Apostila de Gestão e Controle de Custos

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Material desenvolvido para ampliação e desenvolvimento da competitividade nas indústrias plásticas e da borracha - pela ABDI, Sindiplast, Sindibor e Prefeitura de Diadema. O material de forma geral, também pode ser utilizado para outros segmentos industriais.

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Apostila de Gestão e Controle de Custos

  1. 1. 2011 Gestão e Controle de CustosGestão da Inovação nas Empresas
  2. 2. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borrachaii
  3. 3. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borrachaiii
  4. 4. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borrachaiv
  5. 5. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borrachav
  6. 6. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & BorrachaPDS Plástico & Borracha vi
  7. 7. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borracha ÍNDICEINTRODUÇÃO 02ADMINISTRAÇÃO X PRODUÇÃO 03TERMINOLOGIA USUAL 07ESTRUTURA DO PREÇO DE VENDA 08CUSTO INDUSTRIAL/ DESPESAS VARIÁVEIS 09O TRIPÉ DO CUSTO INDUSTRIAL 10O PREÇO NUMA PERSPECTIVA ESTRATÉGICA 11ANÁLISE AMBIENTAL 12O PAPEL DOS CUSTOS NA ESTRATÉGIA DA EMPRESA 14A IMPORTÂNCIA DO TRIPÉ: PCP COMPRAS E ESTOQUES 17COMO EVITAR DESPERDÍCIO DE MATÉRIA-PRIMA 19POR QUE FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ 20DISTORÇÕES QUE ONERAM OS CUSTOS DE PRODUÇÃO 22EFETUANDO UMA LEITURA EFICAZ DO DESEMPENHO DA FÁBRICA 23POR QUE TER UM PROCESSO PADRONIZADO? 26ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS 26O APROVEITAMENTO DE IMPOSTOS 27TEORIA DAS RESTRIÇÕES 29PALAVRAS FINAIS 30 vii
  8. 8. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borracha PARTE 1 GESTÃO E CONTROLE DE CUSTOS INDUSTRIAISINTRODUÇÃONos tempos atuais, de relativa estabilização inflacionaria, oempresário, mesmo contando com controles detalhados de custos,por vezes se depara com situações em que o seu preço de venda,calculado em bases científicas e com metodologia corretamenteaplicada, ultrapassa o preço de mercado, muitas vezes atéinviabilizando a colocação do produto.Neste momento, é necessário que o empresário se volte paradentro do seu negócio e passe a analisar profundamente os dadosde sua empresa para descobrir formas de como reduzir os seusGastos Operacionais.Dentro deste espírito, montamos o Programa do Curso : "ComoReduzir Custos na Indústria", procurando auxiliar o empresário aencontrar estes caminhos, visando o melhor resultado com omínimo de investimento. 1
  9. 9. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borracha ADMINISTRAÇÃO X PRODUÇÃOAo trabalharmos no sentido da redução dos gastos de umaempresa, com características industriais, tendemos a nos atersomente aos aspectos da produção. Porém existem fatores, éverdade que mais abstratos e menos palpáveis, na administração,que elevam os gastos, de uma empresa, desnecessariamente, ouseja, sem agregar valor a atividade.Em função do exposto, vamos dividir nosso estudo de “Redução deGastos”, em 2 partes: 1) Administrativos e 2) Produtivos,começando nossa discussão pelos primeiros.Economia Real x Economia FictíciaOs administradores, muitas vezes, caem na armadilhatentadora, do “corte fácil” de gastos. Todos nós já devemos terouvido algum tipo de referencia ao termo “economia burra” epor muitas vezes até, a teremos praticado. O termo refere-seàqueles gastos cortados de maneira impulsiva, semplanejamento, mas que no momento de sua efetivação, nospareceram os mais práticos e óbvios.- Dispensa de pessoal, sobrecarregando outros ou a própriaadministração;- Cortes no cafezinho, copinho e outros “inhos”, no ambiente depequena e média empresa.- Redução de investimentos, por exemplo, em marketing, e outros.“Ora falar é fácil, mas eu é que sei como está meu caixa, e precisodiminuir gasto”, diria meu amigo empresário.Acontece que na realidade este tipo de “economia”, denota umaadministração onde não há o conhecimento adequado sobre osgastos da empresa e conseqüentemente na hora da necessidade 2
  10. 10. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borrachadas reduções, toma-se o caminho mais óbvio, porém, na maiorparte das vezes, o mais danoso à operação.Onde e como reduzir gastos na administraçãoPara discutirmos onde trabalhar a redução dos gastos naadministração, precisamos em primeiro lugar, verificar quais são ospontos de “atrito”, ou seja, onde estão os principais geradores degastos que não agregam valor, ao contrário, trazem problemas aossetores que compõe a administração.Em nosso entender, entre outros, destacam-se os seguintes :- Comunicação;- Informática;- Planejamento Tributário;- Administração Financeira;- Inter-relacionamento Pessoal. 3
  11. 11. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borracha PRODUÇÂOAgora vamos entrar nos aspectos relativos ao potencial de redução quenos oferece a área produtiva.Não resta dúvida que o maior potencial de ganho decompetitividade entre industrias, está no “ chão de fábrica”.Os demais fatores que compõe os gastos de uma empresa são em teoria,mais fáceis de se assemelhar, porém quando comparamos odesempenho de industrias, quanto ao seu processo produtivo, abre-seum enorme espaço para desempenhos, nem um pouco próximos unsdos outros.Ao mesmo tempo se conseguirmos ser mais eficazes, no uso dosfatores produtivos, que os nossos concorrentes, estaremos abrindouma vantagem difícil de se superar dentro dos moldes de umaconcorrência honesta.Quanto maior for o “peso” do processo na formação do preço denosso segmento de atuação, maior será o potencial de ganho decompetitividade de nossos preços em função da redução dos custosda produção. 4
  12. 12. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borracha ESTRUTURA DO PREÇO DE VENDAPartindo do pressuposto que nossa indústria tem um custo industrialnum determinado item, avaliado em R$ 50,00. DESPESAS VARIÁVEISO próximo passo é a composição das despesas variáveis, sendoque as principais são:ICMS = 18,00%PIS = 0,65%IR = 1,20%CONTRIB. SOC. = 1,08%COFINS = 3,00%COMISSÃO = 2,00%FRETE = 0,88% de VendaMARKETING = 3,00% Despesas Variáveis do PreçoTOTAL = 29,81% 5
  13. 13. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borracha6
  14. 14. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borracha DESPESAS FIXASO próximo passo é alocar uma parte do preço, para contribuir com acobertura das Despesas Fixas, ressaltando que existem várioscritérios de "rateio", porém dois são mais utilizados: Absorção: as despesas fixas são rateadas pela“quantidade" de peças a serem vendidas, alocando no preço umvalor de R$ por peça. Qualitativo: é transferida para o preço de venda a"qualidade" do faturamento da empresa, dividindo as despesas fixaspelo seu faturamento e alocando um valor em % no preço de venda.Na prática o custeio por absorção é o mais utilizado pelo mercado,mas o mais correto no que tange a qualidade da informação é ométodo qualitativo com o qual vamos trabalhar, e neste caso, atítulo de exemplo, vamos assumir que as despesas fixas participamdo nosso faturamento com 15%, e conseqüentemente será alocadono preço de venda 15%, como contribuição para cobertura dasdespesas fixas. MARGEM DE LUCROA última parte a ser alocada no preço final, é a margem de lucropretendida pelo empresário. Vale comentar para quais finalidadesse aplica o lucro na empresa: Remuneração do capital investido; Re-investimento no próprio negócio; Investimentos em outro ramo de atividade; Distribuição para sócios e funcionários; Remuneração do risco empresarial.A margem de lucro é um valor que o empresário quer da venda deseus produtos para remunerar todos os aspectos acima, e que omercado consumidor pode aceitar ou não. Por isso é uma decisão,além de econômico-financeira, eminentemente política. 7
  15. 15. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & BorrachaVamos assumir que a margem de lucro para o nosso produto seráde 15% do preço final.O nosso preço de venda terá a seguinte estrutura:Preço de venda = P.V. = 100%Custo = 50,00 = ?? %Despesas Variáveis = 29,81%Despesas Fixas = 15,00%Margem de Lucro = 15,00%Precisamos descobrir qual será a participação % do custo em nossopreço final, ou seja, somar Dvar+Dfix+Mluc e subtrair do preço final(100%). Teremos: (100% - (29,81% + 15,00% + 15,00%)) /100 = (100% - 59,81%) /100 = 40,19%/100 = 0,4019Com o resultado na forma de fator, que chamaremos de "fatormark-up", é que encontraremos o Preço de Venda. PREÇO = CUSTO : FATOR DE MARK-UPPreço = 50,00 ÷ 0,4019Preço = 124,40 = 100%Custo = 50,00 = 40,19%Despesa Variável = 37,08 = 29,81%Despesa Fixa = 18.66 = 15,00%Margem de Lucro = 18.66 = 15,00% 8
  16. 16. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borracha ESTRUTURA DO PREÇO DE VENDA EFEITO DA REDUÇÃO DE CUSTOTomando o preço acima como referência. Vamos considerar suacomposição como sendo uma média da indústria.Custo Industrial (40,19%)Despesa Variável (29,81%)Despesa Fixa (15,00%)Margem de Lucro (15,00%)Considerando que o Custo Industrial seja composto pela seguinteestrutura:Matéria-Prima R$36,28 (29,19%)Processo R$13,72 (11,00%)Ao conseguir uma redução no desperdício de Matéria-Prima, de 5%para 2% teremos:R$36,28 - 3% = R$35,19Melhorando o processo em suas diversas fases em 30% teremos:R$13,72 - 30% = R$9,60Portanto o Custo Industrial se altera de R$50,00 para R$44,79, ouseja, 35,9% do preço de venda. Com isso aumentamos a margemde lucro de 15% para 19,10% ou poderemos tornar o preço maiscompetitivo como segue: 9
  17. 17. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & BorrachaCusto R$ 44,79 ? %IndustrialD.V. 29,81 %D.F. 15,00 %M.L. 15,00 %100 % - (29,81% + 15,00% + 15,00%)100 % - 59,81% = 40,19% ÷ 100 = 0,4019Preço de Venda = 44,79 = R$ 111,44 0,4019 10
  18. 18. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borracha O TRIO DO CUSTO INDUSTRIALO custo industrial conforme comentado anteriormente, é formadopor três componentes:Matéria-Prima + Processo Fabricação (mão-de-obra direta + gastosgerais de fabricação + insumos) + Serviço de Terceiros.MATÉRIA-PRIMA:Conceituação: Denominamos como matéria-prima a todo materialaplicado diretamente na confecção do produto.Exemplo: Chapa de aço, porcas, parafusos, tintas, etc,, paraproduzir bicicletas, ou tecido, linha e botão para confeccionarcamisetas, etc.MÃO-DE-OBRA DIRETAConceituação: É a mão-de-obra utilizada diretamente para aconfecção do produto.Exemplos: Prensistas, Operadores de máquinas de produção,mão-de-obra da linha de montagem, costureiras, cortadores.GGF – GASTOS GERAIS DE FABRICAÇÃOExemplos : Energia, manutenção e mão de obra indireta.INSUMOS DE FABRICAÇÃOConceituação: Insumos de fabricação são materiais utilizados enecessários ao processo de fabricação do produto, mas que nãofazem parte do produto final.Exemplos: Para Usinar uma determinada peça, consome óleo decorte, brocas, bits e bedames.SERVIÇO DE TERCEIROSTrata-se da parte do processo que em razão de suas característicase importância, é terceirizada. 11
  19. 19. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borracha O PREÇO NUMA ECONOMIA DE MERCADODevido à globalização da economia e a inserção do Brasil nestanova realidade, através da abertura de nosso mercado para omundo, a já acirrada competição entre as empresas de um mesmosegmento ganhou tons ainda mais fortes.Hoje não é mais suficiente que empresários conheçam o montantede seus custos para poderem projetar os preços de venda de seusprodutos ou serviços.É absolutamente indispensável que a composição dos custos sejaconhecida e analisada em profundidade, assim como os preçospraticados pela concorrência - inclusive internacional - para quepossam ser trabalhados e eliminados os pontos fracos daorganização, de modo a permitir o estabelecimento de uma políticade preços moderna e competitiva.Conhecer o preço "de dentro para fora" torna-se, assim, umaobrigação, da mesma forma que alcançar o preço de mercado (defora para dentro), é uma questão de sobrevivência para a empresa.PREÇO – CUSTO = LUCRO- Materiais;- Energia;- Equipamentos;- Instalações;- Etc ...OBJETIVO : MINIMIZAR DESPERDÍCIOS 12
  20. 20. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & BorrachaAMBIENTE EXTERNOVisão Mercadológica BancosFornecedor Governo Empresa Terceiros Sindicatos Concorrentes Clientes Mercado Internacional 13
  21. 21. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & BorrachaAMBIENTE EXTERNOA análise ambiental externa tem o objetivo de identificar as:Oportunidades, que se forem bem aproveitadas irão colaborarcom o crescimento do negócio.Ameaças que se não forem diagnosticadas e neutralizadas a tempo,poderão levar o negócio ao fracasso. MERCADO: OPORTUNIDADES AMEAÇAS- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- - 14
  22. 22. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & BorrachaAMBIENTE INTERNOVisão Operacional Engenh. Custos e e Produção Preços Compras Marketing e e Estoques Vendas R. H. Finanças 15
  23. 23. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & BorrachaAMBIENTE INTERNOEste tipo de análise tem por objetivos identificar os:Pontos Fortes do negócio que além de justificar a existência daempresa, se forem bem trabalhados irão "garantir" sua participaçãono mercado.Pontos Fracos deverão ser percebidos, pois poderão debilitar tanto,podendo causar o fim do negócio. EMPRESA: PONTOS FORTES PONTOS FRACOS- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- - 16
  24. 24. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & BorrachaVISÃO ESTRATÉGICA Qual a Importância da Gestão de Custos e Preços ? “______________________________________ _______________________________________ _______________________________________ _______________________________________ _______________________________________ _______________________________________ _______________________________________ _______________________________________“ 17
  25. 25. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borracha A IMPORTÂNCIA DO TRIPÉ: PCP - COMPRAS E ESTOQUESEm nossa vivência empresarial, principalmente no trânsito entrepequenas e médias indústrias, constantemente nos deparamos coma seguinte situação : ao ser determinado o lote ou os lotes deprodução é, feita a programação da mesma; porém em função daausência de um sistema que permita a “explosão” da estrutura dosprodutos, a lista de necessidades vai para compras sem uma ordemcronológica das prioridades.Isto somado ao fato de que nem sempre o setor de compras detémo lead-time correto dos itens, e aí chamamos a atenção para o fatode que numa seqüência de fabricação ou montagens, o item “A”tem a mesma importância do item “C”, acaba acarretando sériosproblemas de seqüência de produção e também de administraçãodo capital de giro. O primeiro em função da ordem incorreta dechegada dos itens necessários à produção e o segundo em funçãode muitas vezes estarmos pagando por algo que somente iremosfaturar tempos depois, o que acarreta sérios problemas de“desencaixe” financeiro.Muitas vezes ocorre também, destas falhas refletirem num excessodesnecessário de estoque. Estes problemas podem ser resolvidosem parte por um programa de produção controlado através dosistema MRP II, que trabalha com a “explosão” dos conjuntos aserem produzidos e as prioridades na cadeia de produção. Somadoa isto deve estar o controle efetivo do setor de compras, sobre olead-time dos itens comprados.Outro problema que julgamos grave do ponto de vista de acarretarperdas à empresa, é o fato do setor de compras nem sempredominar o preço histórico do item, ou seja, negocia-se o item,analisando-se apenas os preços pedidos naquele momento e nãose usa como argumento de negociação o preço histórico. Muitasvezes mais baixo. A falta de informações completas quando de umanegociação de compras, é fator determinante para se efetuar anegociação em desvantagem e sair perdendo. Por outro lado, deve- 18
  26. 26. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borrachase sempre trabalhar com metas de redução real, nos valores deMatéria-Prima. 19
  27. 27. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borracha A IMPORTÂNCIA DO TRIPÉ: PCP - COMPRAS E ESTOQUESRacionalização do estoqueNa maioria das empresas, o estoque de peças é crucial, peloespaço que ocupa e que normalmente é determinado pelo númerode itens utilizados na produção.Quando determinamos espaços fixos para peças específicas,ocorre uma ociosidade na ocupação dos espaços, principalmenteem uma produção ágil. Para racionalizar este espaço podemosutilizar o sistema de estoque por endereçamento, onde em vez dedeterminar áreas fixas para cada tipo de peça, colocamosendereços em cada um dos espaços, que será utilizadoindependentemente em cada movimentação, permitindo uma maiorflexibilidade na utilização dos mesmos.Este sistema necessita ser informatizado para conferir agilidade esegurança, porém possibilita reduções de até 50% da área deestocagem, o que confere um aumento substancial da área deprodução. Além disso, proporciona através da necessidade de umamelhor organização, a minimização de falhas no controle dasquantidades. 20
  28. 28. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borracha COMO EVITAR DESPERDÍCIO DE MATÉRIA - PRIMAEstando habituados a percorrer diariamente nossa fábrica,passamos por cima de coisas que alguém "de fora" não deixariaescapar, mas que nós por vermos aquilo todos os dias, jáincorporamos como normal.O mais grave dos desperdícios, é a superprodução. Esta causaentre outros problemas : grande inventário em processo, grandesespaços ocupados, grande movimentação de peças e operadores.O efeito disto no desperdício de matéria-prima é fatal, pois umoperador ao se deparar com uma fábrica "poluída", tende a ter ummenor cuidado no manuseio dos produtos, acarretando com istodesperdício de matéria prima.Para evitar esta ocorrência e reduzir dramaticamente os índices dedesperdício, deve-se manter o chão de fábrica limpo diariamente,livre de todo e qualquer tipo de coisa que já não tenha utilidadeefetiva para a produção.Outro grave fator de desperdício de matéria-prima é o estoqueintermediário. Este ocorre, pois na programação de produção, oupor descuido ou em geral por falta de conhecimento, não éconsiderado como fator limitante à produção, a operação "gargalo”,ou seja, aquela mais demorada e, portanto a de menor capacidadede escoamento da produção. Isto faz com que se formem bolsõesde peças em processo, o chamado estoque intermediário, que pornão ter na maioria das vezes uma forma adequada de estocagem,faz com que partes e/ou peças sejam deterioradas”, necessitandoretrabalho ou até mesmo gerando perda total das mesmas .Além disso, a não observância do “gargalo” de produção, acarreta acompra desnecessária de matéria-prima, pois a mesma não seráefetivamente escoada, ou seja, faturada sob a forma de produtoacabado e terá ainda um custo financeiro de estocagem.Estes estoques intermediários, em situações extremas por nós jápresenciadas, chegam a gerar até 8% de desperdício da matéria-prima. 21
  29. 29. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & BorrachaEXERCÍCIO DE FIXAÇÃOA empresa Parafuseta Ltda. fabrica a peça suporte da rebimboca,com as seguintes características:Peso da peça : 0,200 kgCusto da chapa de aço: R$ 3,50/kg Processo Capacidade 1º operação = repuxar 150/hora 2º operação = recortar 120/hora 3º operação = dobrar 180/hora 4º operação = refilar 200/hora 5º operação = furar 200/horaCustos Indiretos de Fabricação R$ 0,30/peçaTodas as máquinas trabalham dentro da capacidade máxima,sendo que as máquinas de dobrar, refilar e furar normalmentetermina a produção e ficam paradas antes de terminar oexpediente.A empresa tem uma carteira para colocar no mercado todas aspeças que possa produzirOutras informações -• horas disponíveis de produção/mês 8.8 horas x 22 dias• despesas variáveis 29,81%• despesas fixas 18,00%• margem de lucro 10,00%CALCULAR:Preço de Venda;Faturamento bruto mensal; 22
  30. 30. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & BorrachaEstoque intermediário/dia em peças;EXERCÍCIO DE FIXAÇÃOSupondo-se que, o “entulho” acumulado + o estoque intermediáriono chão de fábrica, gera uma perda de 3% de matéria-prima naprodução, em quanto poderia ser reduzido o preço de venda? 23
  31. 31. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borracha POR QUE FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ ?Todo início de produção de um determinado produto deve ser feitocom os parâmetros já pré-determinados, ou seja, com planos deoperações, layout das áreas, determinação das máquinas eespecificação das matérias primas já estabelecidos, para evitar aomáximo retrabalhos, operações desnecessárias e perda na troca deferramentas. O "fazer certo da primeira vez" deve ser seguido, paraevitar os problemas que comumente ocorrem como: - Horas extras para retrabalho; - Necessidade de matéria prima adicional.Cada vez que se troca de ferramenta (ou molde) ou ocorre paradapara ajustar a máquina é tempo de produção perdido.Quando a peça a ser produzida é feita certa na primeira vez, não ocorrequebra no fluxo de produção, ela seguirá para a próxima etapa e assimpor diante até o estoque final e entrega ao cliente, enquanto que, aoocorrer a necessidade de retrabalho, o produto interrompe o fluxo deprodução, permanecerá parado no processo, a operação seguinte nãopoderá ser realizada até este retrabalho ser executado e no todo aeficiência e produtividade de todas as operações posteriores estaráprejudicada.Como fazer certo da primeira vez?Ao programar a produção, ter o plano de operação de cada peçadefinida, com as máquinas necessárias definidas procurando“casar” as operações em seqüência, de forma a não gerar produtosemi-acabado aguardando na fábrica.Na preparação da máquina, efetuar o ajuste da ferramenta da formamais exata possível e assegurar que a peça saia correta desde oinício até o fim da produção.Ao terminar a produção, a ferramenta (ou molde) deverá serverificada para se analisar possíveis necessidades de manutenção,assim, quando a peça for novamente produzida, a ferramenta (oumolde) estará em condições adequadas para produção. 24
  32. 32. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & BorrachaCada operador de produção deverá ser treinado para observar cadapeça feita, e interromper a produção a cada irregularidade, evitandoproduzir peças defeituosas que gerem retrabalho.A cada irregularidade que surgir na produção, caberão duas ações:1) Ação Corretiva - Corrigir imediatamente o problema, procurandominimizar ao máximo o retrabalho e produzir o resto do lotecorretamente.2) Ação Preventiva - identificar as causas do problema e fazer ascorreções para que nos próximos lotes de produção não maisocorra este problema.EXERCÍCIO DE FIXAÇÃOA empresa Porcas e Parafusos Ltda. têm como produto principal,um mancal código 01393-309, com as seguintes características:Matéria-Prima: Tarugo de aço 2” de diâmetro x 480 mm Peso = 8,95 kg Custo do aço (s/impostos) = R$ 5,60/kgCusto do Processo: Tempo de produção: 2,2 min Custo em homens/hora: R$ 3,80/minOutras Informações: Despesas variáveis 25,81% Despesas fixas 17,00% Margem de Lucro 15,00% Índice de re-trabalho 14,00% Índice de refugo 2,00% Tempo de re-trabalho 70% do tempo do processo 25
  33. 33. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & BorrachaConsiderando que a empresa coloca no mercado toda suaprodução mensal, calcular:- Preço de Venda- Margem de Lucro Real 26
  34. 34. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borracha DISTORÇÕES QUE ONERAM OS CUSTOS DE PRODUÇÃOO mau planejamento da produção e a não conformidade doprocesso de controle de qualidade, acarretarão movimentosimprodutivos, geradores de acréscimo de custo, tais como:- Troca de Ferramentas:Cada troca e ajuste de ferramenta significa tempo que a máquinafica parada, ao invés de estar produzindo, com operadoraguardando, sem nada produzir. Esta é uma operação que faz partedo processo, sendo, portanto inevitável. Porém quando repetidadentro de um mesmo lote de produção, em função de erro deplanejamento (interrupções para ”apagar incêndio”), acarreta umcusto adicional desnecessário.- Controle de Qualidade:Outro fator de distorção, que já vem sendo corrigido principalmentenas grandes empresas, é o controle de qualidade 100%. O Controlede Qualidade de cada item produzido demonstra falta de confiançana capacidade de repetibilidade da produção. Este processo decontrole é considerado um limitador à produção.Modernamente se entende que cada operador deve serresponsável pela qualidade da operação.Conclusão:Estes dois itens somados chegam a representar cerca de 10% a18% de perda de continuidade de produção. 27
  35. 35. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borracha EFETUANDO UMA LEITURA EFICAZ DO CHÃO DE FÁBRICAComo saber se o desempenho da fábrica é satisfatório?Como efetuar uma leitura confiável do desempenho da fábrica, sempoder contar com especialistas em cronometragens ouapontamentos?Um dos métodos mais simples, mas ao mesmo tempo bastanteeficaz, para leitura do aproveitamento da fábrica e suas deficiências,é a amostragem de trabalho. Esta leitura do que ocorre no chão dafábrica, se faz necessária para nos dar subsídios na verificação dospontos fracos a ser corrigidos.A amostragem de trabalho é feita através de verificações "in loco",em horários espaçados, onde são anotadas as atividades nospostos de trabalho observados, no exato momento da verificação. Éestipulado um universo de observações, suficiente para que hajaconfiabilidade estatística, efetuadas em horários aleatórios. Apóscolher os dados, é feita a compilação e análise dos mesmos, paradeterminação de um plano de ação, para combate aos pontosfracos encontrados. 28
  36. 36. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & BorrachaPOR QUE TER UM PROCESSO PADRONIZADO ?Trabalho padronizado, é um processo dinâmico, através do qualdocumentamos nosso trabalho de acordo com : requisitos,terminologia, princípios, métodos e processos, para alcançar umabase comum, a partir da qual vamos evoluir.O propósito da padronização,é a estabilização, de forma a atingirum patamar a partir do qual vamos prosperar e crescer.Exemplo de Seqüência de Padronização :- Organização do local de trabalho;-Gerenciamento pelo Takt Time;- Trabalho Padronizado;- Gerenciamento Visual. OS TRÊS INIMIGOS DA PRODUTIVIDADE- MUDA – Desperdícios- MURI – Sobrecarga- MURA - Desbalanceamento 29
  37. 37. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borracha ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOSO desperdício deve ser mensurável e pode ser representado pelosfatores a seguir :- RETRABALHO OU CORREÇÂO Ações repetidas que requerem movimentos, processos, inventárioe/ou esperas adicionais.- SUPERPRODUÇÂO Produzir mais que o necessário, produzir mais rápido que onecessário, adiantar operações.- MOVIMENTAÇÃO DO OPERADOR Toda movimentação do operador, que não contribui para amodificação das características de um produto, ou seja, não agrega valor aomesmo.- MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAL Qualquer movimentação de material, não adiciona valor ao produto.- ESPERA Operador ou máquina parado entre operações.- INVENTÁRIO Peças e/ou conjuntos que se acumulam entre processos, ocupando espaço, causando obsolescência, desperdícios de movimentação do operador e materiais.- SUPERPROCESSAMENTO Processamento desnecessário, porque não contribui para as funções a serem desempenhadas pelo produto e nem para melhorar aqualidade do produto sob o ponto de vista do cliente. 30
  38. 38. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borracha O ELEMENTO HUMANO COMO FONTE DE REDUÇÃO DE GASTOSAtravés dos tempos desde a revolução industrial, inúmeras técnicasde melhorias administrativas foram criadas, assim como avançostecnológicos fantásticos foram alcançados, porém, em se tratandodo elemento humano, só recentemente passou-se a ter uma maiorpreocupação com seu bem estar na empresa.A filosofia ainda vigente na grande maioria das empresas é decontratar o funcionário para a execução de uma tarefa, utilizando-seapenas de seu trabalho "braçal" e nada de seu potencial criativo,pois "o funcionário não é pago para pensar, mas sim para executar".Esta é uma visão totalmente míope e as empresas com umaadministração mais moderna, já entenderam as inúmerasvantagens de transformar simples funcionários, em verdadeiroscolaboradores.O colaborador esta ciente e envolvido com a missão da empresa,participando ativamente, portanto, dos programas de melhoria.Ninguém melhor para sugerir mudanças geradoras de vantagenspara a empresa nesta ou naquela atividade, do que aquele que arealiza, pois ele esta mais próximo da sua realidade, conhecendo-aem detalhes. 31
  39. 39. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borracha TEORIA DAS RESTRIÇÕESA Teoria das Restrições (TOC - Theory of Constraints) é uma filosofiade negócios introduzida por Eliyahu M. Goldratt no seu livro A Meta,de 1984. Ela é baseada na aplicação de princípios científicos e doraciocínio lógico para guiar organizações humanas. A publicidade eliderança por trás dessas idéias tem sido exercida principalmente peloDr. Goldratt através de uma série de livros, seminários e workshops.A TOC foi concebida para auxiliar organizações a alcançar seusobjetivos continuamente.[1] [2]A TOC é baseada em um conjunto de princípios básicos, algunsprocessos simples (Perguntas Estratégicas, Passos para Focalizar,Efeito-Causa-Efeito), ferramentas lógicas (o Processo de Raciocínio)e é aplicável através da dedução lógica, a áreas específicas comofinanças, logística, gerência de projetos, administração de pessoas,estratégia, vendas, marketing e produção.De acordo com a TOC, toda organização tem - em um dado momentono tempo - pelo menos uma restrição que limita a performance dosistema (a organização em questão) em relação à sua meta. Essasrestrições podem ser classificadas como restrições internas erestrições externas, ou de mercado. Para gerir a performance dosistema, a restrição deve ser identificada e administrada corretamente(de acordo com os 5 passos de focalização, mostrados abaixo). Aolongo do tempo a restrição pode mudar (e.g., porque a restriçãoanterior foi solucionada com sucesso ou por mudanças no ambientede negócios) e a análise recomeça. 1. Simplicidade Inerente (Convergência) 2. Consistência 3. RespeitoOs princípios são tratados como axiomas, ou seja, não possuemprova. Ainda assim Goldratt fornece[3],[4] alguma indicação do porquêele teria escolhido esses princípios para servirem de base à TOC. Agrande maioria desses princípios advém das Ciências Exatas,particularmente da Física. 32
  40. 40. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & BorrachaOs dois primeiros derivam das palavras de Isaac Newton: Naturavalde simplex est et sibi consona. (A natureza é excepcionalmentesimples e é coerente com si mesma), enquanto o terceiro fornece oembasamento para a arte de lidar com o comportamento e motivaçãohumanos.A TOC oferece princípios, idéias, ferramentas e processos para ajudara responder 3 perguntas fundamentais: 1. O que mudar? 2. Para o que mudar? 3. Como causar a mudança?Alguns observadores notam que esses métodos não são tãodiferentes de outros modelos de mudança da administração como oCiclo PDCA.[editar] Processo de Melhoria ContínuaA TOC sustenta que é essencial focalizar os esforços de melhoria noelo mais fraco da corrente, pois é ele que determina o desempenhoglobal do sistema em estudo. Qualquer iniciativa de tentar melhoraroutros elos que não o mais fraco não trará benefícios sistêmicos, emesmo os potenciais benefícios locais poderão ameaçar a metaglobal.Por isso, os 5 Passos de Focalização fundamentam um processo demelhoria contínua: 1. IDENTIFICAR a restrição 2. DECIDIR como EXPLORAR a restrição 3. SUBORDINAR tudo à decisão acima 4. ELEVAR a restrição 5. SE a restrição for quebrada, VOLTAR ao início, mas não deixar que a INÉRCIA crie uma restriçãoA TOC está sendo aplicada com sucesso em diversos contextos:manufatura, logística e distribuição, cadeia de suprimentos,gerenciamento de projetos, marketing e vendas, contabilidade,prestação de serviços, tecnologia da informação, engenharia desoftware, saúde, educação, vida pessoal, etc.Também serve como um excelente ponto de partida para outrasmetodologias de gerenciamento, como Lean e Seis Sigma. 33
  41. 41. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & BorrachaHá uma organização que cuida da certificação de profissionais, aTOCICO (TOC International Certification Organization), e o consultorcertificado é conhecido como um Jonah, que é o personagem-professor no livro "A Meta". PALAVRAS FINAISPara ser bem sucedida, uma empresa requer do profissional que“zela” por ela medidas suficientemente agressivas que garantamtanto a sua competitividade no mercado, como a viabilidade e ocrescimento econômico do negócio.Tomando como referência a frase de P.H. Whiting: “Não é o quevocê aprende que faz o seu sucesso, mas aquilo que vocêaplica daquilo que aprendeu”, destacamos a nossa crença de queo emprego permanente no seu dia-a-dia dos conhecimentostransmitidos neste Programa, aliado à sua experiência profissional,o habilitará de forma crescente para enfrentar a concorrência dequalquer tipo de mercado.Finalmente, queremos lembrá-lo que a busca da modernidade exigea renúncia de antigos valores e práticas, em prol de novos ealternativos. Neste sentido, é importante que você, como ocupantedo papel de empresário e como pessoa, esteja aberto e sensível àsmudanças, preparando-se para incorporá-las, pois, para oempresário moderno, o hoje já é passado. ******* *BIBLIOGRAFIAMartins, Eliseu. Contabilidade de Custo, São Paulo: Ed. Atlas 34
  42. 42. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borracha PARTE 2OTIMIZAÇÃO DA PRODUÇÃO E REDUÇÃO DE PERDAS 35
  43. 43. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borracha INTRODUÇÃOHá muito tempo as empresas vêm se preocupando com aprodutividade. Mas o que é a produtividade, senão o esforço detodas as funções empresariais para obterem um produto ou serviçode qualidade que possa ser colocado no mercado no menor períodode tempo e com preço competitivo.Isto é cada vez mais importante face à forte concorrênciarepresentada pela globalização e pela evolução tecnológica muitorápida, podendo representar a sobrevivência ou insolvência daempresa.Como os custos de produção representam uma fatia importante dopreço de venda de qualquer produto ou serviço é natural quequando se fala de produtividade, os olhos dos gestores “mirem” aárea industrial, buscando a racionalização necessária para reduzirestes custos de produção de maneira segura.Em administração, planejar é identificar objetivos e prazos (o que equando deve ser feito), organizar é definir metodologia para atingiros objetivos (como fazer) e controlar é verificar o que está sendofeito (real versus planejado).O Planejamento oferece bases para todas as atividades aoestabelecer linhas de ação, momento e tempo em que elas devemocorrer para que as metas estabelecidas sejam atingidas, podendoser realizado em três níveis: Estratégico, Tático e Operacional.Organização é o processo de combinar os recursos produtivos(mão de obra, matérias primas, equipamentos e capital) essenciaisà realização das atividades planejadas, com melhor aproveitamento.É a transformação de planos, que estão no papel, em atividadesconcretas, designando tarefas e responsabilidades específicas aoscolaboradores, motivando-os e coordenando seus esforços.Controle é a atividade que envolve a avaliação do desempenhodos colaboradores, dos setores específicos da empresa e delaprópria como um todo. São inerentes ao controle as ações 36
  44. 44. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borrachapreventivas e corretivas. O Controle é importante para garantir queplanejado seja cumprido conforme estabelecido, os recursos sejamusados de maneira eficaz e a qualidade desejada seja obtida.Podemos dizer que administrar a produção é definir necessidades edatas, viabilizar procedimentos, preferencialmente autogerenciáveis,para atender os objetivos da produção, entre eles a otimização dosrecursos materiais e humanos para a obtenção de produtos ouserviços e acompanhar se o planejado está sendo cumprido. Administração e Sistemas de ProduçãoSistema de produção é o conjunto de atividades inter-relacionadasenvolvidas na produção de bens ou serviços. Os elementosfundamentais de um Sistema de Produção são os recursostransformadores (instalações, máquinas, equipamentos e mão deobra) e os recursos transformáveis (materiais). Na obtenção deserviço não há propriamente transformação de materiais, mas deconhecimentos e informações (know-how).Em função do fluxo de processo, do volume e das variações dademanda, podemos ter: * Sistemas de Produção Contínua (fluxo em linha); * Sistemas de Produção por Lotes (fluxo intermitente); * Sistemas de Produção de Grandes Projetos (sem Repetição).Produção em massa, em larga escala ou em linha para montagemde poucos produtos (automóveis, geladeiras, fogões, aparelhos dear condicionado, etc.). Sistema de Produção Contínua Puroquando existe uma linha ou conjunto de equipamentos específicospara um único produto final e Sistema de Produção Contínua comdiferenciação quando adaptações na linha permitem a fabricaçãode produtos com algumas diferenças entre si. Outros exemplos deSistemas de produção contínua são os processos siderúrgicos,químicos, de fabricação de vidro/ papel/ cimento,Sistema de Produção por Lotes ou de fluxo intermitente écomum no estágio inicial de vida de muitos produtos e praticamenteobrigatório para empresas que trabalham por encomenda ou atuamem mercados de reduzidas dimensões. 37
  45. 45. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borracha • A produção é feita em lotes de produtos conforme projeto e especificações dos clientes e, ao término de sua fabricação, outros produtos tomam o seu lugar nas máquinas. O produto original somente voltará a ser feito após algum tempo, caracterizando-se assim uma produção intermitente de cada um dos produtosSistema de Grandes Projetos, sem Repetição, como produção denavios, aviões, grandes estruturas, construção de hidrelétricas, etc.,apresentando as seguintes características: • Cada projeto é um produto único, não há um fluxo do produto. • Seqüência de tarefas de longa duração com pouca ou nenhuma repetitividade. • Alto custo e dificuldade gerencial no planejamento e controle.Estudo de tempos e movimentosOu Cronoanálise é a função da engenharia industrial responsávelpela determinação de tempo padrão para as atividades industriais e,através da análise de tempos e métodos, definir parâmetros que,ordenados e organizados adequadamente, formam a base para aracionalização do trabalho.Vários setores da Administração da Produção utilizam o tempopadrão de execução das operações do processo produtivo, para: Cálculo da necessidade de recursos (horas-máquina e mãode obra); Controle do aproveitamento dos recursos disponíveis; Distribuição de tarefas (balanceamento de máquinas ou linhas); Determinação de planos de incentivo salarial; Determinação do custo da unidade de tempo de produção (mão de obra); Redução de custos.Mas, o que é tempo padrão?Tempo padrão pode ser definido como o tempo necessário esuficiente para que um colaborador, trabalhando com habilidade eesforço normais, em condições normais de trabalho, realize uma 38
  46. 46. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borrachatarefa conforme método de trabalho específico, durante toda ajornada de trabalho.Existem vários procedimentos para a obtenção/ determinação detempo padrão: Estimativas; Estudo de tempos com cronômetro ou Cronometragens; Dados Históricos ou Dados Padrão; Tabelas de Tempos pré-determinados.Para qualquer um deles, antes que o estudo de tempos seja feito, énecessário que o método de trabalho seja analisado, melhorado (sepossível) e padronizado. Os elementos básicos do trabalhopadronizado são: Tempo dos elementos e dos ciclos uniforme; Mesma seqüência de elementos e movimentos (mesmo treinamento); Matéria prima e insumos similares; Equipamentos (máquinas, ferramentas e dispositivos) análogos; Mesmo arranjo físico do local de trabalho.Estimativa é a determinação de tempo padrão por analogia(comparação) com o tempo de uma atividade semelhantebaseado na experiência do estimador.Dados Históricos ou Dados Padrão é a determinação de tempopadrão através da cronometragem de operações similares, cujosvalores são ajustados com auxilio de gráficos e da estatística (regrados mínimos quadrados, por exemplo).Muito utilizada em indústrias com sistemas de produção não seriadaonde não é possível cronometrar vários ciclos de produção de umamesma peça ou produto, bem como para tornar consistentes ostempos padrão de atividades similares com alguma característicadiferente. 39
  47. 47. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borracha Tempo de pintura (pulverização) 4,00 3,50 Tempo (minutos) 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 Superficie ( m2) Tempo de solda (deposição de material) 3,50 3,00 Tempo (minutos) 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Colmprimento (cm)Tempo padrão pré-determinado é obtido pela simulação eregistro das características dos movimentos necessários paraexecutar a parte manual de uma operação cujos tempos sãoobtidos através de tabelas de tempos pré-elaboradas.Um dos precursores desta técnica foi Gilbreth, que verificou quetoda atividade manual era composta por alguns poucos movimentosfundamentais, criando tabelas de tempos obtidos após filmagem etratamento estatístico daqueles movimentos em várias atividadesindustriais. 40
  48. 48. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & BorrachaA utilização de tabelas de tempos predeterminados apresenta avantagem de poder definir tempo padrão para as atividadesindustriais, mesmo antes de elas entrarem em operação edispensam a tarefa, muito subjetiva, de avaliação de ritmo e decapacidade de simultaneidade de movimentos.Os sistemas mais conhecidos de utilização de tabelas de tempospré-determinados são o MTM (Methods time measurement oumedida de tempos e métodos) e o WF (Work factor ou fator detrabalho). Apresentando tabelas, como no caso do MTM, para osmovimentos fundamentais: Alcançar Agarrar Mover Soltar Posicionar Desacoplar Girar e aplicar pressão Deslocar e focar olho Movimentar corpo, pernas e pé. 41
  49. 49. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & BorrachaCronometragem ou determinação de tempo com cronômetro Ferramentas Cronômetro Prancheta especial Formulário para anotação dos dados Lápis, borracha, régua, calculadora.Tipos de cronômetro Digital Centesimal, Sexagesimal ou Misto. Analógico 42
  50. 50. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & BorrachaPreencher a tabela abaixo Misto Centesimal Sexagesimal 00:14,95 0,25 00:15 00:54,45 0,87 00:52Procedimento básico para obtenção de tempo padrão comcronômetro Selecionar a tarefa e o operador, explicando, sempre, a natureza do trabalho. Analisar se o método de trabalho é adequado. Registrar todas as informações importantes (máquina, ferramentas, velocidades, rpm, golpes/ minuto, matéria prima, insumos, massas, distâncias, etc.). Dividir a operação em elementos e anotar em formulário. Cronometrar e anotar os tempos dos elementos. Avaliar o ritmo de trabalho do operador (habilidade e esforço). Calcular o tempo médio. Calcular o tempo nivelado ou normal total e por peça, conforme freqüência. Calcular o tempo padrão (peças/ dia, peças/ hora e minutos/ peça), após consideração das tolerâncias (perdas não evitáveis). 43
  51. 51. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borracha Aprovar o estudo de tempo junto ao responsável pela área de produção. Oficializar o tempo padrão no sistema.Regras básicas para a separação da operação em elementos Lembrar de uma das regras de Descartes: “... dividir o problema em partes, para facilitar a análise”. Separar elementos automáticos (máquina) de elementos manuais. Separar elementos cíclicos de elementos acíclicos. Se o tempo do elemento for menor que 0,05 minutos (3 segundos), agrupar com outro elemento. Os pontos de início e fim de cada elemento devem estar bem definidos (ruído, flash, mudança brusca de movimento, etc.).A posição do cronometrista, em relação à operação, é muitoimportante. Deve estar em pé e em posição que permita observar todos os movimentos executados durante a operação, sem distrair/ atrapalhar o operador ou influenciar os tempos. Deve segurar a prancheta de forma que possa operar/ observar o cronômetro e efetuar as anotações.Tipos de leitura do cronômetroDa mesma forma que existem diferentes tipos de cronômetro,existem diferentes maneiras de efetuar a tomada de tempos comcronômetro, as principais são denominadas Leitura contínua eLeitura com retorno ao zero. 44
  52. 52. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & BorrachaNa Leitura repetitiva ou com retorno à zero é efetuada a leitura eo registro do tempo observado, ao final de cada evento (ciclo/elemento), retornando ao zero o(s) ponteiro(s) do cronômetro. Essemétodo reduz a necessidade de cálculos bem como facilita aavaliação do ritmo do operador, mas exige maior habilidade eatenção do observador.Elemento Cronômetro 1o. ciclo 2o. ciclo 3o. ciclo 4o. ciclo 5o. ciclo01. Tempo 56 55 57 56 57 Leitura02. Tempo 8 9 9 8 9 LeituraNa Leitura contínua ou sem retorno à zero é efetuada a leitura eo registro do tempo observado, ao final de cada evento (ciclo/elemento), sem retornar os ponteiros do cronômetro ao zero. Parasaber o tempo de cada evento (ciclo/ elemento) é necessárioverificar o inicio e o fim do mesmo e efetuar cálculo.Elemento Cronômetro 1o. ciclo 2o. ciclo 3o. ciclo 4o. ciclo 5o. ciclo01. Tempo Leitura 56 119 185 250 31502. Tempo Leitura 64 128 194 258 324Elemento Cronômetro 1o. ciclo 2o. ciclo 3o. ciclo 4o. ciclo 5o. ciclo01. Tempo 56 55 57 56 57 Leitura 56 119 185 250 31502. Tempo 8 9 9 8 9 Leitura 64 128 194 258 324 45
  53. 53. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & BorrachaAvaliação de ritmoAvaliação de ritmo é representada por um índice utilizado para aumentar oureduzir o tempo médio, conforme o operador observado tenha trabalhado comhabilidade e/ou esforço acima ou abaixo do ritmo normal de trabalho.O sistema Westinghouse de avaliação de ritmo leva em consideração, além dehabilidade e esforço, as condições do ambiente de trabalho e a uniformidadedo operador. Outros sistemas consideram a habilidade, o esforço, as condiçõesde trabalho e a fadiga.Todos estes sistemas de avaliação são subjetivos, pois dependem dainterpretação do analista sobre os valores tabelados e de seu conhecimentoem relação à tarefa observada. Lembrando que a fadiga influencia diretamenteo esforço empregado e que as condições de trabalho em uma determinadaoperação são iguais para todos os operadores, a avaliação de dois índices(habilidade e esforço) é suficiente.As tabelas apresentadas nas páginas seguintes permitem ajustar o tempoobservado para o tempo normal, ou seja, o de um operador trabalhando comhabilidade e esforço normais, durante toda a jornada de trabalho.Exemplos de cálculo do ritmo do operador observado, conforme valores obtidosnas tabelas da página seguinte: Avaliação da habilidade 0,95 (boa) Avaliação do esforço 0,95 (bom) Avaliação do ritmo 0,90 (=0,95 x 0,95 = 0,90) Avaliação da habilidade 1,00 (boa) Avaliação do esforço 1,05 (excelente) Avaliação do ritmo 1,05 (=1,00 x 1,05 = 1,05) 46
  54. 54. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & BorrachaHabilidade Não está familiarizado com o método de trabalho. POUCA Hesita entre os elementos/ ciclos. 0,60 a 0,70 Falta a coordenação cérebro/ mãos. Seus movimentos são restritos, desajeitados, atrapalhados. Está familiarizado com o método. RAZOÁVEL Hesita ocasionalmente entre elementos/ ciclos. 0,71 a 0,79 Nem sempre coordena cérebro/ mãos. Ocasional falta de jeito, não se atrapalha freqüentemente. Execução razoável do trabalho. Não hesita muito entre os ciclos. MÉDIA Segue método com segurança e demonstra eficiência. 0,80 a 0,94 Possui coordenação cérebro/ mãos. Produz trabalho satisfatório. Seus movimentos são um pouco lentos e hesitantes. Não há hesitação entre os ciclos. BOA Trabalha em ritmo constante. (PADRÃO) Seus movimentos são razoáveis, rápidos e certos. 0,95 a 1,00 Boa coordenação dos movimentos. Produz trabalho com exatidão. O operário demonstra precisão ao seguir o método. EXCELENTE Executa o trabalho com rapidez e suavidade. 1,01 a 1,10 Demonstra ritmo e coordenação dos movimentos. Produz trabalho de qualidade, sem sacrificar a rapidez. Os movimentos são tão rápidos, fluentes e bem coordenados, que SUPER é difícil reconhecer os pontos de divisão dos elementos. 1,11 a 1,25 Automatização dos movimentos. Destreza e elevada coordenação entre cérebro/ mãos 47
  55. 55. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & BorrachaEsforço O operário trabalha vagarosamente. POUCO Não se concentra no trabalho. 0,69 a 0,70 Aparenta preguiça. Está obviamente “fazendo cera”. O operário trabalha em ritmo moderado. RAZOÁVEL Concentra-se pouco no trabalho, sua atenção vagueia. 0,71 a 0,79 Faz o serviço parecer desnecessariamente difícil. Tem inclinações a indolência. O operário trabalha em ritmo constante. MÉDIO Não emprega o menor esforço. 0,80 a 0,89 Demonstra algum interesse pelo trabalho. Trabalha com movimentos hesitantes. Seus movimentos são executados com ritmo e suavidade. BOM Concentra-se no trabalho, sua atenção não vagueia. 0,90 a 1,00 Tem interesse pelo trabalho. O operário trabalha com ritmo que não pode ser mantido EXCELENTE durante toda a jornada. 1,01 a 1,10 Demonstra elevado grau de interesse pelo seu trabalho. Movimentos em falso são reduzidos ao mínimo.Tolerâncias ou redução do tempo disponívelTodo processo/ operação tem atividades imprescindíveis para aexecução do trabalho, que podem não ocorrer durante a tomada detempos com cronômetro e precisam ser consideradas no tempopadrão; tais atividades são denominadas perdas não evitáveis outolerâncias.Normalmente são definidas como porcentagem do tempo total dajornada de trabalho, ou “tempo não disponível”, podendo ser obtidaspor amostragem do trabalho. 48
  56. 56. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & BorrachaPerdas não evitáveis Necessidades pessoais* Troca de ferramentas *; Receber orientações da supervisão/ controleda qualidade; Verificar documentos; Remoção de cavacos; Falta de energia/ água; Troca de ferramentas (quebra/ perda decorte). Limpeza de máquinas ou ferramentas. Etc.* Na maioria das atividades deve ser considerada umainsdisponibilidade mínima de 5% da jornada total de trabalho paracobrir necessidades pessoais/ fisiológicas (banheiro, água, enxugarsuor, limpar óculos, etc.); por lei, algumas atividades exigemperíodos definidos em que o operador deve ficar afastado delas, seeste período superar os 5%, considera-se que a tolerâcia paranecessidades pessoais está incluída.**Troca de ferramentas (set-up) programada conforme demandadeve ser considerada como uma operação normal, neste caso nãodeve ser incluída nas tolerâncias, mas na folha de operações.Perdas evitáveis Falta de matéria prima (atraso do manuseio de materiais/ suprimentos); Atraso/ demora na colocação do material a processar; Atraso/ demora na retirada do material processado; Erros de operação; Retrabalhos e suas perdas; Erros do planejamento. Trocas não programadas (mudança de prioridades). 49
  57. 57. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borracha PRODUTIVIDADEExiste um ditado que diz “o que não é medido não é melhorado”,em função disto várias avaliações estão disponíveis para quepossamos buscar “a superação de nossas marcas” pessoais eempreendedoras.As notas de um aluno indicam as matérias onde o mesmo devededicar mais esforço para não “ficar em recuperação” ou serreprovado.Os participantes de uma olimpíada acompanham suas marcas e ade seus concorrentes, durante os treinamentos e a competição,buscando repetir os movimentos favoráveis e eliminar osdesfavoráveis, na busca de melhores resultados.Assim, mesmo uma operação produtiva bem projetada e com suasatividades planejadas de maneira racional, o trabalho dos gestoresnão está completo, é necessário o acompanhamento (ou controle),pois só ele “dará” as notas desta operação mostrando o potencialde melhoria, já que esta é sempre possível.Da mesma forma as empresas devem ficar atentas e desenvolveríndices para acompanhar sua evolução e a de suas concorrentes,evitando problemas futuros, inclusive de insolvência. Alguns destesíndices de desempenho são globais e outros setoriais, sendo suasoma expressa pela produtividade.Todas as medidas de desempenho, de operações de obtenção deprodutos ou serviços, podem ser avaliadas levando emconsideração cinco fatores: Qualidade, Velocidade,Confiabilidade, Flexibilidade e Custos. 50
  58. 58. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borracha custos custosvelocidade confiabilidade velocidade confiabilidade TEMPOflexibilidade qualidade flexibilidade qualidade Desempenho da empresa Requisitos do mercado O objetivo é alinhar o desempenho da empresa com os requisitos do cliente. Os cinco fatores acima são compostos por outros “menores”, por exemplo, os Custos de um empreendimento são influenciados pela relação entre mão de obra direta e indireta, pelo bom aproveitamento dos recursos transformadores e dos recursos transformáveis, bem como da eficácia na aquisição destes recursos. Individualmente, estes subfatores de desempenho dão uma visão parcial do desempenho de Custos, geralmente sobrepondo-se em função das informações consideradas. Algumas avaliações de desempenho podem ser vistas na tabela abaixo: Avaliação Sub-avaliações mais comuns Qualidade Numero de “não conformidades” por unidade Nível de reclamação do cliente Nível de refugo Tempo médio entre falhas ou freqüência falhas 51
  59. 59. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borracha Velocidade Tempo de desenvolvimento de um produto Tempo e freqüência de entregas Tempo de atendimento de um pedido Tempo de processo Confiabilidade Demanda prevista e demanda real Produção planejada versus realizada Níveis de estoque Atraso na entrega de pedidos Flexibilidade Com relação ao Mix de produtos Existência de alternativas de capacidade Alterações do perfil dos colaboradores Custos Custo total do empreendimento x orçamento Relação custos e Valor agregado Custos de falhas internas e externas Custo real x custo padrãoEstes padrões de desempenho não devem ser usados apenas paraexibição, mas para acompanhar sua evolução, comparando com osobtidos no passado e pelos concorrentes (“benchmarking”) etambém para definir novos objetivos.Podemos definir objetivos absolutos como “zero infecção”hospitalar, “zero defeito” ou “zero perda” de material, “nível zero” deestoque, mesmo que sejam difíceis de atingir servem para aoperação calibrar-se em relação a estes limites.Produtividade, em resumo, é a relação entre o produto e o esforçototal (todos os recursos) para obtê-lo, ou seja, é resultado daobtenção de produtos de qualidade com gastos reduzidos.. 52
  60. 60. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borracha RECURSOS CAPITAL PRODUTO TECNOLOGIACom relação à redução de gastos, devemos estar atentos ao usoracional de materiais, de energéticos, aos tempos de execução, etc.evitando re-trabalhos e as perdas internas e/ ou externasresultantes.Qualidade é atender os requisitos do cliente, que precisa do produtopara cumprir uma função definida; qualquer “adicional” de qualidadepode gerar custos excedentes, bem como qualquer “falta” (“nãoconformidade”) pode causar a perda do cliente.Exemplos de índices de produtividade: Número de funcionários/ unidade de produto Quantidade de produtos/ número de funcionários Toneladas produzidas/ kWh consumido Quantidade de produto/ tonelada de matéria prima consumidaNem é necessário lembrar que não adianta ter bons índices dedesempenho, se isto não refletir na satisfação dos clientes,demonstrado pelo aumento das vendas e, consequentemente, noobjetivo final que é o crescimento necessário à sobrevivência. 53
  61. 61. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borracha RENDIMENTOAnálise de resultados da utilização dos recursostransformadoresA avaliação dos resultados da produção é dada por um índicedenominado rendimento ou aproveitamento, podendo, paraindicação da(s) ação(ões) a ser(em) tomada(s), ser dividido emoutros dois índices dos quais é produto. Estes índices parciais são aeficiência da mão de obra e índice de utilização dos recursostransformadores.Eficiência (EF) é a relação entre a produção real e a produçãopadrão, durante o período em que os recursos foram efetivamenteutilizados. Mede o resultado da mão de obra (habilidade, esforço),independentemente de outras variáveis de produção. Produção Real Eficiência = Produção X 100 padrão Horas padrão Eficiência = Horas X 100 trabalhadasÍndice de Utilização de Máquina (UM) é a relação entre aprodução padrão e a produção possível. Ou entre as horasefetivamente trabalhadas e o total de horas disponível. Produção padrão Utilização de Produção X 100 máquinas = Possível Utilização de Horas trabalhadas X 100 máquinas = Horas disponíveis 54
  62. 62. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & BorrachaRendimento ou Aproveitamento dos Recursos (AR) é o resultadodo uso adequado dos fatores de produção. É a combinação daeficiência e do índice de utilização de máquina.Matematicamente é a relação entre a produção real e aprodução possível ou entre as horas padrão e as horasdisponíveis. Produção real Rendimento Produção X 100 = Possível Horas padrão Rendimento Horas X 100 = disponíveis Rendimento (EF/ 100) x (UM/ 100) X 100 =Exemplo do cálculo da eficiência, da utilização dos recursos e dorendimento:Padrão (peças/ hora) 150Total de horas do turno 8,00 Produção possível = 1200 peçasHoras paradas para 0,50manutençãoHoras de set-up adicional 0,45Horas falta energia 0,10Horas falta material/ OP 0,15Horas trabalhadas 6,80 Produção padrão = 1020 peçasHoras padrão 6,90 Produção real = 1035 peças Eficiência = X 100 Produção Real 55
  63. 63. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borracha Produção padrão Eficiência = 1035 ÷ 1020 X 100 = 101,5% Horas padrão Eficiência = X 100 Horas trabalhadas Eficiência = 6,90 ÷ 6,80 X 100 = 101,5% Produção padrãoUtilização de máquinas = Produção X 100 Possível Utilização de máquinas = 1020 ÷ 1200 X 100 = 85,0% Horas trabalhadasUtilização de máquinas = X 100 Horas disponíveis Utilização de máquinas = 6,80 ÷ 8,00 X 100 = 85,0% Produção real Rendimento = X 100 Produção Possível Rendimento = 1035 ÷ 1200 X 100 = 86,3% Horas padrão Rendimento = X 100 Horas disponíveis Rendimento = 6,90 ÷ 8,00 X 100 = 86,3% Rendimento = (EF/ 100) x (UM/ 100) X 100 Rendimento = (101,5/ 100) x (85,0/ 100) X 100 = 86,3% 56
  64. 64. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & BorrachaAtividade OpcionalUma fábrica foi projetada para produzir 20.000 bolas por dia, nosúltimos seis meses produziu, em média, 19.200 bolas por dia.Calcule o aproveitamento de seus recursos.João encheu uma média de 230 bolas por hora nos últimos trêsmeses, sabendo que o tempo padrão para essa operação é 255bolas por hora, calcule a “eficiência” de seu trabalho neste período.José cortou 800 calças em 2.000 metros de tecido. Sabendo que opadrão é de 2,20 m de tecido por calça, calcule o aproveitamentode matéria prima.Joaquim esvaziou, separou e embalou uma média de 6800 bolaspor dia, sabendo que o tempo padrão para essa operação é 0,08minuto/ bola e que a jornada diária é de 9,00 horas, calcule a“eficiência” de seu trabalho.Laura uniu 274 ombros de camisa em 1 hora. Sabendo que o tempopadrão para essa operação é de 0,20 minutos/ peça, calcule aeficiência de seu trabalho.Maria costurou 53 mangas de camisa em 1 hora. Sabendo que otempo padrão para essa operação é 0,90 minutos/ manga, calcule aeficiência de seu trabalho.Se Maria tivesse costurado 70 mangas não as 53, conservando osmesmos dados, qual seria o resultado? E o que ela (e ocronoanalista) deveriam fazer para isso se repetir? 57
  65. 65. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & BorrachaCompletar o quadro abaixo (* tempo de maquina quebrada/produção)Horas do dia Maria Antônia Laura7:00 – 8:00 53 100 2748:00 – 9:00 52 95 2729:00 – 10:00 * 110 28010:00 – 11:00 62 140 29011:00 – 12:00 almoço almoço almoço12:00 – 13:00 51 95 26013:00 – 14:00 52 96 *14:00 – 15:00 52 100 25015:00 – 16:00 53 105 260 DisponíveisHoras Trabalhadas Padrão RealProduçã Padrãoo Possível (máxima)EficiênciaÍndice de utilizaçãoAproveitamentoQual das três operadoras é a mais eficiente? Qual dos trêsconjuntos máquina/ costureira tem melhor rendimento? Por quê? 58
  66. 66. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & BorrachaRacionalização do trabalho“Ato ou efeito de racionalizar. Disposição dada a alguma coisasegundo o que parece ser mais conveniente e aproveitável deacordo com a razão, com os métodos indicados pelo raciocínio oupela técnica”.Materiais, máquinas/ ferramentas e mão de obra constituem fatorespreponderantes do custo, devendo ser foco do analista (redução deretalho/ sobras, utilização de retalhos para produzir peças menores,redução de movimentos, etc.).A utilização racional de máquinas/ equipamentos, evitando quefiquem paradas durante a jornada de trabalho e seu uso emoperações que poderiam ser feitas em recursos de menor custo. Oemprego de material mais econômico, como sintéticos, plásticos,metais leves e outros de menor custo (rolamentos de esferasubstituídos, em alguns casos, por buchas de nylon, zamak no lugarde latão, perfis extrudados podem ser mais econômicos que perfisusinados, laminados ou fundidos).O método de investigação sistemática é aplicado para analisar aspossibilidades de racionalização. São consagradas, pelos seusresultados, quatro ações fundamentais, tanto para processos comopara métodos de trabalho.Eliminar. A eliminação pura e simples de operações ou fases doprocesso em virtude de melhor processo/ método; mudanças noarranjo físico poderão eliminar transportes e esperas.Combinar. Trabalhos feitos em máquinas separadas serãoexecutados em uma única operação. O emprego de furadeirasmúltiplas e de máscaras para furação resulta na combinação dediversas operações de furar em uma única. O emprego deestampos progressivos permite processar, simultaneamente,diversas operações. A utilização de tornos revolver e máquinasautomáticas ou CNC resulta, geralmente, na combinação, dediversas operações de usinagem.Mudar. Mudanças de seqüência de operações podem melhorar ofluxo, mudanças de localização podem de diminuir distâncias e 59
  67. 67. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borrachamudança nas habilidades (treinamento) podem melhorar aqualificação dos colaboradores. aumentando o rendimento dotrabalho.Simplificar. O trabalho de simplificação consiste, neste caso, namelhoria de métodos, empregando os princípios e técnicas deestudo de movimentos do operador. MELHORIA DE MÉTODO "SEMPRE HÁ UM JEITO MELHOR"A análise do método atual e a determinação do melhor métodopodem ser obtidas com as perguntas: Que trabalho é feito? Porque é feito desta forma? Quando deve ser feito o trabalho? Onde é feito o trabalho? 5 W´s/ 2 H´s Com que meios é feito o trabalho? Quem faz o trabalho? Quanto custa executar o trabalho?Melhoria de métodos aumenta a produtividade, sem “sacrificar” ocolaborador. Facilitar tarefas (diminuindo fatores de cansaço e de risco); Utilizar melhor os recursos inclusive os meios de transporte; Colocar adequadamente dispositivos/ usando a força da gravidade; Reagrupar operações; Treinar o operador (constantemente). 60
  68. 68. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borracha“Melhores administradores são aqueles que fazem as melhoresperguntas, não aqueles que repetem os melhores ensinamentos”.(Stephen Kanitz)O estabelecimento de tempos-padrão, bem executado, podeestimular a implantação de sistema de incentivos salariais,melhorando a remuneração e o padrão de vida dos colaboradores.Princípios básicos para a racionalização de movimentos• A atividade manual deve ser cíclica; os movimentos devem serrealizados em direções opostas e simétricas e simultaneamente.Evite a ocorrência de inatividade para qualquer mão (posiçõesestáticas como segurar).• Movimentos “curvilíneos” são mais eficientes que os retilíneos(mudanças bruscas de direção).• O trabalho deve ter movimentos que permitam executar a tarefanum ritmo contínuo e automático.• Os movimentos do corpo devem ser reduzidos à menor ordempossível (evite a fadiga), usar primeiro os dedos, depois a mão, oantebraço, o braço e o corpo inteiro,• Restringir a fixação dos olhos ao mínimo.• Localize peças e ferramentas à menor distância possível.• Utilizar pedais, sempre que for seguro, liberando as mãos. 61
  69. 69. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borracha • Elimine, sempre que possível, os movimentos de transporte carregado, aproveitando a força da gravidade. Utilize magazines para armazenar e fornecer peças aos operadores. Utilize planos inclinados e faça escorregar as peças da/ para a operação anterior/ seguinte. • A energia do movimento das peças pode ser aproveitada em favor do trabalho. O operador, porém, não deve absorver o impacto proveniente desses movimentos. Agregar valor ou apenas custo Toda e qualquer atividade é composta por trabalho efetivo, trabalho não efetivo e perda, conforme diagrama abaixo (observar que todos estes componentes agregam custo, mas nem todos agregam valor): Trabalho É aquele que agrega valor, modificando as características da efetivo materia ou proteger uma ou mais características (forjar, usinar, temperar, cromar, pintar, etc), TrabalhoTrabalho não efetivo Trabalho efetivo não efetivo Não agrega valor, pois não modifica a Perdas matéria (movimentar, estocar, Perda inspecionar, trocar ferramenta, etc.) Retrabalho, sucata, etc. 62
  70. 70. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borracha63
  71. 71. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borracha64
  72. 72. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & BorrachaFolha de processoNome da peça/produto:__________________________________________Descrição doprocesso:___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Departamento:_______________________Fabrica:___________________Preparado por: ________________________________Data___/___/_____ Demora/ estoque Operação Ð intermediário Transporte/ movimentação Armazenagem Inspeção Combinação símbolosOPERAÇÃO OBSERVAÇÃO (distância, massa, área,Nº NOME Ð etc.)10 Colocar peças no20 Até seção de zincagem30 Dispor peças no chão40 Aguardar50 Colocar peças no cesto60 Zincar70 Retirar peças, dispor no80 Aguardar embalagemPROCESSO MELHORADO - TRANSPORTAR PEÇAS NO CESTO DE ZINCAGEM10 Colocar peças no cesto20 Até seção de zincagem30 Zincar40 Retirar cesto, dispor no50 Aguardar embalagem 65
  73. 73. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borracha Estatísticas mostram que a produção de qualquer produto consome 95% do tempo em estoque, set-up, movimentação e inspeção e apenas 5 % em operações que agregam valor.Atividade OpcionalEm uma empresa que produz cabos elétricos encontramos, na linhade produção, quatro máquinas de enrolar QAS-15, cujo processotem as seguintes características: Tempo de set-up = 10 min., uma vez ao dia. Tempo de troca e substituição do rolo de 10 minutos, efetuado durante o processo de deslocamento do fuso da máquina, que consiste dos seguintes elementos: soltar grampos p/ desprender rolo; retirar rolo cheio e colocar no cesto; pegar rolo vazio no cesto; posicionar e prender rolo com os grampos. Tempo de enrolamento automático (tempo maquina) = 32 min. Produção atual de 10 rolos/ dia/ máquina Jornada de trabalho de 8 horas, deduzido o intervalo para refeições, com 5% de tempo p/ necessidades pessoais. Um operador para cada máquina de enrolar, conforme figura abaixo. MP ER 1 PA MP ER 1 PA MP ER 1 PA MP ER 1 PA 66
  74. 74. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borracha1) Qual a eficiência atual dos funcionários?2) Propor melhorias no processo!Layout ou Arranjo FísicoLayout é o desenho com a localização dos recursos de produção,permitindo analise/ racionalização de utilização daqueles recursos,procurando integrar equipamentos, mão de obra direta e indireta,estoques, administração e outros setores da atividade industrial. A definição de um novo Layout é difícil e demorada, devido às dimensões físicas dos recursos de transformação e do grande número de variáveis envolvidas. Um novo Layout pode interromper o funcionamento suave, levando a insatisfação do cliente ou a perdas na produção. Se um Layout está errado, pode levar a fluxos longos ou confusos, estoque de materiais, filas de clientes ao longo da operação, inconveniências para os clientes, operações demoradas/ inflexíveis e altos custos. A mudança de Layout pode ser de execução difícil e cara e, portanto, os gerentes de produção podem relutar em fazê-la. A conseqüência de qualquer mau julgamento na definição do Layout terá efeitos consideráveis na operação.O layout pode ser fator decisivo na produtividade da empresa,portanto é importante que homens, materiais e máquinas estejambem integrados. A fábrica deve operar como uma unidade comtodas as suas engrenagens azeitadas, de forma segura eeconômica. 67
  75. 75. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borracha Uso do espaço volumétrico Bom fluxo de materiais/ produtos Mínima distância Integração Flexibilidade Satisfação e segurançaFatores que podem exigir alteração de layout: • Mudanças no projeto por exigência do mercado ou por aperfeiçoamento do produto/ processo/ método, exigindo nova disposição de máquinas. • Novos produtos podem exigir reestudo do Layout. As novas peças/ componentes podem exigir novos processos/ equipamentos/ métodos. • Melhorias das condições de trabalho e redução de acidentes. Um bom Layout é sempre seguro, com boa ventilação/ iluminação. • Variações de demanda do produto também podem forçar um novo lay out. • Substituição de equipamentos por razões econômicas ou técnicas. • Redução dos custos de produção com a diminuição na movimentação de materiais. • Excesso de estoques. Indício de que o fluxo do material não está bom. • Instalação de uma nova fábrica.Condições a considerar no layout: • O armazenamento deverá obedecer aos requisitos de segurança especiais a cada tipo de material. • A disposição da carga não deverá dificultar o trânsito, a iluminação e o acesso às saídas de emergência. • Material empilhado deverá ficar afastado das estruturas laterais do prédio (distância mínima de 0,50m), não podendo obstruir portas, equipamentos contra incêndio, saídas de emergência, etc. 68
  76. 76. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & Borracha • A massa do material armazenado não poderá exceder a capacidade de carga calculada para o piso. • As áreas de circulação e os espaços em torno de máquinas e equipamentos devem ser dimensionados de forma que materiais e trabalhadores possam movimentar-se com segurança. • Entre partes móveis de máquinas e/ou equipamentos deve haver uma faixa livre variável de 0,70m a 1,30m. • A distância mínima entre máquinas e equipamentos deve ter entre 0,60m e 0,80m, prevendo áreas para corredores e armazenamento de materiais em processo. • Prever aumento da demanda de produtos. FluxoIntermiten te Layout Posicional Layout Funcional Alto Layout Celular Layout Linha Fluxo continuo Fluxo regular mais importante/ Volume 69
  77. 77. Gestão e Controle de Custos Industriais – PDS Diadema – Plástico & BorrachaLayout em linha ou por produto (equipamentos posicionadosconforme seqüência de operações), apresenta as seguintesvantagens: Redução do manuseio de materiais.Redução de material em processo e fácil cálculo de seu montante.Facilidade no treinamento da mão de obra para operações simplesna linha.Redução de estoques de semi-acabados e matérias-primas.Porém também tem desvantagens em relação a outros tipos de layout:Utilização, ás vezes incompleta, da capacidade produtiva dasmáquinas.Investimento considerável, pois o mesmo tipo de máquina pode serusado em outras linhas.Paralisação de toda a linha por um defeito em uma das máquinas.Custos fixos altos, caso a velocidade ideal de produção na linha nãoseja alcançada.Falta de flexibilidade, pois as máquinas especializadas nem sempresão aproveitáveis para outros produtos; para estes, há necessidadede custosas instalações provenientes da necessidade de colocarmáquinas novas dentro do fluxo.Layout funcional ou por processo (equipamentos agrupados deacordo com o processo. Setor de tornos, seção de tratamentotérmico, máquinas de costura, etc.), apresenta as seguintesvantagens:Flexibilidade máxima em caso de mudança de produtosTrabalho mais difícil atribuído às máquinas/ melhores operadores.Investimento mínimo em máquinas.Rendimento máximo do capital e custos reduzidos (pequenos lotes).Em caso de quebra é possível transferir lotes para outras máquinas.Máquinas do mesmo tipo agrupadas (por ex: tornos) permitindo aoperação por operadores de menor experiência auxiliados por umlíder. 70

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