Apostila de Gstão de Pessoas

2,684 views
2,539 views

Published on

Material desenvolvido para ampliação e desenvolvimento da competitividade nas indústrias plásticas e da borracha - pela ABDI, Sindiplast, Sindibor e Prefeitura de Diadema. O material de forma geral, também pode ser utilizado para outros segmentos industriais.

Published in: Education
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
2,684
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
5
Actions
Shares
0
Downloads
141
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Apostila de Gstão de Pessoas

  1. 1. Técnicas de Gestão de Pessoasna Indústria do Plástico e da Borracha
  2. 2. PREFEITURA DE DIADEMAO PDS - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha fazparte do Programa da Melhoria da Competitividade Industria, promovido pelaPrefeitura de Diadema e implementado pela Secretaria de DesenvolvimentoEconômico e Trabalho.O objetivo principal deste programa é o de fomentar o desenvolvimento dasindústrias de Diadema e região, visando a melhoria da competitividade,rentabilidade e sustentabilidade de forma inovadora.Os principais objetivos desse programa são:- Suprir as deficiências de gestão das empresas através de capacitação deseus gestores e colaboradores;• Disseminar o conceito de inovação e apresentar ao empresário aimportância da inovação e da sua utilização como estratégia dedesenvolvimento da empresa;• Apresentar às empresas os instrumentos de inovação disponíveis;• Realizar cursos/treinamentos de gestão e inovação;• Promover Encontros Tecnológicas setoriais visando debater os problemas,soluções e tendências do setor sob o aspecto da inovação;• Apresentar as linhas de crédito e financiamento à P,, D & I disponíveis nas p f pinstituições de fomento e apoio à inovação;• Estimular a internacionalização da empresa e a busca a novos mercadosnacionais e internacionais;
  3. 3. SINDIBOR S SINDICATO DA INDÚSTRIA DE ARTEFATOS DE BORRACHA C O ÚS OS O C NO ESTADO DE SÃO PAULOO Sindicato da Indústria de Artefatos de Borracha no Estado de São Paulo-SINDIBOR, representa há mais de 77 anos os interesses da indústriapaulista de artefatos de borracha. O segmento gera aproximadamente80.000 empregos diretos, além de ocupar indiretamente outros 60.000p fprofissionais.Estima-se que, do total nacional, 68% das indústrias de artefatos deborracha estejam localizadas no Estado de São Paulo, onde a demandapor acabados corresponde a 70% da produção nacional, estimada em1.300.000 toneladas.Cerca d 180 empresas fC de formam o cadastro d empresas associadas ao d de i dSINDIBOR, cuja produção é direcionada aos mais variados segmentos, comdestaque para automotivo, construção civil, saúde, mineração, calçadista epetrolífero, entre outros.Finalmente, sabedora de seu papel participativo na sociedade, o SINDIBORenvolve-se permanentemente em atividades de Responsabilidade Social,através de participações na Fundação ABRINQ - Nossas Crianças eInstituto Empresarial de Apoio à Formação da Criança e do Adolescente -PRÓ-CRIANÇA.
  4. 4. SINDIPLAST SINDICATO DA INDÚSTRIA DE MATERIAL PLÁSTICO DO ESTADO DE SÃO PAULOO Sindiplast – Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo –mantém uma atuação pró-ativa em relação às questões políticas e conjunturais queafetam o setor d t f t t de transformação d materiall plá ti F d d em 1941 o Si dipl t f ã de t i plástico. Fundado 1941, Sindiplastrepresenta atualmente 4136 empresas em todo o estado de São Paulo. Sua missãobásica é favorecer o desenvolvimento do setor de transformação de material plástico.O Sindiplast participa de diversos Fóruns de Competitividade do Ministério doDesenvolvimento,Desenvolvimento Indústria e Comércio com atuação mais intensa naqueles Comércio,relacionados à cadeia produtiva do setor, que tem como principais objetivos: promovera reorganização da indústria de transformação do plástico a fim de aumentar suacompetitividade; reverter o déficit da balança comercial do setor e criar condiçõesfavoráveis para a redução da informalidade de forma a propiciar um crescimentosustentável.Além dessas ações, ainda oferece serviços aos seus associados, como: consulta para averificação da existência de produtos similares no mercado; orientação e assessoria emquestões de ordem tributária, civil, trabalhista e comercial, por meio de convênios comgrandes escritórios de advocacia; consultoria e suporte para participação em feiras noBrasilB il e no exterior e t d o acompanhamento fi l e aduaneiro com vistas à t i todo p h t fiscal d i itexportação. Atua ainda, como representante nas negociações trabalhistas com asentidades representativas dos empregados do setor no Estado.
  5. 5. ABDIAGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIALA Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial, entidade ligada ao Ministériodo Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, foi instituída em dezembro de2004 com a missão de promover a execução da Política Industrial do Brasil (PDP),em consonância com as políticas de Comércio Exterior e de Ciência e Tecnologia(Lei 11.080).Ainda no âmbito da PDP, a ABDI é responsável por coordenar as ações ep ogprogramas dos chamados Destaques Estratégicos, iniciativas que tratam de s c dos est q es st tég cos, c t s q e t tquestões fundamentais para desenvolver a indústria brasileira, perpassandodiversos complexos produtivos. Neste nível, foram estabelecidas iniciativas degrande relevância para seis dimensões de destaque: ampliação das exportações;fortalecimento das micro e pequenas empresas; regionalização; integraçãoprodutiva da América Latina e Caribe, com foco inicial no Mercosul; integração coma África; e produção sustentável sustentável.O principal enfoque da ABDI está nos programas e projetos estabelecidos pelaPolítica de Desenvolvimento Produtivo - PDP, da qual é Secretaria Executiva, ao ladodo Ministério da Fazenda e do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico eSocial – BNDES Nesta função cabe à ABDI o monitoramento programático da BNDES. função,Política, por meio do Sistema de Gerenciamento de Projetos já utilizado pelaAgência. O Sistema permite o monitoramento contínuo das ações que integram aPDP, possibilitando a emissão de relatórios periódicos, a análise de indicadoresassociados à evolução das metas compromissadas, e, principalmente, seuacompanhamento pelo setor privado.
  6. 6.   UNIDADE 01 – GESTÃO DO CONHECIMENTO E DE COMPETÊNCIASAPRESENTAÇÃOBem-vindo ao estudo sobre Gestão de Pessoas. O objetivo principal desteestudo é introduzir o participante no campo da administração relacionado àspessoas.Trataremos então das principais teorias relacionadas à área de Gestão dePessoas e, sob esse foco, a disciplina está estruturada em seis unidades, comos seguintes conteúdos:  Unidade 1 – Gestão do conhecimento e de competências  Unidade 2 – Autodesenvolvimento  Unidade 3 – Formação e desenvolvimento de equipes  Unidade 4 – A importância do processo de comunicação  Unidade 5 – Processo motivacional  Unidade 6 – Gestão de desempenhoOBJETIVOO objetivo desta unidade é situar historicamente o conceito de Gestão dePessoas, fazendo um paralelo com as teorias da administração e, dessaforma, entender o que mudou nessa evolução histórica, quais as principaisdemandas e pressões dessa área e quais as tendências atuais.Esse resgate tem o objetivo de nos trazer aos modelos contemporâneos degestão, adotados em nossa era do conhecimento. São os modelos de gestão doconhecimento e gestão por competências.Para melhor entendimento, esta unidade está dividida nas seguintes etapas: 1. Resgate Histórico a. Escola de Relações Humanas b. Escola Comportamental c. Administração de Recursos Humanos Estratégicos d. Vantagem Competitiva 2. Competências 3. Gestão do ConhecimentoINTRODUÇÃO“Com a gestão do conhecimento é possível construir as competências críticas,ou seja, aquelas que irão diferenciar a empresa estrategicamente” (EBOLI,2002).  2 
  7. 7.  Para entender o contexto de gestão do conhecimento e de competências emgestão de pessoas, é necessário um resgate conceitual e histórico dos modelosde gestão de pessoas.1. RESGATE HISTÓRICO a. TaylorismoNo final do século XIX, Frederick Winslow Taylor desenvolveu a Escola deAdministração Científica, preocupado em aumentar a eficiência da indústriacom a racionalização do trabalho. Enquanto isso, Henri Fayol desenvolveu aTeoria Clássica da Administração, preocupado também em aumentar aeficiência da empresa por meio da sua organização e da aplicação deprincípios gerais da Administração em bases científicas. Percebeu? A palavraaqui era Produtividade...O modelo de Administração de Pessoal empregava um caráter processual eburocrático da atividade, visando produtividade. O contexto era o daAdministração Científica, com foco na operação, em que se observava otrabalho por meio do estudo de tempos e movimentos. A intenção era extrairmais valor de cada minuto de trabalho do operário.É ainda nesse período que surge o primeiro departamento de pessoal, criadopela NCR Corporation (EUA).À época, os operários eram vistos como custos e o gerenciamento dessescustos era visto como o elemento diferenciador. Nesse momento, surgetambém o conceito de HOMO ECONOMICUS. b. Escola de Relações HumanasA Escola de Relações Humanas surgiu numa época importante para a formaçãoda área de gestão de recursos humanos.Foi basicamente um movimento em oposição à Teoria Clássica deAdministração e surgiu a partir da necessidade de humanizar e democratizara administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da TeoriaClássica e trazendo-a aos novos padrões de vida do povo americano.Outro fato importante para o surgimento da Escola de Relações Humanas foi odesenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente apsicologia e a sociologia, além das ideias da filosofia pragmática de JohnDewey, da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin e das conclusões daExperiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob acoordenação de Elton Mayo.  3 
  8. 8.  Para gerenciar as pessoas como custos nas empresas, surge ainda a psicologiahumanista, tendo como referência a linha behaviorista da Universidade deYale, cuja principal contribuição foi a criação dos instrumentos e métodosde avaliação e desenvolvimento de pessoas. Nessa abordagem, o indivíduodeixa de ser visto como HOMO ECONOMICUS e passa a ser considerado comoum todo, isto é, um ser humano, com objetivos e inserção social própria, oHOMEM SOCIAL.Como resultado do olhar da psicologia humanista para o comportamentohumano, ainda sob os resquícios da Administração Científica, criou-se o termoAdministração de Recursos Humanos. c. Escola ComportamentalO surgimento da Escola Comportamental, entre as décadas de 1960 e 70,marca a mais forte ênfase das ciências do comportamento na teoriaadministrativa e a busca de soluções democráticas e flexíveis para osproblemas nas empresas.A atuação se concentrou no treinamento gerencial, nas relações interpessoais,nos processos de avaliação de desempenho e de estímulo ao desenvolvimentode perfis gerenciais coerentes com o processo de gestão de pessoas desejadopela empresa.O indivíduo se comporta de maneira situacional, ou seja, de acordo com asituação; por isso, é neste momento que surge o conceito de HOMEMADMINISTRATIVO. d. Administração EstratégicaO processo de administração estratégica é um conjunto de análises e escolhassequenciais que podem aumentar a probabilidade de que a estratégiaescolhida pela empresa gere vantagens competitivas.A administração estratégica segue algumas fases:Geralmente, começa quando a empresa define sua missão, que é o seupropósito de longo prazo.Missão define tanto o que a empresa aspira ser a longo prazo quanto o quequer evitar nesse ínterim.Enquanto a missão de uma empresa é uma declaração ampla de seuspropósitos e valores, seus objetivos são alvos específicos e mensuráveis quepodem até ser utilizados para avaliar se a missão está sendo realizada.As próximas duas fases do processo de gerenciamento estratégico, análisesexterna e interna, ocorrem simultaneamente. Ao conduzir uma análise  4 
  9. 9.  externa, a empresa identifica as principais ameaças e oportunidades em seuambiente competitivo. A empresa também consegue perceber como acompetição em seu ambiente provavelmente evoluirá e quais implicações issotrará.Então, a análise externa visa a analisar as oportunidades e ameaças doambiente em que a empresa está inserida.A análise interna ajuda a identificar as forças e fraquezas da empresainternamente. Ajuda também a entender quais de seus recursos e capacidadesmais provavelmente serão fonte de vantagens competitivas e quais as fontesmenos prováveis dessas vantagens.A análise interna pode ser utilizada para identificar as áreas da empresaque requerem melhorias e mudanças.Quando a empresa já definiu sua missão e objetivos, realizou as análisesexterna e interna, ela está pronta para realizar suas escolhas estratégicas, ouseja, ela pode definir o seu plano de ação para obter vantagem competitiva.Essas escolhas se enquadram em duas grandes categorias:  estratégias no nível de negócio, que são as ações que as empresas praticam para obter vantagem competitiva em um único mercado ou setor. As duas estratégias mais comuns aqui são liderança em custos e diferenciação de produto;  estratégias no nível corporativo, são as ações que as empresas praticam para obter vantagem competitiva operando em múltiplos mercados ou setores simultaneamente. Estratégias comuns utilizadas neste nível são: integração vertical, estratégias de diversificação, alianças estratégicas e fusão e aquisição.O objetivo ao se fazer uma escolha estratégica é optar por uma estratégia querespalde a missão da empresa, ser consistente com os objetivos da empresa,explorar oportunidades no ambiente da empresa com seus pontos fortes eneutralizar as ameaças no ambiente da empresa, evitando, ao mesmo tempo,os seus pontos fracos.Sugestão: O objetivo, ao se fazer uma escolha estratégica, é optar por umaestratégia que, além de respaldar a missão da empresa, seja consistente comseus objetivos, explorando oportunidades no ambiente empresarial, além deressaltar os pontos fortes e neutralizar as ameaças para evitar pontos fracos.Bem, é claro que apenas escolher uma estratégia nada significa se ela não forimplementada!  5 
  10. 10.  A implementação de uma estratégia ocorre quando a empresa adota políticase práticas organizacionais consistentes com sua estratégia. e. Administração de Recursos Humanos EstratégicosA área de recursos humanos associada à gestão estratégica é um modelo quesurge na década de 1980 com um novo critério para atender às necessidades einteresses das organizações.É um modelo que implica a necessidade de orientação das ações de RH emtorno de planejamento e de intervenções com orientação estratégica, visandoà mudança do modelo de controle para o de comprometimento. Essaestratégia baseia-se no pressuposto de que o comprometimento doscolaboradores está intimamente ligado ao aumento do desempenho.O conceito de administração de recursos humanos estratégicos surgiu doalinhamento da estratégia de pessoas à estratégia empresarial.O gerenciamento estratégico de RH deve ser entendido como uma gestão que,além de ter ligação estreita com o planejamento estratégico organizacional,tem como objetivo fundamental, por meio de suas intervenções, a otimizaçãodos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compõem,introduzindo, na organização e em suas políticas, mudanças de paradigmasque modificam substancialmente:  o rumo dos resultados organizacionais, otimizando-os por meio de maiores índices de qualidade e produtividade no trabalho, alavancados pelo desempenho humano;  o perfil cultural da organização, redesenhando-o em concordância com um conjunto de valores e crenças compartilhadas entre empregados e empresa para permitir ambientes participativos e comprometidos com objetivos comuns.Ao contrário dos modelos de RH anteriores, o RH estratégico não se posicionaem linha no organograma da empresa, mas em staff, o que explicita a suafunção de assessorar a cúpula da empresa e prestar-lhe subsídio cognitivo.Sugestão:A Administração Estratégica de Recursos Humanos (AERH) distingue-se daadministração tradicional de Recursos Humanos (ARH) pela natureza de suaatuação: enquanto a natureza de ARH atua como tático-operacional, emlinha, como prestadora de serviços e como geradora de despesas, a AERH temcomo objetivo assessorar na formação de diretrizes da empresa, de modo aalterar o perfil dos resultados e, portanto, dos lucros da empresa, agregandovalor por meio do capital humano existente na organização. Esta últimaposiciona-se no organograma da empresa em linha de staff.  6 
  11. 11.   f. Vantagem Competitiva“As principais fontes de vantagem competitiva nas últimas décadas foram oacesso a recursos financeiros ou o uso de tecnologia. Porém, essas fontes sãovistas agora como necessárias, mas insuficientes. Para muitas empresas asfontes de vantagem competitiva sustentada estão, não só no acesso afinanciamentos ou ao capital, mas no centro da organização, nas pessoascapazes de fazer a vontade do cliente ou uma rápida inovação que colocará aempresa à frente de seus concorrentes”(GRATTON, 1997:11).Outro significado que a área de RH vem adquirindo, desde o final da décadade 1980 e início da de 1990, está associado aos interesses das organizaçõesem serem competitivas.Uma empresa possui vantagem competitiva quando é capaz de gerar maiorvalor econômico do que empresas rivais concorrentes. O valor econômico ésimplesmente a diferença entre os benefícios percebidos ganhos por umcliente que compra produtos ou serviços de uma empresa e o custo econômicototal desses produtos ou serviços. Então, o tamanho da vantagem competitivade uma empresa é a diferença entre o valor econômico que ela consegue criare o valor que suas rivais concorrentes conseguem criar.Chegamos à Era do Conhecimento. As organizações passam a competir pormeio do conjunto de competências que conseguem desenvolver. Oconhecimento traz vantagem competitiva. De onde surge esse conhecimento?Ele surge das pessoas que compõem a organização.Utilizando o conceito de competitividade, as pessoas precisam ser vistas pelaorganização como um recurso estratégico para atingir vantagem competitiva. “O trabalhador do Conhecimento é voluntário”. Peter Drucker2. COMPETÊNCIAS a. HistóricoDesde os anos 1970 até os anos 1990, executivos e pesquisadores passaram aver as competências e a capacidade como fontes importantes e sustentáveisde vantagem competitiva.O modelo de gestão de pessoas articulado por competências surge no seguintecontexto:  globalização e novo cenário competitivo;  fontes tradicionais de vantagem competitiva não duram muito tempo;  7 
  12. 12.    barreiras de entrada passaram a ser derrubadas pelas alianças estratégicas;  produtos e tecnologias passaram a ser copiados em escala sem precedentes.Houve então um relativo consenso de que uma importante fonte de vantagemcompetitiva seriam os recursos internos de cada empresa.Vamos entender as primeiras linhas de estudos sobre competências: Competências Linha Européia (Franceses) Linha AmericanaO trabalho não é mais o conjunto de Conjunto de conhecimentos,tarefas associadas descritivamente ao habilidades e atitudes que justificamcargo, mas se torna o prolongamento uma alta performance, acreditando-direto da competência que o se que as melhores performancesindivíduo mobiliza em face de uma estão fundamentadas nasituação profissional cada vez mais inteligência e na personalidade dasmutável e complexa. Essa pessoas. A competência é percebidacomplexidade de situações torna o como um estoque de recursos que oimprevisto cada vez mais cotidiano, indivíduo detém. Embora o foco darotineiro. Nesse caso, competência análise seja o indivíduo, a maioriarefere-se à capacidade de a pessoa dos autores americanos aponta aassumir iniciativas, ir além das importância de alinhar asatividades prescritas, ser capaz de competências às necessidadescompreender e dominar novas estabelecidas pelos cargos ousituações no trabalho, ser posições existentes nasresponsável e reconhecida por isso. organizações.  8 
  13. 13.  As competências de uma empresa devem atender a três requisitos: 1. oferecer reais benefícios aos consumidores; 2. ser difíceis de imitar; 3. prover acesso a diferentes mercados. b. A evolução do conceito de competênciasAlguns conceitos de competências no decorrer da história:“... é a capacidade de apreciar e julgar certas questões ou realizardeterminados atos.” (Linguagem jurídica da Idade Média)“... é a capacidade de realizar um determinado trabalho.” (Renascimento)“... habilidades necessárias para o exercício de atividades específicas.”(Taylorismo)“... é uma característica subjacente do indivíduo que resulta em desempenhoefetivamente superior em um determinado cargo.” (G. O. Klemp – década de1950)“... é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que têm mostradocausar ou predizer desempenho excelente.” (Hay/McBer)“... é o conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos,gerenciais e valores que geram diferencial competitivo para a organização.”(Prahalad & Hamel – 1990)“... conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que credenciamum profissional a exercer uma determinada função.” (Magalhães et al. – 1997)“Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas,que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com oseu desempenho, que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos, eque pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento.” (ScottB. Parry)“Um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar,transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valoreconômico à organização e valor social ao indivíduo.” (Fleury e Fleury, 2000).  9 
  14. 14.   c. Tipos de estratégia e formação de competências dentro de uma organização:Zarifian diferencia as seguintes competências em uma organização:  competências sobre processos: os conhecimentos sobre o processo de trabalho;  competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado;  competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho;  competências de serviço: aliar a competência técnica à pergunta: “qual o impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final?”;  competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas. O autor classifica três domínios dessas competências: autonomia, responsabilização e comunicação.Essa classificação permite a formação de competências mais diretamenteligadas ao processo de trabalho de operações industriais. Assim, estamosconsiderando três tipos de estratégias, por meio das quais as empresas podemrelacionar-se e competir no mercado: Estratégia Competências Essenciais Empresarial Operações Produto Marketing Marketing de Manufatur Excelência Inovações produto para a classe operacional incrementais mercado de mundial massa Marketing seletivo para Excelência em Fabricação Inovações mercados/clientes produto primária radicais receptivos à inovação Marketing voltado Manufatura Desenvolvimento de Excelência para clientes ágil, soluções e sistemas em serviço específicos flexível específicos (customização) Fonte: Vários autores. As pessoas na organização. São Paulo: Gente,, 2002. p. 60.  10 
  15. 15.   d. Competências organizacionaisSão competências organizacionais: i. core competencies ou competências essenciais de gestão empresarial: são comuns a todas as áreas ou a um conjunto delas; ii. competências gerenciais: são capacitações mais específicas de gestão, compreende habilidades pessoais e conhecimentos de técnicas de administração ou gerenciamento, de aplicação em situações de direção, coordenação ou supervisão; iii. competências funcionais: são as requeridas pelas funções a exercer na organização. e. Objetivos da gestão estratégica e da gestão por competências Objetivos Gestão estratégica Gestão por competência Ajuste das estratégias de RH às  Vincular entrevistas, avaliações, estratégias empresariais; treinamentos, coaching, à missão, gerir a transformação e a aos valores, à cultura e às mudança, assegurar a capacidade competências essenciais da para mudança; empresa; feedback frequente aos  desenvolver a vantagem funcionários sobre a sua atuação. competitiva;  desenvolver um feedback de 360 graus.Fonte adaptada: RUANO, A. M. Gestão por competência. São Paulo: Qualitymark, 2003.O que assegura à área de RH a administração de competências aliada àsnecessidades da empresa é a linearidade do seguinte pensamento: Estabelecimento Identificação das Formulação de da estratégia competências quadros de empresarial organizacionais competências necessárias funcionaisSão as competências funcionais ligadas às pessoas que permitirão aconstrução conjunta de uma linguagem que consiga garantir que osfuncionários entendam seu papel na empresa. Isso é possível por meio doagrupamento das competências funcionais que formarão os quadros decompetências funcionais. Elas devem:  traduzir a visão de futuro da empresa e seus objetivos estratégicos organizacionais, decompondo-os em ações;  11 
  16. 16.    criar uma linguagem comum de desempenho, na qual o quê, o como e o porquê estejam claros e sejam aceitos pelas pessoas responsáveis pelas ações;  fornecer subsídios para um plano diretor (ou estratégico) de recursos humanos que contenha sistemas e políticas de recursos humanos alinhados à estratégia empresarial e ao conceito de uma organização que aprende;  estabelecer uma gestão de desempenho que enfoque os resultados (das pessoas e da empresa) e o desenvolvimento das pessoas pela aquisição, aprimoramento e compartilhamento das competências funcionais e organizacionais. f. Competências – como a área de Gestão de Pessoas pode ajudar  Desenvolvendo pessoas baseando-se em competências necessárias;  garantindo diversidade no posto de trabalho – maior aprendizagem;  preparando as pessoas da empresa para: trabalhar com diferentes culturas e diferentes formas de fazer negócios;  desenvolvendo habilidades e conhecimentos do mercado mundial;  oferecendo compensação competitiva e benefícios;  adaptando o conhecimento da empresa aos mercados...3. GESTÃO DO CONHECIMENTO a. Gestão do ConhecimentoA Gestão do Conhecimento é um processo de organização e distribuição dosaber coletivo da empresa que faz com que a informação certa chegue àpessoa certa na hora certa.Gerir conhecimento é diferente de processar dados. O conhecimento tem doissegmentos: tácito e explícito, sendo o tácito aquele que deriva daexperiência, da intuição, sensibilidade, enquanto o explícito é o que pode sertransformado em leitura: normas, regras, livros, receitas, gráficos,homepages etc.Conhecimento é informação com significado, capaz de criar movimentos,modificar fatos, encontrar caminhos, construir utilidade, fabricar beleza.Conhecimento é a grande VANTAGEM COMPETITIVA, e a era em que vivemosleva esse nome: Era do Conhecimento.Por que a gestão do conhecimento é importante?  Os ativos intelectuais são hoje tão importantes quanto os ativos físicos e financeiros.  12 
  17. 17.    Quando as pessoas deixam a organização, seus conhecimentos e experiências vão embora com elas.  Um sistema de gestão do conhecimento bem planejado reduz a redundância e torna a organização mais eficiente.Conhecimento não se transfere, informações, sim. Com base nas informações,outras pessoas podem construir seu próprio conhecimento. Um conjunto dedados forma a informação, um texto, a percepção do significado dainformação forma o conhecimento.Cada pessoa constrói seu próprio conhecimento, usando informações comounidades morfológicas. Ao aprender o significado da informação, construímoso conhecimento.As informações vêm também da educação, que já deixou a escola. Oconhecimento, quando não utilizado, deteriora-se.As empresas encontraram na formação de banco de dados informatizados umaforma de registrar o conhecimento e as habilidades de seus funcionários.Porém, nenhum sistema de gestão do conhecimento será bem-sucedido se acultura da empresa não apoiar o compartilhamento das informações.Outro cuidado: mais conhecimento não significa necessariamente umconhecimento melhor. A sobrecarga de informação deve ser evitada por meiodo planejamento de um sistema que capture apenas as informaçõespertinentes e as organize depois, de modo que elas possam ser acessadasrapidamente pelas pessoas que delas necessitam. Aprender – Ampliar – Não se limitar  13 
  18. 18.   b. A Espiral do Conhecimento  O novo conhecimento sempre começa com um indivíduo que tem um insight que em seguida leva a uma patente.  Tornar o conhecimento individual disponível para os outros é a atividade central da Gestão de Conhecimento.Em 1995, desenvolvedores de produtos – na Matsushita, em Osaka - estavamtrabalhando duro pra fazer uma máquina de fazer pão, mas sem sucesso! Opão ficava torrado por fora e praticamente cru por dentro... Eles trabalharamexaustivamente no problema, utilizando testes de raios X e fazendocomparações com os pães de outros padeiros profissionais, sem conseguirdados significativos.Finalmente, Ikuko Tanaka teve uma boa ideia! Ela propôs uma soluçãocriativa.Ela sabia que o Osaka International Hotel tinha a reputação de fazer o melhorpão de Osaka. Ela não teve dúvida, foi fazer um estágio no hotel paraaprender a fazer pães.Para encurtar a história, ela ficava observando e registrando cada detalhe,cada movimento do padeiro quando estava fazendo seus pães... e elapercebeu que ele tinha um jeito especial de amassar a massa com a mão, comos dedos...Bem, depois de um ano de tentativas e erros, trabalhando com osengenheiros, ela conseguiu escrever a especificação para a máquina, e issoincluía uns filetes de metais, como uma costela, e este dispositivo reproduziu  14 
  19. 19.  exatamente o jeito como o padeiro prepara a massa. Nem é preciso dizer quea máquina foi sucesso de venda!Esse caso ilustra o movimento entre dois tipos diferentes de conhecimento.Ela assimilou o conhecimento tácito e o converteu em conhecimentoexplícito no final, que foi a especificação do produto para a máquina de fazerpão.O conhecimento explícito é formal e sistemático. Nesse formato, é fácil sercomunicado e compartilhado. Mas o ponto de partida da inovação de Tanakafoi o conhecimento tácito, que não é fácil de ser expresso, pois era oconhecimento pertencente ao padeiro. O conhecimento tácito é altamentepessoal. É difícil ser formalizado, de se comunicar a outros. Concluímos quepodemos saber mais do que podemos transmitir.O conhecimento tácito consiste particularmente em habilidades técnicas – éo seu know-how. Para exemplificar, sabe aquela pessoa que apresentareceitas de culinária na TV? Ela também tem uma revista de receitas depratos rápidos... mas a verdade é que você pode vê-la fazer os pratos na TV,pode ler várias vezes a sua revista e o seu prato nunca vai ser igual ao dela, amenos que você consiga fazer um estágio com essa pessoa e virar a sombradela! Como antigamente, quando os discípulos iam morar com os mestres... c. Os 4 padrões básicos para criar conhecimento em qualquer organização: i. Do tácito para o tácito. É o caso de Tanaka como aprendiz de confeitaria no Hotel de Osaka... ela assimila o conhecimento tácito, isto é, ela aprende através da observação, imitação e prática. Tudo acaba fazendo parte de sua base de conhecimento tácito. Ela ficou socializada com a arte. ii. Do explícito para o explícito. Por exemplo, um relatório financeiro contém informações de várias fontes, consolidadas num único documento, dando um novo sentido, facilitando uma análise ou ajudando em uma tomada de decisão. iii. Do tácito para o explícito. Quando Ikuko Tanaka conseguiu articular as bases do seu conhecimento tácito de fazer pães, ela converteu tudo isso em conhecimento explícito, conseguindo transmitir e compartilhar o seu projeto com sua equipe. iv. Do explícito para o tácito. Da mesma forma, um novo conhecimento é compartilhado em toda a organização através de reuniões informativas, workshops, seminários, dados disponíveis na intranet etc. Assim, outros empregados começam a internalizar todo esse conhecimento, ampliando, estendendo e remodelando seu conhecimento tácito.  15 
  20. 20.   Para Para Conhecimento Conhecimento tácito explícito Conhecimento De SOCIALIZAÇÃO EXTERNALIZAÇÃO tácito De Conhecimento INTERNALIZAÇÃO COMBINAÇÃO explícito d. Educação ContinuadaAs empresas desejam colaboradores que querem aprender, as empresas estãodispostas a investir na educação, seja com salários ou com benefícios. Surge,então, a educação empresarial, a educação continuada, a UniversidadeCorporativa, para suprir as necessidades de ambos, dando andamento aoconhecimento.O processo de aprendizagem antes apenas focado no treinamento denecessidades pontuais passa a ser revisto dentro de um contexto de formaçãocontínua. Ao lidar com o mercado em constante processo de mudanças, aempresa precisa desenvolver em sua equipe a capacidade de “aprender aaprender”, ao mesmo tempo que suporta programas de educação corporativa.Para tanto, os planos de desenvolvimento passam a cruzar as trilhas deformação para cada posição na hierarquia da empresa.Ferramentas como o ensino à distância se incorporam às práticas cotidianasda empresa, com o objetivo de dar continuidade ao aprendizado e ensinar ofuncionário a “aprender a aprender”.ENCERRAMENTO.Acabamos de entender a evolução da área de Recursos Humanos sob aperspectiva da administração. Conhecemos algumas teorias até alcançarmos aGestão Estratégica, assim chegando aos temas de Gestão por Competências eGestão do Conhecimento.Você poderá, a partir de agora, aplicar o conhecimento adquirido neste cursoem seu contexto de trabalho, contribuindo dessa forma para que hajatransformação de conhecimento tácito para explícito, além de zelar pelodesenvolvimento das competências de sua equipe!Na próxima unidade, continuando os nossos estudos sobre Gestão de Pessoas,entenderemos o “Autodesenvolvimento”, dentro da abordagem deTreinamento e Desenvolvimento de Pessoas.Até lá e bons estudos!  16 
  21. 21.  BIBLIOGRAFIAALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão de. Gestão Estratégica de Pessoas. In:FLEURY, M. T. L. (org.). As Pessoas na Organização. São Paulo: Gente, 2002.CASADO, T. O Indivíduo e o Grupo: a chave do desenvolvimento. In: FLEURY, M. T.L. (org.) As Pessoas na Organização. São Paulo: Atlas, 2002.CHIAVENATTO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 1999.FLEURY, M. T. L. Modelo de Gestão de Pessoas por Competências. Anais doCurso Aberto PROGEP FIA /FEA-USP. São Paulo: 1999.GRATTON, L. A arte de administrar as pessoas. Gazeta Mercantil. “MasteringManagment”, n. 8, 16 out. 1997. p. 11.HAMPTON, David R. Administração: processos administrativos. São Paulo:McGraw Hill,1990.LAWLER III, Edward E. Administração de Recursos Humanos, construindo umaparceria estratégica. In: GALBRAITH, J. R.; LAWLER III, E. E. Organizandopara competir no futuro. São Paulo: Jossey-Bass, 1995. p. 213.MARRAS, Jean. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional aoestratégico. São Paulo: Futura, 2000.PRAHALAD, C.K; HAMEL, G. The core competence of the corporation.Harvard Business Review, May-Jun 1990:82RUANO, A. M. Gestão por competência. São Paulo: Qualitymark, 2003.ULRICH, Dave. Os Campeões de Recursos Humanos – Inovando para obter osmelhores resultados. 5 ed. São Paulo: Futura, 1998.ZARIFIAN, Philippe. Objetivo Competência. São Paulo: Atlas, 2001.NONAKA, Ikujiro. The Knowledge-Creating Company. Harvard BusinessReview.  17 
  22. 22.   UNIDADE 02 – AUTODESENVOLVIMENTOAPRESENTAÇÃOOlá!Bem-vindo ao estudo sobre Gestão de Pessoas. O objetivo principal destaunidade é introduzir o participante no campo da administração relacionado àspessoas.Trataremos então das principais teorias relacionadas à área de Gestão dePessoas e, sob esse foco, a disciplina está estruturada em seis unidades, comos seguintes conteúdos:  Unidade 1 – Gestão do conhecimento e de competências  Unidade 2 – Autodesenvolvimento  Unidade 3 – Formação e desenvolvimento de equipes  Unidade 4 – A importância do processo de comunicação  Unidade 5 – Processo motivacional  Unidade 6 – Gestão de desempenhoOBJETIVONesta unidade, vamos entender a importância dos processos de treinamento,desenvolvimento e autodesenvolvimento, abordando temas como plano decarreira, o papel do líder como um “treinador” de sua equipe (coaching) ecomo “conselheiro” sobre as opções de desenvolvimento de carreira de seuscolaboradores (mentoring).O treinamento expressa a necessidade que toda pessoa tem de se aprimorarprofissionalmente, sendo que isso deve ser um trabalho constante ao longo detoda a sua carreira. Além disso, o autodesenvolvimento, como sugerido pelonome, é sua responsabilidade!Esperamos que, ao final desta unidade, você esteja preparado para:  acompanhar o seu autodesenvolvimento e o desenvolvimento de seus subordinados;  mensurar o aprendizado;  buscar, quando necessário, um “treinador” (coach) e/ou um “conselheiro” (mentor) e exercer esses papéis;.  gerenciar a sua carreira e auxiliar os seus subordinados a fazê-lo.  18 
  23. 23.  INTRODUÇÃONesta unidade, estudaremos o “Autodesenvolvimento”. Veremos os temastreinamento e desenvolvimento de pessoas, sendo o treinamento um meio detransmitir informações, programar e executar ações e avaliar os resultadosobtidos.Além disso, veremos ainda temas relacionados ao autodesenvolvimento, taiscomo coaching, mentoring e plano de carreira.Para alcançarmos nossos objetivos de aprendizagem desta unidade, nossoestudo está dividido no seguinte formato: 1. Treinamento 2. Desenvolvimento 3. Diferença entre treinamento e desenvolvimento 4. Processo de treinamento 5. Métodos de Levantamento de Necessidades de Treinamento para o Diagnóstico (LNT) 6. Avaliação do programa de treinamento 7. Avaliação dos resultados do treinamento 8. Autodesenvolvimento 9. Coaching a. Vantagens b. Aplicação c. Etapas do Processo de coaching 10. Mentoring 11. Plano de carreiraPara contextualizar o assunto, iniciaremos entendendo os conceitos deTreinamento e Desenvolvimento.1. TREINAMENTOÉ um processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados nadireção do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento estárelacionado às atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Suaorientação é ajudar os empregados a utilizarem suas principais habilidades ecapacidades para serem bem-sucedidos.O treinamento é a atividade que se dedica à transmissão de conhecimentos,com objetivo de suprir deficiências, estimular e desenvolver habilidades epotencialidades. Visa um crescimento tanto nos aspectos profissional ecultural do empregado como o crescimento da empresa (no que se refere àobtenção e manutenção de uma mão de obra mais qualificada e preparadapara assimilar e superar desafios).  19 
  24. 24.  Necessariamente, o treinamento implica numa mudança de atitude e decomportamento. São métodos dinâmicos, voltados à mudança decomportamento das pessoas e à necessidade de preparo para as tomadas dedecisões, provocando também mudanças nas organizações.Os treinamentos, além de ampliar os conhecimentos do indivíduo, resgatam aautoestima das pessoas, proporcionando-lhes maior confiança nos seuspotenciais.O principal objetivo da área de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoasé promover programas de treinamento voltados para o fortalecimento dascompetências e para a preparação de profissionais para enfrentarem os novosdesafios empresariais.Busca também agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes,preparando-os para proporcionar vantagens internas e externas à organização.2. DESENVOLVIMENTOÉ um processo muito mais abrangente, que visa agregar valor ou despertarhabilidades e atitudes voltadas para as tarefas dentro do potencial ecapacidade das pessoas. Espera-se ter pessoas capacitadas para ocuparcargos-chave nas organizações.Educar (do latim educare) significa extrair, trazer, arrancar. Em outrostermos, representa a necessidade de trazer de dentro do ser humano parafora dele as suaspotencialidades interiores. A palavra educar significa a exteriorização dessaslatências e do talento criador da pessoa. Todo modelo de formação,capacitação, educação, treinamento ou desenvolvimento deve assegurar aoser humano a oportunidade de ser aquilo que pode ser a partir de suaspróprias potencialidades, sejam elas inatas ou adquiridas.Desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informação para que elasaprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas, tornando-se maiseficientes naquilo que fazem. É, sobretudo, dar-lhes a formação básica paraque elas aprendam novas atitudes, soluções, ideias, comportamentos e setornem mais eficazes naquilo que fazem. Formar é muito mais do quesimplesmente informar, pois representa um enriquecimento da personalidadehumana. As organizações estão percebendo isso.  20 
  25. 25.  3. DIFERENÇA ENTRE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO  Treinamento é um condicionamento. Ensina-se o que deve ser feito.  Desenvolvimento é a busca da aprendizagem contínua. É melhorar o desempenho.Para melhor entendermos: Treinamento DesenvolvimentoProcesso de Aprendizagem Processo de AprendizagemVoltado para o condicionamento da Voltado ao crescimento da pessoa,pessoa, para a execução das tarefas. considerando conhecimento, habilidades e atitudes.Então, podemos afirmar que, enquanto o treinamento se preocupa com osresultados a curto prazo, os objetivos do desenvolvimento são traçados paramédio ou longo prazo, justamente porque nele está incutido o conceito docrescimento / amadurecimento do indivíduo ao longo do tempo. Costumamoschamar esse processo de desenvolvimento ou planejamento de carreira, queveremos mais à frente!4. PROCESSO DE TREINAMENTOO treinamento é um processo cíclico e contínuo, composto de quatro etapas: 1. Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras; 2. Desenho: é a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas; 3. Implementação: é a aplicação e condução do programa de treinamento; 4. Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento.Mais detalhadamente:  Diagnóstico: é a etapa em que se fará o levantamento das necessidades de treinamento. Pode ser feito em três níveis de análise: do nível organizacional (sistema organizacional); dos recursos humanos (sistema de treinamento) e das operações e tarefas (sistema de aquisição de habilidades).  Desenho ou Planejamento e programação: cabe ao planejamento organizar as prioridades entre o necessário e o possível, com base nos recursos disponíveis e nas necessidades gerais. Já a programação cabe à análise e à coordenação das ações consideradas necessárias (qual necessidade ocorre em outra área, qual sua causa, qual o tempo disponível para o treinamento, quem irá executar o treinamento, entre  21 
  26. 26.   outras). A partir desses dados, segue-se a prescrição dos meios de tratamento (para sanar as necessidades diagnosticadas).  Implementação ou Execução do treinamento: é a execução prática do que foi planejado e programado. A execução depende dos seguintes fatores: adequação do programa de treinamento às necessidades da empresa, cooperação dos chefes e dirigentes, qualidade do material de treinamento, qualidade e preparo dos instrutores e aprendizes.  Avaliação do treinamento: é a etapa final e tem como objetivo avaliar se os resultados obtidos são condizentes com o que foi planejado e esperado pela organização. Alguns fatores nos resultados são: aumento da produtividade, otimização da eficiência e da eficácia, melhoria do clima organizacional, redução de turnover e de absenteísmo, modificação de comportamento.5. MÉTODOS DE LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO PARA O DIAGNÓSTICO (LNT) 1 Levantamento de Necessidades de Treinamento a Serem Satisfeitas 4 2 Avaliação dos Desenho do Resultados do Programa de Treinamento Treinamento 3 Aplicação do Programa de TreinamentoUm dos métodos é avaliar o processo produtivo dentro da organização,localizando fatores como produtos rejeitados, barreiras, pontos fracosrelacionados ao desempenho de pessoas, custos laborais elevados etc. Outrométodo para determinar as necessidades de treinamento é a retroação direta  22 
  27. 27.  a partir daquilo que as pessoas acreditam serem necessidades de treinamentona organização.Outro método para determinar as necessidades de treinamento envolve avisão do futuro, como a introdução de novas tecnologias ou equipamentos,novos processos para produzir os produtos ou serviços da organização.O levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em quatroníveis de análise:  Análise organizacional: a partir do diagnóstico de toda a organização, para verificar os aspectos da missão, da visão e dos objetivos estratégicos a que o treinamento deve atender;  Análise dos recursos humanos: a partir do perfil das pessoas, determinar quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências necessárias para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da organização;  Análise da estrutura de cargos: a partir do exame dos requisitos e especificações dos cargos, determinar quais são as habilidades, destrezas e competências que as pessoas deverão desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos;  Análise do treinamento: a partir dos objetivos e metas que deverão ser utilizados como critérios para avaliação da eficiência e eficácia do programa de treinamento. a. Desenho do programa de treinamentoO desenho do programa de treinamento é a segunda etapa do processo.Refere-se ao planejamento das ações de treinamento. Desde que asnecessidades de treinamento foram diagnosticadas e localizadas, torna-senecessário reunir o atendimento a essas necessidades em um programaintegrado e coeso. Programar o treinamento significa definir os seisingredientes básicos: 1. quem deve ser treinado; 2. como deve ser treinado; 3. em quê; 4. por quem; 5. onde e quando; 6. a fim de atingir os objetivos do treinamento. b. Tecnologia de treinamentoA tecnologia de treinamento refere-se aos recursos didáticos, pedagógicos einstitucionais utilizados no treinamento. A tecnologia da informação estáinfluenciando os métodos de treinamento e reduzindo custos operacionais.Novas técnicas de treinamento estão se impondo às tradicionais, como:  23 
  28. 28.    recursos audiovisuais: imagens visuais e informações em áudio são poderosas ferramentas de comunicação. O videocassete grava e registra aulas, mensagens e apresentações audiovisuais para serem repetidas a muitos treinandos, juntos ou separadamente. O CD-ROM e o DVD (Digital Video Disc) permitem gravar programas de treinamento que podem ser distribuídos e apresentados em vários locais diferentes, em qualquer ocasião;  vídeoconferência: é o uso de equipamento de áudio e vídeo para permitir que pessoas participem de reuniões mesmo quando distantes entre si ou da localidade do evento;  comunicações eletrônicas: os avanços na tecnologia da informação estão permitindo comunicações interativas entre pessoas fisicamente distantes. Pelo correio de voz (voice mail), o diretor atua como fonte, enviando uma mensagem sonora às demais pessoas dentro de uma rede de telefones de uma empresa. O correio de voz é utilizado em organizações engajadas em programas de qualidade total;  correio eletrônico: o e-mail é uma forma de comunicação eletrônica que permite às pessoas comunicarem-se com outras através de mensagens eletrônicas enviadas de computadores ligados a redes de computadores. Além da Internet, muitas organizações estão desenvolvendo redes internas baseadas na Internet (Intranets) para incrementar a interação eletrônica;  tecnologia de multimídia: é a comunicação eletrônica que integra voz, vídeo e texto, codificados digitalmente e transportados por redes de fibras ópticas.6. AVALIAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTOA etapa final do processo de treinamento é a avaliação. É uma parte vital doprocesso.Mediante avaliação, podemos responder a questões como:  O treinamento efetuado pela empresa produziu os efeitos desejados?  Foi realmente produtivo?  Qual o custo / benefício alcançado?  O que precisa ser mudado para alcançar os objetivos expostos?Deve ser considerado: se o treinamento produziu modificações nocomportamento dos empregados e se os resultados apresentam relação com oalcance das metas da empresa.  24 
  29. 29.  Alguns dados podem servir como elementos indicadores de avaliação dosresultados do treinamento:1. Dados concretos: o economia de custo; o melhoria da qualidade; o economia de tempo; o satisfação dos funcionários.2. Medidas de resultados: o clientes atendidos; o tarefas completadas; o produtividade; o processos completados; o dinheiro aplicado.3. Exemplos de economias de custo: o custos variáveis; o custos fixos; o projetos de redução de custos; o custos operacionais; o custos administrativos.4. Exemplos de dados sobre melhoria da qualidade: o índices de erros e de refugos; o volume de retrabalho; o porcentagem de tarefas bem-sucedidas; o variância ao redor de padrões organizacionais preestabelecidos.5. Possibilidades de economia de tempo: o tempo para completar um projeto; o tempo de processamento; o tempo de supervisão; o tempo de equilíbrio para novos funcionários; o tempo de treinamento; o eficácia; o dias de tempo perdido.7. AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTOA avaliação dos programas de treinamento pode ser feita em quatro níveis:1. Avaliação no nível organizacional: o aumento da eficácia organizacional; o melhoria da imagem da empresa; o melhoria do clima organizacional; o melhor relacionamento entre empresa e funcionários;  25 
  30. 30.   o melhor atendimento ao cliente; o facilidade de mudanças e inovação; o aumento da eficiência; o envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento.2. Avaliação no nível de recursos humanos: o redução da rotatividade e de absenteísmo do pessoal; o aumento da eficácia individual e grupal dos empregados; o elevação dos conhecimentos das pessoas; o mudanças de atitude e comportamento das pessoas; o aumento das competências das pessoas; o Melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT).3. Avaliação no nível de cargos: o adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos; o melhoria do espírito de grupo e da cooperação; o aumento da produtividade; o melhoria da qualidade; o redução do índice de acidentes no trabalho; o redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos.4. Avaliação no nível de treinamento: o alcance dos objetivos do treinamento; o retorno dos investimentos efetuados em treinamento.O desenvolvimento de talentos é destacado como uma das funções maisimportantes no contexto da liderança.Líderes com habilidades neste tema certamente auxiliarão a organizaçãocomo um todo na manutenção de uma equipe de funcionários de altodesempenho.8. AUTODESENVOLVIMENTOO desenvolvimento de talentos é uma das funções mais importantes que olíder desempenha dentro de uma organização. Entre as atribuições do líder,enquanto gestor de pessoas, estão a formação, atualização e desenvolvimentoda equipe. Sendo ele responsável por:  orientar e providenciar o treinamento necessário para os membros da equipe;  acompanhar as atividades executadas, avaliando resultados e orientando a correção de desvios;  estimular, orientar e apoiar o desenvolvimento do liderado.  26 
  31. 31.  Nesse contexto, é de fundamental importância a participação da área de RH,apoiando o líder na identificação das necessidades de treinamento edesenvolvimento de seus liderados.Tendo definido as metas da empresa ou de uma área em particular, o líderdeve então analisar as necessidades dos seus funcionários para o corretoalcance das metas estabelecidas. Pode ocorrer de haver funcionários queprecisem de algum tipo de treinamento para poder cumprir o que lhe foidelegado, isso decorre da relação entre os: Conhecimentos e competências necessárias para a realização da tarefa X Conhecimento e competências existentesAo realizar essa análise, o líder pode se defrontar com as razões paraeventuais falhas no desempenho do liderado. Tendo identificado essas falhas,o líder pode implementar algumas ações corretivas, tais como: O que pode causar problemas de O que fazer? desempenho Não saber o que tem que fazer Diga o que precisa ser feito e porquê. Não saber fazer Providencie treinamento. Faltam recursos (equipamentos, Providencie recursos. material etc) Identifique as causas da Falta motivação desmotivação e crie condições motivadoras. Identifique as causas da indisciplina, Indisciplina estabelecendo padrões, dando feedback. Identifique a causa e busque a solução. Pode até ser necessário a Inadaptação transferência da pessoa, se o líder perceber que ela está no “lugar errado”.Por outro lado, o líder também deve estar atento para o potencial decrescimento do liderado. Ao identificar um elemento da equipe que tenha umgrande potencial de crescimento, é função do líder planejar atividades quepossam dar impulso ao desenvolvimento da pessoa. Ao reconhecer que o líderestá valorizando suas qualidades, o liderado estará muito mais confiante narealização das suas atividades, gerando assim uma maior propensão acontinuar na empresa. Uma das razões que leva as pessoas a saírem de umaempresa é a percepção de que seu talento não está sendo reconhecido.Alguns exemplos de ferramentas que o líder pode utilizar para treinar edesenvolver seus liderados:  27 
  32. 32.    treinamento “on the job” (no trabalho): o líder ou outra pessoa da equipe fica responsável por fornecer treinamento para o funcionário;  cursos formais de treinamento: são selecionados e oferecidos ao liderado cursos, tanto na própria empresa como fora, que objetivem o desenvolvimento das suas capacidades;  estágio em outras áreas da empresa, visita a clientes e fornecedores, participação em encontros e congressos, cursos on-line, leituras etc.Alguns passos para organizar o desenvolvimento dos liderados:  estimule os liderados a buscarem o autodesenvolvimento;  envolva-os na decisão das atividades de treinamento e desenvolvimento que irão participar;  defina, em conjunto com cada um, como avaliará a aplicação dos novos conhecimentos em seu trabalho;  estimule-o a ser um multiplicador, orientando-o a fazer uma apresentação para os outros membros da equipe dos aspectos mais relevantes dos treinamentos em que participou;  aproveite toda oportunidade para fazer circular entre a equipe material sobre os assuntos relacionados à área. Esse material pode ser tanto técnico como de gestão. Avalie se o material foi lido.9. COACHINGA idéia do coaching é de aconselhamento. Isso mesmo! Assim como coach(treinador em inglês), na empresa, o coach seria o treinador.É um processo utilizado pela liderança quando se quer melhorar ocomportamento no trabalho ou o perfil do funcionário.Outro conceito define o coaching como uma atividade de aconselhamento aoprofissional, visando orientar e otimizar o desenvolvimento de sua carreira, àluz dos anseios pessoais, aptidões e mapeamento de suas características enecessidades de aprimoramento.É importante que o coach não seja o gestor da pessoa, pois este último tempoder de avaliar e demitir, e o intuito do coach é aconselhar.O coaching não é um treinamento, um gerenciamento nem uma liderança.Assim, o coach também não é um tutor nem um instrutor de treinamentos. a. Vantagens  Facilita o gerenciamento do desempenho pessoal, tanto para a pessoa quanto para a empresa;  promove a formação e o aprimoramento de competências;  28 
  33. 33.    promove a busca por melhores resultados;  promove o desenvolvimento integrado (pessoal e profissional) das pessoas da empresa e na empresa;  promove o fortalecimento da confiança, via parceria;  auxilia nos aspectos que geram motivações nos treinandos. b. Aplicação O coaching é indicado nas seguintes situações:  quando há conflitos de valores e de papéis;  quando há conflitos de natureza pessoal;  quando há situações críticas de toda ordem nos processos decisórios da empresa;  quando há questionamentos variados sobre o desenvolvimento das pessoas. c. Etapas do processo de coaching 1. Estabelecer estabelecer uma relação sólida com o orientando: mapear suas características, incentivar o orientando a avaliar suas principais características, deixar claro que se é um coach e não um avaliador, incentivar a troca (processo de feedback); 2. montar o futuro do treinando: após conhecer o orientando, ajudá-lo a definir o futuro com os desafios possíveis de serem alcançados; 3. revisar a bagagem de mão: representa valores, atitudes, padrões de comportamento e devem ser revistos a fim de se alcançar o futuro planejado, saber o que deve ser deixado de lado e o que é imprescindível; 4. traçar o plano de ação: planejar como o futuro traçado será alcançado.10. MENTORINGNo mentoring, temos um mentor, e essa é a grande diferença em relação aocoaching, pois o mentor, além de orientar, praticar junto, ensinar, tem afunção de preparar as pessoas para novos e extraordinários saltos qualitativos.Uma das competências do mentor é descobrir talentos e cuidar com extremaprofundidade de seu crescimento pessoal e profissional.Diferenças entre coaching e mentoring  29 
  34. 34.   Coaching Mentoring Foco no aprendizado imediato.  Foco na pessoa. Foco na tarefa.  Foco na ação global. Tentativa e erro como  Tentativa e erro pouco característica. perceptíveis. Crescimento profissional como  Crescimento pessoal e profissional objetivo. como objetivos. Relação de autoridade  Relação de autoridade perceptível. inexistente. Relacionamento formal de curto  Relacionamento formal de curto, prazo. médio e longo prazo. Relacionamento amigo, de  Relacionamento muito amigo e duração limitada. quase sempre duradouro.11. PLANO DE CARREIRAAlguns conceitos:“É um conjunto de instrumentos e técnicas que visam permitir a contínuanegociação entre a pessoa e a empresa” Gutteridge (86).“Pensa o sistema como um conjunto de procedimentos que permitem àempresa identificar as pessoas mais adequadas às suas necessidades e quepermitem às pessoas planejarem suas carreiras e implementá-las” Wlaker(80).“Procuram caracterizar o sistema na mesma linha adotada por Gutteridge,enfatizando, porém, as questões de planejamento e acompanhamento dasnecessidades da empresa” London e Stumpf (82).“Caracterizam o Sistema de Administração de Carreiras como sendoconstituído de diretrizes, instrumentos de gestão de carreira, integrados aosdemais instrumentos de gestão de recursos humanos, estrutura de carreira eum conjunto de políticas de procedimentos que visam conciliar asexpectativas das pessoas e da empresa” Leibowitz e outros (86).Todo mundo tem uma carreira, quer queira ou não. Isso porque a carreira édefinida como um padrão de experiências profissionais que se estende portoda a vida de um indivíduo.Qualquer trabalho, seja ele remunerado ou não, realizado durante um períodode tempo, pode constituir uma carreira!Estamos em um momento de carreiras sem fronteiras!  30 
  35. 35.  O plano de carreira é responsabilidade do funcionário, mas não significa que aempresa não tenha nenhuma responsabilidade nele.A função da empresa é ajudar o funcionário a construir sua autoconfiança emanter sua empregabilidade por meio do aprendizado contínuo.Esse apoio inclui:  comunicação clara das metas e estratégias futuras da empresa;  criação de oportunidades de crescimento;  assistência financeira (para treinamentos);  oferecer o tempo necessário ao aprendizado para os funcionários.Para que você gerencie a sua carreira, existem algumas sugestões:  assuma a responsabilidade pelo desenvolvimento de sua carreira;  conheça a si mesmo;  comprometa-se com a aprendizagem contínua;  busque equilíbrio entre as suas competências e aquelas que você precisa desenvolver;  desenvolva sua vantagem competitiva;  desenvolva sua habilidade de comunicação;  arranje um mentor;  construa e mantenha uma rede de contatos (networking);  documente suas realizações;  gerencie sua reputação;  considere a si mesmo como produto;  mantenha as opções em aberto (planos contingenciais).ENCERRAMENTOParabéns!Você concluiu a unidade de estudos de Autodesenvolvimento.Agora você possui ainda mais informações relacionadas a treinamento edesenvolvimento de pessoas, além de entender os conceitos de coaching,mentoring e plano de carreiras.Recomendamos fortemente a leitura dos textos complementares, pois eles oajudarão a entender a sua Âncora de Carreiras e isso é bastante importantepara que você consiga planejar a sua carreira.Na próxima unidade, estudaremos Formação e Desenvolvimento de Equipes.  31 
  36. 36.  BIBLIOGRAFIABULGAVOC, Sergio. Organizador - Manual de Gestão Empresarial. São Paulo:Atlas, 1999.CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos RecursosHumanos nas Organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.LODI, João Bosco. A entrevista: teoria e prática. São Paulo: Pioneira, 1998.ROBBINS, Stephen P. Administração: Mudanças e Perspectivas. São Paulo:Saraiva, 2000.ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11 ed. São Paulo:Pearson Prentice Hall, 2006.  32 
  37. 37.   UNIDADE 03 – FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPESAPRESENTAÇÃOBem-vindo ao estudo sobre gestão de pessoas. O objetivo principal desteestudo é introduzir o participante no campo da administração relacionado àspessoas.Trataremos então das principais teorias relacionadas à área de Gestão dePessoas e, sob esse foco, a disciplina está estruturada em seis unidades, comos seguintes conteúdos:  Unidade 1 – Gestão do conhecimento e de competências  Unidade 2 – Autodesenvolvimento;  Unidade 3 – Formação e desenvolvimento de equipes  Unidade 4 – A importância do processo de comunicação  Unidade 5 – Processo motivacional  Unidade 6 – Gestão de desempenhoOBJETIVOO objetivo desta unidade é aprender sobre Formação e Desenvolvimento deEquipes.Para isso, abordaremos o tema LIDERANÇA, a evolução de suas teorias,passando pela Teoria dos Traços, Comportamental e Situacional, para entãoentendermos a importância e o papel da liderança.Estudaremos ainda sobre EQUIPES, seus formatos e papéis dentro daorganização.  33 
  38. 38.  INTRODUÇÃOComeçaremos agora o estudo sobre Formação e Desenvolvimento de Equipes.Para facilitar o aprendizado, esta unidade está dividida da seguinte forma: 1. LIDERANÇA a. O que é liderança? b. Teorias de Liderança i. Teoria dos traços ii. Teorias comportamentais iii. Teorias das contingências c. Tipos de lideranças d. Critério para escolha de um estilo de liderança e. Diferença de liderança f. O poder, a autoridade, o chefe e o líder 2. EQUIPES a. Diferenças entre grupos x equipes b. Tipos de Equipes i. Equipes de Solução de Problemas ii. Equipes de Trabalho Autogeridas iii. Equipes Interfuncionais iv. Equipes Virtuais c. Formando Equipes de Alto Desempenho/ Eficazes i. Contexto ii. Composição iii. Projeto do Trabalho iv. Processo d. Transformando Indivíduos em Membros de EquipeEsperamos que você ao final desta unidade:  possa exercer com clareza o seu papel de líder;  entenda e desenvolva a sua equipe de trabalho.  34 
  39. 39.  1. LIDERANÇANo ambiente corporativo do qual fazemos parte, existem equipes com bonsgestores que sabem como desempenhar sua função e têm o conhecimento dotrabalho que executam nos seus aspectos mais técnicos, o que lhes permitefazer as coisas acontecerem.Mas, para ser um gestor eficaz, é preciso, também, ter algumascaracterísticas de um líder, isto é, conduzir as pessoas em direção a bonsresultados, não só porque são os gestores, mas porque as pessoas acreditamnele. a. O que é liderança?Para entender o conceito de liderança, primeiro devemos fazer umadiferenciação em relação ao conceito de ADMINISTRAÇÃO, assim temos:Administração: traz ordem e consistência por meio da elaboração de planosformais, do projeto e de estruturas organizacionais rígidas e da monitoraçãodos resultados em comparação com os planos.Liderança: diz respeito ao enfrentamento da mudança. Os líderesestabelecem direções por meio do desenvolvimento de uma visão do futuro;depois engajam as pessoas, comunicando-lhes essa visão e inspirando-as asuperar os obstáculos. “Liderança é o processo de influência pelo qual os indivíduos, com suas ações, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a metas comuns ou compartilhadas.” Robbins, 2000.Nem todos os líderes são administradores e nem todos os gestores sãolíderes. Porém, as organizações precisam de liderança e administraçãofortes para atingir sua eficácia. b. Teorias de LiderançaVamos agora estudar algumas teorias que tentam entender como se forma ecomo age um líder. i. Teoria dos traçosEssa teoria diferencia líderes de não-líderes com base nas qualidades ecaracterísticas pessoais. É a percepção mais simples sobre o conceito deliderança e é comumente utilizada pela mídia para destacar este ou aquelemodelo de sucesso. A procura por traços sociais, físicos, intelectuais ou de  35 
  40. 40.  personalidade que possam descrever os líderes e diferenciá-los dos demaisremontam à década de 1930.Agora, depois de muitos estudos e análises, o máximo que se pode dizer é queos sete traços apontados por esta teoria parecem diferenciar os líderes dosnão-líderes: ambição e energia; desejo de liderar; honestidade e integridade,autoconfiança, elevado automonitoramento e conhecimentos relevantes parao trabalho.Certa novidade surgiu quando os pesquisadores começaram a organizar ostraços com base no modelo Big Five de personalidade, o que permitiu aemergência de duas conclusões:1. os traços podem indicar a liderança;2. os traços funcionam melhor para prever o surgimento da liderança do quepara distinguir entre líderes eficazes e ineficazes. ii. Teorias comportamentaisAs falhas dos primeiros estudos sobre traços levaram os pesquisadores a seguirpor outra direção do final dos anos 1940 até a década de 1960.Teorias comportamentais:A liderança pode ser treinada, é possível elaborar programas para implantaresses padrões comportamentais nos indivíduos que desejam tornar-se lídereseficazes.Estudos da Universidade Estadual de Ohio  Dimensão de Estrutura de Iniciação – refere-se à extensão em que um líder é capaz de definir e estruturar o seu próprio papel e o dos funcionários na busca do alcance dos objetivos, ou seja, “alguém que delega tarefas específicas aos membros do grupo”, “espera que os trabalhadores mantenham padrões definidos de desempenho” e “enfatiza o cumprimento dos prazos”.  Dimensão de Consideração – é descrita como a extensão em que uma pessoa é capaz de manter relacionamento de trabalho caracterizado por confiança mútua, respeito às ideias dos funcionários e cuidado com os sentimentos deles.Estudos da Universidade de Michigan  Orientação para o funcionário – Líderes que enfatizam as relações interpessoais demonstram interesse pessoal nas necessidades de seus funcionários e aceitam as diferenças entre os membros do grupo.  Orientação para a produção – Líderes que enfatizam os aspectos técnicos e práticos do trabalho; sua principal preocupação está na execução das tarefas do grupo e seus membros eram apenas o meio para se atingir um fim.  36 
  41. 41.  O grid gerencialModelo desenvolvido por Blake e Mouton, uma dupla de pesquisadoresestudiosos do tema “liderança”. Este modelo, a partir de dois eixos, “voltadoàs pessoas” e “voltado à produção”, construiu um grid com 9x9 posições. Combase neste modelo, um executivo que tem um estilo 9, 9 em comparação comum estilo 9,1 (tipo autoritário) ou 1,9 (tipo laissez-faire).Estudos escandinavosA premissa básica é que, em um mundo em mudanças, os líderes eficazesdevem exibir um comportamento orientado para o desenvolvimento,somando-se, assim, uma nova dimensão ao grid de “voltado às pessoas” e“voltado à produção”.As teorias comportamentais obtiveram um sucesso na identificação derelações consistentes entre o comportamento de liderança e odesempenho do grupo, mas não consideraram os fatores situacionais queinfluenciam o sucesso ou o fracasso da liderança. iii. Teorias das contingênciasPrever o sucesso da liderança é muito mais complexo do que identificar algunspoucos traços ou comportamentos preferenciais, a liderança não mantém asmesmas características e resultados ao longo do tempo e em diferentessituações.A impossibilidade de obter resultados consistentes levou os pesquisadores aenfocar as influências que o ambiente e as situações podem acarretar. Arelação entre estilo de liderança e eficácia sugere que, sob uma condição A, oestilo X pode ser adequado, enquanto o estilo Y é mais indicado para asituação B, e o estilo Z mais apropriado para a situação C. Mas... quais seriamessas situações A, B, C? Uma coisa é dizer que a eficácia da liderança dependeda situação, outra é ser capaz de identificar essas condições.O modelo de FielderPropõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entreo estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe proporciona.Para este modelo, passa a ser essencial identificar o estilo de liderança doindivíduo. Através do questionário do colega menos preferido (LPC - LeastPrefered Coworker, em tradução livre, “colaborador menos desejado”),busca-se identificar se a pessoa é orientada para os relacionamentos ou paraas tarefas.Na sequência, é necessário adequar a pessoa à situação, que pode ser definidaem função de três dimensões contingenciais que definem a eficácia daliderança:  37 
  42. 42.   1. Relação entre líder e liderados: o grau de confiança, credibilidade e respeito que os membros do grupo têm em seu líder. 2. Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho (ou seja, as tarefas são estruturadas ou não estruturadas). 3. Poder da posição: o grau de influência que um líder tem sobre as variáveis de poder, tais como o poder de contratar, demitir, tomar ações disciplinares, conceder promoções e aumentos salariais.No final, combinando as três variáveis contingenciais, temos oito situaçõespotenciais ou categorias diferentes em que um líder pode se encontrar.Assim, diante de uma situação, teríamos duas alternativas:  mudamos um líder para se adequar a uma situação (substituir um líder “tarefa”, por um líder “relacionamento”), ou  modificamos a situação para adequá-la ao líder (reestruturação das tarefas, aumentar ou diminuir o poder do líder para controlar fatores como salários, promoções e ações disciplinares).Teoria do recurso cognitivoTeoria sobre liderança que propõe que o estresse afeta desfavoravelmente asituação e que a inteligência e a experiência do líder influenciam a sua reaçãoao estresse.  A inteligência do líder tem uma relação positiva com o desempenho sob baixa tensão e negativa com o desempenho sob alta tensão.  A experiência do líder tem uma relação negativa com o desempenho sob baixa tensão e positiva com o desempenho sob alta tensão.  38 
  43. 43.  Teoria da liderança situacionalÉ dos modelos de maior popularidade dentro do ambiente corporativo. Nestemodelo, a liderança bem-sucedida é alcançada pela escolha do estiloadequado, que são contingentes ao nível de prontidão dos liderados.A ênfase nos liderados, no que se refere à eficácia da liderança, reflete arealidade de que são eles que aceitam ou não um líder. Independentementedo que o líder fizer, a eficácia dependerá das ações de seus liderados.Neste modelo são identificados quatro comportamentos específicos de líderes:do estilo mais diretivo ao mais laissez-faire. O comportamento mais eficazdepende da capacidade e da motivação dos liderados.Essa teoria reconhece a importância dos liderados e se baseia na lógica de queos líderes podem compensar as limitações motivacionais e de capacitação deseus seguidores.A teoria da troca entre líder e liderados (LMX)Por causa das pressões do tempo, os líderes estabelecem um relacionamentoespecial com um pequeno grupo de seus liderados. Logo no início da históriade interação entre um líder e um liderado, o líder implicitamente ocategoriza como um “de dentro” ou um “de fora”, oferecendo depois uma  39 
  44. 44.  distinção em termo de atenção, confiança e apoio. Os líderes investem seusrecursos em quem acreditam que terá melhor desempenho. “Sabendo” que osmembros do “grupo de dentro” são mais competentes, os líderes os tratamcomo tal e, inconscientemente, realizam sua profecia. Líder Compatibilidade pessoas e/ou competência dos subordinados Relações Formais Confiança Muit as interações Subordinado Subordinado Subordinado Subordinado Subordinado Subordinado A B C D E F Intragrupo ExtragrupoA teoria da meta e do caminhoRobert House argumenta que é função do líder ajudar os subordinados noalcance de suas metas, fornecendo orientação e/ou apoio necessário paraassegurar que tais metas sejam compatíveis com os objetivos da organização.Essa ideia deriva da convicção de que os líderes eficazes abrem caminhos paraajudar seus liderados a atingirem seus objetivos, tornando a jornada maisfácil, pois ajudam a reduzir os obstáculos.  Comportamento do líder: o líder pode exercer quatro comportamentos básicos: Líder diretivo; Líder apoiador; Líder participativo; e Líder apoiado para conquistas.  Variáveis contingenciais e previsões: a teoria da meta e do caminho propõe duas classes de variáveis contingenciais ou situacionais que moderam a relação entre o comportamento do líder e os resultados obtidos.  Variáveis ambientais - que estão fora do controle dos funcionários;  Variáveis pessoais do liderado - centro de controle, experiência e capacidade percebida.  40 
  45. 45.  Modelo de participação e liderança (Vroom e Yetton)Relaciona o comportamento de liderança com a participação no processodecisório, reconhecendo que as estruturas de tarefas possuem demandasdiferentes para as atividades rotineiras e as não-rotineiras e argumentandoque o comportamento do líder deve se ajustar à estrutura da tarefa.A teoria oferece uma sequência de regras que devem ser seguidas para adeterminação da forma e do volume de participação no processo decisório, deacordo com diferentes tipos de situação.Apesar de possuir sustentação científica, este modelo apresenta uma sériarestrição prática de aplicação, devido ao grande volume de variáveis queprecisam ser consideradas no momento de tomada de decisões.Variáveis Contingenciais do Modelo de Participação e Liderança 1. Importância da decisão. 2. Importância da obtenção do comprometimento do subordinado à decisão. 3. Se o líder tem uma quantidade suficiente de informações para tomar uma boa decisão. 4. Quão bem estruturado está o problema. 5. Se uma decisão autocrática receberia o comprometimento dos subordinados. 6. Se os subordinados “vestem a camisa” dos objetivos da empresa. 7. Se pode haver conflitos entre os subordinados em relação às alternativas de solução. 8. Se os subordinados têm informações suficientes para tomar boas decisões. 9. As limitações de tempo do líder que podem restringir o envolvimento dos subordinados. 10. Se os custos para reunir subordinados geograficamente dispersos são justificáveis.  41 
  46. 46.   11. Importância para o líder de minimizar o tempo requerido para a tomada de decisões. 12. Importância do uso da participação como uma ferramenta para o desenvolvimento das habilidades decisórias dos subordinados. c. Tipos de lideranças  Liderança orientada para tarefas: neste tipo de liderança, só são considerados os aspectos relacionados à produção e ao resultado das tarefas.  Liderança orientada para pessoas: neste tipo de liderança, o relacionamento entre líder e subordinado é um fator fundamental para a melhoria do trabalho e seus resultados.  Liderança situacional: representa um tipo de liderança baseada na teoria situacional ou administração situacional; para ser eficaz, o estilo de liderança tem que se ajustar à situação ou contingência.Os diferentes estilos de liderança têm relação direta com a personalidade dolíder: d. Critério para escolha de um estilo de liderançaA escolha de um estilo de liderança dependerá:  do relacionamento entre chefia e subordinados;  da tarefa a ser desempenhada e da motivação para tal;  da atitude e maturidade dos subordinados;  do tempo disponível ou em caso de impasses;  de interesses organizacionais e pessoais;  da observância e violação de regras;  do próprio gerente, do subordinado e da situação.O que difere uma liderança participativa de uma liderança diretiva?  42 
  47. 47.    A identificação de quem detém o poder de decisão (autonomia), o grupo ou os chefes. e. Diferença de liderança  Chefe: liderança baseada na burocracia e na força/imposição.  Líder: liderança baseada na competência, no exemplo e no comprometimento. f. O poder, a autoridade, o chefe e o líderUma das diferenças existentes entre o líder e o chefe é a Fonte de Poder. Oque é poder? Poder é a possibilidade de influenciar o comportamento dos outros.A Fonte de Poder indica de onde emana o poder atribuído ou conquistado pelolíder e pelo chefe. Existem dois tipos de Fonte de Poder: o Cargo e o Pessoal.O Poder do Cargo é o poder tradicional, que é uma fonte externa e significa opoder de recompensar ou de punir, e se divide em:  poder legítimo ou formal – obrigado a obedecer;  poder da recompensa – gratificação em troca da obediência;  poder da coerção – pune ou castiga para ser obedecido.Para tipos diferentes de poder imposto, existem respostas diferentes daspessoas que são submetidas a esses poderes. Assim, submetidos aos podereslegítimos ou de recompensa, as pessoas tendem à submissão, mesmo quediscordem do que está sendo exigido ou proposto.Já submetidos ao poder de coerção, a tendência das pessoas é a resistência,desobedecendo deliberadamente às orientações ou ordens recebidas.Esses três tipos de Poder do Cargo são preferencialmente característicos deuma função de Chefe.O Poder Pessoal, ao contrário, é uma fonte interna de poder, e ébasicamente uma ferramenta utilizada pelo líder, e se divide em:  poder de especialista – ligado ao conhecimento;  poder de referência (ligado à personalidade).O Poder Pessoal gera comprometimento, ao contrário do Poder do Cargo, quegera no máximo a obediência. Por isso, é costume dizer que o poder pessoal étambém chamado de Autoridade, diferenciando-o assim do poderpropriamente dito.  43 
  48. 48.  Poder: forçar ou coagir a pessoa a fazer algo que você quer que ela faça,mesmo que ela não queira fazer.Autoridade: levar a pessoa a fazer, de boa vontade, algo que você querque ela faça.Agora que já vimos liderança, suas teorias e tipos, além da diferença entrechefe e líder, vamos então entender um pouco sobre equipes. 2. EQUIPESÀ medida que as organizações têm se reestruturado para competir com maiseficácia e eficiência, recorrem às equipes como uma maneira de utilizarmelhor o talento dos funcionários.Por que as equipes se tornaram tão populares?  O desempenho das equipes é melhor que o dos indivíduos.  As equipes exploram melhor o talento dos funcionários.  As equipes são mais flexíveis e reagem melhor às mudanças do ambiente.  As equipes facilitam o envolvimento dos funcionários.  As equipes são uma boa maneira de democratizar a organização e aumentar a motivação. a. Diferenças entre grupos x equipesGrupo de trabalho: grupo que interage basicamente para compartilharinformações e tomar decisões a fim de ajudar cada membro em seudesempenho na sua área de responsabilidade.Equipe de trabalho: grupo em que os esforços individuais resultam em umnível de desempenho maior do que a soma das contribuições individuais.  44 
  49. 49.   b. Tipos de equipesExistem diferentes equipes. O tipo de equipe a ser formado depende doobjetivo e da necessidade do trabalho.As equipes podem ter diversos objetivos, tais como:  criar produtos;  fazer melhorias;  prestar serviços;  negociar acordos;  coordenar projetos;  oferecer aconselhamento;  tomar decisões. i. Equipes de Solução de ProblemasGrupos de 5 a 12 pessoas do mesmo departamento que sereúnem durante algumas horas da semana para discutir modosde melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho.Essas equipes, contudo, raramente são dotadas de autoridadepara implementar de modo unilateral as ações por ela sugeridas.Não envolvem os funcionários nas decisões e processosrelacionados ao trabalho. ii. Equipes de Trabalho AutogeridasGrupos de geralmente 10 a 15 pessoas que assumem asresponsabilidades de seus supervisores anteriores. Via de regra,essas responsabilidades incluem o controle coletivo sobre o ritmodo trabalho, a determinação de distribuição de tarefas, aorganização das pausas no trabalho e a decisão coletiva sobre  45 
  50. 50.  procedimentos de inspeção. Equipes de trabalho autogeridas escolhem atéseus próprios membros e fazem com que eles procedam a uma avaliaçãorecíproca de seus desempenhos. Consequentemente, os cargos de supervisãoassumem importância reduzida e podem até ser eliminados. iii. Equipes InterfuncionaisSão equipes formadas por funcionários posicionadosaproximadamente no mesmo nível hierárquico, masde diferentes áreas de trabalho, que se juntampara realizar uma tarefa.Na maioria dos casos, todos os funcionáriostrabalham para a mesma empresa. Mas essas equipes também podem incluirfuncionários de outras empresas. iv. Equipes VirtuaisAs equipes virtuais usam a tecnologia da informática parareunir membros, fisicamente dispersos, e permitir que elesatinjam um objetivo comum.Características da equipe virtual:  ausência de gestos não-verbais ou paraverbais;  contexto social limitado;  capacidade de superar limitações de tempo e espaço. c. Formando Equipes de Alto Desempenho/ EficazesAs equipes diferem quanto a sua forma e estrutura, por isso, as característicasabaixo são generalizações a partir de diversos estudos sobre equipes eficazes.As características abaixo servem como roteiro e não prescrição rígida. i. ContextoRecursos Adequados: as equipes de trabalho dependem de recursos externospara a sua sustentação: disponibilização de informações em tempo hábil,tecnologia apropriada, pessoal adequado, incentivo e apoio administrativo.Liderança e Estrutura: os membros de uma equipe precisam entrar emacordo quanto à divisão das tarefas e assegurar que todos contribuamigualmente nesse arranjo. Além disso, precisam determinar como oscronogramas serão estabelecidos, quais habilidades devem ser desenvolvidas,como o grupo vai resolver os conflitos e como as decisões serão tomadas oumodificadas.  46 

×