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Ort implementacion de PMO cecilia boggi
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Ort implementacion de PMO cecilia boggi

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Ort implementacion de PMO cecilia boggi Presentation Transcript

  • 1. Experiencias en la pImplementación de la PMO Lic. Cecilia Boggi, PMP Julio 2011
  • 2. Objetivos j Analizar el beneficio que provee la Oficina de Gestión de Proyectos a las Organizaciones Proponer un plan de implementación de la PMO Compartir lecciones aprendidas de la implementación de Oficinas de Gestión de Proyectos y2 2
  • 3. Agenda g Inmadurez en la Dirección de Proyectos La Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) Tipos y Funciones de la PMO p Modelos de Madurez de Dirección de Proyectos Implementación de la PMO Casos Reales Lecciones Aprendidas Algunos números Conclusiones C l3 3
  • 4. Organizaciones Inmaduras en DP gInicio de Proyectos deficiente Sin definiciones claras Sin selección estratégica de proyectos Sin información históricaDefiniciones inadecuadas Requerimientos Ambiguos Definición de alcances pobre Estimaciones “optimistas” Escasa gestión de riesgosMala administración del trabajo Crecimiento “incontrolado” del alcance incontrolado Conflictos en la asignación de recursos Incapacidad de tomar acciones correctivas Proveedores inadecuados P d i d d4 4
  • 5. Organizaciones Inmaduras en DP gProcesos Ad-hoc, improvisados Reinvención continua Estrés E t é permanentet ReactivosCronogramas y presupuestos Impredecibles Generalmente se excedenFactores de éxito Héroes Sobre tiempo “Apagado de Incendios”5 5
  • 6. Organizaciones Inmaduras en DP g Tres Tres Tres Tres Tres Lideres Tres informesProyectos cronogramas presupuestos resultados y… los mismos recursos? 6 6
  • 7. Organizaciones Inmaduras en DP g CEO7 7
  • 8. La Oficina de Gestión de ProyectosDefinición Entidad en la organización que tiene varias responsabilidades con relación a la dirección centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción. Las p L responsabilidades pueden abarcar desde p bilid d p d b d d proveer funciones de apoyo para la gestión de proyectos hasta la responsabilidad de dirigir proyectos directamente. Definición según la Guía PMBOK® 4ta Edición8 8
  • 9. La Oficina de Gestión de Proyectos-Algunas consideraciones Es válida en cualquier organización que quiera implementar o mejorar l Di j la Dirección d sus Proyectos ió de P Puede dar soporte a uno o a varios proyectos Los L proyectos a los que brinda apoyo pueden estar l bi d d relacionados entre si o no Se puede implementar a distintos niveles en la organización El personal de la PMO y sus funciones varía según las necesidades de cada organización La forma, función y estructura específicas dependen de las necesidades de la organización g No existe un estándar de PMO9 9
  • 10. Tipos de Oficinas de Gestión de ProyectosModelo Casey Perck Proyectos Proyectos Proyectos Foco para la Enfoque de la PMO Medios y Grandes y Multi- organización funcionales funcionales funcionales Informes de acompañamiento Estación de indicadores Meteorológica M ló i Control de proyectos y gestión Torre de de conocimiento en Control Dirección de Proy. Gestión y Pool de asignación de Recursos recursos (4) Adaptación realizada por Rodrigues, Sbragia, Gonzáles. En Revista Espacio, Vol 23, año 200210 10
  • 11. Tipos de Oficinas de Gestión de ProyectosModelo de Gerard Hill The Complete PMO Handbook, Gerard Hill11 11
  • 12. Tipos de Oficinas de Gestión de Proyectos Tres Niveles – Modelo de Dinsmore Cabannis Dinsmore-Cabannis Oficina de Proyectos CEO Estratégica IT FINANZAS OPERACIONES PO Corporativa Diseño de aplicaciones Sistemas IT PO Oficina de Proyectos de la Unidad de NegociosProyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 PO Oficina d Control de Ofi i de C t l d Proyectos Modelo de P. Dinsmore & J. Cabannis-Brewin - The AMA handbook of Project Management J j g 12 12
  • 13. Tipos de Oficinas de Gestión de Proyectos -Síntesis PMO base: Define D fi y provee políticas, metodologías y estándares lí i d l í á d Asiste a la organización en el uso de herramientas Surge para resolver las necesidades de un solo proyecto PMO intermedia: Además Colabora con varios proyectos en simultánea, probablemente de una misma área de la organización Provee apoyo y guía hacia otras áreas de la organización Integra recursos e información entre proyectos PMO de máxima: Además Responsable de seleccionar los proyectos Responsable de asignar Directores de Proyectos Responsable de los resultados de estos proyectos Esta PMO se conoce como Centro de Excelencia13
  • 14. Funciones de la Oficina de Gestión deProyectos Entre sus funciones la PMO puede brindar: Servicios de apoyo administrativo, tales como políticas, metodologías y plantillas Capacitación, mentoría y asesoría a los Directores de Proyectos Apoyo al proyecto, lineamientos y capacitación sobre la dirección de p y proyectos y el uso de herramientas Alineación de los recursos de personal del proyecto Centralización de la comunicación entre Directores de Proyecto, Patrocinadores, Directores y otros interesados14 Según la Guía PMBOK® 4ta Edición 14
  • 15. Funciones Típicas de la Oficina de Gestiónde Proyectos Evaluación de Riesgos Rescate de Proyectos Soporte a los Preparación de Datos con equipos Lecciones Aprendidas Línea de Desarrollar y adaptar Solución de problemas Metodologíag Consultoría Recomendar Mejoras a Metodología Existente Benchmarking Estandarización en Planificación, Planificación Métodos y Programación, Estándares Control y Reportes Desarrollar las Capacidades De los Recursos Capacitación Coordinar y conducir Entrenamiento en PM Definición d D fi i ió de roles y l Funciones de DPs. Directores de Asignación y Proyectos Supervisión de DPs Mentoring Coaching Mentorin y Coachin15
  • 16. El DNA de la PMO:6 Roles de la Oficina de Gestión de Proyectos1. Ejecución y Desempeño: Procesos, metodologías y plantillas, capacitación y soporte2.2 Soporte a la Decisión estratégica: Gestión del Portafolio, selección de proyectos, gestión integrada de los riesgos. g g Gestión de la Capacidad y la Demanda de recursos. Alinear el proyecto al negocio, gestión de beneficios y valor.3. Gobierno: Establecer las políticas, la estructura de toma de decisiones, y p vincular las estrategias con las tácticas y facilitar las decisiones clave de programas y proyectos “The DNA of the PMO”, Jack S. Duggal MBA, PMP16 PMI Community Post, April 2011 16
  • 17. El DNA de la PMO:6 Roles de la Oficina de Gestión de Proyectos4. Gestión y Reporte del Rendimiento: Proveer información consolidada y transparencia en los reportes relevantes que ayudan a seguir proyectos, programas y portfolios tf li5. Comunicación y Relacionamiento: Identificar dependencias y vínculos, detectar desconexiones y Id ifi d d i í l d d i cuellos de botella Resolver problemas de comunicaciones e interfases entre silos Desarrollar y gestionar a los interesados6.6 Gestión del Cambio Organizacional: Ayudar a facilitar y preparar para el cambio, siendo que cada proyecto representará cambios “The DNA of the PMO”, Jack S. Duggal MBA, PMP17 PMI Community Post, April 2011 17
  • 18. Resultado Esperado de las Oficinas deGestión de Proyectos Identificación de Información Información conflicto de estandarizada comparable recursos Base de Mejora en calidad Gestión de Información de procesos y Riesgos histórica de proyectos proyectos Gestión integrada G ió i d Información para Tomas de de portafolios, la estrategia de la decisiones más programas, compañía p fáciles proyectos18 18
  • 19. Resultado Esperado de las Oficinas deGestión de Proyectos Cronograma Anual Flujo de Fondos Anual19 19
  • 20. Madurez en la Gestión de Proyectos y Proyectos estratégicamente alineados a las metas y objetivos organizacionales bj i i i l Los proyectos son ejecutados cumpliendo con los parámetros interrelacionados de: Alcance Tiempo, Alcance, Tiempo Costos, Calidad, Satisfacción del Cliente y Riesgo Disciplina organizacional enfocada en la apropiada documentación, organización, planificación, ejecución, control y cierre de TODOS los proyectos de la organización Adherencia a los procesos y a la metodología formal que contenga mejores prácticas, consistente, flexible, medible j á i i fl ibl dibl y capaz de ser mejorada20
  • 21. Madurez en la Gestión de Proyectos y Selección y Priorización Formal de los Proyectos: Financiar los proyectos que son adecuados a la organización Descartar los proyectos triviales que no se alinean con la estrategia corporativa Limitar la cantidad de proyectos que la organización gestiona a los verdaderamente importantes para asignar los recursos y la atención que los mismos merece Eliminar proyectos que harían incurrir a la empresa en costos o riesgos excesivosPlan Estratégico Objetivos Beneficios Criterios 1. Riesgos identificadosBeneficios Trabajo 2. Proyectos seleccionados1. Proyectos alineados actual y2.2 Vista de todo el portafolio futuro f Proyectos con recursos21
  • 22. Modelo de Madurez de la Gestión de Proyectos ( y (PMMM) ) • Dif di el aprendizaje l Difundir l di j logrado en cada proyecto a d d t N-5 los equipos de trabajo de otros proyectos. Mejora • Documentar lecciones aprendidas durante todo el Mejora del proyecto. Los casos de estudio, los errores cometidos y el continua Proceso aprendizaje logrado son factores críticos para no repetir los p j g p p mismos errores. •Desarrollar un proceso de benchmarking para AP. N-4 •Reconocer los beneficios del benchmarking. Control del Benchmarking •Decidir qué comparar y contra quién compararlo d é é l Proceso • Definir y crear el área de la OP. N-3 Metodología • Integrar los procesos relacionados en una metodología única que haya Definición demostrado que puede ejecutarse con éxito. estándar del Proceso • Alentar en la organización una cultura que soporte la AP. N-2 N 2 • Desarrollar una metodología de AP. APConocimien Procesos • Desarrollar una cultura que soporte la AP to básico comunes • Reconocer las fortalezas y necesidades de la AP, como los beneficios que pueden alcanzarse a corto y largo plazo. N-1 • Iniciar con capacitación en AP. Lenguaje • Comunicación en un lenguaje común de AP. común • Identificar herramientas pa a AP. de t ca e a e tas para Harold Kerzner, 2001 22
  • 23. Modelo de Madurez del PMI® OPM3®: Norma y ModeloEs una Norma que provee un Modelo para que las organizacionesentiendan la Gestión de Proyectos a nivel Organizacional y midan suMadurez a través de una base de Mejores Prácticas Prácticas. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)Demuestra cómo cada uno los Dominios (PPP) contribuye alcumplimiento del Plan Estratégico de la organización. li i t d l Pl E t té i d l i ió 23
  • 24. Pasos en la Implementación de la PMO p1. Conseguir el soporte de la Alta Dirección2. Definir el modelo de PMO, funciones y resultados esperados Acta de Constitución de la PMO: Misión, visión, objetivos3.3 Diagnóstico y GAP – Recomendaciones Evaluar la madurez organizacional en las prácticas de DP Estimar el esfuerzo necesario Planificar la implementación4. Definir el Personal de la PMO5. Entrenar a los Directores de Proyecto y personal de la PMO6. Desarrollar la metodología, procesos, guías, plantillas7. Implementar las herramientas de soporte8. Gestionar el cambio organizacional How to establish a Project Management Office (PMO)24 By Rania Al-Maghraby, PMP, ITIL, MSc
  • 25. Presentación del Caso I Presentación de la OrganizaciónImplementación de la PMO de una SF p Empresa que brinda servicios de Desarrollo de Software Diagnóstico Inicial: Proyectos con altos desvíos de costos y cronogramas Sin metodología. Sin estándares Dependencia de personas “indispensables” Personal desmotivado, Alta rotación de personal Clientes insatisfechos Proyectos sin rentabilidad Objetivos de la dirección: Ser competitivos a través de optimizar costos, performance y calidad Obtener métricas para l toma de decisiones Ob é la d d25
  • 26. Plan de Implementación p Diagnóstico de la Situación Inicial Planificación de funciones de la PMO en dos Fases Fase 1: Definición de Estándares: metodología, procesos, plantillas, guías Capacitación a equipos de proyectos Coaching a líderes en el seguimiento de proyectos en curso Fase 1I: Re-estructuración de la SF – PMO es una nueva gerencia PMO responsable de la gestión de todos los proyectos en curso Gerentes de Proyecto dependen de la PMO Implementación de Sistemas de mediciones Procesos de Mejora - Certificación CMMI26 26
  • 27. Presentación de la OrganizaciónResultados Principales Logros: Mejoró l M j ó la relación con los Clientes l ió l Cli Mejoró la Calidad de los Servicios y Productos Mejoró la rentabilidad de los proyectos Mejoró la comunicación entre los equipos Disminuyó la rotación de personal Mejores métricas para la toma de decisiones Nuevos contratos Principales Desafíos: Proyectos de Mantenimiento con muchas OT muy chicas Cultura de los Clientes Cultura de la Organización, Metodologías Ágiles Resistencia al cambio de algunos equipos ven a la PMO como b l burocrática ái27 27
  • 28. Resultados - Algunas Métricas g Facturación Horas Vs Costos Facturables Rotación de Personal28 28
  • 29. Presentación del Caso II la Organización Presentación deFortalecimiento de la PMO en un Banco Importante Banco Privado Argentino con gran presencia en todo el país Objetivos de la Alta Dirección: Ejecución exitosa de 12 proyectos estratégicos Crear la Oficina de Gestión de Proyectos p y para favorecer la concreción de dichos proyectos Diagnóstico Inicial: El equipo de la PMO creada no tiene las habilidades necesarias para llevar adelante el desafío La cultura organizacional muy funcional, no alineada con el trabajo en proyectos Escasa planificación y control en los proyectos en curso29 29
  • 30. Presentación de la Organización pPlan de Implementación Definición de las funciones esperadas de la PMO Diagnóstico Inicial con Directores y Líderes de Proyectos g y Definición de la Estrategia de Implementación gradual Diseño de la metodología: procesos, plantillas y procesos responsabilidades Definición de Indicadores de gestión Soporte a proyectos pilotos Capacitación en DP y en la metodología 30 30
  • 31. Presentación de la Organización pPlan de Implementación Funciones definidas para la PMO del Banco Establecer metodologías estándares Simple y Adaptable a la complejidad de los proyectos Asegurar la calidad de la gestión de los proyectos Proveer entrenamiento en Dirección de Proyectos Alinear los proyectos a las estrategias de la organización Integrar y coordinar proyectos de programas estratégicos Mantener indicadores de control de los proyectos Proveer información a la Alta Dirección31 31
  • 32. Presentación de la OrganizaciónResultados Principales Logros: Crecimiento profesional del personal de la PMO Adopción de buenas prácticas Seguimiento integrado de proyectos Gestión de Riesgos integrada Información de proyectos centralizada Principales Desafíos: Escepticismo Falta de conocimientos y habilidades de algunos Líderes Resistencia de las Gerencias Funcionales Tiempos “lentos”, propios de la cultura organizacional32 32
  • 33. Algunas Lecciones Aprendidas g p Requisito indispensable: el apoyo de la Alta Dirección El objetivo debe estar alineado con la estrategia organizacional Trabajar la resistencia al cambio logrando la participación Elegir una implementación gradual = Crecimiento Evolutivo Buscar la simplicidad (para complicarlo hay tiempo!) Procesos flexibles adaptables a cada proyecto Seguir trabajando en la mejora, desarrollo e implantación de procesos, plantillas, herramientas plantillas, métricas rocesos lantillas herramientas, lantillas métricas,… Los procedimientos, estándares, métodos, técnicas, software son sólo herramientas! = Lo importante es gestionar! Seleccionar los proyectos de alta visibilidad Para mostrar el valor de la PMO33
  • 34. Algunos números de Oficinas de Gestión deProyectos (PMOs) Según “The State of the PMO 2007-2008”, encuesta a Directores de Proyectos Seniors realizada por el Center for Business Practices Pennsylvania USA Practices, Pennsylvania, USA. Organizaciones con PMOs Proyectos que ejecutan al año 2000 47% Organizaciones Sin PMO g 18 2007 77% Organizaciones Con PMO 38 PMOs que dan capacitación a su personal q p p 70% Costos de la Gestión de Proyectos Según Estudio de la gOrganizaciones Maduras en DP 6 a 7% Universidad de California,Organizaciones Inmaduras en DP + 11% Berkeley (1997 a 2002) Desvíos en Desempeño de Costo y Cronograma Organizaciones Maduras en DP 8 al 11% Organizaciones I O i i Inmaduras en DP d + 16% 34
  • 35. Conclusiones Iniciar con el Acta de Constitución del Proyecto Establecer expectativas “realistas” p Definir metas, objetivos e hitos graduales Comunicarlo al equipo y a la organización Conseguir los recursos adecuados Definir claramente los roles y responsabilidades Conocer y gestionar las expectativas de los involucrados Estar abierto a sugerencias y cambios Saber que el proceso no será fácil Mostrar resultados tan pronto como sea posible!35
  • 36. Preguntas? Cecilia Boggi, PMP cb@cec abogg .co .a cb@ceciliaboggi.com.ar36