et nos modes de vie. Chaque mutation de l’humanité se passe en 3 étapes : une
révolution scientifique, une révolution technique puis une « Phase de synthèse créatrice ». Marc
Giget explique dans sa présentation que nous sommes au début de cette troisième étape. Nous
rentrons dans une période de turbulence qu’il nomme « la destruction créatrice », selon
l’expression de l’économiste autrichien Joseph Schumpeter en 1942.
Carl Rogers, psychologue humaniste américain, a écrit une théorie à propos de la créativité
après un colloque des milieux artistiques et pédagogiques à l’université de l’État d’Ohio en
1966.
Comme le note Carl Rogers (2018 : p230) :
« Il me semble que seule une adaptation créatrice peut permettre à l’homme de se maintenir
au niveau des changements kaléidoscopiques de notre monde »2
En 2020, nous sommes effectivement impactés par des changements kaléidoscopiques que Carl
Rogers introduit en 1966, ces changements semblent d’ailleurs être dans une phase
d’accélération comme le souligne Marc Giget. Actuellement en France, le gouvernement fait
des choix d’investissement financier pour la recherche d’écosystèmes d’innovation de rupture,
il souhaite faire face à une concurrence internationale de plus en plus tendue.
Le monde de l’entreprise est en mutation d’une vision de l’extérieur, mais en interne des
changements bouleversent l’organisation de toute une production. Certains dirigeants adoptent
des stratégies avec des approches davantage à court terme en privilégiant une stabilité pour
1 Marc, G. (2014) Pourquoi radicales et extraordinaires ? [En ligne] In : Mardi de l’innovation, 17,18 juin 2014. Disponible
sur : [https://vimeo.com/100514759] [07/02/2020]
2 Rogers, C. (2018), p230

2 LA CRÉATIVITÉ
rester dans un modèle économique rassurant. Mais ils doivent anticiper ces mouvements qui
risquent de sélectionner les entreprises les plus préparées en éliminant les autres.
Dans ce périple à l’innovation, d’autres modèles d’entreprises ont pris conscience qu’il est
devenu indispensable d'être en recherche de solutions pour rester compétitif. Malgré cela, elles
semblent être prises au piège par des organisations peu flexibles où l’imagination de nouvelles
réponses ne paraît pas réussir à s’épanouir. Les dirigeants, les managers et les employés doivent
s’adapter au marché et garder un cap commun pour ne pas se perdre et décrocher. Les
entreprises et leurs employés vont devoir « apprendre à penser ensemble » vers un futur
optimiste dans ce qui peut ressembler à un chaos.
Comment le métier de coach professionnel peut accompagner un dirigeant désirant
développer la compétence clé de l’innovation dans son entreprise :
« La créativité » ?
Mon désir de coach professionnel est d’accompagner des individus et des équipes à se fixer des
objectifs pour se projeter dans l’avenir avec une énergie libérée et optimiste. À travers l’écriture
de ce mémoire, j’ai décidé de porter un nouveau regard sur le monde de la créativité et de vous
le faire partager. Le métier de coach en entreprise comme en coaching individuel permet d’aider
les individus à progresser et à gagner en efficacité en dépassant leurs obstacles et leurs
croyances. Montrer sa créativité, c’est mettre à « nu » sa vision du monde. Mais les choses ne
sont pas si simples, surtout au sein d’une équipe où il faut avoir assez de courage pour oser être
créatif. Nous allons donc découvrir en quoi l’accompagnement d’un coach est une solution
pertinente en entreprise.
Dans une première partie, nous commencerons par découvrir la métamorphose des entreprises
de l’extérieur puis de l’intérieur. Nous comprendrons en quoi la créativité est importante pour
l’innovation et nous verrons comment se développe la créativité de façon individuelle et
collective. Puis, nous découvrirons les visions de la créativité dans l’entreprise, mais aussi ses
freins, ses obstacles qui ralentissent la motivation si essentielle à son développement.
Dans le deuxième chapitre de ce mémoire, nous allons aborder les moyens que le coaching va
mettre en place pour développer cette compétence. Nous verrons en quoi le diagnostic du coach

INTRODUCTION 3
est une étape importante pour affiner une proposition d’accompagnement la plus adaptée à
l’entreprise. Puis, je vous propose une stratégie d’accompagnement d’une équipe vers un
changement de perception en créant un cadre adapté à la créativité, en découvrant les talents
individuels jusqu’à une autonomie de la créativité collective.
Enfin, nous verrons une stratégie de coaching plus global, qui permet l’installation de la
créativité collective dans les habitudes de fonctionnement des entreprises.
Très bonne lecture.

1 - L’INNOVATION AU CŒUR DES ENTREPRISES 5
1 L’INNOVATION AU CŒUR DES ENTREPRISES
« À chaque étape de l’existence humaine, l’être humain adulte
avance dans sa quête du Saint Graal, de la manière de vivre tel
qu’il le souhaiterait. À chaque niveau de sa quête, il croit avoir
trouvé la réponse aux problèmes de l’existence. Pourtant, à sa
grande surprise, il est consterné de découvrir que la solution
n’est pas celle qu’il avait trouvée. Chaque niveau le laisse
déconcerté et perplexe. C’est tout simplement qu’à chaque fois
qu’il a résolu un groupe de problèmes, il en trouve un nouveau à
la place. Sa quête est sans fin ».
Extrait de la théorie de Clare W. Graves
Clare W. Graves, professeur de psychologie américain est l’auteur d’une théorie qu’il nomme
« The Emergent Cyclical Levels of Existence Theory ». C’est une théorie sur une émergence
cyclique de différents niveaux de maturation de l’espèce humaine. À chaque étape, les humains
ont cherché des réponses aux difficultés de leur existence. Ils ont développé des visions du
monde, des systèmes de valeurs collectives et individuelles en fonction de leur condition de vie
et de leur environnement. Les valeurs de ces paradigmes sont incarnées à travers des pratiques,
des attitudes et des artefacts. Ce dernier étant les représentations matérielles que nous
contemplons autour de nous.
Le monde de l’entreprise fabrique des artefacts et accompagne certains de nos comportements
dans notre vie de tous les jours. À travers ce premier chapitre, je souhaite vous faire voyager
dans le monde de l’innovation et vous faire découvrir en quoi la créativité à son importance
dans sa conception. La créativité n’est pas perçue par tous de la même façon, nous allons
découvrir les freins de son développement dans l’entreprise.

6 LA CRÉATIVITÉ
La métamorphose des entreprises
Dans cette première partie, nous allons observer le contexte de l’innovation dans lequel
l’entreprise doit avancer en 2020 et les nouveaux besoins de ses employés qu’elle doit
actuellement prendre en considération.
1.1.1 Des paradigmes qui se succèdent
Sur la terre se côtoient plusieurs paradigmes c’est-à-dire différentes visions du monde apparues
au fil de l’histoire de l’humanité et qui perdurent dans le monde d’aujourd’hui.
Observons l’évolution de ses artefacts à travers l’ouvrage Vers les Nouveaux Mondes du travail
écrit par Jean-Claude Javillier, David Melki et William Monlouis-Félicité. Les auteurs nous
mettent en évidence, le rôle important des objets nés des innovations dans les mutations de nos
sociétés depuis le début de l’humanité. Mais c’est surtout depuis la Seconde Guerre mondiale
que la course à l’innovation a pris une autre ampleur pour les entreprises.
Je cite Javillier, J., Melki, D., Monlouis-Félicité, W (2017 : p23-24) :
« Les machines ne sont plus seulement là pour soulager l’homme, mais pour répondre à
des besoins accrus de productivité, de rendement. Dès lors, ses intentions sont d’abord au service
d’intérêt financier. […] Avec les trente glorieuses sont venues la société des loisirs et l’ère de la
consommation. L’homme est devenu un consommateur donc il faut anticiper non plus les seules
nécessités et aussi les envies ».3
La productivité est maintenant au service d’une rentabilité de vente engendrée par une
concurrence que plus rien n’arrête. Comment ne pas être témoin autour de nous de cette société
de surconsommation, où les objets ont perdu le sens et leur utilité première juste pour pousser
constamment les consommateurs à l’achat ?
3 Javillier, J., Melki, D., Monlouis-Félicité, W. (2017), p23-24

Tim Brown, président de l’entreprise américaine de design IDEO, cite dans son livre L’esprit
Design une phrase de Victor Papanek, un designer austro-américain, défenseur d’un design
responsable.
Comme le note Brown, T. et Katz, B (2019 : p23) :
« Convaincre des gens d’acheter des choses dont ils n’ont pas besoin avec de l’argent
qu’ils n’ont pas pour impressionner des voisins qui s’en moquent ».4
Les entreprises n’ont pas toujours la capacité de proposer des produits qui se différencient
radicalement de leurs concurrents.
À travers le paradigme de la communication, nous pouvons observer l’évolution des échanges
entre les humains. De l’invention de l’écriture, il y eut l’invention de l’imprimerie. Puis la
révolution de l’imprimerie permit le développement encore plus rapide de la société
industrielle. Ensuite arriva l’innovation de radio suivie de la télévision. En 1990, ce fut l’arrivée
d’internet et le début de la révolution numérique. En rendant notre planète de plus en plus petite
grâce aux nouvelles technologies, les modes de communication ont transformé entièrement nos
échanges. Les informations et les connaissances sont maintenant en libre accès, l’arrivée de la
5 G sera la continuité de cette évolution. La révolution numérique bouscule les entreprises,
plusieurs visions du monde évoluent à présent dans un même environnement. Alors que dans
l’entreprise traditionnelle la vision unique était portée par quelques leaders, maintenant que le
savoir s’est décentralisé, la gouvernance pyramidale de l’entreprise est déstabilisée et la
communication verbale est perturbée.
Maintenant que notre planète nous semble beaucoup plus petite par l’usage d’internet,
l’économie est devenue entièrement internationale. Les frontières ont ouvert les marchés
également à de nombreux concurrents. La course à l’innovation dans laquelle les entreprises se
sont lancées ne va pas s’arrêter là.
4 Brown, T., Katz, B. (2019), p23

8 LA CRÉATIVITÉ
Je cite Javillier, J., Melki, D., Monlouis-Félicité, W (2017 : p24) :
« L’innovation va se surpasser et de son statut de réponse adaptée, elle va devenir une
sorte de “force de proposition” technologique à des besoins supposés chez l’homme ».5
Cette année, la firme coréenne Samsung fit la présentation la plus attendue du CES 20206
avec
sa nouvelle technologie. Ils ont présenté des humains artificiels créés par ordinateur semblables
à de véritables êtres vivants et ayant la capacité de ressentir des émotions. Nous sommes au
commencement de l’émergence d’une révolution technologique historique : l’intelligence
artificielle. Voici encore une nouvelle composante dans le monde, une nouvelle réalité dans
laquelle l’organisation des entreprises va devoir apprendre à innover plus vite pour survivre.
1.1.2 La quête de sens au travail
Maintenant que nous avons introduit l’environnement extérieur de l’entreprise et de la nécessité
d’innover rapidement pour survivre dans ce contexte de concurrence, observons le point de vue
des salariées qui la composent de l’intérieur. Les mutations qui chamboulent l’organisation des
entreprises sont multiples : l’essor du travail à distance, les carrières plus longues et non
linéaires ainsi que la motivation de chaque individu.
Face à ce contexte mouvant et rapide, dans le cœur de l’entreprise chaque individu se recherche
des points d’ancrage et se questionne sur le sens qu’il veut donner à sa carrière professionnelle
et plus largement à sa vie.
Même s’il est souvent dit que les jeunes se questionnent beaucoup sur leur avenir professionnel,
les employés expérimentés semblent aussi se chercher un but dans la sphère de l’entreprise.
D’après une étude de l’Apec7
Salariat et autres formes d’emploi (mars 2019), 52 % veulent se
sentir utiles à l’entreprise, 56 % souhaitent continuer à apprendre de nouvelles choses et 51 %
des cadres jugent « très important » d’exercer un métier qui a du sens (cf. annexe 1).
Les salariés des entreprises semblent avoir un vrai désir d’apprentissage et d’utilité, mais ne
trouvent pas toujours leur équilibre au quotidien dans leur travail. En librairie, les livres sur la
5 Javillier, J., Melki, D., Monlouis-Félicité, W. (2017), p24
6 Les numériques (2020) CES 2020 – Samsung innove avec ses “humains virtuels” du projet Neon
7 APEC. (2019) Salariat et autres formes d’emploi

thématique du développement personnel, du bien-être au travail s’étoffent d’année en année.
Cela témoigne d’une recherche d’alternative. Les entreprises font face en interne à de plus en
plus de burn-out, de bore out et de brown out de leurs salariés d’après l’Apec8
. Certains salariés
se désengagent et ne sont plus heureux en se levant le matin. L’entreprise est perdante face à
cette situation.
Qu’est-ce que les collaborateurs recherchent dans cette quête de sens à travail ?
Pour l’Apec, les collaborateurs ne cherchent pas un bonheur ou un bien-être, mais un cadre,
certaines conditions pour s’épanouir à la tâche. D’après l’Apec (2019 : §2) :
« Une dimension émotionnelle : le fait de ressentir au travail davantage d’affects positifs
que négatifs, une dimension cognitive ensuite : la satisfaction procurée par le contenu des missions,
le développement des compétences et l’impact des actions, une dimension opérationnelle enfin : le
sentiment de contribuer et d’adhérer à un projet global d’entreprise ».9
Les collaborateurs cherchent à évoluer et à apprendre, à faire des tâches de travail valorisantes,
à être informés des résultats de leurs actions pour s’impliquer dans leurs missions. Si les
collaborateurs sont en manque dans une de ces dimensions ils risquent de ne plus trouver de
sens dans leur travail et s’ouvrir rapidement à de nouveaux horizons. Si l’entreprise ne prend
pas en considération ce phénomène de quête de sens, cela risque d’amplifier un turnover, et elle
verra se désengager ses employés talentueux.
Abraham Maslow, un psychologue a écrit en 1970 une théorie sur la motivation (cf. annexe 2).
Il symbolise la motivation humaine sous la forme d’une pyramide appelée la pyramide des
besoins. Il met à jour 5 catégories de besoins : les besoins physiologiques, les besoins de
sécurité, les besoins d’appartenance, les besoins d’estime et le besoin d’accomplissement de
soi. Ce schéma de la motivation permet de prendre conscience qu’une personne qui ne se
sentirait pas alignée dans ses besoins ne se sentirait pas en congruence avec son environnement.
8 APEC (25/10/2019) Quête de sens au travail : une responsabilité de l’entreprise ?
9 APEC (25/10/2019) Quête de sens au travail : une responsabilité de l’entreprise ?

10 LA CRÉATIVITÉ
Être en phase dans ces 5 catégories est essentiel pour les êtres humains qui cherchent forcément
un alignement avec ce qu’ils sont et ce qu’ils font.
Dès le début de l’accompagnement, un coach professionnel doit avoir conscience de ces
multiples réalités et paradigmes, puisque tout le monde ne voit pas la même chose dans
l’entreprise.
L’art d’innover et le désir de communiquer
Passons maintenant d’une vision générale à une vision plus technique de l’innovation. Nous
allons comprendre le processus de l’innovation et le fonctionnement de sa composante : La
créativité. Nous verrons en quoi la communication est indispensable dans l’entreprise pendant
ce processus.
1.2.1 De l’innovation à la création
Les économistes décrivent la vie d’un produit généralement en 5 étapes comme le cycle de la
vie humaine : une phase de développement (gestation), une phase de lancement du produit
(naissance), une phase de croissance (enfance), une phase de maturité (adulte), puis un déclin
et la fin d’une production (mort). La loi du marché a amplifié ces cycles. Jour après jour, ce
rythme perpétuel s’accélère en réaction à une concurrence internationale très tendue. Les
entreprises se doivent de rechercher constamment de nouvelles idées pour survivre.
Commençons dans un premier temps en découvrant ce que l’on appelle plus précisément
« innovation » : d’un point de vue étymologique, « innovation » vient du mot latin « innovare ».
Ce qui signifie « revenir à, renouveler ». Le verbe « novare » veut dire « changer », « nouveau »,
et le préfixe « in — » indique un mouvement vers l’intérieur10
.
D’après mes recherches, il n’y a vraisemblablement pas une seule définition de l’innovation.
10 Wikipédia. (2020) Étymologique du mot « Innovation » [en ligne] disponible
sur : [https://fr.wikipedia.org/wiki/Innovation] [07/02/2020].

Dans le livre L’esprit design (op. cit.), les auteurs évoquent les innovations nommées
« incrémentales » et des innovations dites « évolutives » choisies en fonction d’une stratégie de
l’entreprise11
. Les innovations incrémentales génèrent des modifications et de nouveaux
assortiments à des produits déjà existants comme des extensions de gammes. Par exemple dans
la téléphonie, les constructeurs proposent à leurs clients des écrans de plus en plus grands, des
objectifs de plus en plus performants, mais ces modifications constituent seulement des
améliorations à vrai dire. Ces innovations apportent avant tout de la stabilité pour les
entreprises. Une autre stratégie d’entreprise peut être de se concentrer sur l’élaboration
d’innovations appelées évolutives. Ainsi les entreprises qui développent des innovations
évolutives étudient la possibilité de proposer des biens à moindres coûts ou en s’adaptant à une
clientèle plus large. Mais aucune de ces innovations n’est pour autant révolutionnaire et n’offre
de réelles différences face aux concurrents.
Ces innovations sont principalement des innovations reposant sur des désirs superficiels et
artificiellement créés que les clients délaissent et qui finissent à la décharge12
.( Brown, T., Katz,
B., 2019)
Quelle innovation permettra à l’entreprise de faire la vraie différence sur le marché ?
Marc Giget13
(op. cit.), pendant sa présentation sur le thème de l’innovation, expose le concept
de l’innovation dite « radicale » ou appelée « innovation de rupture » par le gouvernement
français14
, et nommé « innovation révolutionnaire » par Tim Brown, Barry Katz (op. cit.). Cette
innovation serait recherchée par les entreprises, car son concept sera tellement novateur par
rapport à nos habitudes, qu’elle doit bousculer les codes et faire apparaître de nouveaux usages
et modes de vie, un nouveau paradigme. (Cf. annexe 3).
Joëlle Forest15
, Enseignante et chercheuse au Insa de Lyon, proposa son analyse sur
« l’innovation et la rationalité créative » lors d’un séminaire qui s’est déroulé le 19 mai 2017
11 Brown, T., Katz, B. (2019), p144-145
12 Brown, T., Katz, B., (2019) p 22-23
13 Marc, G. (2014) Pourquoi radicales et extraordinaires ?
14 Gouvernement français (2018) France, terre de l’innovation de rupture
15 Forest, J. (2017) L’innovation et la rationalité créative

12 LA CRÉATIVITÉ
sur le thème de la « découverte fondamentale, invention technologique, innovation : un voyage
scientifique ». Joëlle Forest présenta le modèle de l’innovation de Rosenberg et Kline datant de
1986. (Cf. annexe 4). Ce modèle représente l’innovation comme un processus qui prend la
forme d’une chaîne interconnectée entre de la recherche, de la conception et de la mise sur le
marché. Chacun de ces 3 paramètres à autant d’importance pour développer une innovation.
• La recherche : C’est-à-dire les recherches fondamentales, les connaissances.
• L’invention et la conception : La création d’un dispositif nouveau qui fonctionne.
• Ma mise sur le marché : la technologie et la stratégie qui diffuse au public l’invention.
Les entreprises investissent souvent dans leur département R&D pour innover, mais pour
Rosenberg et Kline le processus central de l’innovation n’est pas la recherche même si elle est
importante, mais c’est avant tout la « conception ». Forest, J. (2017).
Cela nous amène à nous intéresser à la nature créative de l’innovation au cœur de cette notion
de « Conception ». Une innovation demande la naissance d’une nouvelle idée qui se
concrétisera sous la forme d’une conception ou d’une invention. Joëlle Forest évoque la notion
de rationalité créative lors de cette conférence.
Mais qu’est-ce que la créativité exactement et comment se développe-t-elle ?
1.2.2 Une capacité individuelle en 2 respirations
Nous allons maintenant comprendre le fonctionnement de la créativité que les entreprises
cherchent à intégrer dans la conception.
Emmanuelle Volle est chercheuse à l’Institut du Cerveau et de la Moelle épinière (ICM), elle
étudie et analyse dans ses recherches l’origine de la créativité au niveau du cerveau. Elle a tenu
une conférence, le 17 novembre 2017, à un séminaire public sur le thème de la créativité.

Voici la définition de la créativité d’Emmanuelle Volle :
« En neurosciences, la créativité, c’est une capacité à produire quelque chose de nouveau,
original et en même temps approprié à une question posée ».16
Grâce aux recherches en neurosciences, nous avons une meilleure compréhension du
fonctionnement de cette capacité de créative. Emmanuelle Volle explique que la capacité de
créativité résulterait d’une connexion entre 2 réseaux cérébraux : il y aurait dans le cerveau, un
réseau avec une vocation de fonction de contrôle, et un autre qui permet une cognition plus
spontanée. (cf. annexe 5)
L’interaction entre nos deux réseaux cérébraux, comme l’a expliqué Emmanuelle Volle,
fonctionne par une succession de phases de pensée divergente puis de pensée convergente (cf.
annexe 6). C’est-à-dire une phase divergente dans laquelle notre réseau plus spontané
développerait l’imagination, les rêves et la subjectivité. Puis dans un deuxième temps, un réseau
dit de contrôle qui permet de rentrer dans la phase de convergence pour analyser les idées avec
plus de rigueur dans le but d’en choisir une seule : l’illumination. Ce processus de la créativité
est donc une capacité avant tout individuelle. Pour Emmanuelle Volles, les personnes les plus
créatives ont développé un plus grand nombre de connexions de manière générale, mais nous
avons tous en nous cette capacité.
Pour Carl Rogers (2018 : p232) :
« L’enfant qui invente un nouveau jeu avec ses camarades, Einstein qui formule une théorie
de la relativité, la ménagère qui invente une sauce, un jeune qui écrit son roman… tous ces actes
sont, d’après notre définition, créateurs, et je n’essayerais pas de les classer d’après, leur degré
de créativité ». 17
Edward de Bono, un psychologue, médecin spécialisé en sciences cognitives et auteur de
plusieurs livres sur le thème de la créativité, dont l’ouvrage La boîte à outils de la créativité.
16 Volle, E. (2017) Les expériences de création
17 Rogers, C. (2018), p232

14 LA CRÉATIVITÉ
Je cite Edward de Bono (2013 : p70) :
« L’amalgame qui est fait entre la “créativité” et l’art relève d’un problème linguistique
responsable de dégâts considérables »18
La créativité est un acte mental non pas seulement réservé aux artistes, nous sommes
tous créatifs, et nous vivons cette expérience de façon permanente au quotidien. Ce processus
nous permet d’affiner et de résoudre des problèmes en élaborant des solutions et d’en construire
de nouvelles afin de nous adapter aux situations de notre vie.
1.2.3 L’imagination et la part de hasard de la créativité
Lorsque nous sommes dans une phase divergente de la créativité, notre inconscient travaille et
peut parfois partir dans plusieurs directions qui peuvent nous paraître par moment
invraisemblables. Nous sommes dans un moment de la pensée qui laisse la place à
l’imagination. Nos pensées vagabondent avec plaisir pour imaginer peut-être une autre réalité,
comme font les enfants qui s’imaginent voler, avoir des pouvoirs de super héros, etc.
Ces rêves nous laissent la possibilité d’inventer un monde imaginaire, irréel et sans limites.
Nous rêvons en observant notre environnement et l’imaginons où tout serait si facile à changer
juste en fermant les yeux. Ces rêveries ne sont pas un frein à la recherche d’innovation, elles
créent un temps de réflexion où l’on peut user du hasard.
Lorsque nous parlons du hasard, cela amène à la notion de « sérendipité ». La sérendipité fut
introduite par Horace Walpole en 1754 à la lecture du conte « Les pérégrinations des trois fils
de sérendipité ». La sérendipité, c’est le fait de trouver ce que l’on cherchait sans forcément le
chercher précisément. Les errances de nos réflexions nous amènent vers des solutions en
définitive recherchées.
18 De Bono, E. (2013), p70

« Les erreurs, les anomalies, les ratés, ont souvent constitué le point de départ d’idées et
de théories nouvelles. Ils nous emmènent au-delà des limites du “raisonnable” qui conditionne
habituellement notre façon de voir les choses et de travailler ».19
Les meilleures idées n’arrivent pas d’un seul coup. Nous avons besoin de faire des prototypes,
des expériences et de nous autoriser des échecs. Au hasard d’une situation, nous découvrons
une idée avec un grand « I ».
Emmanuelle Volle20
(op. cit.), lors de sa conférence, fit référence à la théorie élaborée par
Graham Wallas en 1926. Cette théorie est la première schématisation du processus créatif. Elle
s’organise en quatre étapes : une phase de préparation où l’on clarifie et analyse un problème
puis une phase d’incubation où l’on réfléchit plus sur le problème de façon latente. Graham
Wallas évoque après la phase dite d’illumination. C’est l’eurêka ! l’idée évidente, la solution.
Enfin, la phase de vérification et résolution du problème. (cf. annexe 7.) La phase d’incubation
introduite par Graham Wallas, c’est ce moment individuel dans lequel nous faisons appel à
notre imagination. Cette faculté de la cognition humaine qui nous donne la capacité de créer
des images mentales et de les associer pour vérifier des hypothèses, des possibilités, jusqu’à
avoir l’illumination d’une idée cohérente et adaptée.
1.2.4 La communication des idées
Je cite Carl Rogers (2018 : p237) :
« Je ne crois pas que beaucoup de réalisations vraies se soient faites sans être
accompagnées de sentiments tels que : “je suis seul“ “personne n’a jamais fait cela auparavant”
“je suis peut-être insensé ? J’ai peut-être tort, je suis anormal.” Une autre expérience
habituellement liée à la créativité et le désir de communiquer. Je doute fort qu’un être humain
puisse créer sans souhaiter partager sa création. C’est le seul moyen d’apaiser sa peur d’être seul
et de s’assurer qu’il appartient un groupe. »21
19 De Bono, E. (2013), p87
20 Volle, E. (2017) Les expériences de création
21 Rogers, C. (2018), p237

16 LA CRÉATIVITÉ
La communication a un rôle important dans la créativité. C’est la première chose que nous
faisons généralement lorsque nous avons une idée. Nous voulons la partager avec les gens qui
nous entourent dans le but d’obtenir une reconnaissance. Ces signes de reconnaissance prennent
la forme de « strokes ». Le terme « strokes » fut introduit par Éric Berne, un psychiatre
américain, fondateur de l’analyse transactionnelle dans les années soixante. Ces strokes sont
vitaux pour l’être humain, ils font partie des besoins primaires de chaque individu. Elles peuvent
être positives, mais également négatives.
Nous avons besoin de ses interactions pour nous construire, car nous avons tous besoin des
autres pour savoir qui nous sommes. Créer pour soi-même n’aurait pas de sens. Un peintre qui
réalise son tableau ne le fait pas seulement pour lui et son plaisir, mais également dans le but
de le partager avec d’autres personnes pour montrer sa vision du monde, de l’esthétique, de ses
pensées. Un cuisinier qui crée une nouvelle recette ne réalise pas son plat dans le but de le
manger en solitaire, mais il souhaite partager un message gustatif et recevoir une reconnaissance
en retour. Utiliser sa capacité créative permet de communiquer avec son environnement et de
s’adapter pour être en recherche d’émotion agréable lorsque nous recevons un compliment, des
félicitations sous forme de strokes positifs.
La notion de communication de la créativité nous ramène également à la notion d’appartenance
comme nous l’avons vu précédemment avec la pyramide des besoins de Abraham Maslow.
Effectivement, nous observons dans le domaine des arts, de la philosophie, de la recherche
scientifique et un nombre infini de domaines, les grandes avancées de notre monde ne se sont
pas faites seulement à la force et au courage d’une seule et même personne. Des individus se
sont généralement regroupés à plusieurs en adoptant un style commun pour partager une même
démarche de création et de pensée. Ils avaient la même volonté d’appartenance, leur but
commun était devenu pour eux une force.
Je cite Edward de Bono (2013, p316) :
« L’expérience m’a appris que l’individu est plus à même d’innover à proprement parler
et d’ouvrir des perspectives radicalement nouvelles. Le groupe, cependant, prend l’avantage sur
lui dès lors que l’idée est née. Celle-ci va être décortiquée et développée dans des directions que

n’aurait pas imaginées son auteur. C’est là le mérite de la réflexion commune ; elle envisage tous
les aspects. À ce stade, la somme des expériences individuelles devient un atout. ».22
Même si la créativité est une capacité individuelle, dans une équipe la communication des idées
stimule la créativité de l’individu, car chaque individu recherche de la reconnaissance dans son
environnement. Le groupe va analyser l’idée la plus cohérente, puis ensemble ils pourront la
co-construire plus rapidement. Voici tout l’intérêt de mettre en place la créativité au sein des
équipes d’une entreprise. Il faut cependant que ces échanges apportent des strokes positifs et
pas seulement des strokes négatifs sinon l’expérience de la communication empêchera
l’individu d’exprimer sa capacité de créativité.
La créativité dans les entreprises est donc incarnée par différentes capacités créatives
individuelles que le groupe va pouvoir faire évoluer plus rapidement pour permettre
l’innovation. Il est important de prendre en compte le principe d’interdépendance de l’individu
dans le groupe, mais également dans l’organisation.
Un déséquilibre dans la communication entre les individus peut bloquer toute créativité.
Observons maintenant les blocages et les obstacles à travers différents points de vue.
Équilibre entre différents points de vue
La vision de la capacité créative peut ne pas être vue de la même façon suivant le point de vue
au sein de l’entreprise. À travers cette sous-partie, je vais vous présenter les obstacles que peut
rencontrer la créative du point de vue du collaborateur et en fonction du modèle managérial de
l’entreprise.
1.3.1 L’individu dans un groupe
« Je ne peux pas être créatif, je n’ai pas d’imagination », « C’est pour les autres cette
compétence » « C’est sûrement pour les artistes, pour ceux qui savent dessiner ». Nous pouvons
22 De Bono, E. (2013), p316

18 LA CRÉATIVITÉ
nous référer maintenant aux différentes citations et théories, vues précédemment, qui nous ont
confirmé que pourtant la capacité créative est en chacun de nous et pas seulement réservé aux
artistes.
Mais cette croyance collective est un premier frein à la créativité de chacun et ce n’est pas le
seul obstacle, d’après une étude exploratoire de la créativité dans les organisations faite par
Kamel Mnisri et Haithem Nagati de 2012.
Je cite Mnisri, K., Nagati, H. (2012 : §63) :
« Les obstacles individuels à la créativité sont essentiellement de nature psychologique.
Les obstacles individuels sont les obstacles liés aux créateurs eux-mêmes. On parle d’obstacles à
la pensée créative. Ces obstacles sont liés aux ressources psychologiques de l’individu. Ils sont
d’ordre émotionnel (la peur, la réticence, le manque de motivation […] ou d’ordre socioculturel
(l’éducation, la culture, les traditions, la conformité, etc.) ».23
Regardons dans un premier temps l’imagination et la créativité des enfants, si nous observons
des enfants, nous pouvons constater leur facilité à imaginer des histoires, des scénarios
intérieurs. Ils sont ouverts aux nouvelles expériences de la vie autour d’eux. Les enfants sont
curieux de tout leur environnement, et ont une capacité de trouver des idées nouvelles avec
beaucoup de fluidité. Au cours de notre vie, nous perdons de la capacité créative, nous prenons
des chemins tout tracés proposés par notre environnement familial, par l’éducation que nous
avons reçue, par les règles de vie en société. En étant enfants, nous n’avons pas peur de sortir
du cadre et d’exprimer notre imagination, mais à partir du moment de l’entrée à l’école, nous
devons nous adapter à une pensée plus analytique et rentrée dans un moule. L’imagination laisse
de la place à la connaissance.
Comme le note Carl Rogers (2018 : p230-231) :
“L’éducation tend à former des individus conformistes, stéréotypés qui ont « achevé » leur
éducation, plutôt que des penseurs libres créateurs et originaux […] partout nous trouveront une
23 Mnisri, K., Nagati, H. (2012), §63

forte tendance au conformisme et aux formes stéréotypés comme s’il était dangereux d’être original
et différent”.24
Dépasser le conformisme est compliqué pour l’individu dans l’entreprise. C’est sortir du cadre
et des habitudes du groupe puis affronter les jugements et les oppositions. « OK, être créatif,
mais il ne faut pas exagérer » « c’est bien ton idée, mais sérieux, il faut être réaliste ! ». Recevoir
par ses collègues ou par la direction des oppositions quotidiennes vont affaiblir l’ouverture des
individus vers de nouvelles expériences. Cela peut déclencher au sein de l’équipe des freins
comme de la peur, de la réticence et un manque de motivation si ces phénomènes sont répétitifs.
Comme le note Carl Rogers (2018 : p232) :
« La créativité porte toujours la marque de l’individu »25
L’individu critiqué, jugé sur sa création est touché au plus profond de lui. Il a exprimé sa vision,
son point de vue en fonction de ses croyances, ses valeurs. Mais si la réaction est négative, des
émotions de peur, de colère, de tristesse, de dégoût vont survenir. C’est parce qu’une création
est issue d’une réalisation personnelle que la peur du jugement et de la critique peut bloquer les
nouvelles tentatives d’expérience.
L’éducation nous prépare également à rentrer dans un système de compétition par un système
de notes et nous commençons à voir les autres comme des rivaux dans la course du 20/20. Cette
compétition engendre depuis notre enfance des jeux de pouvoir.
Maintenant adulte, de quelle façon arriverons-nous à obtenir de la reconnaissance de la part
de notre environnement ?
Pendant les études, cette reconnaissance est incarnée par la note. Puis dans le monde
professionnel, nous attendons des strokes positifs différents sous forme de rémunérations, de
compliments de la part de direction.
24 Rogers, C. (2018), p230-231
25 Rogers, C. (2018), p232

20 LA CRÉATIVITÉ
L’ensemble de ces obstacles individuels peut modifier la motivation de chacun et l’implication
dans un projet collectif de l’entreprise dans le but d’innover.
1.3.2 La motivation individuelle dans un projet collectif
« Ce que l’on nomme le talent créatif n’est souvent rien d’autre que de la motivation ».26
Fanny Simon27
, professeure des Universités à contribuer à l’écriture de l’ouvrage Les grands
auteurs en management de l’innovation et de la créativité, et plus particulièrement sur les
travaux de Teresa Amabile28
. Teresa Amabile est professeure à Harvard Business School.
Elle est connue pour ses recherches sur la motivation, la créativité, l’innovation
organisationnelle et les réactions émotionnelles des individus face aux éléments de la vie interne
de l’entreprise. À travers ses travaux, elle fut une des premières à proposer un modèle ou des
facteurs liés au groupe de travail et l’environnement auraient une influence sur la créativité de
l’entreprise. Son schéma permet d’identifier trois éléments nécessaires à la créativité :
l’expertise, les compétences créatives et la motivation intrinsèque. (cf. annexe 8)
Les individus ont une volonté de développer des connaissances (l’expertise) dans leur domaine,
mais ils ont besoin de développer également de la confiance en soi pour se rassurer afin d’oser
tenter de nouvelles tentatives et de nouvelles expériences de création. Les compétences
créatives dans le schéma de Teresa Amabile, symbolise ces interactions, la capacité à prendre
des risques, la persévérance des individus à dévoiler des hypothèses, des propositions aux
groupes. Lors de la recherche d’une innovation, les individus d’un groupe doivent proposer des
ébauches d’idées, mais si la réaction d’une équipe, d’une direction est de s’opposer
systématiquement aux propositions, l’individu qui aurait mis en avant ces connaissances ne
serait plus dans l’équilibre de créativité proposé par Teresa Amabile. Il n’aurait pas de
motivation intrinsèque à accomplir une tâche jusqu’à un désengagement total du collaborateur.
26 De Bono, E. (2013), p84
27 Simon F. (2016) « Teresa Amabile L’influence de l’environnement social sur la créativité »
28 Amabile, T. (1988) « a model of creativity and innovation in organization »

Voici un extrait de Fanny Simon (2016 : p8) :
« Les pratiques de management doivent permettre l’autonomie et la liberté des individus et
favoriser la communication entre le leader et l’équipe. Il est également important de favoriser une
atmosphère collaborative et d’accepter l’échec ».29
Teresa Amabile identifia trois éléments à prendre en compte pour instaurer un climat propice à
la créativité dans une entreprise : les pratiques de management, les ressources et la motivation
organisationnelle. Simon F. (2016).
Les travaux de Teresa Amabile ont inspiré de nombreux autres travaux sur le sujet comme ceux
de Woodman RW., Sawyer JE et Griffin RW, qui ont proposé en 1993 une théorie sur la
créativité organisationnelle30
. Cette théorie s’appuie sur 3 groupes de critères qui génèrent des
comportements créatifs et des situations créatives. D’après leur modèle, la créativité résulte
d’un équilibre d’ouverture entre des critères individuels (capacité d’apprentissage, personnalité,
motivation intrinsèque, connaissance), de groupe (des normes, une cohérence, taille, rôles,
l’approche des problèmes) et des caractéristiques propres de l’organisation (culture, ressources,
reconnaissance, stratégie, structure, technologie) (cf. annexe 9). C’est l’assemblage des
comportements individuels, du groupe et de l’organisation qui permet le développement du
potentiel créatif propre à l’innovation.
Il faut cependant que la direction de l’entreprise ait conscience de ces interférences sur ces
3 niveaux pour proposer des modes de management adaptés au développement des capacités
créatives du groupe et des individus dans ce groupe. C’est l’organisation de l’entreprise qui crée
le contexte dans lequel les individus agissent.
Bénédicte Reynaud31
, chercheuse au CNRS, est l’auteur d’un article dans Revue économique
« Les théories de l’équité, fondements d’une approche cognitive du salaire d’efficience ». Elle
présente dans ses travaux le travail de John Stacey Adams, le psychologue américain auteur
29 Simon F. (2016), p8
30 Woodman, RW., Sawyer, JE., Griffin, RW. (1993). « Toward a Theory of Organizational Creativity »
31 Reynaud, B. (1993) « Les théories de l'équité, fondements d'une approche cognitive du salaire d'efficience »

22 LA CRÉATIVITÉ
d’une théorie sur le comportement au travail et la notion d’équité en 1960. Selon cette théorie,
chaque salarié aurait tendance à comparer sa situation au sein et en dehors de l’entreprise. Le
salarié peut aboutir au constat d’une dissonance cognitive, d’une non-équité qui peut le pousser
à établir un équilibre entre ce qui peut lui être demandé (contribution) avec ce que l’entreprise
lui donne en retour (redistribution). Pour John Stacey Adams, la recherche d’une « justice » est
donc le moteur d’une motivation individuelle. Cette notion d’équité peut être un des freins de
motivation à s’engager dans un projet de créativité, si les salariés ne ressentent pas de
reconnaissance ou de redistribution symbolique dans l’accomplissement d’un travail.
(cf. annexe 10)
1.3.3 Le modèle managérial de l’entreprise
Séverine de Santis, facilitatrice au Lab Pôle emploi et coach de formation, a publié un article
dans la Revue Européenne de coaching intitulé « Coaching et développement de l’intelligence
collective des organisations ». Dans cet article, elle décrit différents modèles managériaux des
entreprises : un modèle dit « autocratique », c’est le modèle des entreprises traditionnelles avec
une organisation pyramidale qui incarne le pouvoir et l’autorité où seulement quelques
personnes peuvent s’exprimer librement.
Je cite Séverine de Santis (2018 : §1) :
« Il n’y a pas de place, ou peu de place pour l’expression des objections et la confrontation
d’idées est réservée aux seules personnes décisionnaires. Les objections ou réserves ne sont pas
exprimées ouvertement, car l’esprit critique est considéré comme un manque de docilité ou une
manifestation de rébellion ou d’agressivité. ».32
Dans ces entreprises au style plutôt directif, la configuration ne permet pas aux collaborateurs
d’exprimer leur créativité. Si nous nous référons aux recherches de Terrassa Amabile (op. cit.),
et de Woodman RW., Sawyer JE., Griffin RW (op. cit.), les collaborateurs d’une équipe ne
pourront pas exprimer leur personnalité, faire part de leurs connaissances. La motivation
32 Santis, S. (2018), §1

intrinsèque des employés ne serait pas prise en compte, car l’équilibre des échanges ne sera pas
respecté.
Séverine de Santis, évoque dans un deuxième temps les entreprises dites « démocratiques ».
Une forme d’organisation où les décisions sont toujours prises par une minorité de l’entreprise,
mais qui essaye de montrer une ouverture partielle des expressions individuelles.
Je cite Séverine de Santis (2018 : §2) :
« Cela renforcerait donc les phénomènes de concurrence, de compétition individuelle, au
détriment de l’entraide et de l’intelligence collective : l’intérêt des “je” n’allant pas forcément
dans le sens de l’intérêt du “nous” ».33
Dans cette configuration d’entreprise, la créativité des collaborateurs est donc poussée par une
compétition entre les talents, mais dans une logique individuelle. Certains individus
chercheraient à obtenir de la reconnaissance de la part de la direction en s’exposant et d’autres
individus n’oseraient pas exposer leurs savoirs. Cette forme d’organisation peut développer des
jeux de pouvoir entre les collaborateurs et mettre des freins pour une créativité collective.
Séverine de Santis présente après « les entreprises libérées », où les décisions sur les sujets
économiques, sociaux sont prises ensemble dans le respect et la confiance. La structure de
l’organisation libérée peut amener cependant des jeux de pouvoir internes dus à des problèmes
d’égo et d’individus charismatiques. Chacun cherche son rôle et sa place à sein de l’équipe.
(Santis S, 2018).
Un modèle d’entreprise dit « sociocratique » proposerait un contexte idéal pour développer la
capacité de créativité. Ce modèle permet l’installation d’une meilleure communication entre
tous les niveaux de la pyramide de l’entreprise et crée une confiance libératrice pour que chacun
laisse émerger un plus grand nombre d’idées.
33 Santis, S. (2018), §2

24 LA CRÉATIVITÉ
Séverine de Santis conclut son article ainsi (2018 : § conclusion) :
« La sociocratie est le seul modèle actuel qui réussisse pleinement le pari de l’intelligence
collective et engendre de remarquables gains pour l’entreprise, autant en termes économiques
(meilleure efficacité, plus grande adaptabilité de l’entreprise face aux crises), qu’en termes
humains (sens du travail, motivation, engagement, développement des compétences,
responsabilisation, autonomie) ».34
Dans ce modèle managérial, les individus, l’équipe, la direction avancent dans une dynamique
propice à leur propre développement. Le coach doit avoir conscience de l’importance d’associer
l’individu au collectif avec congruence pour obtenir une intelligence collective propice à
découvrir l’innovation et la créativité.
Le modèle managérial de l’entreprise est incarné dans un premier temps par le dirigeant de
l’entreprise. C’est l’image de l’entreprise qui amène les individus à vouloir s’engager vers des
défis et des missions intéressantes. Les valeurs et la culture de l’entreprise reposent avant tout
sur la posture du dirigeant et sur ses décisions premières. Il doit être capable d’avoir une vue
globale de l’ensemble des postes et domaines de son entreprise : être informé des
réglementations, connaître les concurrents, comprendre le contexte économique, et avoir une
vision sociale. C’est le dirigeant qui donne le cap, c’est le capitaine du bateau que les employés
doivent suivre. La conscience mature du dirigeant est la première condition pour permettre
l’accompagnement en coaching des compétences créatives d’une équipe.
Mais parfois, le bateau est trop large et le dirigeant ne perçoit plus l’eau autour de lui. Malgré
son désir de faire évoluer son entreprise, il perd la vision globale et ne perçoit plus les
interactions qui empêchent une bonne organisation en interne. Même si certains dirigeants
peuvent avoir pris conscience des enjeux de survie qui se joue actuellement pour l’avenir de
leurs entreprises, ils peuvent ne plus regarder le besoin de leurs salariés. Par peur de perdre le
contrôle, certains conservent les décisions importantes au niveau de la « créativité ». Dans ces
conditions, cette course infinie vers l’innovation n’est pas pour tous une source de motivation
comprise, et peut être un élément au contraire de démotivation.
34 Santis, S. (2018), §conclusion

Imaginons un dirigeant dire à ses managers et à ses employés : « À partir de demain, soyez tous
plus créatifs, parce que c’est comme ça ! Allez-y, dépêchez-vous ! Je veux des nouveaux projets
créatifs pour demain sur mon bureau ». Ce dirigeant aurait une idée un peu utopique de la
situation. Ces employés, mis sous pression, auront élaboré des stratégies rapidement, mais sans
grande motivation et prise de risque.
Paul Watzlawick, John Weakland et Richard Fisch dans l’ouvrage Changement Paradoxes et
psychothérapie, ils expliquent le phénomène de paradoxe du type « soyez spontané ».
Je cite Paul Watzlawick, John Weakland et Richard Fisch (1975 : p87) :
« Soyez spontané » […] Cette règle stimule ainsi que la soumission à une règle interne
constitue une conduite inadmissible puisque la bonne conduite devrait connaître libre une
motivation interne ». 35
Demander à ses employés « Soyez créatif » révèle du même problème et conduit directement à
une impasse si l’on ne comprend pas l’intérêt d’être créatif. Vers quoi allons-nous ensemble ?
Quel est le cap du bateau ? Comment est-il communiqué ? La créativité demandant une
motivation intrinsèque de chacun, où vont-ils la trouver ?
Douglas Murray McGregor36
, par ses Théories X et Y, explique des systèmes de valeurs
différentes du dirigeant de l’entreprise. Un premier système reposant sur le cercle vicieux de
présuppositions comme dans la théorie X (l’homme n’aime pas le travail). Cette théorie X peut
engendrer des situations internes problématiques si elle est en dissonance avec celles des
collaborateurs. Douglas Murray McGregor, parallèlement à cette première théorie propose la
théorie Y. Dans cette deuxième théorie, les collaborateurs ont plus d’autonomie et plus de
liberté dans leur créativité, puisqu’il est considéré que la plupart des gens aiment leur travail
(Annexe 11).
35 Watzawick P., Weakland J., Fisch R. (1975), p87
36 Crepin, D. (2007) L’approche systémique : pour manager plus efficacement, un nouvel outil de lecture des organisations

26 LA CRÉATIVITÉ
Théorie X
La plupart des gens…
Théorie Y
La plupart des gens…
● évitent le travail
● considèrent le travail comme
désagréable
● ne sont pas ambitieux
● préféreraient être dirigé
● ont peut d’aptitude à la créativité
● ne sont motivés que par des
besoins primaires
● doivent être contrôlés
● résistent naturellement au
changement
● considèrent que le travail peut-être
aussi intéressant que les loisirs s’il
y a des conditions favorables
● sont autonomes
● aiment les objectifs de qualité
● sont motivés par un besoin
d’accomplissement personnel
● possèdent une capacité créative
● cherchent plus de responsabilités
Un dirigeant d’entreprise dans la théorie X peut être aveuglé par des croyances dues à sa
position. Son poste le met dans une position solitaire, appelé également la solitude du dirigeant,
même s’il semble entouré par ses collaborateurs. Passionné par son métier, il peut se surinvestir
dans son travail et ne pas comprendre lorsque les collaborateurs ne s’impliquent pas autant que
lui à la tâche. Déstabilisé par cette différence d’implication, il peut penser être le seul à être
capable de trouver des idées innovantes et créatives pour l’entreprise. Il peut se sacrifier pour
tous, et croire être la personne providentielle dans toutes les situations ou ne pas arriver à
déléguer cette tâche.
Il peut considérer également être le seul à devoir gérer les décisions de créativité vue qu’il a la
responsabilité de l’entreprise. Demander de l’aide peut être vu pour le dirigeant comme une
faiblesse. Le stress peut également l’empêcher de prendre un recul nécessaire pour pouvoir
demander de l’aide. L’importance de garder ces tâches créatives peut être une façon de montrer
ses compétences, un plaisir personnel, au détriment de l’épanouissement de ses employés. Il
verrait cette tâche créative comme une façon de chercher une reconnaissance autour de lui.
Le coach pour faire collaborer les salariés à déployer leur compétence de créativité en équipe
doit instaurer un environnement où chaque individu peut dépasser ces obstacles psychologiques
émotionnels et socioculturels. Mais, le coach n’aura pas tous les moyens en agissant seulement
sur les employés, il doit avoir conscience des limites de son action en fonction du contexte de
l’entreprise.

2 - LE COACHING D’UNE ÉQUIPE VERS LA CRÉATIVITÉ 27
2 LE COACHING D’UNE ÉQUIPE VERS LA CRÉATIVITÉ
« La créativité est une fleur qui s’épanouit dans les
encouragements, mais que le découragement, souvent, empêche
d’éclore. »
Alex. F. Osborn
Nous allons voir dans cette deuxième partie, comment le coach professionnel peut faciliter
l’émergence de la créativité individuelle vers un objectif collectif au sein d’une équipe.
La créativité demande des conditions et un environnement spécifique que le coach va pouvoir
mettre en place. Il permettra d’imaginer une nouvelle perception, dans un premier temps pour
le commanditaire puis, si les conditions le permettent au sein d’une équipe. Le processus de
coaching d’équipe dans une entreprise se passe sous la forme de différents ateliers choisis
spécifiquement en fonction des besoins de l’entreprise et du diagnostic qu’établira le coach.
Le métier de coach développe la créativité et l’innovation des entreprises en proposant si
l’entreprise le désire un accompagnement qui demande l’implication de tous les individus.
Découvrons dans un premier temps, les moyens que le coach va mettre en place pour créer
l’environnement favorable à la créativité individuelle.
Les moyens pour des individus créateurs en coaching
Pour permettre aux collaborateurs de développer leur pensée divergente et leur imagination afin
de proposer des idées novatrices, le coach va devoir mettre en place un cadre qui leur permettra
de s’exprimer en confiance.
Carl Rogers, dans sa théorie sur la créativité, met en avant les conditions psychologiques de
sécurité et de liberté pour permettre aux individus de développer une créativité constructive.

28 LA CRÉATIVITÉ
2.1.1 La sécurité
« Accepter la valeur inconditionnelle de l’individu ».37
Le coach dans sa fonction, lors d’entretiens individuels avec la direction et les employés,
écoutera les éléments factuels des visions du monde de chaque personne. Il acceptera ce qu’ils
sont en fonction de leur vécu et de leur parcours. Il montrera aux individus qu’ils sont compris
pour ce qu’ils sont. Il devra, pour réveiller la créativité, leur permettre également d’être écoutés
dans le respect et la bienveillance pour que chaque individu se sente accueilli pour ce qu’il est,
au sein d’une réunion ou d’une équipe de travail.
La méthode que l’on nomme les « 4 R » est un des outils utilisés en coaching qui consiste à
recontextualiser, reformuler, résumer et renforcer les propos des individus.
• La « recontextualisation » remettra les individus dans le contexte pour qu’ils prennent
conscience qu’ils sont bien écoutés et qu’une personne est bien attentive à leur situation.
• La « reformulation » permet d’écouter cette recontextualisation avec une autre approche,
les clients pourront apporter des compléments pour affiner cette compréhension pour eux
et le coach.
• Lorsque le coach « résume » les propos des individus, ils ont la possibilité d’écouter leurs
propos avec plus de recul.
• « Renforcer » permettra de valoriser les ressources déjà présentes dans la situation actuelle
et d’appuyer les efforts qu’ils feront.
« Établir un climat dont toute évaluation externe soit absente ».38
37 Rogers, C. (2018), p238
38 Rogers, C. (2018), p238

Proposer une idée, un dessin, un projet, c’est montrer une production qui vient d’être imaginée
par sa pensée divergente. Si un collaborateur porte un jugement sur la proposition d’un autre
collaborateur, ce dernier peut se sentir menacé et blessé. Il peut se renfermer et ne pas oser
proposer une seconde idée par peur de devoir subir un deuxième jugement. Partager la créativité
c’est partager une partie de soi.
Les individus pourront parler avec le coach sans ressentir de jugement de sa part pour être en
confiance dans un rapport collaboratif. Les relations interpersonnelles de l’entreprise devront
exclure le jugement entre les personnes pendant les moments d’échange. Personne ne devra
dire si une idée est mauvaise ou bonne. Ils devront s’écouter et se comprendre pour argumenter
ensemble à propos d’une idée et voir ainsi si c’est un choix judicieux ou non. Un jugement « je
n’aime pas » serait subjectif et non constructif.
« Une compréhension empathique »39
Une compréhension empathique permettra au coach de ressentir la vision du monde des
individus et mieux les comprendre. Il pourra leur restituer cette compréhension, leur montrer
qu’ils sont compris dans leurs idées et leurs problématiques. Cette posture empathique lui
permettra d’écouter les individus avec une distance de ses propres émotions grâce à la technique
du « petit vélo ». La technique du « petit vélo » permet au coach d’avoir une capacité
d’observation dans trois directions : à l’intérieur de lui-même en observant ses émotions, en
observant les émotions des individus et dans les relations qui se développent entre les individus
et le coach lui-même.
Le coach, toujours pour installer un climat de confiance propice à la créativité, devra mettre en
place une relation empathique entre les individus dans l’équipe de travail. Ainsi ils pourront
apprendre à s’écouter en respectant les temps de paroles de chacun. Ils pourront se sentir
compris et oseront exprimer leurs idées.
« L’empathie » est une des composantes du rapport collaboratif, une technique fondamentale
pour le coach. Être emphatique dans ses relations permet d’instaurer une relation de confiance
39 Rogers, C. (2018), p239

30 LA CRÉATIVITÉ
entre le coach et les individus. Les 3 autres composantes étant la relation authentique du coach,
la relation chaleureuse et la dimension professionnelle. Instaurer un rapport collaboratif à tout
instant dans les relations permet d’avancer en confiance et en sécurité vers une capacité de
créativité.
Les outils opérationnels de « l’écoute active » permettront au coach d’observer, de se maintenir
dans une compréhension précise et de s’adapter par rapport à ses interlocuteurs.
Pour mettre en place une écoute active, le coach devra utiliser simultanément la
synchronisation, la reformulation, la calibration, l’observation des mouvements oculaires ainsi
que les indicateurs sensoriels.
• Il observera les réactions des individus, se synchronisera sur leur mode de communication
pour renforcer la relation.
• Lors de ses interventions, il reformulera les discussions pour renvoyer aux personnes leurs
paroles avec un effet miroir qui provoquera une meilleure prise de recul.
• « La calibration » sera un outil important pour le coach pour s’ajuster aux indicateurs
physiologiques et aux comportements. Une calibration permet une meilleure
compréhension de l’état interne des personnes par l’observation d’un timbre de voix, des
gestes, une tension musculaire qui cacheraient peut-être une nervosité, une appréhension
chez une personne mal à l’aise par exemple.
• L’observation des mouvements oculaires et les indicateurs sensoriels, également appelés le
VAKOG, c’est l’observation du canal de communication de chaque individu. V pour Visuel,
A pour auditif, K pour kinesthésique, O, pour olfactif et G pour gustatif. Être aligné dans le
canal de communication d’une personne permet de renforcer le rapport collaboratif. Dans
la relation coach/coaché, le rapport collaboratif renforce la confiance qu’il peut y avoir dans
les échanges. Repérer les canaux de communication des personnes peut également se faire
par l’observation des mouvements oculaires. Une personne visuelle cherchera des
informations pour répondre à une question en regardant vers le haut, une personne plus
auditive vers le milieu et des côtés, une personne plus kinesthésique en regardant vers le
bas.
L’ensemble des outils de coaching que je viens de vous lister permettront de construire un
environnement sécurité pour l’expression d’un individu au sein d’un groupe, mais également

pour permettre aux individus d’être en confiance par rapport à leur propre jugement sur leurs
capacités personnelles.
Mais comme l’écrit Carl Rogers dans sa théorie sur la créativité, la notion de liberté est toute
aussi importante.
2.1.2 La liberté
« Liberté psychologique […] C’est cette liberté d’être soi-même de façon responsable qui
favorise le développement d’une source sûre d’évaluation en soi-même et établit ainsi les
conditions internes d’une créativité constructive ».40
Il est important de se sentir libre pour créer. Mais pour se sentir libre, il faut dépasser son
émotion primaire de peur, de dégoût, de colère ou de tristesse. Certaines situations et mauvaises
expériences que l’on a pu vivre peuvent provoquer en chacun de nous des comportements, des
réactions, car nous avons pu attacher ces expériences à des croyances limitantes.
Au sein d’une entreprise, les croyances des individus peuvent être :
• Des biais de conformisme, « je ne peux pas faire ça » « cela ne se fait pas » « je serais
plus dans la norme du groupe »
• Des biais de confirmation, « s’ils n’ont encore rien dit cette fois-ci, c’est sûrement que
mes propositions ne sont pas intéressantes, du coup il vaut mieux que je ne propose plus
rien à partir de maintenant »
• Des généralisations, « vu que nos propositions ne sont jamais retenues jusqu’à présent,
il ne vaut mieux rien proposer de nouveau »
40 Rogers, C. (2018), p239

32 LA CRÉATIVITÉ
Les croyances d’une direction peuvent être :
• Des biais d’ancrage, « les employés n’ont pas réussi la première fois à être créatifs, ils
n’y arriveront pas pour ce projet »
• L’illusion de savoir, « ils ne savent pas ce qu’il est important de faire pour rendre ce projet
innovant »
• L’illusion de contrôle, « si je leur donne juste les grandes directives importantes, ils
arriveront à trouver l’innovation »
Mais se donner la liberté de dépasser ses croyances et de dépasser ses peurs c’est avoir du
courage, de la persévérance et une personnalité qui le permet. Nous avons pu voir
précédemment que la créativité n’est pas réservée aux artistes, mais je souhaite vous partager
deux textes qui m’ont particulièrement touché.
Je cite Paul Gauguin (1974 : quatrième de couverture) :
« Je suis un grand artiste et je le sais. C’est parce que je le suis que j’ai tellement enduré
de souffrances. Pour poursuivre ma voie, sinon je me considérerais comme un brigand. Ce que je
suis du reste pour beaucoup de personnes […] Ce qui me chagrine le plus c’est moins la misère
que les empêchements perpétuels à mon art que je ne puis faire comme je le sens […] Je sais depuis
longtemps ce que je fais et pourquoi je le fais. Mon centre artistique est dans mon cerveau et pas
ailleurs et je suis fort parce que je ne suis jamais dérouté par les autres et que je fais ce qui est en
moi ». 41
Je cite Paul Gauguin (1974 : p249) :
« Je me suis efforcé aussi de lutter contre tous ces partis s’établissant à chaque époque en
dogmes, et qui déroute non seulement les peintres, mais encore le public d’amateurs. […] Vous
connaissez depuis longtemps ce que j’ai voulu établir : le droit de tout oser : mes capacités (et les
difficultés pécuniaires pour vivre étant trop grandes pour une pareille tâche) n’ont pas donné un
grand résultat, mais cependant la machine est lancée. Le public ne me doit rien puisque mon œuvre
picturale n’est que relativement bonne, mais les peintres qui, aujourd’hui, profitent de cette liberté
41 Gauguin P. (1974), quatrième de couverture

me doivent quelque chose. Il est vrai que beaucoup s’imaginent que cela s’est fait tout seuls.
D’ailleurs je ne leur demande rien et ma conscience suffit à me récompenser. »42
Paul Gauguin était un artiste courageux qui a su garder sa liberté pour s’exprimer à travers ses
peintures, mais il dit bien qu’il a dû lutter pour exprimer ses idées contre le conformisme de
l’époque. Il a ouvert un chemin pour que d’autres artistes le suivent dans une brèche, dans le
style du synthétisme. Il a osé, car il était courageux et n’avait pas des peurs, ou s’il en avait il a
su les contrôler. Il a gardé confiance en lui dans ses actions avec une grande conscience de cette
capacité de prise recul.
Dans les entreprises, les individus n’ont pas tous le courage de Paul Gauguin, cette prise de
recul qui leur permettrait d’oser s’exprimer malgré le regard des autres et les rumeurs. Un
processus de coaching est nécessaire dans l’accompagnement d’une équipe où les individus
n’osent plus être créatifs parce que le système s’est bridé. Les collaborateurs peuvent se sentir
coincés dans un environnement qui ne peut plus les accueillir comme ils sont et comme ils
pensent.
Le coaching va permettre aux individus d’une entreprise d’avancer et de retrouver la créativité
grâce à une communication optimiste vers un objectif commun. Pour ne plus penser
« problème », mais « solution », ils vont apprendre à penser ensemble hors du cadre habituel de
façon créative en dépassant les fixations et les croyances qui bloquent leur potentiel
d’imagination.
L’élaboration d’un diagnostic
Le coaching suivant notre approche dans ce mémoire est un coaching d’entreprise. Et comme
tout processus de coaching, il commence dans un premier temps par une demande. S’il y a une
demande de la part d’une entreprise et qu’elle a décidé de contacter un coach professionnel,
c’est qu’il y a un besoin ou un désir de trouver une solution et d’être accompagné. Mais cette
demande peut également cacher un autre message en interne, le coach doit y être attentif.
42 Gauguin P. (1974), p249

34 LA CRÉATIVITÉ
De la même façon qu’un coaching individuel, le premier contact permettra au coach d’accueillir
la demande auprès du commanditaire, dans notre cas c’est le dirigeant de l’entreprise. Les
rendez-vous avec le dirigeant devront être faits dans des lieux confidentiels et discrets de
l’entreprise ou voir proposer un rendez-vous à l’extérieur. (Lamirault S, 2020) 43
Le coach lui présentera le métier et ses conditions pour s’assurer d’être bien en accord avec ce
qu’il pouvait en avoir comme idée. Il présentera au dirigeant les principes de protections et de
permissions entre le coach et l’entreprise « le coaching consiste à accompagner l’entreprise dans
ses objectifs professionnels, dans un environnement sécurisé, tout ce qui sera dit pendant cette
séance restera évidemment confidentielle » « nos échanges seront bienveillants et sans
jugements, etc. » « Vous avez le droit de dire si vous n’êtes pas d’accord, de donner votre avis
et d’arrêter le coaching si vous le souhaitez, etc. ». Le code de déontologie du métier de coach
professionnel sera un appui important pendant cet entretien.
Cette présentation des permissions et des protections lui donnera la puissance de s’engager ou
non dans le processus de coaching (la règle des « 3 P »). Le dirigeant prendra ainsi une posture
de leader de lui-même responsable dans son choix d’avancer vers ce projet. Il sera également
important de souligner au dirigeant que le coach ne sera pas ici pour lui donner des réponses,
mais pour le guider afin qu’il trouve ses propres solutions qui développeront la créativité au
cœur de son entreprise.
L’engagement sera acté par un contrat commercial entre le commanditaire et le coach. Ce
contrat est un engagement de moyens que le coach va mettre en place pour développer cette
capacité, mais pas un contrat qui l’engagerait dans la réussite d’un objectif, car la réussite
dépend également de l’entreprise et des personnes qui la composent. Le coach va s’engager à
donner les moyens pour atteindre le résultat attendu : son professionnalisme, sa rigueur,
proposer un service de qualité, le respect de la confidentialité entre lui et chaque collaborateur,
une supervision par un autre coach professionnel si nécessaire. De la même manière que le
client, le coach aura également le droit de refuser ou d’interrompre un coaching en entreprise
s’il considère que la mission ne correspond pas à son éthique personnelle.
43 Lamirault, S. (2020) « Comment le coaching peut-il aider le dirigeant à mieux gérer le changement »

Le commanditaire suivant notre approche est le dirigeant, mais un manager ou un représentant
RH peut également être demandeur d’une démarche de coaching. Le coach proposera dans ce
cas un contrat tripartite entre le manager (représentant RH)), le dirigeant et le coach.
Il sera également important pour le coach dans le cadre d’un coaching en entreprise de garder
de la distance avec la politique de l’organisation. Il devra toujours rester neutre dans ses
observations et ne pas prendre parti avec un dirigeant, des managers ou les membres des équipes
de travail. Le coach restera dans sa posture professionnelle. Afin de comprendre la
problématique de l’entreprise, il serait plus judicieux de travailler à plusieurs coachs consultants
professionnels. L’exploration contextuelle auprès du commanditaire, des managers et des
équipes pourrait être dissociée afin d’assurer une confidentialité lors des échanges et pour
transmettre une image crédible de l’intention auprès de l’ensemble des individus de l’entreprise.
Travailler avec un seul coach pourrait créer des blocages si les équipes perçoivent des échanges
trop réguliers avec le dirigeant ou le commanditaire.
2.2.1 S’adapter pour mieux comprendre
Le coach professionnel sait qu’il ne sait pas, c’est pour cette raison qu’il va observer la
sociologie de l’organisation de l’entreprise. Le coach doit avoir une approche globale pour
analyser la problématique. Il est important de prendre en considération l’ensemble des membres
de l’entreprise : le dirigeant, les managers et les employés. Le coach va accompagner
l’entreprise et son dirigeant à mieux comprendre les leviers pour établir la créativité au cœur de
l’établissement.
Pour mieux comprendre les blocages que les individus peuvent rencontrer et découvrir les
possibilités pour avancer, l’organisation de la structure de l’entreprise doit être vue comme un
espace inter-relationnel. Chaque individu interfère avec sa propre vision du monde dans un
système qui structure ces comportements. Le coach va devoir s’imprégner de l’identité et de la
culture de l’entreprise. Il va devoir comprendre les valeurs, les canaux de communication, la
politique conduite pour élaborer un diagnostic précis en passant par des phases d’observation.
Pour l’aider à porter un diagnostic, le coach peut s’appuyer sur la théorie suivante : « The
Emergent Cyclical Levels of Existence Theory », résultat des recherches de Clare W.Graves à
l’Union College de New York entre 1952 et 1958. Comme nous l’avions cité dans le premier
chapitre, cette théorie explique l’émergence cyclique de niveaux de maturation de l’espèce

36 LA CRÉATIVITÉ
humaine au fil de son histoire. C’est Don Edward Beck et Christopher C.Cowan qui ont
popularisé ses recherches en lui donnant son nom actuel : la Spirale Dynamique.
Fabien et Patricia Chabreuil44
sont les auteurs du livre La Spirale Dynamique, Comprendre
comment les hommes s’organisent et pourquoi ils changent. À travers leur ouvrage, les auteurs
expliquent d’une façon pédagogique les recherches de Clare W. Graves.
Je cite Fabien et Patricia Chabreuil (2019 : p7) :
« Un des traits distinctifs de l’être humain est sa formidable capacité à s’adapter au monde.
Au fur et à mesure que ses conditions d’existence se transforment, il s’y ajuste pour essayer d’en
tirer le meilleur parti. Régulièrement, il modifie sa conception du monde et ses systèmes de valeurs
de façon à construire le mode d’existence qu’il estime le plus approprié. Cette évolution s’applique
aussi bien à l’humanité en général qu’à chaque individu en particulier. Elle n’est pas aléatoire,
mais suit une série d’étapes qui ont été cartographiées sous le nom de Spirale Dynamique ».45
Le modèle de la Spirale Dynamique est une holarchie, c’est-à-dire que c’est un outil qui
considère les éléments comme un tout en eux-mêmes et qu’ils font aussi partis d’un système
plus vaste. Ce modèle se schématise en 8 niveaux différents représentant l’évolution de la
« conscience » humaine, d’un point de vue collectif, mais aussi individuel. Chaque niveau est
l’émergence d’un système de valeurs profondes que l’on appelle VMême. Chaque VMême est
représenté par l’une des 8 couleurs : beige, violet, rouge, bleu, orange, vert, jaune et turquoise.
Nous ne connaissons pas encore les suivants.
45 Chabreuil, F., Chabreuil, P. (2019), p7

Descriptif du niveau de valeur Code Couleur
Besoins primaires : manger, dormir, se reproduire Beige
Être intégré au sein d’un groupe social dans le but de survivre Violet
Affirmer son identité personnelle au sein d’un groupe Rouge
Soumission à une autorité, aux règles Bleu
Bonheur matériel et réussite individuelle Orange
Partage et solidarité dans un groupe, respect des avis de chacun Vert
Exprimer ses besoins, mais avec l’épanouissement de chacun Jaune
Vision du monde holistique et flexible Turquoise
Les humains pendant leur existence passent par ces niveaux dans le même ordre que l’existence
de l’humanité et il n’est pas possible de sauter un de ces niveaux. Une fois qu’un individu passe
dans un nouveau niveau de valeurs, les niveaux coexistent et il est possible de naviguer dans
ses couleurs suivant le contexte où nous sommes. Ces VMême arrivent, mais ne disparaissent
pas, ils se côtoient.
Le coach utilise la Spirale Dynamique pour adapter sa communication et son intervention en
étant sur le même VMême que ses interlocuteurs suivant leur évolution personnelle. La Spirale
permet de renforcer le rapport collaboratif en se calibrant sur une couleur identique. Elle permet
de plus une meilleure compréhension de la carte du monde de chaque individu et ses
interactions avec les autres collaborateurs. C’est ce que l’on appelle avoir une intelligence
adaptative. Je vous propose pour illustrer la Spirale Dynamique, un tableau pour observer les
entreprises qui reposeraient sur les niveaux de valeurs profondes suivants : Bleu, Orange, vert
et jaune. Chaque système de valeurs peut avoir des freins différents pour le bon développement
de la créativité.

38 LA CRÉATIVITÉ
Couleur Bleu Orange Vert Jaune
Entreprise
basée sur
le conformisme La réussite Le pluraliste La flexibilité
Valeurs Traditionalisme Individualisme
Autonomie
Sociocentrisme
Communautaire
Fonctionnalité
Efficacité
Conditions Le monde
fonctionne avec
une notion de
règles et de
contrôles
La stabilité de
l’entreprise est
importante
Une entreprise
hiérarchique,
bureaucratique
Respecter les
règles de la
discipline de
l’entreprise
L’organisation
sait ce qui est
possible ou ce
qui n’est pas
possible selon le
sens moral
Notion de justice
Le monde est
plein de
ressources
Réussir sa vie,
c’est avoir du
succès et
pouvoir
consommer
Vision
matérialiste
Entreprise qui
engendre de la
compétition
entre les
collaborateurs
Chacun est
indépendant
dans sa réussite
Il faut avoir un
réseau/des
alliances pour
réussir à
grimper des
échelons de
l’entreprise
Le monde doit
être préservé
ensemble
Une entreprise
où la réalisation
collective a de
l’importance
Les décisions
sont prises
ensemble
Les
collaborateurs
sont empathiques
et favorisent
l’épanouissement
de chacun
Respect des avis
de chacun
Le monde est vu
comme un
système
complexe
L’entreprise a
conscience d’un
besoin
d’autonomie
pour chacun de
ses
collaborateurs
L’entreprise est
ouverte à
l’apprentissage
et l’ouverture
vers des secteurs
différents et
variés
Les
collaborateurs
doivent être
flexibles et
compétents dans
leur domaine
Freins
de la
capacité
créative
Contrôle les
impulsions
créatrices
Stabilité dans les
prises de risques
Rigidité sur la
place de chacun
Accepter sa place
et ne pas sortir du
rang
« Il ne faut pas
exagérer »
Des échanges
non
constructifs
C’est chacun
pour soi pour
proposer des
idées créatives
Pour se faire
bien voir par la
direction
Les alliances et
les jeux de
pouvoir
bloquent la
créativité des
personnes
moins
charismatiques
Les idées
créatives sont
multiples, mais
les décisions
finales ont du
mal à aboutir, ce
qui ralentit les
mises en action
La créativité est
multidisciplinair
e en interne,
mais demande à
tous
collaborateurs
d’être aligné sur
le même niveau
de valeur.
Les individus
pas ouverts à
cette vision du
monde
n’arriveront pas
à s’adapter à cet
environnement
de travail

L’organisation d’une entreprise donne le cadre de référence avec ses propres valeurs profondes,
elle crée l’environnement des échanges. Elle propose son propre système, mais elle est
composée d’individus avec des niveaux de maturité personnels qui peuvent être différents de
celui de l’organisation. Si les collaborateurs ne sont pas sur le même VMême que l’organisation,
cela peut engendrer des problèmes de communication et de compréhension. On peut dire qu’ils
ne seraient pas sur la même longueur d’onde. Dans l’équipe, il coexiste également plusieurs
systèmes de valeurs.
L’utilisation de la Spirale Dynamique permet au coach de mesurer l’ouverture ou la résistance
à évoluer vers un nouveau système de valeurs pour l’organisation. Clare W. Graves explique
dans ses recherches l’importance des positions OAC : ouverte, arrêtée, coincée46
.
Les positions OAC nous permettent d’appréhender l’adaptation possible de l’environnement de
l’entreprise et des individus.
• Si une entreprise semble dans une position Ouverte, c’est qu’elle a conscience des
changements qui s’opèrent et qu’elle l’accepte. C’est une entreprise qui est en demande
d’évolution.
• Si l’entreprise semble dans une position Arrêtée, elle n’est pas ouverte à l’évolution vers un
nouveau système de valeur. Même si l’entreprise perçoit ses différents systèmes de valeurs,
mais elle ne souhaite pas pour autant en changer.
• Si l’entreprise est en position Coincée, l’évolution est fermée. Elle ne perçoit que son propre
système de valeur comme possible.
L’observation de la possible ouverture au changement de l’organisation de l’entreprise permet
au coach de perçoir les dissonances cognitives dans l’entreprise qui empêchent le
développement de la « créativité ». La pression de ce mouvement qui s’accélère n’est pas
toujours adapté aux entreprises. Il peut effectivement y avoir un décalage entre un système de
valeurs et un autre, un décalage entre la direction stratégique d’une entreprise et les
accomplissements personnels des collaborateurs.

40 LA CRÉATIVITÉ
Léon Festinger parlait en 1957, dans son ouvrage « Une théorie de dissonance cognitive », du
phénomène de dissonance cognitive qui survient quand des personnes sont confrontées à des
croyances, des idées ou des valeurs contradictoires à leur propre paradigme.
Je cite Léon Festinger (2017 : p16-17) :
« 1 — L’existence d’une dissonance étant psychologiquement inconfortable, elle motivera
l’intéressé à vouloir la réduire pour atteindre une consonance »
« 2 — S’il y a dissonance, outre vouloir la réduire, l’intéressé cherchera activement à éviter
les situations et les informations qui pourraient l’augmenter »47
La vision globale du coach grâce à la Spirale Dynamique va permettre de comprendre où se
situent les leviers pour réduire cette dissonance qui peut bloquer la motivation et la capacité
créative des collaborateurs. Quel niveau de changement l’entreprise est prête à opérer en
premier pour développer cette compétence ? Il n’y a pas de bonne ou mauvaise organisation
d’entreprise, mais il est important de mieux la comprendre pour être attentif aux freins et aux
leviers possibles dans la stratégie de coaching.
Paul Watzlawick, membre fondateur de l’école de Palo-Alto, un des auteurs du livre
« Changement, Paradoxes et Psychothérapie », explique qu’il y a plusieurs catégories de
changement (Recherches de Gregory Bateson).48
Un premier changement qui prend place à l’intérieur d’un système, appelé changement 1, puis
un deuxième changement qui est le changement du système lui-même, appelé changement 2.
• Dans un changement de type 1 dans l’organisation d’une entreprise, le coach peut
accompagner la modification de certains facteurs internes comme la communication entre
les collaborateurs pour être plus créatif ensemble.
• Alors qu’un changement de type 2 consiste à accompagner une transition vers une plus
grande remise en question de l’organisation de l’entreprise. Clare W. graves parle d’un
changement « vertical ».
47 Festinger L. (2017), p16-17
48 Watzawick P., Weakland J., Fisch R. (1975), p46

« Le changement vertical consiste à quitter un système de valeurs habituel pour se lancer
dans l’inconnu. »49
L’ouverture du changement vertical peut être avancée à des stades différents car le changement
ne se fait pas de façon linéaire, Clare W. graves décrits cette transition en 5 étapes :
Le VMême actuelle (α), la confrontation à un problème (β), une crise (γ), l’avancer vers un
nouveau système de valeurs approprié (ϐ), puis la stabilisation dans le nouveau système de
valeurs (α). Chabreuil F. et P. (2019, p160-163)
Prenons l’exemple d’une entreprise dans un VMême Bleu qui souhaite développer la créativité
de ses équipes de travail, mais qui garde une structure basée sur le contrôle et le respect des
règles. Mettre en place un accompagnement directement avec les collaborateurs ne serait pas
adapté en vue d’une éventuelle dissonance dans la relation de la direction avec ses employés.
Le coach va adapter sa proposition d’accompagnement en fonction de ce paramètre d’ouverture
à une créativité collective.
« Combien de psychanalystes faut-il pour changer une ampoule ? Un seul. Mais il faut que
l’ampoule ait vraiment envie de changer ».50
2.2.2 La vision et le cap d’une entreprise
Dans le cadre d’un processus de coaching, pour développer une compétence de la créativité
nous devons prendre en compte les valeurs et la culture de l’entreprise. Ces composantes
reposent généralement sur la vision et le cap donné par un dirigeant. Dans notre approche à
travers ce mémoire, notre commanditaire étant le dirigeant, il est judicieux de commencer par
proposer 2 ou 3 séances avec lui pour appréhender sa vision, sa réalité sur la place de la capacité
créative dans son entreprise, et comprendre ainsi comment elle se manifeste dans l’état actuel.

42 LA CRÉATIVITÉ
En s’aidant de la Spirale Dynamique et des positions OAC (position ouverte, arrêtée, coincée),
il va pouvoir vérifier comment le dirigeant aborde la créativité dans son entreprise. S’il a le
désir d’ouverture au changement, le dirigeant doit comprendre l’importance de libérer la parole
de ses employés, car les bénéfices seront multiples pour son entreprise.
Cette démarche sera perçue par ses employés comme un exemple à suivre. (Santis S., 2018)51
Dans le cadre d’entretiens individuels, le coach va échanger avec le dirigeant en prenant en
compte sa personnalité, ses responsabilités et sa vie personnelle en dehors de son travail.
Le coach cherchera à comprendre où il se situe face à cette nécessité de changement pour
développer la créativité dans l’entreprise et comment il perçoit cette nécessité face à sa solitude
dans son rôle de capitaine de bateau. Pour clarifier la demande, le coach va développer le
rapport collaboratif pour mettre le client dans un environnement sécurisant, confidentiel et
bienveillant.
Voici quelques questions à se poser pendant la séance avec le dirigeant pour guider notre
analyse et observer si certains éléments déclenchent des blocages au niveau de l’organisation :
• Comment se représente-t-il dans son rôle de dirigeant ? A-t-il une posture jupitérienne sans
faiblesse face à ses employés ?
• Est-ce qu’il ne s’investit pas trop dans l’équipe et reste disponible totalement au risque de
ne plus avoir de temps pour lui ? Est-ce que cette demande pour son équipe est due à son
surinvestissement au quotidien ?
• Comment situe-t-il son locus de contrôle dans l’équipe ? Est-ce qu’il a un besoin de
contrôler par peur de ne pas toucher la perfection de l’idée ?
• Est-ce qu’il arrive toujours avec des idées créatives par peur de ne pas être dans sa
posture attendue de dirigeant ?
• Est-ce qu’avoir toujours la meilleure idée, c’est un besoin pour lui, car il a un désir de
reconnaissance ?
51 Santis, S. (2018) « Coaching et développement de l’intelligence collective des organisations »

Lors de ses séances, le coach va utiliser des stratégies de questionnement de l’objectif. Le
métamodèle est un outil de questionnement pour permettre d’identifier des croyances, des
généralisations, des raccourcis non fondés sur la place de la créativité dans l’entreprise.
Imaginons des échanges entre le coach et le dirigeant :
Dirigeant : « Mes employés sont tous des feignants, ils ne veulent pas travailler, c’est pour ça
qu’il n’y a pas de créativité »
Coach : « À bon, vraiment tous ? Aucun ne veut travailler ? » (Pour soulever des
généralisations)
Dirigeant : « Ils considèrent le travail comme désagréable »
Coach : « Comment le savez-vous ? vous leur aviez demandé ? » (Distorsion, lecture de
pensée)
Dirigeant : « Il faut toujours que je m’énerve pour qu’ils agissent et se mettent au travail »
Coach : « C’est toujours le cas ? vous devez vous énerver à chaque fois ? “ (Distorsion,
cause/effet)
Dirigeant : « Je ne peux pas leur laisser perdre du temps à réfléchir sur des idées pendant
des heures, je m’en occupe à leur place et après ils exécutent, mais maintenant je fatigue »
Coach : « Que se passe-t-il si vous ne le faites pas ? Ils ne trouvent pas des idées ? »
(Généralisation, règles personnelles)
Voici des exemples un peu caricaturaux, mais qui peuvent refléter une ouverture ou une
situation fermée au changement. Par son questionnement le coach va permettre au dirigeant de
soulever ses croyances et ses raccourcis. L’objectif du coach est de faire prendre du recul au
dirigeant sur son modèle de leadership et sur son influence dans la capacité créative de ses
collaborateurs.
Le coach pourrait également, pour accompagner le dirigeant vers son objectif, proposer un
SCORE. (cf. annexe 12). Le SCORE est une approche systémique qui va permettre au client
d’avoir une vision plus globale afin qu’il perçoive correctement les tenants et aboutissants de
la situation sur le sol, le coach va disposer 6 feuilles A4 avec un mot différent sur chacune :
situation, causes, ressources, objectif, effet, méta. Il va guider le client vers la case « situation »
puis le faire avancer sur chaque case en fonction de sa verbalisation. Le client pourra également
naviguer de façon autonome d’une case à l’autre.

La créativité - Le coaching d’équipe pour dynamiser la créativité d’une entreprise en recherche d’innovation.

La créativité - Le coaching d’équipe pour dynamiser la créativité d’une entreprise en recherche d’innovation.

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

Similaire à La créativité - Le coaching d’équipe pour dynamiser la créativité d’une entreprise en recherche d’innovation.

Similaire à La créativité - Le coaching d’équipe pour dynamiser la créativité d’une entreprise en recherche d’innovation. (20)

La créativité - Le coaching d’équipe pour dynamiser la créativité d’une entreprise en recherche d’innovation.