Cuánto cambiaron las certificaciones PMP y CAPM del PMI

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Cuánto cambiaron las certificaciones PMP y CAPM del PMI con la 5ta edición de la Guía PMBOK

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  • hola Cecilia, reafirmo comentario de Ángel; tu presentación tiene muy buena síntesis y ojalá pudiésemos confirmar el % de pregunta correctas necesario para aprobar.
    Noto que recomiendas conocer los flujos, me pregunto cuánto realmente aportan los Diagramas de Flujo de Datos :muchísimo, mucho, poco, casi nada? ... todavía no lo tengo claro.
    Gracias por compartir la presentación, nosotros la hicimos para el capítulo y está con acceso restringido a los miembros.
    un abrazo, Cristina
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  • Cecilia:
    Veo que das porcentajes de aciertos en los exámenes CAPM y PMP para obtener las certificaciones. Creo que es importante resaltar que son porcentajes oficiosos que no oficiales, es decir, que el PMI no ha confirmado que sean esos porcentajes.

    Enhorabuena por la presentación. Interesante y necesaria.

    Ángel
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  • The scope for that outreach keeps growing. In 2008, Global Insight estimated that roughly $12 trillion is spent annually on “gross fixed capital formation”: building construction, land improvements, plant, machinery, and equipment purchases, and the construction of roads, railways, and the like. Triillions more are spent on IT software and services, on new product development, and on new business processes. Even in the current economic downturn, projects are a fifth of gross global product – and economic stimulus efforts in many countries will generate countless new projects.A recent study by the Anderson Economic Group estimated that in just 11 countries, more than $4.5 trillion is at risk through 2016 because of a shortage of trained project managers. By some estimates, 20 million people manage projects as part or all of their jobs. The overwhelming majority have no formal training or certification of any kind… so there’s plenty of room for trained and credentialed project mangers, today and in the future..
  • Cuánto cambiaron las certificaciones PMP y CAPM del PMI

    1. 1. ¿Cuánto cambiaron los exámenes de las Certificaciones PMP® y CAPM® del PMI®? info@activePMO.com.ar info@activePMO.com.ar www.activePMO.comar www.activePMO.com.ar
    2. 2. Agenda  Introducción a la Guía PMBOK® y los Cambios en 5taEd.  Cambios en exámenes de Certificación PMP® y CAPM®  Recomendaciones para la Preparación al examen info@activePMO.com.ar www.activePMO.com.ar 2
    3. 3. Presentación: Cecilia Boggi, PMP®            Lic. En Análisis de Sistemas, FI – UBA Postgrado en Dirección de Empresas Certificada PMP® en 2003 y Graduada del PMI LIMC 2012. Facilitadora en Liderazgo de SDI L1 certificada + 25 años de experiencia en proyectos de desarrollo e implementación de software Implementación de Oficinas de Dirección de Proyectos. 10 años dictando Capacitación en Dirección de Proyectos en Universidad Católica Argentina, Universidad ESAN, Perú, Asociación ORT Argentina, ADEN Business School, RMC Project Management, International Institute for Learning, Inc. Miembro del PMI y de varios Capítulos PMI desde 2002. En 2012 Presidente del PMI Buenos Aires Chapter. Líder equipo de contenido del PMBOK® 5th Ed. Ch9 RRHH Directora Ejecutiva de activePMO email: cb@activePMO.com.ar info@activePMO.com.ar www.activePMO.com.ar 3
    4. 4.  “PMI”, “PMBOK”, “PMP” and “OPM3” son marcas registradas por el Project Management Institute, Inc.  Esta presentación está basada en la Guía PMBOK® (A Guide to Project Management Body of Knowledge), del Project Management Institute - PMI®, Ediciones 4ta y 5ta.  Cualquier duda acerca de esta presentación consultar a su autora:  Cecilia Boggi: cb@activepmo.com.ar info@activePMO.com.ar www.activePMO.com.ar 4
    5. 5. Introducción a la Guía PMBOK® y los Cambios en 5taEd. info@activePMO.com.ar www.activePMO.comar
    6. 6. PMI: estándar en Dirección de Proyectos  Institución sin fines de lucro fundada en 1969 en Filadelfia, EEUU, por Directores de Proyectos.  Con el fin de profesionalizar la Dirección de Proyectos  Cuenta con más de 400.000 miembros  Define estándares como la Guía PMBOK® y otros  Certificaciones profesionales: PMP®, CAPM®, y otras  Hay más de 550.000 certificados  Tiene más de 260 “Capítulos” en 190 países.  Web: http://www.pmi.org y http://americalatina.pmi.org/ info@activePMO.com.ar www.activePMO.com.ar 6
    7. 7. La Guía PMBOK®  “A Guide to the Project Management Body of Knowledge”  La aceptación de la dirección de proyectos como una profesión indica que la aplicación de conocimiento, procesos, habilidades, herramientas y técnicas pueden tener un impacto significativo en el éxito de los proyectos  La Guía PMBOK® define las buenas prácticas «generalmente reconocidas» de Dirección de Proyectos, aplicadas a la mayoría de los proyectos, por la mayoría de los directores de proyectos, la mayor parte del tiempo  Provee y promueve un lenguaje común  Ediciones: (1987), 1996, 2000, 2004, 2008, 2012  Más de 4 millones de copias en circulación  Traducido al español (5ta edición Draft) info@activePMO.com.ar www.activePMO.com.ar 7
    8. 8. Razón de las actualizaciones del PMBOK®  Nuevas realidades     Globalización de mercados Mayor involucramiento de los interesados Reducción del Time-to-Market Necesidad de incremento de transparencia, reputación y sostenibilidad  Agilidad en los proyectos  Mejor gestión del cambio  Métodos ágiles para la gestión y para el desarrollo de nuevos productos  Virtualización  Incremento de madurez  Reconocimiento, por parte de las empresas, universidades e instituciones del valor que aporta la gestión de proyectos y la figura del Director de Proyecto.  Madurez de las habilidades del Director de Proyecto  Avance y generalización de la profesión de Director de Proyecto  Necesidad de avanzar en la estandarización y léxico común. info@activePMO.com.ar www.activePMO.com.ar 8
    9. 9. Alcance de la Actualización del PMBOK® 5taEd  Comentarios y feedback recibidos por practicantes sobre la Guía PMBOK® 4ta edición y anteriores  Revisión del texto y los gráficos para asegurar que la información es correcta, clara, completa y relevante  Asegurar alineamiento a la norma ISO 21500  Asegurar armonía con otros estándares de PMI®  Considerar los resultados del estudio de PMI de definición del rol del director de proyectos (PMI Role Delineation Study)  Mover el capitulo 3 al anexo A1 conformando el estándar de Dirección de Proyectos  Terminología consistente con el PMI Lexicon info@activePMO.com.ar www.activePMO.com.ar 9
    10. 10. Principales Cambios  Una nueva área de conocimiento: Gestión de los Interesados  Enfatiza la importancia de la buena gestión de los interesados para lograr el éxito del proyecto (desprendiéndose de Comunicaciones)  Aumentaron los procesos de 42 a 47  Flujo del conocimiento del proyecto: Datos-Información-Informes  Procesos de Planificación de la Gestión de Alcance, Tiempo y Costos  Cambios en varias Entradas, Herramientas y Técnicas y Salidas  Se estandarizó la forma de ordenar y agrupar las entradas y salidas  Se enfatizó en las habilidades interpersonales de Director de Proyectos (Apéndice X3)  Se reforzó el rol del patrocinador como quien es el responsable final (accountable) por el proyecto.  Tipos de Oficinas de Dirección de Proyectos  Conceptos de metodologías ágiles = Ciclo de Vida Adaptativo info@activePMO.com.ar www.activePMO.com.ar 10
    11. 11. Tipos de PMO según la Guía PMBOK® 5ta Ed  Provee Apoyo:  Provee un rol consultivo a los proyectos proveyendo plantillas, mejores prácticas, entrenamiento, acceso a la información y a las lecciones aprendidas de otros proyectos.  Sirve como un repositorio de proyecto.  El grado de control de este tipo de PMO es bajo.  Provee Control:  Provee soporte y requiere que se adopten la metodología usando las plantillas, formularios, herramientas y forma de gobierno.  El grado de control de este tipo de PMO es moderado.  Provee Dirección:  Toma control de los proyectos, dirigiéndolos directamente.  El grado de control de este tipo de PMO es alto. info@activePMO.com.ar www.activePMO.com.ar 11
    12. 12. Tipos de Ciclos de Vida  Ciclo de Vida Predictivo  Ciclo de Vida IterativoIncremental Factibilidad Factibilidad Factibilidad Factibilidad Diseño Diseño Construcción Diseño Construcción Diseño Construcción Construcción Puesta en Marcha Puesta en Marcha Puesta en Marcha a Puesta en Marcha a a a  Ciclo de Vida Adaptativo  Es Iterativo-Incremental con iteraciones muy cortas (2 a 4 semanas)  Utilizado por los métodos ágiles  Conocido como “Dirigido por el Cambio” info@activePMO.com.ar www.activePMO.com.ar 12
    13. 13. Procesos de PMBOK 4ta Edición Procesos de Dirección de Proyectos Planifica Inicio Ejecución ción 1 3 5 2 1 1 1 3 2 Gestión de los Riesgos 1 5 1 1 Gestión de Adquisiciones 1 1 1 1 4 20 8 10 2 42 Gestión de la Integración 1 Seguimie Total nto y Cierre por Area Control Gestión del Alcance Gestión del Tiempo Gestión del Costo Gestión de la Calidad Gestión de los Recursos Humanos Gestión de las Comunicaciones TOTAL Grupo de Proceso 1 2 info@activePMO.com.ar www.activePMO.com.ar 1 2 2 1 1 1 1 6 5 6 3 3 4 5 6 13
    14. 14. Procesos de PMBOK 5ta Edición Procesos de Dirección de Proyectos Planific Inicio Ejecución ación 1 Gestión de la Calidad 1 4 6 3 1 Gestión de Recursos Humanos 1 3 1 Gestión de los Riesgos 1 5 1 1 Gestión de Adquisiciones 1 1 1 1 24 1 8 1 11 Gestión de la Integración 1 Seguimie Total nto y Cierre por Area Control Gestión del Alcance Gestión del Tiempo Gestión del Costo Gestión de Comunicaciones Gestión de Interesados TOTAL Grupo de Proceso 0 1 2 info@activePMO.com.ar www.activePMO.com.ar 1 2 2 1 1 1 1 6 6 7 4 3 4 3 6 1 4 2 4 47 14
    15. 15. Procesos del PMBOK® 5ta Edición Grupo de Proceso Área de Conocimiento Integración Alcance Tiempo Costo Calidad Recursos Humanos Comunicaciones Riesgos Adquisiciones Interesados Inicio Planificación Ejecución 4.1 Desarrollar el Acta de 4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del 4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo Constitución del Proyecto del Proyecto Proyecto 5.1 Planificar la Gestión del Alcance 5.2 Recolectar Requerimientos 5.3 Definir el Alcance 5.4 Crear la EDT 6.1 Planificar la Gestión del Cronograma 6.2 Definir Actividades 6.3 Secuenciar Actividades 6.4 Estimar de Recursos de las Actividades 6.5 Estimar Duración de las Actividades 6.6 Desarrollar el Cronograma 7.1 Planificar la Gestión del Costo 7.2 Estimar Costos 7.3 Determinar el Presupuesto 8.2 Realizar Aseguramiento de 8.1 Planificar la Gestión de Calidad Calidad 9.1 Planificar la Gestión de los Recursos Humanos 10.2 Gestionar las Comunicaciones Cierre 4.4 Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto 4.6 Cerrar 4.5 Realizar Control Integrado de Proyecto o Fase Cambios 5.5 Validar el Alcance 5.6 Controlar el Alcance 6.7 Controlar el Cronograma 7.4 Controlar Costos 8.3 Controlar la Calidad 9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto 9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto 9.4 Gestionar el Equipo del Proyecto 10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones Seguimiento y Control 10.3 Controlar las Comunicaciones 11.1 Planificar la Gestión de Riesgos 11.2 Identificar Riesgos 11.3 Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos 11.4 Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos 11.5 Planificar Respuestas a Riesgos 11.6 Controlar Riesgos 12.1 Planificar la Gestión de las Adquisiciones 12.2 Conducir las Adquisiciones 12.3 Controlar las Adquisiciones 13.1 Identificar 13.2 Planificar la Gestión de los 13.3 Gestionar el Compromiso 13.4 Controlar el Compromiso de a los info@activePMO.com.ar Interesados de los Interesados los Interesados Interesados www.activePMO.com.ar 12.4 Cerrar las Adquisiciones 15
    16. 16. Cambios en Entradas, HyT y Salidas  Son Entradas todos los documentos que sean claves para el proceso  En las Salidas, los documentos se referencian sólo cuando son creados  Si los documentos se modifican, se referencian en la Salida como Actualizaciones a los Documentos del Proyecto  En la descripción de la Salida se identifican los documentos que se actualizan  El Plan para la Dirección del Proyecto, los Planes Subsidiarios y las Líneas Base aparecen primero (en Entradas y Salidas)  Factores Ambientales y Activos de los Procesos de la Organización, últimos  En procesos de Planificación de Gestión de cada área, la entrada principal es el Plan para la Dirección del Proyecto  Se explicitan los Planes Subsidiarios y Líneas Base sólo si son entrada clave.  Caso contrario, figuran como Plan para la Dirección del Proyecto  Las modificaciones a los Planes Subsidiarios y Líneas Base en las salidas se agrupan como Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto  En procesos de Ejecución, la entrada clave es el Plan Subsidiario  En Control, la entrada clave es el Plan para la Dirección del Proyecto info@activePMO.com.ar www.activePMO.com.ar 16
    17. 17. Datos, Información e Informes sobre el Desempeño  Datos sobre el Desempeño del Trabajo:  Observaciones y mediciones identificadas en las actividades de la ejecución del proyecto. Ejemplo: avance de la actividad  Información sobre el Desempeño del Trabajo:  Datos del rendimiento recolectados en varios procesos de control, analizados en su contexto e integrados entre áreas. Ejemplo: estado de los entregables y pronósticos  Informes sobre el Desempeño del Trabajo:  Representación física o electrónica de la información sobre el desempeño del trabajo, compilada en los documentos del proyecto para permitir la toma de decisiones o el conocimiento del estado del proyecto. Ejemplo: reportes de estado, tableros de control de proyectos info@activePMO.com.ar www.activePMO.com.ar
    18. 18. Datos, Información e Informes sobre el Desempeño del Trabajo del Proyecto Plan para la dirección del proyecto Datos de Desempeño de los trabajos Validar y Controlar Alcance Controlar Cronograma Controlar Costos Controlar Calidad Controlar Comunicaciones Controlar Riesgos Controlar Adquisiciones Controlar Interesados Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto Información sobre el Desempeño de los trabajos info@activePMO.com.ar www.activePMO.com.ar Gestionar las Comunicaciones del Proyecto Informes del Desempeño de los trabajos
    19. 19. Habilidades Interpersonales (Apéndice X3)  Los Directores de Proyecto logran la realización del trabajo a través del equipo y otros interesados.  Requieren un balance de habilidades técnicas, interpersonales y conceptuales que les permitan analizar situaciones e interactuar apropiadamente.  El apéndice X3 lista algunas habilidades necesarias:       Liderazgo Desarrollo del Equipo Motivación Comunicación Influencia Toma de Decisión      Conciencia Política y Cultural Negociación Construcción de Confianza Gestión del Conflicto Coaching info@activePMO.com.ar www.activePMO.com.ar 19
    20. 20. Cambios en los exámenes de certificación PMP ® y CAPM® info@activePMO.com.ar www.activePMO.comar
    21. 21. Certificaciones del PMI®  Certified Associate in Project Management (CAPM)®  Para nuevos profesionales de la dirección de proyectos que aún no poseen experiencia.  Project Management Professional (PMP)®  Es la credencial más importante, mundialmente reconocida y validada, para los directores de proyectos que han demostrado experiencia y competencias liderando proyectos  Program Management Professional (PgMP)®  Para aquellos que gestionan proyectos múltiples y complejos para lograr resultados estratégicos y organizativos  PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)®  Para profesionales que utilizan métodos ágiles de gestión de proyectos  PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)®  Demuestra la competencia en la evaluación de los riesgos del proyecto  PMI Scheduling Professional (PMI-SP)®  Para quienes desarrollan y mantienen los programas de los proyectos  OPM3® Professional Certification  Reconoce la experiencia y el conocimiento práctico de la dirección de proyectos organizacional y la madurez en la dirección de proyectos info@activePMO.com.ar www.activePMO.com.ar 21
    22. 22. ¿Por qué certificar? (Profesional)      Certifica el Conocimiento Demuestra Habilidades Experiencia comprobada (PMP®) Apertura a oportunidades internacionales Reconocimiento internacional info@activePMO.com.ar www.activePMO.com.ar 22
    23. 23. El valor de la Certificación PMP® info@activePMO.com.ar www.activePMO.com.ar 23
    24. 24. El valor de la Certificación PMP®  Estudios globales de Salarios de los Directores de Proyectos USA Brasil México Perú Colombia  Fuente: PMI Project Management Salary Survey – 7th Edition info@activePMO.com.ar www.activePMO.com.ar 24
    25. 25. Características del Examen CAPM® Capítulo de Guía PMBOK® % de Preguntas 3 4 8% 10 6% 11 9% 12 7% 13 info@activePMO.com.ar www.activePMO.com.ar 6% 9 Para aprobar se requiere tener aprox. 61,5% de preguntas correctas 7% 8 Duración máx: 3hs 12% 7 Dummy: 15 11% 6 Con puntaje: 135 12% 5 Cantidad de preguntas: 150 15% 7% 25
    26. 26. Cambios en el Examen CAPM®  Dado que el examen CAPM® se basa en la Guía PMBOK®, el examen sufrirá los cambios de Procesos con sus Entradas, Herramientas y Técnicas y Salidas.  Principal diferencia: Gestión de Interesados Capítulo 13. Desprendido de Gestión de Comunicaciones Capitulo 10.  La Definición de la Estrategia de Gestión de Interesados que estaba en el proceso Identificación de Interesados (Grupo de Procesos de Inicio), ahora está en el proceso Planificación de la Gestión de Interesados (Grupo de Procesos de Planificación).  Nuevos Procesos, Procesos que Desaparecen, Procesos que cambian de nombre (Ej: Verificar el Alcance a Validar el Alcance)  Nuevas Entradas, Salidas y Herramientas y Técnicas. info@activePMO.com.ar www.activePMO.com.ar info@activePMO.com.ar www.activePMO.comar
    27. 27. Características del Examen PMP® Preguntas 200 Dominio % de Preguntas Con puntaje 175 25 Iniciación 13% Planificación 24% Ejecución 30% Monitoreo y Control 25% Cierre 8% Ficticias Las preguntas ficticias están mezcladas y no sabemos cuales son. Duración máx: 4 hs Para aprobar se requiere tener 106 preguntas correctas de las 175 preguntas con puntaje = 61,5% La mayoría de las preguntas son situacionales info@activePMO.com.ar www.activePMO.com.ar 27
    28. 28. Cambios en el Examen PMP®  ¡Las Buenas Prácticas de Gestión de Proyectos no cambiaron!  Dado que el examen PMP® se basa mayormente en la experiencia (preguntas situacionales) que en el texto puro de la Guía PMBOK®, el examen PMP® sufre menores cambios que el CAPM®.  Principal diferencia:  En el Flujo de las actividades de la Dirección de Proyectos, la Estrategia de Gestión de Interesados que estaba en el proceso Identificación de Interesados (Grupo de Procesos de Inicio), ahora está en el proceso Planificación de la Gestión de Interesados (Grupo de Procesos de Planificación).  Otros impactos:  Área Gestión de Interesados Capítulo 13. Desprendido de Gestión de Comunicaciones Capitulo 10.  Nuevos Procesos, Procesos que Desaparecen, Procesos que cambian de nombre (Ej: “Verificar el Alcance” a “Validar el Alcance”)  Nuevas Entradas, Salidas y Herramientas y Técnicas.  Definición de Tipos de PMO  Ciclos de Vida info@activePMO.com.ar www.activePMO.com.ar
    29. 29. Recomendaciones para la Preparación y para los Exámenes info@activePMO.com.ar www.activePMO.comar
    30. 30. Recomendaciones para el Examen CAPM®  Si aún no te preparaste:  Leer detenidamente (al menos 3 veces) la Guía PMBOK® 5taEd. y material especializado para preparación del examen (alineado a la 5taEd).  Aprender bien los Procesos, Entradas, Técnicas y Herramientas y Salidas de la Guía PMBOK® 5taEd.  Leer detenidamente el Glosario de la Guía PMBOK® 5taEd.  Realizar ejercicios que ayuden a comprender los conceptos.  Entender bien el flujo entre los procesos. Revisar los diagramas DFD de los procesos de la Guía PMBOK® 5taEd.  Estudiar las fórmulas de memoria: PERT, Valor Ganado, Canales…  Practicar repetidas simulaciones de examen (con preguntas alineadas a la Guía PMBOK® 5taEd.)  Revisar las preguntas que respondiste mal y repetir simulaciones. info@activePMO.com.ar www.activePMO.com.ar
    31. 31. Recomendaciones para el Examen CAPM®  Si ya estudiaste con la Guía PMBOK 4ta Edición.  Leer detenidamente la Guía PMBOK® 5taEd, haciendo foco en detectar las diferencias (esto ayudará a memorizar)  Revisar los Procesos, Entradas, Técnicas y Herramientas y Salidas de la Guía PMBOK® 5taEd.  Leer detenidamente el Glosario de la Guía PMBOK® 5taEd.  Entender bien el flujo entre los procesos. Revisar los diagramas DFD de los procesos de la Guía PMBOK® 5taEd.  No hay cambios en las fórmulas : PERT, Valor Ganado, Canales…  Practicar repetidas simulaciones de examen (con preguntas alineadas a la Guía PMBOK® 5taEd.)  Revisar las preguntas que respondiste mal y repetir simulaciones. info@activePMO.com.ar www.activePMO.com.ar
    32. 32. Recomendaciones para el Examen PMP®  Si aún no te preparaste:  Leer detenidamente la Guía PMBOK® 5ta Edición y material especializado para preparación del examen (alineado a la 5ta Ed)  Comprender los Procesos, Entradas, Técnicas y Herramientas y Salidas. Revisar los Diagramas DFD de procesos.  Hacer ejercicos conceptuales y practicar repetidas simulaciones de examen (con preguntas situacionales alineadas a la 5ta Edición)  Revisar las preguntas que respondiste mal en las simulaciones  Si ya estudiaste con la Guía PMBOK 4ta Edición.  Leer detenidamente la guía PMBOK 5ta Edición, haciendo foco en detectar las diferencias (esto ayudará a memorizar)  Practicar repetidas simulaciones de examen (con preguntas situacionales alineadas a la 5ta Edición)  Revisar las preguntas que respondiste mal en las simulaciones info@activePMO.com.ar www.activePMO.com.ar
    33. 33. Nuestros Cursos de Dirección de Proyectos www.activepmo.com.ar/eLearning info@activePMO.com.ar www.activePMO.com.ar 33
    34. 34. ¿Preguntas? ¡Muchas Gracias! Cecilia Boggi, PMP cb@activePMO.com.ar skype: ceciliaboggi twitter: @ceciliaboggi LinkedIN: ceciliaboggi www.activePMO.com.ar info@activePMO.com.ar www.activePMO.com.ar 34

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