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Apostila de Boas Praticas da Produção na Indústria
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Material desenvolvido para ampliação e desenvolvimento da competitividade nas indústrias plásticas e da borracha - pela ABDI, Sindiplast, Sindibor e Prefeitura de Diadema. O material de forma geral, …

Material desenvolvido para ampliação e desenvolvimento da competitividade nas indústrias plásticas e da borracha - pela ABDI, Sindiplast, Sindibor e Prefeitura de Diadema. O material de forma geral, também pode ser utilizado para outros segmentos industriais.

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  • 1. BOAS PRÁTICAS DE PRODUÇÃO NA INDÚSTRIA DO PLÁSTICO E DA BORRACHA
  • 2. PREFEITURA DE DIADEMAO PDS - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha fazparte do Programa da Melhoria da Competitividade Industria, promovido pelaPrefeitura de Diadema e implementado pela Secretaria de DesenvolvimentoEconômico e Trabalho.O objetivo principal deste programa é o de fomentar o desenvolvimento dasindústrias de Diadema e região, visando a melhoria da competitividade,rentabilidade e sustentabilidade de forma inovadora.Os principais objetivos desse programa são:- Suprir as deficiências de gestão das empresas através de capacitação deseus gestores e colaboradores;• Disseminar o conceito de inovação e apresentar ao empresário aimportância da inovação e da sua utilização como estratégia dedesenvolvimento da empresa;• Apresentar às empresas os instrumentos de inovação disponíveis;• Realizar cursos/treinamentos de gestão e inovação;• Promover Encontros Tecnológicas setoriais visando debater os problemas,soluções e tendências do setor sob o aspecto da inovação;• Apresentar as linhas de crédito e financiamento à P,, D & I disponíveis nas p f pinstituições de fomento e apoio à inovação;• Estimular a internacionalização da empresa e a busca a novos mercadosnacionais e internacionais;
  • 3. SINDIBOR S SINDICATO DA INDÚSTRIA DE ARTEFATOS DE BORRACHA C O ÚS OS O C NO ESTADO DE SÃO PAULOO Sindicato da Indústria de Artefatos de Borracha no Estado de São Paulo-SINDIBOR, representa há mais de 77 anos os interesses da indústriapaulista de artefatos de borracha. O segmento gera aproximadamente80.000 empregos diretos, além de ocupar indiretamente outros 60.000p fprofissionais.Estima-se que, do total nacional, 68% das indústrias de artefatos deborracha estejam localizadas no Estado de São Paulo, onde a demandapor acabados corresponde a 70% da produção nacional, estimada em1.300.000 toneladas.Cerca d 180 empresas fC de formam o cadastro d empresas associadas ao d de i dSINDIBOR, cuja produção é direcionada aos mais variados segmentos, comdestaque para automotivo, construção civil, saúde, mineração, calçadista epetrolífero, entre outros.Finalmente, sabedora de seu papel participativo na sociedade, o SINDIBORenvolve-se permanentemente em atividades de Responsabilidade Social,através de participações na Fundação ABRINQ - Nossas Crianças eInstituto Empresarial de Apoio à Formação da Criança e do Adolescente -PRÓ-CRIANÇA.
  • 4. SINDIPLAST SINDICATO DA INDÚSTRIA DE MATERIAL PLÁSTICO DO ESTADO DE SÃO PAULOO Sindiplast – Sindicato da Indústria de Material Plástico do Estado de São Paulo –mantém uma atuação pró-ativa em relação às questões políticas e conjunturais queafetam o setor d t f t t de transformação d materiall plá ti F d d em 1941 o Si dipl t f ã de t i plástico. Fundado 1941, Sindiplastrepresenta atualmente 4136 empresas em todo o estado de São Paulo. Sua missãobásica é favorecer o desenvolvimento do setor de transformação de material plástico.O Sindiplast participa de diversos Fóruns de Competitividade do Ministério doDesenvolvimento,Desenvolvimento Indústria e Comércio com atuação mais intensa naqueles Comércio,relacionados à cadeia produtiva do setor, que tem como principais objetivos: promovera reorganização da indústria de transformação do plástico a fim de aumentar suacompetitividade; reverter o déficit da balança comercial do setor e criar condiçõesfavoráveis para a redução da informalidade de forma a propiciar um crescimentosustentável.Além dessas ações, ainda oferece serviços aos seus associados, como: consulta para averificação da existência de produtos similares no mercado; orientação e assessoria emquestões de ordem tributária, civil, trabalhista e comercial, por meio de convênios comgrandes escritórios de advocacia; consultoria e suporte para participação em feiras noBrasilB il e no exterior e t d o acompanhamento fi l e aduaneiro com vistas à t i todo p h t fiscal d i itexportação. Atua ainda, como representante nas negociações trabalhistas com asentidades representativas dos empregados do setor no Estado.
  • 5. ABDIAGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIALA Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial, entidade ligada ao Ministériodo Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, foi instituída em dezembro de2004 com a missão de promover a execução da Política Industrial do Brasil (PDP),em consonância com as políticas de Comércio Exterior e de Ciência e Tecnologia(Lei 11.080).Ainda no âmbito da PDP, a ABDI é responsável por coordenar as ações ep ogprogramas dos chamados Destaques Estratégicos, iniciativas que tratam de s c dos est q es st tég cos, c t s q e t tquestões fundamentais para desenvolver a indústria brasileira, perpassandodiversos complexos produtivos. Neste nível, foram estabelecidas iniciativas degrande relevância para seis dimensões de destaque: ampliação das exportações;fortalecimento das micro e pequenas empresas; regionalização; integraçãoprodutiva da América Latina e Caribe, com foco inicial no Mercosul; integração coma África; e produção sustentável sustentável.O principal enfoque da ABDI está nos programas e projetos estabelecidos pelaPolítica de Desenvolvimento Produtivo - PDP, da qual é Secretaria Executiva, ao ladodo Ministério da Fazenda e do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico eSocial – BNDES Nesta função cabe à ABDI o monitoramento programático da BNDES. função,Política, por meio do Sistema de Gerenciamento de Projetos já utilizado pelaAgência. O Sistema permite o monitoramento contínuo das ações que integram aPDP, possibilitando a emissão de relatórios periódicos, a análise de indicadoresassociados à evolução das metas compromissadas, e, principalmente, seuacompanhamento pelo setor privado.
  • 6. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha
  • 7. Créditos: Kaptiva Consultoria e Desenvolvimento Ltda. 2010Coordenação Pedagógica:Priscilla Nunes.Projeto Gráfico-Editorial:Elaine Santos.Tratamento de linguagem e revisão do texto:Kaptiva. 2 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 8. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha Apresentação: O que esperamos que você seja capaz de fazer com este material?Seja bem-vindo à cartilha “Boas Práticas de Produção da Indústria do Plástico e daBorracha”. Esperamos que com esse material, você seja capaz de colocar a suaempresa em um novo rumo – um rumo muito mais sintonizado com as constantesmudanças do mercado, e com a necessidade de se aperfeiçoar sempre.Essa cartilha está dividida em 06 Unidades:  Unidade 01: Conceitos Práticos sobre Boas Práticas. Nessa primeira unidade, procuramos mostrar para você um painel geral do que está envolvido na adoção de Boas Práticas, as lições da história e do presente momento, e todos os elementos presentes na maioria das empresas que podem atuar tanto quanto incentivadores, quanto como barreiras na aplicação de um programa de Boas Práticas. Estar ciente desses elementos é parte fundamental para conseguir trabalhar com eles.  Unidade 02: Conceitos Básicos sobre a Indústria do Plástico. Na segunda unidade, sintonizamos com a sua indústria e alguns elementos básicos que muitas vezes deixamos de olhar no dia-a-dia. Por exemplo, revemos o que são os plásticos e seus principais produtos.  Unidade 03: Conceitos Básicos sobre a Indústria da Borracha. Qual é a história da produção da borracha no Brasil? quais os principais tipos de borracha fabricados e como funcionaria um controle de qualidade adequado na indústria da borracha? Essas são questões que a unidade tenta ajudar a responder.  Unidade 04: Conceitos para melhoria da produção nas indústrias. Não importa se falamos em plástico ou borracha, será preciso saber como planejamos um layout eficiente e todos os custos envolvidos na operação da Indústria. Sem esses conhecimentos sobre “o que medir”, seria impossível adotar melhorias (melhorias em relação a que?).  Unidade 05: Análises necessárias. Na terceira unidade vamos verificar mais a fundo um panorama da organização que deve ser considerado para a implantação de Boas Práticas? Como está o comprometimento da alta direção da empresa, dos supervisores e dos empregados? Existe algum aspecto ao qual devemos estar atentos para que o nosso esforço não seja jogado por água abaixo?  Unidade 06: As Ferramentas e as Técnicas para as Boas Práticas. Na quarta unidade oferecemos as ferramentas e técnicas para colocar as coisas para funcionar. Como organizar as mudanças? Como planejá-las? Como verificar nosso desempenho atual, levar as pessoas a trabalhar em consenso 3 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 9. em busca de um objetivo e como analisar estatisticamente os efeitos conseguidos? Nessa unidade você irá encontrar as ferramentas.Por ser um material bem extenso e completo, oferecemos a seguir uma forma deacompanhar o seu desenvolvimento. A idéia é que você divida seus estudos em 03momentos:  Leitura individual do material.  Resolução dos exercícios propostos.  Aplicação no seu dia-a-dia.Uma ferramenta também muito eficaz para o aprendizado é ensinar. Se existem maispessoas em sua empresa que se beneficiariam com esse conteúdo, trabalhe comoagente disseminador: ao finalizar cada um dos capítulos, elabore uma maneira deexplicar esse conteúdo a outra pessoa. Não se limite a emprestar a apostila paraleitura – pense em como você explicaria os itens principais a outra pessoa, dentro doque seria interessante para a sua empresa.Guia de estudo: UNIDADE 01 Aplicação no Útil para outra Capítulo Leitura Exercícios dia a dia. pessoa? Quem? Capítulo 01 Capítulo 02 UNIDADE 02 Aplicação no Útil para outra Capítulo Leitura Exercícios dia a dia. pessoa? Quem? Capítulo 03 UNIDADE 03 Aplicação no Útil para outra Capítulo Leitura Exercícios dia a dia. pessoa? Quem? Capítulo 04 UNIDADE 04 Aplicação no Útil para outra Capítulo Leitura Exercícios dia a dia. pessoa? Quem? Capítulo 05 Capítulo 06 UNIDADE 05 Aplicação no Útil para outra Capítulo Leitura Exercícios dia a dia. pessoa? Quem? Capítulo 07 Capítulo 08 Capítulo 09 4 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 10. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha UNIDADE 06 Aplicação no Útil para outra Capítulo Leitura Exercícios dia a dia. pessoa? Quem? Capítulo 10 Capítulo 11 Capítulo 12 Capítulo 13 Capítulo 14Exercícios:Os exercícios estão divididos em 02 tipos: com resolução e para reflexão. Osexercícios com resolução (identificados ao longo da cartilha simplesmente como“exercícios”) possuem respostas que podem ser verificadas ao final da apostila. Osexercícios para reflexão (identificados ao longo da cartilha como “exercícios parareflexão”) são para a reflexão e aplicação prática na sua empresa, e não possuemresposta correta – pelo menos não uma que possamos fornecer via gabarito. Esperamos que você aprenda muito e possa aplicar muito mais em sua empresa. Bons estudos! 5 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 11. 6PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 12. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha Índice: Encontre o que está procurando aqui.UNIDADE 01: CONCEITOS BÁSICOS SOBRE BOAS PRÁTICASCapítulo 01: Boas Práticas e o Gerenciamento da Qualidade naProdução.  Definição, princípios e conceitos. 13  Lições da História e de Hoje. 15  Forças Modernas. 16 o Competição Global. 16 o Mudanças tecnológicas. 16 o Forças Sociais e a Ética no Trabalho. 16  Resumo. 17  Exercícios. 18Capítulo 02: Principais elementos da criação de Boas Práticas.  Introdução. 21  Visão Organizacional. 21  Remoção de Barreiras. 23  Comunicação. 24  Avaliação Contínua. 26  Melhoria Contínua. 26  Relacionamento cliente/fornecedor. 27  Autonomia aos empregados. 28  Treinamento. 28  Implementação. 29  Resumo. 30  Exercícios. 32UNIDADE 02: CONCEITOS BÁSICOS SOBRE A INDÚSTRIA DO PLÁSTICOCapítulo 03: Principais conceitos e Materiais.  Introdução. 37  A definição de plástico. 37  Polimerização. 37  Divisão dos Plásticos. 38  Confecção. 38  Processamento dos termoplásticos. 39  Processamento dos termorrígidos. 40  Principais características. 40  Categorização de parâmetros. 41  Resumo. 42  Exercícios. 43 7 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 13. UNIDADE 03: CONCEITOS BÁSICOS SOBRE A INDÚSTRIA DA BORRACHACapítulo 04: História e Conceitos Básicos da Produção da Borracha.  Introdução. 49  Uma breve história mundial da borracha. 49  A borracha no Brasil: os "ciclos da borracha". 50  Dados sobre a Indústria da Borracha na Atualidade. 51  Introdução aos Polímeros, Elastômeros e Borrachas. 52  A Qualidade na Produção da Borracha. 57  O Controle de Qualidade na Indústria da Borracha. 58  Esboço de um Sistema de Controle de Qualidade. 59  Matérias-Primas. 60  Misturação. 60  Calandragem e Extrusão. 61  Vulcanização. 62  Inspeção Final. 63  Resumo. 64  Exercícios. 65UNIDADE 04: CONCEITOS PARA MELHORIA DAPRODUÇÃO NASINDÚSTRIAS.Capítulo 05: Planejamento do Layout.  Introdução. 69  Objetivos do Layout. 69  Uso efetivo do chão de fábrica. 70  Construindo os planos de layout de máquinas e células de produção. 71  Otimização do fluxo de produção. 76  Criando critérios para o local. 77  Considerações Geográficas sobre o local. 78  Resumo. 78  Exercícios. 79Capítulo 06: Determinando custos.  Introdução. 81  Requisitos de Capital. 81  Departamento de Manutenção. 85  Custos de Operação. 85  Análise do Custo por produto. 87  Determinando o preço da peça. 88  Resumo. 89  Exercícios. 90UNIDADE 05: ANÁLISES NECESSÁRIAS.Capítulo 07: Análises necessárias no nível empresarial.  Introdução. 95  Cultura corporativa. 96 8 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 14. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha  Liderança. 98  Planejamento Estratégico. 99  Gerenciamento da Mudança. 100  Resumo. 103  Exercícios. 104Capítulo 08: Análises necessárias no nível da supervisão.  Introdução. 107  Motivação. 107  Comprometimento dos Empregados. 109  Construção de Equipes. 110  Resumo. 111  Exercícios. 112Capítulo 09: Análises necessárias no nível individual.  Introdução. 113  Gerenciamento do estresse. 113  Gerenciamento do tempo. 116  Criatividade e inovação. 119  Resumo. 120  Exercícios. 121UNIDADE 06: AS FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA AS BOAS PRÁTICAS.Capítulo 10: Organização.  Introdução. 125  Diagramas de causa efeito. 125  Folhas de verificação e coleta de dados. 130  Apresentação de Dados. 132  Fluxogramas e análise de entrada-saída. 138  Análise do fluxo de trabalho. 141Capítulo 11: Planejamento.  Introdução. 143  Ciclo de Deming. 143  Análise dos campos de força. 146  Estabelecimento de metas. 149  Desdobramento da função qualidade. 152Capítulo 12: Auto-análise  Introdução. 157  Auditoria. 157  Marcos de excelência. 159  Modo de falhas e análise de efeitos. 160  Senso comum. 162  Custo da qualidade. 163  5W1H. 164 9 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 15. Capítulo 13: Técnicas de Grupo.  Introdução. 167  Brainstorming. 167  Técnica de Delphi. 169  Técnica de nomeação de grupo. 172  Círculo da qualidade. 173Capítulo 14: Ferramentas Estatísticas.  Introdução 175  Medidas estatísticas e amostragem. 175  Cartas de controle. 176  Projeto de experimentos. 177  Análise de Pareto. 178ELEMENTOS FINAIS  Gabaritos. 181  Glossário. 189  Referências. 195 10 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 16. 12PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 17. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha Capítulo 01: Boas práticas e o Gerenciamento da Qualidade na Produção.Definição, Princípios e Conceitos O que são boas práticas? Você deve estar se perguntando o que são “Boas Práticas”. Ainda mais ao se estabelecer “Boas Práticas de Fabricação na Indústria Transformadora do Plástico e na Indústria da Borracha”.Por mais que possa parecer óbvio, “boas práticas” referem-se às melhores práticas aserem executadas em uma determinada tarefa, processo ou projeto – e é claro queisto está profundamente ligado à introdução de padronizações, indicadores everificação da eficiência, pois, adotar “boas práticas” em qualquer setor nada maisé do que adotar um compromisso completo com a excelência e a qualidade. O gerenciamento da qualidade na produção combina diversas técnicas básicas de administração com esforços de melhoria contínua dos processos, diminuição dos custos, visão de mercado e claro: preocupação com o meio ambiente.No Brasil, a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) estabelece umconjunto de medidas que devem ser adotadas pelas indústrias de alimentos a fim degarantir a qualidade sanitária e a conformidade dos produtos alimentícios com osregulamentos técnicos. Essa preocupação se estende para a área de embalagens,tanto de alimentos quanto de medicamentos.No entanto, não é preciso esperar que exista regulamentação Federal para que asempresas trabalhem na adoção de Boas Práticas. 13 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 18. Ao adotar processos melhores podemos perceber:  Aumento da produtividade;  Redução de custos e desperdícios;  Aumento da competitividade, etc.A adoção de um programa de Boas Práticas deve, para funcionar corretamente: 1. Contar com a participação e colaboração das lideranças da empresa; 2. Se basear em uma cultura empresarial voltada para a melhoria contínua; 3. Satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes e do mercado; 4. Conquistar os indivíduos em um nível pessoal na melhoria de seus processos de trabalho; 5. Reconhecer que as pessoas são o recurso mais importante, criando relacionamentos construtivos e com trabalho em equipe. Além disso, é preciso mudar o foco do resultado para o processo. Isso não quer dizer que o resultado obtido não importe, muito pelo contrário.Em muitas empresas, quando o foco está exclusivamente nos resultados, é comumque não se pense muito na maneira como esses resultados são obtidos. Você deveconhecer a frase: Pois bem, através da adoção de Boas Práticas “Os fins justificam é exatamente esse os meios” comportamento que queremos evitar.Focando nos processos, e em todas as etapas que os compõe, podemos verificar secada uma das atividades está sendo realizada da melhor forma possível – econseqüentemente, isso terá impacto positivo nos resultados finais. Com essapreocupação, evitamos aquela casa limpinha, na qual a sujeira se joga para baixo dotapete. 14 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 19. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da BorrachaLições da História e de HojeSe você ainda não está convencido da importância de adotar Boas Práticas, de secomprometer com a melhoria contínua dos processos de sua empresa, talvez a lista aseguir lhe ajude a pensar a respeito. Ela nos apresenta 10 lições sobre a história dasnações que eram líderes no cenário econômico, e remotamente industrializadas,publicadas no trabalho “A two minute warning” (algo como “o aviso de 02 minutos”),dos autores Grayson e O’Del: 1. Complacência é o câncer da liderança. 2. Os líderes não tomam conhecimento do crescimento daqueles que estão em progresso. 3. As taxas de crescimento são pequenas e não são adotadas medidas até que seja tarde demais. 4. Números são pobres estimadores do sucesso. 5. Os que estão em mudança possuem os “olhos de tigre” (desejo); os líderes podem perdê-los. 6. Os que estão em mudança dão ênfase à educação e às melhorias; os líderes somente quando o orçamento permite. 7. Os que estão em mudança copiam estratégias, os líderes encontram-nas sob os seus auspícios, mas muitas vezes não os põem em prática. 8. Os que estão em mudança orientam-se pelos clientes; os líderes por sua conveniência. 9. O protecionismo quebra os líderes e auxilia os que estão em mudança. 10. A habilidade dos líderes em mudar e reagir se perde com o tempo.Isso conta muito sobre o porquê das nações anteriormente líderes terem sidopassadas para trás com a industrialização. E tenho a impressão que essa é umahistória que empresa nenhuma gostaria de repetir.Mas infelizmente, mesmo nos dias de hoje, a maioria da empresas necessita de umempurrão externo para adotar Boas Práticas. Em uma pesquisa sobre 700 executivos da Grã-Bretanha1, verificou-se que 73% dos programas de melhoria são iniciados com base na demanda do cliente por melhores produtos e serviços. No entanto, no nosso cenário de alta competitividade, pensar em qualidade apenas quando nossos clientes apontam falhas é uma atitude reativa demais – até suicida.1 LASCELLES e BARRIE 15 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 20. Forças ModernasUm dos grandes fatores que vêem alterando a forma como pensamos nossos negóciosé o poder da força de trabalho – elas estão se deslocando de um local para o outro doplaneta, em busca do equilíbrio financeiro em um sistema econômico que está cadavez mais complexo.Em um nível pessoal, os trabalhadores não procuram apenas boas remunerações –eles esperam encontram no ambiente de trabalho uma forma de realização ecrescimento pessoal.As transformações que vemos são dificultadas pelas forças da competição global,pelas mudanças das tecnologias, no meio ambiente, no contexto social e pelasmudanças na ética de trabalho – e são as forças que modificam nossa maneira detrabalhar.Não podemos sanar o impacto negativo dessas forças simplesmente com a adoção deBoas Práticas. No entanto, estas permitirão que todos os recursos disponíveis naempresa estejam envolvidos na minimização desses impactos.Competição Global A melhoria nas formas de comunicação, nas formas de transporte e diminuição das barreiras comerciais aumentaram a competição em todos os setores. Matérias primas, produtos e em alguns casos até mesmo serviços podem ser contratados em qualquer lugar do planeta. Se a sua empresa não estiver apta a atender as demandas de seus clientes, outra estará. E essa outra pode ser tanto seu vizinho quanto uma empresa na China.Mudanças TecnológicasNão estar atento para as mudanças tecnológicas pode varrer sua empresa do mapa deuma hora para a outra; veja, por exemplo, o que a indústria do Compact Disc (CD)fez pela indústria dos discos de vinil. Nesse aspecto, gerenciar a qualidade dentro daempresa reduz a turbulência pelas novas tecnologias, adotando-as ao invés de ignorá-las, uma vez que elas podem estimular novas oportunidades de negócio.Forças Sociais e a Ética no Trabalho “Nós passamos grande parte do nosso tempo no trabalho e um outro tanto mais nos capacitando, viajando a serviço e pensando à respeito dele. Para muitas pessoas entre as idades de 21 a 65 anos, o trabalho é primordial em suas vidas. Podemos nos casar, nos divorciar, ter a custódia das crianças por muito ou pouco tempo, mas durante grande parte de nossa vida quase sempre estaremos empregados. Com tal enfoque, não é surpreendente que as pessoas vejam o trabalho como um preenchimento e enriquecimento; algumas vezes podem até mesmo procurar uma motivação em seu trabalho.” (BROCKA, 1994) 16 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 21. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da BorrachaToda angústia que o trabalhador típico carrega dentro de si faz com que sua mentese direcione para tudo, exceto suas tarefas. A adoção de boas práticas pode nãoresolver esse problema, mas pode ajudar na criação de um ambiente de trabalho noqual o tratamento humano e honesto possa ser encontrado juntamente com uma dosede estímulo.ResumoNesse capítulo vimos que:  Boas Práticas são as melhores práticas a serem adotadas na execução de uma tarefa, processo ou projeto.  As principais vantagens na adoção de Boas Práticas estão no aumento da produtividade, na redução de custos e desperdícios e no aumento da competitividade empresarial.  Para que a adoção de um programa de Boas Práticas funcione corretamente, ele deve contar com o comprometimento de toda a empresa, das lideranças aos profissionais envolvidos diretamente na produção.  A adoção de Boas Práticas retira o foco do resultado e coloca o foco no processo, pois, os meios são tão importantes quanto os fins.  O contexto empresarial do século XXI está em constante mudança, onde a adoção de boas práticas ajuda a empresa a pelo menos manter uma cultura de sintonia com as modificações que estão acontecendo. 17 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 22. Exercícios1. Assinale a opção correta: a. O termo “Boas Práticas” refere-se à: ( ) Melhores práticas a serem executadas apenas em uma determinada tarefa. ( ) Melhores práticas a serem executadas em uma determinada tarefa, processo ou projeto. ( ) Melhores práticas não executadas em uma determinadas tarefa, processo ou projeto. b. Ao adotar boas práticas estamos contribuindo entre outras para: ( ) Aumento da produtividade. ( ) Diminuição de produtos. ( ) Aumento de desperdícios. c. Os trabalhadores estão procurando mais do que boas remunerações, eles também buscam: ( ) Mais benefícios e tarefas. ( ) Realização e crescimento pessoal. ( ) Boas práticas com carga horária reduzida. d. Com a melhoria nas formas de comunicação, nas formas de transporte e diminuição das barreiras comerciais aumentamos: ( ) A competição em todos os setores. ( ) A competição no setor envolvido. ( ) A competição entre setores. e. Devemos direcionar o foco para todas as etapas que o compõem, para termos impactos positivos nos resultados finais. Estamos falando de: ( ) Boas Práticas. ( ) Processos. ( ) Resultado. 18 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 23. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha2. Complete os espaços: a. Devemos nos basear em uma ___________ empresarial voltada para a melhoria contínua. b. É preciso mudar o foco do _____________ para o processo. c. Não podemos sanar o impacto negativo das forças simplesmente com a adoção de _____________ _____________. d. As transformações que vemos são dificultadas pelas forças da ______________ _____________, pelas mudanças das tecnologias, no meio ambiente, no contexto social e pelas mudanças na _____________ de trabalho. e. As nações anteriormente líderes foram passadas para trás com a _________________.3. Palavras-cruzadas: Verticais: Horizontais: 1. Em qualquer setor nada mais é do 4. É preciso verificar se cada uma das que adotar um compromisso completo atividades está sendo realizada da com a excelência e a qualidade. melhor forma, para bons resultados 2. É preciso reconhecer que este é o no final. Estamos falando de: recurso mais importante, criando 5. A falta de atenção neste assunto relacionamentos construtivos e com pode varrer a empresa do mapa de trabalho em equipe. uma hora para outra. 3. Estabelece um conjunto de medidas que devem ser adotadas pelas indústrias de alimentos. 19 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 24. 20PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 25. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha Capítulo 02: Principais elementos da Criação de Boas Práticas.IntroduçãoNesse capítulo veremos alguns dos fatores que devem estar resolvidos na empresaantes da implementação de um programa de Boas Práticas. Ignorar esses fatores éplanejar o fracasso, pois são eles que garantem um solo fértil para que as iniciativasde melhoria possam florescer.Entre esses itens estão: 1. A visão organizacional da empresa. 2. A remoção de barreiras. 3. Preocupação com a comunicação. 4. Avaliação contínua. 5. Melhoria contínua. 6. Bom relacionamento com clientes e fornecedores. 7. Autonomia dos trabalhadores. 8. Treinamento.A seguir veremos em mais detalhes cada um desses aspectos.Visão OrganizacionalVocê sabe qual a visão organizacional da sua empresa? Em uma definição simples, avisão organizacional é uma crença sobre o “porquê” a empresa existe e o que sepropõe a realizar. Isso pode dar origem a um lema simples, como “produzir osmelhores produtos, com o menor custo para nosso consumidor” quanto uma visãodetalhada que englobe cada setor da empresa e suas finalidades. A essência da visão corporativa deve ser simples como um lema, de modo que todo empregado a conheça e, mais importante que isso, acredite nela. 21 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 26. Compare o lema da Starbucks “Recompensando momentos do dia-a-dia”, àdeclaração da missão da empresa: “Fazer da Starbucks a principal fornecedora domelhor café do mundo e, ao mesmo tempo, manter absoluta integridade deprincípios ao se desenvolver2”. De qual dos dois é mais fácil se lembrar?Se formos habilidosos ao enunciar essa crença, ela pode fluir durante grandesmudanças dos produtos ou tecnologias. Por exemplo, se você fosse um construtor decarroças para cavalos no ano de 1910 e decidisse que faria apenas carroças de luxo,uma ou duas décadas depois você estaria falido. Porém se decidisse fornecer umacarroça independente da força que a movesse, você teria se adaptado rapidamenteem função das novas mudanças.A visão estratégica precisa levar em conta tanto os clientes externos (consumidores efornecedores) quanto os clientes internos (os empregados). Ela também precisa sermais objetiva e prática; todos nós gostaríamos de ser “os melhores do mercado”, masé preciso traduzir isso de uma forma objetiva através da qual possamos agir àrespeito, como: “o mais rápido do mercado”, o “de mais baixo custo” etc.Além disso. Estabelecer apenas a visão não suficiente. Ela precisa ser demonstradapor meio das ações de toda a cadeia hierárquica, de maneira contínua, em todas asações e iniciativas. Os empregados conhecer a verdadeira diferença entre a políticada “porta aberta” e a da “meio aberta”.Exercício de Reflexão Escreva a visão estratégica/lema da sua empresa. Se você não se lembra dele, ou se ainda não existe um, essa é a hora de pensar em como ele deveria ser, contextualizando a sua participação de mercado e sua visão de futuro. Escreva como você acha que ele deveria ser.2 KAWASAKI, 2006. 22 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 27. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da BorrachaRemoção de BarreirasA principal barreira encontrada no processo de implementação de Boas Práticas,melhoria contínua e gerenciamento da qualidade é uma só: a resistência à mudança. No entanto, se é para enfrentar resistência à mudança, é bem melhor que ela venha de pessoas diretamente envolvidas no processo de mudança, do que resistências que possa vir de deliberações administrativas. Estratégias recomendadas para a remoção de Barreiras: 1. Despreze os receios individuais e coletivos. 2. Encoraje e premie o pensamento criativo, mesmo que as idéias não estejam implementadas. 3. Divida o crédito pelo sucesso. 4. Reviste e renove os sistemas de avaliação de resultados. 5. Verifique o custo sobre o ciclo de vida do produto, e não sobre o resto inicial. 6. Estabeleça a inter-relação entre as tarefas e os projetos. Adaptado de BROCKA, 1994.As barreiras que encontramos na empresa não são, no entanto, impossíveis de seultrapassar. Com um conjunto de técnicas simples podemos identificar as barreiras einventar soluções criativas para ultrapassá-las.Identifique as barreiras: qualquer coisa que esteja no caminho da implementaçãodeve ser considerada uma barreira. Isso significa que devemos examinar osprocedimentos internos nas relações e interesses dos clientes e como o pessoal estádistribuído – tudo que aparente ser uma barreira deve ser considerado. Nessa fasenão devemos julgar a prioridade ou validade dos dados levantados, apenas colhe-los.A geração dessa coleta deve ser acompanhada por meio das técnicas descritas naunidade 04, “As ferramentas e as técnicas para as Boas Práticas”.Separe as barreiras em categorias:As barreiras identificadas e suas causas podem ser agora analisadas, embora aindadevamos manter em suspenso o julgamento sobre a validade. A categorização podeser facilitada utilizando-se os diagramas de causa-efeito ou outras ferramentas deorganização (capítulo 09). E fique atento para as barreiras que escondem oumascarram outras: não é comum que uma montanha de problemas seja causada poralgumas poucas dificuldades. 23 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 28. Estabeleça prioridades:Agora sim é hora de priorizar. Isto deve ser feito com a utilização de ferramentascomo a “Análise de Pareto” (capítulo 13), diagramas de causa-efeito (capítulo 09) oua técnica de Delphi (capítulo 10). Para que se estabeleça um processo objetivo,alguns cuidados deverão ser tomados, evitando que o processo seja influenciado pelagerência ou por algum “agente oculto”. Nesse estágio as barreiras devem seranalisadas de acordo com a seriedade do problema.Solucione o problema:Aqui devemos chegar à raiz do problema, não apenas lidar com os sintomas. Namedicina, o alívio dos sintomas permite ao paciente pensar que está curado e,mesmo que não esteja tratado, ele poderá se recupera no mesmo período de tempo,como poderá também jamais se recuperar. As empresas doentes não se recuperam aolongo do tempo. Se os seus sintomas estiverem maquiados. Na melhor das hipóteses,o mascaramento dos sintomas pode demonstrar em um quadro de melhora irreal.Objetivos e estratégias para resolução de problemas:A preocupação com a resolução de problemas pode gerar uma série de medidas quepodem necessitar de meses ou até anos para serem realizadas. Os objetivos devemser realistas e realizáveis com os recursos disponíveis, com estratégias que garantamque os objetivos possam ser acompanhados. Não se esqueça que os objetivosnuméricos não são o mais importante. Uma melhoria de 15% sem estratégia éinsignificantes. Objetivos numéricos podem também limitar o crescimento, emespecial nas organizações acostumadas a trabalhar em torno de uma “média”, comoocorre em muitas situações de trabalho por tarefa (empreitada). Ao permitirmos queas pessoas trabalhem em seus pontos ótimos, sem prejudicar outros trabalhadores,teremos medidas mensuráveis sem estabelecer quotas numéricas.Comunicação “A Comunicação é a cola que solidifica tudo, as técnicas, as práticas, as filosofias e as ferramentas”.Ao falar de comunicação aqui, estamos nos referindo a três tipos de comunicação:escrita, verbal e não-verbal. Todas elas estão presentes em qualquer organização esua condução adequada pode levar a resolução de diversos conflitos. Veremos àseguir cada uma delas em mais detalhes. 24 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 29. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da BorrachaAntes disso, no entanto, vale lembrar que todas formas de comunicação envolvemquatro elementos: o transmissor, o receptor, a mensagem e o meio de comunicação.O meio é o canal através do qual a mensagem é destinada e pode influenciar amensagem. Isso pode ser percebido com um exemplo bem exagerado e simples:imagine em qual situação um funcionário se sentiria mais lisonjeado:  Sendo elogiado informalmente por seu supervisor; ou  Sendo elogiado publicamente em um evento na empresa?O mesmo funciona na situação oposta; o que você acharia menos constrangedor:  Ser repreendido informalmente por seu supervisor; ou  Ser repreendido publicamente em um evento da empresa. Tenha em mente que: boa parte dos conflitos causados por falhas de comunicação não são causados pelo “o que” é dito (mensagem), mas pela forma como é dito (meio).Comunicação escrita:As habilidades de escrita presentes sobretudo nos escritórios levaram muito tempopara chegar no atual nível de aperfeiçoamento. Os memorandos e relatórios sãofreqüentemente resultado de centenas de horas (estudos indicam que 21% a 70% dotempo gasto nos escritórios está ligado à manipulação de documentos e informaçõesescritas) de trabalho, e sua finalização é decorrente de um bom tempo gasto paraconseguir a forma correta.Dica: fuja da linguagem burocrática e escreva na voz ativa. O uso do espaço embranco e de elementos gráficos, tais como figuras e cartas, melhora a leitura dequalquer documento escrito.Comunicação Verbal:A comunicação verbal tem lugar em uma variedade de situações e suas formas sãovariadas. As principais habilidades da comunicação verbal são: falar em público einteração em pequenos grupos.Pesquisas mostram que falar em público assusta as pessoas mais do que a morte.Esse medo não diminui caso a pessoa precisa falar para um grupo de pessoasconhecidas; podendo ser até pior. Treinamento e prática parecem ser as melhoresalternativas para superar as dificuldades.Já a interação de pequenos grupos (de conversas normais à popularmente conhecida“rádio peão”) não é sempre identificada como um tipo separado de discurso, masquando mudanças e melhorias devem ser implementadas, é preciso estar atentosobre como esses pequenos grupos interagem.Comunicação não-verbal:Esse tipo de comunicação inclui a linguagem corporal. Antropólogos descobriram queas emoções são registradas no rosto independente da origem cultural. 25 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 30. Resolução de conflitos:A comunicação pode ser a causa e a cura dos conflitos que surgem na empresa. Umprocesso de resolução de conflitos precisa identificar os problemas por meio daidentificação de quem, o que, por quê, quando e como3 de cada lado da situação etratar ambos os competidores legítimos.Avaliação ContínuaA realimentação, ou o popular “feedback” é fundamental para a aplicação deprogramas de Boas Práticas. É através dela que podemos identificar se os nossosobjetivos estão direcionados e os resultados estão sendo aqueles que esperávamos.Os mecanismos de realimentação podem ser simples relatórios orais ou escritos,sistemas de informação ou análise estatística integrada a sistemas especializados. Achave é receber a informação a tempo para permitir o início da ação corretiva.Melhoria ContínuaAo contrário do que acontece com a inovação, que pode demandar grandes recursos,um compromisso com a melhoria contínua é mais fácil de gerenciar pois utiliza ostalentos de cada um. As empresas japonesas têm utilizado essa idéia por algumtempo e a chamam de “Kaisen”.Em um ambiente fabril, tradicionalmente um departamento de controle de qualidadeinspeciona os produtos em função de uma série de especificações. O quadro à seguirmostra a diferença de uma abordagem para a melhoria contínua e uma abordagempara a inovação. Aspecto Melhoria Contínua Inovação Efeito Longo e duradouro prazo, Curto prazo, mas mas não dramático. dramático. Progresso Pequenos passos. Grande Passos. Tempo Contínuo e Incremental. Intermitente e não incremental. Mudança Gradual e constante. Abrupta e Volátil. Envolvimento Todos. Seleção de poucos campeões. Abordagem Coletivismo, grupo de Individualismo desigual, esforços, abordagem idéias e esforços sistêmica. desiguais. Modo Manutenção e Melhorias. Destruição e3 Correspondência com o 5W1H (Who, What, Why, When, Where e How) como processomnemônico para uma futura utilização na implementação de ferramentas da qualidade emelhorias. 26 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 31. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha Reconstrução. Trilha Tecnologia Avanço tecnológico convencional e estado da repentino, novas arte. invenções e teorias. Requisitos Práticos Requer pouco Requer muito investimento, mas investimento, mas poucos grandes esforços para esforços para mantê-lo. mantê-lo. Orientação dos Esforços Pessoas. Tecnologias. Critério de Avaliação Processos e esforços para Resultados para obter melhores resultados. lucros. Vantagem Opera bem numa lenta e Adapta-se melhor a uma crescente economia. economia rápida e crescente. Fonte: Masaaki Imai, Kaisen.Relacionamento Cliente/FornecedorMais do que um chavão, “ouvir o cliente” se tornou tarefa indispensável para acondução de um negócio eficiente. Embora isso possa parecer um ponto óbvio,podemos considerar a situação americana por um momento para verificar que não foisempre assim. Após a 2ª Grande Guerra, os EUA foram a única grande potência quenão teve sua infra-estrutura econômica abalada. Isso possibilitou que eles pudessemproduzir itens de qualquer qualidade e vendê-los durante anos. Observar asnecessidades dos clientes nesse contexto se tornou irrelevante, e as indústrias foramconduzidas internamente, e não orientadas para os clientes. Estratégias para melhorar as relações entre clientes e fornecedores:  Torne a visão organizacional voltada para a satisfação do cliente.  Premie os fornecedores.  Direcione-se à uma única fonte.  Minimize a multiplicidade de fornecedores.  Identifique os clientes internos e externos.  Identifique os usuários finais e distribuidores.  Estabeleça rotinas de diálogos com os clientes.  Envolva os clientes no planejamento e desenvolvimento. Adaptado de BROCKA, 1994.Na prática, os empregados que fornecem um produto ou serviço são também umcliente, nem que seja por um certo espaço de tempo. Isto significa que osempregados administrativos devem entender como os seus relatórios vão serutilizados e como os produtos funcionam. 27 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 32. Autonomia dos EmpregadosAo fornecer autonomia aos empregados possibilitamos que cada um deles execute oseu potencial mais elevado. Nessa estrutura, fica claro que o papel das gerências, emqualquer setor, é auxiliar os empregados na resolução de problemas – não servir deobstáculos às melhorias.Algumas dicas para dar mais autonomia aos empregados: 1. Autoridade: para dar mais autonomia aos empregados, a coisa mais importante é oferecer autoridade a cada um sobre suas tarefas e/ou processos, para que eles tenham a liberdade de executar da melhor forma possível. 2. Valorize todas as contribuições: não se esqueça de aumentar a auto-estima dos colaboradores no processo. 3. Preste atenção em todas as opiniões, por mais humildes que sejam: não importa o tempo de casa ou a escolaridade do colaborador – boas contribuições podem vir de qualquer lugar. 4. Dê prêmios àqueles que aperfeiçoarem o seu negócio. 5. Delegue autoridade a todos os níveis da empresa: se você está cercado de pessoas competentes, permita-lhes fazer os seus próprios trabalhos, pois, ninguém conhece melhor a respeito do trabalho do que as pessoas diretamente envolvidas.TreinamentoO objetivo do treinamento é modificar determinado comportamento. No entanto,quando falamos de treinamento não estamos falando apenas das aulas tradicionais –colegas que treinam outros colegas na realização de um determinado serviço tambémpode ser uma forma muito eficiente de treinamento. “O melhor caminho para aprender qualquer coisa é ensinar”. Erwin Schroedinger 28 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 33. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da BorrachaAo treinar alguém, o instrutor começa a considerar a tarefa sob um ponto de vistadiferente – contudo, conduzir todos os treinamentos internamente pode levar a umaestagnação do conhecimento em longo prazo.As necessidades e os resultados do treinamento devem ser avaliados com oempregado para que ele ganhe entendimento. Naturalmente, haverá, de tempo emtempo, mais empregados para um treinamento específico. É muito importante,nesses casos, encaminhar um ou mais empregados para treinamento. Se este forbem-sucedido, o comportamento alterado será aparente e ajudará a convencer osdemais sobre a importância do treinamento.ImplementaçãoPara que um programa de Boas Práticas possa ser bem implementado, como todamudança, todo o pessoal deve ser integrado em um plano de implementaçãocoerente – lembre-se que “fazer alguma coisa” não é o mesmo que “fazê-la bem”.Processo: algumas recomendações são necessárias para que o processo deimplementação seja efetivo. Veja só: 1. Tenha uma visão orientada: a implementação só será bem sucedida se houver uma visão clara da sua utilidade para toda empresa. 2. Inicie pequeno: modificar todos os setores e operações ao mesmo tempo é suicídio. Comece com pequenos passos e siga em frente. 3. Seja obcecado: planeje estrategicamente, entre nos detalhes. Torne-se obcecado com a implementação da visão. 4. Celebre o sucesso: mantenha a motivação dos empregados comemorando até os menores progressos.O modelo Espiral:O modelo espiral mostrado relata os conceitos e princípios do gerenciamento daQualidade. Enquanto a maioria dos modelos são apresentados de forma linear, omodelo espiral serve como um lembrete para mostrar que o gerenciamento daqualidade precisa fazer parte de toda a empresa.Do centro da espiral emana a visão da organização. A primeira camada consiste nosprincípios fundamentais; a segunda, no gerenciamento dinâmico necessário pelosgerentes de nível médio e supervisores; e a terceira camada, a da implementação,contém algumas ferramentas sugeridas. 29 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 34. Imagem 2.1 – Layout Modelo espiral do gerenciamento da qualidade.ResumoNesse capítulo vimos que:  O primeiro passo para que qualquer empresa consiga implementar melhorias é a criação de uma poderosa visão estratégica, que permita que todos os envolvidos saibam para onde estão caminhando.  Num processo de implementação de melhorias em processos e atividades é comum encontrar obstáculos à sua assimilação imediata. Essas barreiras devem ser removidas para que possamos trabalhar em mudanças significativas. Lembre-se: todos têm medo de mudanças em um nível ou outro, o importante é focar nos benefícios que serão trazidos por elas.  A comunicação é parte importantíssima de todo o processo. Assim como uma comunicação deficiente pode dar origem a uma série de conflitos e mal entendidos, uma comunicação conduzida de maneira eficiente pode ser uma fantástica ferramenta para resolvê-los.  A avaliação contínua, o popular “feedback”, é uma condição fundamental durante todo o processo de implementação. É através dela que podemos verificar se o barco está correndo para o lado certo, e fazer as correções de rota ao longo do caminho. Lembre-se: avaliações posteriores podem sair muito caras.  A melhoria contínua é um compromisso fundamental na implantação de Boas Práticas. Através desse compromisso utilizamos nossos recursos em 30 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 35. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha capacidade ótima, fazendo o máximo possível com os itens que temos a nossa disposição. Todo desenvolvimento e melhoria adotada deve ser pautado em nosso relacionamento com clientes e fornecedores, nunca nos esquecendo que os clientes podem ser tanto externos (os consumidores finais dos nossos produtos) quanto internos (nossos colaboradores diretos). Qualquer implementação que objetive ser eficiente deve ser considerar a satisfação desses grupos. Numa empresa que visa melhorias, a concessão de autonomia aos empregados é a mudança com resultados mais significativos. Todas as pessoas devem ter o direito de executar seu trabalho da melhor forma possível sem enfrentar grandes obstáculos. Nas organizações que concedem autonomia a toda cadeia hierárquica, as funções gerenciais devem atuar no auxílio à resolução de problemas, mas não na criação de regras e novos empecilhos. Onde houver mudança haverá a necessidade de treinamento para a nova forma de operar. No entanto, a função dos treinamentos não se restringe a tornar alguém apto a realizar determinada tarefa. O treinamento também deve ser utilizado de maneira a reciclar o conhecimento empresarial e trazer novas maneiras de se pensar determinado modo de executar tarefas e trabalhos. Para uma implementação eficaz de mudanças e melhorias todos os passos devem estar bem planejados em uma programação executável como recursos que a empresa dispõe no momento. Além disso, o modelo de espiral nos mostra que essa implementação deve ter como base princípios bem definidos que orientem toda a hierarquia da empresa. 31 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 36. Exercícios1. Assinale a opção correta: a. No processo de implementação de Boas Práticas a principal barreira encontrada é: ( ) Resistência e Mudança ( ) Simples Mudanças ( ) Processos e Resistência b. Existem algumas estratégias recomendadas para a remoção de barreiras de resultados. Entre elas está: ( ) Não divida o crédito pelo sucesso ( ) Despreze os individuais e coletivos ( ) Reviste e remove os sistemas de avaliação de resultados c. Qual é o objetivo do treinamento? ( ) Modificar determinado comportamento ( ) Modificar as aulas tradicionais ( ) Modificar o comportamento e as aulas tradicionais d. O que o modelo espiral enfatiza? ( ) Que o gerenciamento da qualidade precisa fazer parte de toda a empresa ( ) Que o gerenciamento da qualidade precisa fazer parte de um setor específico ( ) Que o gerenciamento da qualidade precisa fazer parte da concorrência e. Para a implementação de melhorias é preciso criar: ( ) Contratar mais gerentes ( ) Uma visão estratégica ( ) Visão, contratação e boas práticas 32 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 37. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha2. Ligue os termos aos seus respectivos conceitos. a. BARREIRAS . . Escrita, verbal e não-verbal. . É mais fácil de gerenciar, pois b. OUVIR O CLIENTE . utiliza os talentos de cada um. . É fundamental para a aplicação c. COMUNICAÇÃO . de programas de Boas Práticas. . Tornou-se tarefa indispensável d. REALIMENTAÇÃO OU FEEDBACK . para a condução de um negócio eficiente. . Devem ser analisadas de e. MELHORIA CONTÍNUA . acordo com a seriedade do problema.3. Palavras-cruzadas: Verticais: Horizontais: 2. Na prática o que fornece um 1. O objetivo é modificar determinado produto ou serviço é também um comportamento. cliente. Estamos falando de: 4. É identificado como qualquer coisa 3. Este tipo de comunicação tem lugar que esteja no caminho da em uma variedade de situações, entre implementação. as principais está “falar em público”. 5. É oferecido aos empregados para dar mais autonomia. 33 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 38. 34PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 39. 36PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 40. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha Capítulo 03: Principais conceitos e materiais.IntroduçãoAqui fornecemos definições para os vários termos que são únicospara os materiais plásticos. É importante conhecê-los parapodermos selecionar o material adequado (ou família de materiais)que são necessários para um produto ou processo específico.Também falaremos um pouco sobre as principais maneiras de transformar e moldar oplástico, além das principais variáveis as quais eles estão sujeitos (como variações detemperatura, pressão, tempo e distancia).A definição de plásticoO termo “plástico”, quanto utilizado para descrever materiais industriais, é definidocomo qualquer composto polimerizado, orgânico e complexo capaz de ser moldado.Em linhas gerais, os termos “plástico” e “polímero” são usados quase que comosinônimos, apesar de que de maneira exata um polímero é um plástico, mas umplástico não tem que ser necessariamente um polímero. Plásticos podem seapresentar de maneira líquida ou sólida, ou em um estado intermediário. Plásticos são feitos através do refinamento de produtos comuns ao petróleo; onde o óleo cru e o gás natural são os blocos de construção principais. Trabalhos experimentais estão sendo realizados no mundo todo para tentar criar plástico de outros materiais que não o petróleo; havendo relativo sucesso em algumas tentativas com óleo e carvão vegetal.PolimerizaçãoQuando falamos de plásticos, nós normalmente estamos nos referindo a compostoscriados pelo processo conhecido como “polimerização”, uma reação causada pelacombinação de moléculas menores (monômeros) com um catalisador sobre pressão ecom calor. Um monômero é um composto único de moléculas. No processo de polimerização, nós combinamos várias unidades de plástico com várias unidades combinadas de plástico, conhecidas como “polímeros” – daí o nome polimerização. 37 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 41. Divisão dos PlásticosOs plásticos são divididos em dois grupos, de acordo com suas características defusão ou derretimento: termoplásticos e termorrígidos. Termoplásticos: é o polímero que, quando é elevado em sua temperatura, sua maleabilidade aumenta, chegando a um ponto semelhante ao de materiais fundidos. Exemplos de termoplásticos são: o polipropileno, polietileno, o PVC, entre outros. Termorrígidos: são aqueles que uma vez moldados não podem ser fundidos e remodelados, portanto não são recicláveis mecanicamente. Exemplos: baquelite, poliuretanos (PU) e Poliacetato de Etileno Vinil (EVA), poliésteres, resinas fenólicas etc.O termoplástico é um material polimérico sintético que, quando sujeito à ação decalor, facilmente se deforma podendo ser remodelado e novamente solidificadomantendo a sua nova estrutura. Isso significa que, sendo os plásticos divididos emtermoplásticos e termorrígidos, os primeiros são altamente recicláveis ao contráriodos termorrígidos. Isso acontece porque as cadeias macromoleculares dostermoplásticos se encontram ligadas por forças de Van Der Waals ou Pontes deHidrogênio, que se quebram por ação do calor, fundindo-se o material. Otermoplástico, ao ser novamente aquecido, restabelece as suas ligações covalentesdos monômeros que formam a macromolécula.Os termorrígidos, ao contrário, quando aquecidos ficam quebradiços e não podem serremodelados, logo eles não se fundem e uma vez moldados e endurecidos, nãooferecem condições para reciclagem. Um exemplo de termorrígido é o baquelite,material utilizado nos lustres que, com a intensa temperatura produzidaprincipalmente por lâmpadas incandescentes, ele começa a rachar.ConfecçãoOs materiais feitos de plástico são confeccionados através da polimerização. Dentrodesse processo existem 03 maneiras comuns de polimerização de materiais. Aprimeira é chamada de adição, uma combinação simples de moléculas na qual não égerado nenhum subproduto. Na verdade, a polimerização por adição pode seratingida de diversas formas, mas as mais comuns envolvem ativação química das 38 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 42. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borrachamoléculas, a qual faz com que elas se combinem entre si numa reação em cadeia.Esse método é utilizado para criar etilenos. O segundo tipo de polimerização, chamado condensação, envolve remover átomos específicos de cada molécula, permitindo assim que as moléculas se interliguem. Nesse processo, determinados subprodutos devem ser removidos dos polímeros reagentes para que polimerizações posteriores não sejam inibidas. Esse método é utilizado para fazer alguns tipos de nylon e fenólicos.Combinando a adição e a condensação temos o terceiro processo: combinação. Nessemétodo, um polímero é primeiramente formado utilizando o método decondensação. Então, esse polímero ainda ativo é exposto a um processo depolimerização por adição, formando polímeros maiores através da adição de umterceiro ingrediente. Esse é o processo que dá origem a alguns tipos de poliésteres.Processamento de TermoplásticosExtrusão:Processo de fabricação de um semimanufaturado contínuo de plástico (ou também deelastômero - borrachas). Ele ocorre em extrusoras, um equipamento que éconstituído basicamente de um tubo contendo um parafuso rosqueado. O plástico,em pó em grânulos, é alimentado na parte traseira do tudo, sendo levado para aparte frontal do tubo pela rosca em rotação. Nesse percurso o plástico é aquecidoatravés de resistências elétricas e do atrito com o parafuso. No final do percurso oplástico deverá estar totalmente plastificado, sendo então comprimido contra umamatriz que irá conter o desenho do perfil a ser aplicado ao plástico. Ao sair, osemimanufaturado é resfriado e bobinado, sendo ideal para a fabricação de tubos,filmes, placas, perfis etc.Injeção:Processo de transformação de plásticos similar à fundição de metais sob pressão. Oplástico, na forma de grânulos ou pó, é plastificado num equipamento similar à umaextrusora. Só que nesse caso, após a plastificação do polímero, o parafuso atua comoum êmbolo, injetando-o de uma vez só num molde. É o processo de transformaçãomais popular, respondendo por 60% do parque de máquinas nacional.Calandragem:Processo de transformação de plásticos parecido com a laminação de metais. Aresina, na forma de massa ou chapas espessas, é conformada através da passagementre rolos altamente polidos, aquecidos e sob grande pressão. Esse é o método idealpara a produção de produtos planos, como filmes, encerados, cortinas, chapas parapiso etc.Termo moldagem:Processo de transformação que consiste em impelir contra a superfície de um molde,por ação de uma pressão mecânica (no caso de moldes fechados), ou usando o vácuo 39 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 43. (no caso de moldes abertos), uma folha de plástico aquecida. Esse é o método idealpara a produção de chapas onduladas de PVC.Moldagem por sopro:Processo de transformação de plásticos utilizados na fabricação de produtos vazados.Consiste na extrusão ou injeção de um tubo semimanufaturado (parison), que aseguir é envolvido por um molde e soprado. É ideal para a fabricação de garrafas,embalagens, bóias, tanques de combustível, etc.Processamento de Termorrígidos (ou termofixos)Moldagem por compressão:Processo de moldagem que consiste na introdução de uma resina termoendurecível,que pode ser pré-aquecida, num molde quente contendo uma ou mais cavidades naparte inferior. A parte superior, popularmente chamada de "molde macho", desce ecomprime a resina plástica. Esse procedimento pode ser feito a frio ou a quente, porvia úmida ou por via seca, e é normalmente utilizado para o processamento de peçaslisas utilizadas na fabricação de carrocerias para a indústria automobilística.Moldagem por transferência:É o processo para moldagem de plásticos como resinas fenólicas, uréias, melaminas eresinas alquilamidas. Ele difere da moldagem por compressão pela maneira atravésda qual o material e introduzido na cavidade do molde. Nesse procedimento, omaterial não é introduzido diretamente na cavidade, mas numa câmara exterior(câmara de carga). Depois de o molde estar fechado, o material previamenteaquecido é transferido da câmara de carga por um êmbolo que o injeta através decanais apropriados no molde. Após o material moldado passar pelo período de cura,transformasse num material polimérico rígido reticulado, e então a peça é ejetadado molde.Principais características dos plásticosDevido à quantidade de materiais poliméricos existentes, e considerando que hojeem dia não é mais tão complicado que esses materiais sejam combinados erecombinados em laboratório, gerando novos materiais; fica difícil identificar todosos polímeros, e também as suas características particulares. Por isso, vamos tentardefinir algumas características base que tornam mais fácil a identificação eclassificação desses materiais.Massa volumétrica: a pequena massa volumétrica é uma característica comum atodos os tipos de plásticos. Essa é a característica responsável pela sua leveza.Peso molecular: durante o processo de polimerização, não são gerados monômeroscom um mesmo peso molecular - daí, quando falamos do peso molecular de umdeterminado polímero, estamos falando sempre de um valor médio característico.Essas médias podem ser relacionadas com propriedades mecânicas dos polímeros, 40 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 44. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borrachaatravés de relações empíricas. Os polímeros de peso molécula muito baixo são maismaleáveis, já os de peso molecular mais alto, são mais firmes - porém mais difíceisde processar.Cristalinidade e amorfismo: quando estão em seu estado sólido, os polímeros podemter dois tipos de morfologia: amorfo ou semicristalino.Categorização de ParâmetrosExistem vários parâmetros que devem ser controlados na transformação do plástico,mas eles podem ser agrupados em quatro categorias principais:  Temperatura;  Pressão;  Tempo; e  Distância.Temperatura.Aqui consideramos o valor e/ou frio que incidem sobre o material, sobre o seu molde(quando necessário) e a temperatura utilizada no óleo da máquina. A primeirapreocupação é determinar a temperatura adequada para lidar com o tipo de plásticona atividade a ser realizada. Em seguida, vêm a preocupação com o molde, uma vezque a função dele é dar uma forma específica ao material enquanto ele esfria esolidifica. Já a temperatura do óleo é uma preocupação quando falamos demaquinário hidráulico: se ele estiver muito frio, ele ficará grosso e não irá fluir bem;se ele estiver muito quente, irá se tornar um líquido fino, repleto de partes de outrosmateriais presentes na máquina e isso poderá entupir as passagens dos mecanismoshidráulicos internos ao sistema.Pressão.O sistema de moldagem normalmente fornece uma pressão regulada de fábrica nacasa dos 13 MPa, podendo ser ajustada para cima ou para baixo de acordo com aaplicação necessária. Por exemplo, a pressão de injeção pode ser ajustada deaproximadamente 03 MPa para um material plástico de fluxo rápido, até 138 MPa oumais, para materiais altamente viscosos. Os tipos de pressão mais comumentemencionados são pressão específica de injeção e pressão de recalque.Tempo.O tempo necessário para trabalhar com determinado material plástico depende daquantidade de material que estamos trabalhando, do tipo de transformação que estásendo realizada, da viscosidade do material e da capacidade das máquinas utilizadas.Mas não é só isso. Não devemos encarar o tempo somente de maneira geral, do inícioda fabricação da peça/produto até a sua finalização. Existem outros tempos parciaisque devem ser conhecidos e monitorados durante a fabricação, tais como: tempo deresfriamento e tempo de cura. 41 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 45. Distância.O parâmetro final que devemos analisar é a distância. Embora seja o último nessalista de prioridades, controlar a distância é fundamental para produzir produtos dealta qualidade e de custo acessível. Isso acontece, pois, o excesso de distância entreas etapas e procedimentos seqüências pelos quais o material deve passar nada mais éque desperdício de tempo. E como diz o ditado: “tempo é dinheiro”!Resumo  O termo “plástico”, quanto utilizado para descrever materiais industriais, é definido como qualquer composto polimerizado, orgânico e complexo capaz de ser moldado. Plásticos são feitos através do refinamento de produtos comuns ao petróleo; onde o óleo cru e o gás natural são os blocos de construção principais.  Os plásticos são divididos em dois grupos, de acordo com suas características de fusão ou derretimento: termoplásticos e termorrígidos.  Termoplásticos: é o polímero que, quando é elevado em sua temperatura, sua maleabilidade aumenta, chegando a um ponto semelhante ao de materiais fundidos.  Termorrígidos: são aqueles que uma vez moldados não podem ser fundidos e remodelados, portanto não são recicláveis mecanicamente.  Os materiais feitos de plástico são confeccionados através da polimerização. Dentro desse processo existem 03 maneiras comuns de polimerização de materiais: por adição, por condensação e por combinação.  Os termoplásticos podem ser processados de diversas maneiras: por extrusão, injeção, calandragem, termo moldagem e moldagem por sopro. Já os termorrígidos, podem ser processados principalmente por compressão e transferência.  Existem mais de 100 parâmetros que devem ser controlados na transformação e moldagem de plástico. Esses parâmetros podem ser agrupados em 04 categorias: tempo, temperatura, pressão e distância.  As propriedades do material plástico podem ser alteradas de maneira significativa apenas ajustando os parâmetros acima. 42 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 46. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da BorrachaExercícios1. Assinale a opção correta: a. Eles são feitos através de refinamento de produtos comuns ao petróleo: ( ) Moléculas ( ) Plásticos ( ) Condensação b. O que é um monômero? ( ) É um composto único de moléculas ( ) É um composto duplo de moléculas ( ) É um composto unificado c. De acordo com suas características de fusão ou derretimento, os plásticos são divididos em dois grupos. Quais são estes grupos? ( ) Polimerização e Monômero ( ) Termoplásticos e Termorrígidos ( ) Termoplásticos e Polimerização d. Quais são as três maneiras comuns de polimerização de materiais? ( ) Adição, condensação e combinação ( ) Adição, subtração e combinação ( ) Adição, moléculas e combinação e. Na transformação do plástico existem vários parâmetros que devem ser controlados. Eles são agrupados em quatro categorias que são: ( ) Temperatura, condensação, tempo e distância ( ) Temperatura, pressão, tempo e combinação ( ) Temperatura, pressão, tempo e distância 43 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 47. 2. Ligue os termos aos seus respectivos conceitos. . É um material poliméricoa. AMORFO OU SEMICRISTALINO . sintético que quando sujeito à ação de calor, facilmente se deforma. . É o processo parab. TERMORRÍGIDOS . moldagem de plásticos como resinas fenólicas, uréias, melaminas e resinas alquilaminas. . Quando estão no seuc. MOLDAGEM POR SOPRO . estado sólido, os polímeros podem ter dois tipos de morfologia. . Processo ded. TERMOPLÁSTICO . transformação de plásticos utilizados na fabricação de produtos vazados. . Quando aquecidos ficam quebradiços e não podem sere. MOLDAGEM POR TRANSFERÊNCIA . remodelados. Eles não fundem e não oferecem condições para reciclagem. 44 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 48. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha3. Palavras-cruzadas: Verticais: Horizontais: 1. Processo de transformação de 2. Ele remove átomos específicos de plásticos similar à fundição de metais cada molécula, permitindo assim que sob pressão. as moléculas se interliguem. 4. Reação causada pela combinação de 3. É definido como qualquer composto moléculas menores com um catalisador polimerizado, orgânico e complexo sobre pressão e com calor. capaz de ser moldado. 5. Processo de fabricação de um semimanufaturado contínuo de plástico. 45 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 49. 46PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 50. 48PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 51. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha Capítulo 03: História e Conceitos Básicos da Produção da Borracha.IntroduçãoA história da indústria da borracha no Brasil está profundamente ligada a interessespolíticos e econômicos. Nesse capítulo, veremos brevemente o surgimento eexploração da borracha no Brasil, bem como alguns conceitos básicos sobre os tiposde borracha existentes e seu fluxo de produção. Aperte o cinto, e aproveite aviagem.Uma breve história mundial da borrachaA borracha já era conhecida dos índicos bem antes da América ser descoberta. Noano de 1525, P. dAnghieria fez relatos de índios mexicanos jogaram com bolaselásticas. Durante uma viagem ao Peru em 17235, Charles de la Condamine entrouem contato com a borracha e foi o primeiro a fazer um estudo científico sobre ela.Um engenheiro francês, Fresnau, que la Condamine havia encontrado na Guiana,estudara a borracha no local e concluíra que esta não era senão "uma espécie de óleoresinoso condensado".Mas que utilidade encontraram todos esses europeus ao novo achado das Américas? Aprimeira utilização encontrada para a borracha foi como apagador, proposto porMagellan (descendente de um célebre navegador). Na Inglaterra o produto recebeu onome "India Rubber", ou "Raspador da Índia". Em Portugal, e por conseqüência noBrasil, o nome "borracha" também se originou de uma das primeiras aplicações úteispara o produto. Os portugueses utilizaram a borracha na fabricação de botijas, emsubstituição às chamadas "borrachas de couro" utilizadas no transporte de vinho.Macquer, retomando os trabalhos de la Condamine, indicou pela primeira vez o modode fabricação de tubos flexíveis de borracha. Desde então, numerosos artesãos seinteressaram pela borracha: o ourives Bernard, o boticário Winch, Grossart,Landolles, entre outros. Em 1820 um industrial inglês, Nadier, fabricou fios deborracha e procurou utilizá-los em acessórios de vestuário. Por volta dessa época,começou a reinar na América a febre da borracha: os calçados impermeáveis dosíndios faziam sucesso. Produziam-se tecidos impermeáveis e botas de neve na NovaInglaterra.Em 1832 foi criada a fábrica de Rosburg. Infelizmente, as alterações que os artefatosde borracha natural não vulcanizada sofriam sob a influência do frio (tornando-sequebradiços) e o inconveniente de se aderirem uns aos outros caso ficassem expostosaos raios de sol, desinteressaram os consumidores. Após tentar desenvolver por umlongo período um processo para o melhoramento das qualidades da borracha 49 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 52. (incorporação de ácido nítrico, por exemplo) e ser levado à ruína, Goodyeardescobriu acidentalmente, em 1840, a vulcanização.Em 1845 R.W. Thomson inventou o pneumático, a câmara de ar e até a banda derodagem ferrada. Em 1850 fabricavam-se brinquedos de borracha, bolas ocas emaciças (para golfe e tênis).A invenção do velocípede por Michaux, em 1869,conduziu à invenção da borracha maciça, depois da borracha oca e, por último, àreinvenção do pneu, pois a invenção de Thomson havia caído no esquecimento.Payen estudou as propriedades físicas da borracha, do mesmo modo que Graham,Wiesner e Gérard.Finalmente, Bouchardt realizou a polimerização do isopreno, entre 1879 e 1882,obtendo produtos de propriedades semelhantes à borracha. O primeiro pneumáticopara bicicleta data de 1830. Em 1895 Michelin teve a idéia audaciosa de adaptar opneu ao automóvel. Desde então a borracha passou a ocupar um lugar preponderanteno mercado mundial.Sendo a borracha importante matéria-prima e dado o papel que vem desempenhandona civilização moderna, logo foi despertada a curiosidade dos químicos para conhecersua composição e, posteriormente, sua síntese. Desde o século XIX trabalhos vemsido feitos com esse objetivo, logo se esclarecendo que a borracha é um polímero doisopreno.Os russos e os alemães foram os pioneiros nos trabalhos de síntese da borracha. Masos produtos obtidos não suportaram a concorrência da borracha natural. Somentecom a Primeira Guerra Mundial a Alemanha, premida pelas circunstâncias, teve dedesenvolver a industrialização de seu produto sintético. Foi o marco inicial do grandedesenvolvimento da indústria de borrachas sintéticas, ou elastômeros, no mundo. Curiosidade: Em 1815, Hancock, um modesto serralheiro, tornou-se um dos maiores fabricantes do Reino Unido. Ele havia inventado um colchão de borracha e, associado a Mac Intosh, fabricava as famosas capas impermeáveis "mac intosh". Além disso, havia descoberto e realizava industrialmente o corte, a laminação e a prensagem da borracha. Tinha verificado a importância do calor na prensagem e construído uma máquina para este fim. Mac Intosh descobriu o emprego da benzina como solvente e Hancock preconizou a prévia "mastigação" e aquecimento, para obter uma perfeita dissolução da borracha. Hancock descobriu também a fabricação de bolas elásticas. Por fim, Hancock, em 1842, de posse da borracha vulcanizada de Goodyear, procurou e encontrou o segredo da vulcanização, fazendo enorme fortuna. Fonte: http://www.mucambo.com.br/novosite/institucional/historiadaborracha.pdfA borracha no Brasil: os "ciclos da borracha"O chamado "ciclo da borracha" é uma fase muito importante na história social eeconômica do Brasil, especialmente na região da Amazônia. Ele se refere ao períodode extração e comercialização da borracha, responsável pela grande expansão da 50 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 53. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borrachacolonização da região Norte do Brasil, atraindo riqueza e causando uma profundatransformação cultural e social, especialmente nos arredores de Manaus e Belém, atéhoje os grandes centros da região.Na primeira década do século XX, ocorreu um grande desenvolvimento da extraçãoda borracha na região, especialmente pela grande produção de pneus necessários àindústria automobilística mundial em expansão. A partir de 1912, a produção deborracha brasileira entrou em declínio em função da concorrência estrangeira,notadamente a inglesa, com suas plantações na Ásia.Durante a Segunda Guerra Mundial, mais precisamente entre 1942 e 1945, aAmazônia viveria o seu segundo ciclo da borracha, porém por pouco tempo. Como asforças japonesas dominaram militarmente o Pacífico Sul nos primeiro meses de 1942e invadiram também a Malásia, o controle dos seringais passou a estar na mão dosjaponeses. Isso culminou na queda de 97% da produção de borracha asiática, o quelevou países como os Estados Unidos a buscar alternativas de produção. Após oestabelecimento de um acordo com o governo americano, foi desencadeada umaoperação em larga escala de extração de látex na Amazônia - operação que ficouconhecida como "A Batalha da Borracha".Dados sobre a Indústria da Borracha na AtualidadeAtualmente as Indústrias de Artefatos de Borracha não estão mais restritas a regiãonorte do Brasil. Estamos falando de um universo de aproximadamente 1400 empresas(dados da ABIARB - Associação Brasileira da Indústria de Artefatos de Borracha), 900delas apenas no estado de São Paulo, que movimentam anualmente cerca de US$2,20 bilhões (2008).Na tabela 3.1 você vê a distribuição das empresas pelos Estados brasileiros. Já natabela 3.2 você verá que a atividade de fabricação de artigos de borracha,inequivocamente envolvida com o abastecimento de toda e qualquer operaçãoprodutiva, alcançou seus resultados através de enorme elenco de clientes,demonstrada através da contribuição para cada setor pelos últimos três anos. Estado %  São Paulo 65%  Rio Grande do Sul 10%  Minas Gerais 9%  Rio de Janeiro 6%  Outros 10% Tabela 3.1 – Distribuição das Indústrias da Borracha por Estado. Setor %  Montadoras de automóveis 58%  Calçados 5%  Mineração e Siderurgia 8%  Eletroeletrônicos e Eletrodomésticos 6%  Saúde (luvas cirúrgicas, procedimentos, preservativos, tubos 4% cirúrgicos, bicos de mamadeira e afins)  Outras atividades usuárias (petrolífera, saneamento, 15% construção civil e indústrias em geral) Tabela 3.2 – Divisão da Produção da Indústria da Borracha por setor. 51 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 54. Introdução aos Polímeros, Elastômeros e BorrachasOs termos polímero, elastômero e borracha são definidos, de acordo com a “NormaISO 1382:1996 - Rubber Vocabulary” como: Polímero: Substância composta por moléculas caracterizadas pela repetição múltipla de uma ou de várias espécies de átomos ou de grupos de átomos ligados entre si em quantidade suficiente para conferir um conjunto de propriedades que não variam de uma forma marcada por adição ou remoção de uma ou de algumas unidades constitutivas; Elastômero: Material macromolecular que recupera rapidamente a sua forma e dimensões iniciais, após cessar a aplicação de uma tensão; Borracha: Elastômero que já está ou pode ser modificado para um estado no qual é essencialmente insolúvel, se bem que susceptível de aumentar de volume num solvente em ebulição, tal como benzeno, metiletilcetona e etanol-tolueno azeotrópico, e que, no seu estado modificado, não pode ser reprocessado para uma forma permanente por aplicação de calor e pressão moderada.As borrachas podem ser de diversos tipos, de acordo com a sua matéria-prima:  Borracha Natural (NR);  Borracha de Poliisopreno (IR);  Borracha de Butadieno Estireno (SBR);  Borracha de Policloropreno (CR);  Borracha de Polibutadieno (BR);  Borracha de Isobutileno Isopreno (IIR), de Clorobutil (CIIR) e de Bromobutil (BIIR);  Borracha de Nitrilica (NBR);  Borracha de Etileno-Propileno-Dieno (EPDM);  Borracha de Silicone (Q);  Borracha de Poliuretano (AU e EU).A seguir veremos cada uma delas em mais detalhes, antes de entrarmos nos detalhessobre os processos de fabricação da borracha.Borracha Natural (NR).O primeiro material conhecido como borracha (“caoutchouc” derivado da palavraíndia “caa-o-chu”) é o poliisopreno recolhido da seiva da árvore Hevea Brasiliensis,látex, sendo por tal fato conhecido como borracha natural (NR). A borracha naturalpode reagir com o enxofre a temperaturas elevadas para formar reticulações,ocorrendo a transformação de um estado pegajoso e fundamentalmente plástico numestado elástico.A borracha natural foi a primeira e única borracha a ser utilizada até 1927, sendo oseu interesse atual não simplesmente histórico, mas sim, devido ao seu potencialtécnico. Ela é obtida por coagulação do látex. Os graus de qualidade mais elevadossão obtidos através da coagulação por acidificação, sob condições fabriscuidadosamente controladas. Em sua constituição comercial tem uma pequenaquantidade, 4 a 9%, de outros constituintes. Destes, os mais importantes são os 52 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 55. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borrachaantioxidantes naturais e ativadores de vulcanização, representados pelas proteínas eácidos gordos.Os vulcanizados de borracha natural possuem propriedades com valores muitointeressantes do ponto de vista tecnológico, especialmente boa resistência à traçãocombinada com uma boa elasticidade, boa resistência ao calor (até 80-90 °C), boaflexibilidade a baixas temperaturas (até cerca de -55 °C) e excelentes propriedadesdinâmicas exibidas durante solicitações cíclicas. Apresenta alta permeabilidade aogás, resistência limitada ao envelhecimento e ao ozônio. Não é resistente a agentesoxidantes como, por exemplo, o ácido nítrico, a óleos minerais e a hidrocarbonetosalifáticos e aromáticos. No entanto, devido à grande proliferação, melhoramento,inovação e especialização das borrachas sintéticas, a borracha natural tem vindo aser gradualmente substituída, especialmente em peças técnicas com necessidade deresistência ao calor, ao envelhecimento e ao aumento de volume em contacto comlíquidos. Não entanto, ainda satisfaz cerca de um terço da necessidade mundial deborracha, graças à indústria de pneus.A borracha natural é bastante usada para a fabricação de apoios de borracha, sendoas principais razões para este êxito as seguintes:  Excelente resistência à fadiga e à propagação de fendas;  Elevada resiliência;  Reduzida histerese;  Aderência eficaz aos metais.Borracha de Poliisopreno (IR).A borracha de isopreno ou poliisopreno é uma borracha natural sintética, ou seja, éum cis-1,4-poliisopreno obtido sinteticamente. A característica técnica do produtosintético depende da percentagem de 1,4 cis, sendo tanto mais parecida com aborracha natural quanto mais cis contém.Como a estrutura química é quase similar à da borracha natural (os espectrosinfravermelhos são quase iguais), o campo de aplicação da IR é semelhante ao daborracha natural, embora a borracha sintética IR seja bem mais pura. A maior parteda borracha de isopreno é formulada juntamente com borracha natural (NR) ouborracha de estireno butadieno (SBR), necessitando contudo de uma quantidade deaceleradores superior à da borracha natural.As primeiras tentativas na pesquisa de borrachas sintéticas, tinham por finalidadeobter uma borracha sintética semelhante à borracha natural, usando o isopreno comomaterial de partida. Em 1954 Goodrich foi bem sucedido na síntese de cis-1,4-poliisopreno (IR), a então chamada “borracha natural sintética” usando os agentescatalíticos de Ziegler-Natta (Carlos Ziegler e Júlio Natta), tetracloreto de titânio etrialquil-alumínio. Pouco depois Firestone descobriu a marcha para a síntese de IRusando lítio finamente disperso e alquil-lítio como agentes catalíticos, o que já tinhasido proposto por C.D. Harries em 1917. A produção em grande escala de borracha deisopreno (IR) utilizando lítio foi inicializada em 1960 pela Shell mas foi somentecomercializada em 1962 pela Goodyear.Borracha de Butadieno Estireno (SBR).A borracha de butadieno estireno, SBR, é sem dúvida a borracha sintética maisdifundida no mundo. Foi elaborada primeiro na Alemanha na década de 1930 com o 53 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 56. nome de Buna S. Posteriormente foi estudada nos Estados Unidos durante a 2ª guerramundial com a denominação de GRS (Government Rubber-Styrene), sendo estadenominação posteriormente substituída por SBR. O produto alemão era, na altura,de difícil processamento.Os vulcanizados obtidos a partir da borracha de butadieno estireno (SBR) apresentamuma melhor resistência à abrasão do que a borracha natural (NR), assim como umamelhor resistência a altas temperaturas (100 °C) e ao envelhecimento, mas umamenor flexibilidade e elasticidade a baixas temperaturas (até cerca de -50 °C). Nocaso das temperaturas elevadas, os vulcanizados de SBR apresentam umendurecimento e não um amolecimento como acontece com os vulcanizados deborracha natural. A permeabilidade ao gás apresentada é elevada, mas menor do quea dos vulcanizados de borracha natural enquanto que a resistência química ésemelhante à da borracha natural.Borracha de Policloropreno (CR).As borrachas de policloropreno são obtidas pela polimerização do cloropreno, (2-cloro-1,3 butadieno) e são conhecidas pelo nome popular de Neoprene, marcaregistada da empresa DuPont para este tipo de borracha.Se o cloropreno for polimerizado sem qualquer aditivo de modificação, o produtoobtido é tão duro e insolúvel que é impossível de processar, tendo, portanto, que sedecompor a cadeia do polímero para permitir pontos de clivagem. Os dois métodosusados para obter a processibilidade são:  O processo tipo tiurame ou modificado com enxofre  O processo modificado sem enxofre, modificação por mercaptano.A cor (light âmbar, branco suave, cinzento prateado), a densidade e a viscosidadedependem do tipo de policloropreno. A viscosidade (ML, 1+4 a 100 °C) dopolicloropreno, matéria-prima, pode variar de 34 a 130 unidades.O policloropreno foi originalmente introduzido no mercado pela DuPont com o nomede Duprene como uma borracha sintética com boa resistência ao óleo e ao ozônio.Posteriormente, a DuPont apresentou novos tipos de CR com melhores característicasde laboração e vulcanização, sob o nome de Neoprene.Embora a resistência ao óleo das borrachas então existentes tenha sido melhoradacom o aparecimento das borrachas nitrílicas e a resistência ao ozônio com oaparecimento das borrachas EPT (terpolímero de etileno e propileno), a borracha depolicloropreno continuou a ser bastante usada devido à boa combinação depropriedades e processibilidade apresentada.A DuPont foi durante várias décadas o primeiro e único produtor da borracha depolicloropreno. Introduziu no mercado uma grande variedade de diferentes tipos parasatisfazer as diferentes necessidades da indústria.Borracha de Polibutadieno (BR).A borracha de polibutadieno também chamada simplesmente de borracha debutadieno, é predominantemente baseada no cis-1,4 polibutadieno. O polibutadienoé a única borracha sintética cujos vulcanizados apresentam uma maior elasticidadeque a dos vulcanizados de borracha natural (NR), o que significa, por outro lado, que 54 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 57. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borrachaa histeresis é limitada e que a resistência à abrasão e a flexibilidade a baixastemperaturas são superiores. Têm uma resistência ao calor superior à dosvulcanizados de NR e semelhante à dos vulcanizados de SBR. Por outro lado, aaderência ao solo de misturas com cerca de 50-60% de BR é bastante baixa, o que,por vezes, é completamente desaconselhável.Ela é normalmente utilizada em piso de pneus, solas, correias transportadoras e detransmissão, revestimento de rolos e outras aplicações que necessitem de umcomposto com resistência à reversão.Borracha de Isobutileno Isopreno (IIR), Borracha de Clorobutil (CIIR) e Borracha deBromobutil (BIIR).A borracha de IIR copolímero de isobutileno e isopreno é conhecida como borrachabutílica, e foi introduzida no mercado em 1942. É considerada como pertencente àcategoria das borrachas para aplicações especiais (SPR) em contraste com asborrachas para aplicações gerais (GPR) como a borracha natural (NR), a borracha debutadieno estireno (SBR) e a borracha de polibutadieno (BR). A borracha butílica éum composto polimerizado em solução de isobutileno com uma pequenapercentagem de isopreno catalizada por AlCl3 dissolvido em cloreto de metilo.As aplicações mais importantes da borracha butílica encontram-se na indústria depneus. O segundo maior campo de aplicação encontra-se na indústria farmacêutica.Logo a seguir vem a “chewing gum industry” (gomas de mascar). Usa-se também nofabrico de folhas de reduzida espessura para isolamentos, numa variedade deprodutos de engenharia nomeadamente apoios e no fabrico de vestuário deprotecção. A borracha de butil, devido à sua excelente capacidade de vedação, étambém apropriada para a produção de vedantes para condensadores químicos,muito usados mundialmente na indústria electrónica. Todavia, cada vez mais aborracha butílica é substituída pelas borrachas de clorobutil e de bromobutil.Borracha Nitrilica (NBR).Foi no ano de 1931 que pela primeira vez apareceu uma referência à borrachanitrilica num documento relativo a uma patente francesa abrangendo apolimerização de butadieno e acrilonitrilo. A borracha nitrílica pertence à classe dasborrachas especiais resistentes ao óleo e é um copolímero de butadieno eacrilonitrilo, sendo a polimerização feita por um processo de emulsão, como o usadopara o SBR, podendo ser realizada a quente ou a frio, obtendo-se os denominados,“hot nitriles” e “cold nitriles” conforme a temperatura é superior a 30 °C ou se situaentre 5 °C e 30 °C, respectivamente.Devido ao seu preço, o NBR é usado em aplicações onde, além de boas propriedadesmecânicas ou boa resistência à fadiga dinâmica, é também exigida boa resistência aoinchamento em óleo e/ou em gasolina, boa resistência ao envelhecimento por calor eà abrasão. É utilizado na indústria em geral, indústria automóvel e no sector dosóleos minerais.O NBR é tipicamente usado em “o-rings” estáticos, membranas, foles, tubos emangueiras quer para aplicações hidráulicas ou pneumáticas quer para transporte dehidrocarbonetos alifáticos (propano e butano), correias transportadoras, material defricção, cobertura de rolos para diversos fins especialmente para as indústrias de 55 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 58. pintura e têxtil e solas para calçado de segurança. Também é bastante usado naindústria alimentar.A borracha de NBR tem vindo a ser substituída por outras borrachas em algumasaplicações, notadamente na indústria de automóveis, por conta das maioresexigências impostas pelos construtores (no que diz respeito à temperatura deutilização e resistência aos óleos).Borracha Etileno-Propileno-Dieno (EPDM).A borracha de etileno-propileno-dieno (EPDM), uma das borrachas muito utilizadasatualmente, pertence ao grupo genérico das “borrachas de etileno-propileno”, grupoque engloba duas variedades de borrachas: os copolímeros e os terpolímeros.O EPDM é usado na indústria automóvel (tubos, mangueiras para radiadores, perfispara vedação de vidros e de portas), na indústria de caixilharia e em muitas outrasutilizações onde o fundamental seja uma boa resistência ao ozônio e à intempérie.Outras aplicações típicas onde o EPDM é muito usado são: membranas de borrachapara telhados, distribuição de água potável (quente e/ou fria), paredes laterais depneus, vedantes diversos, cabos, “dock fenders”, correias transportadoras,coberturas de rolos e isoladores.Borracha de Silicone (Q).Há três tipos de borracha de silicone: a vulcanizável a quente ou HTV (“hightemperature vulcanizing”) e a vulcanizável a frio ou RTV (“room temperaturevulcanizing”) e a borracha de silicone líquida ou LSR (“liquid silicone rubber”)Elas têm diversas e importantes aplicações em artigos médicos e nas indústriasfarmacêutica, aeronáutica, naval e automóvel. São também muito usadas emdiversas peças empregues no fabrico de esquentadores e caldeiras domésticas. O seuvasto campo de aplicação estende-se aos mais diversos tipos de atividade, como porexemplo, fabrico de vedantes, tubos, mangueiras, diafragmas, foles, revestimentosde rolos, cabos, estufas, reatores nucleares, componentes eletrônicos e produção demoldes de borracha para a moldagem de resinas.Borracha de Poliuretano (AU e EU).Os poliuretanos foram descobertos e desenvolvidos por O. Bayer e a sua equipe,inicialmente em 1937 na Alemanha no “Main Scientific Laboratory” da “I.G.Farbenindustrie” e mais tarde na “Farbenfabriken Bayer”. O poliuretano, ousimplesmente uretano, distingue-se dos outros tipos de borracha pela estrutura epela processabilidade.O poliuretano é muito utilizado sempre que é necessária uma elevada resistência aodesgaste em combinação, eventualmente, com resistência ao óleo mineral e aoozônio. As suas formas esponjosas têm grande aplicação como isolamento térmico deparedes e telhados.Os produtos feitos de AU são particularmente usados na indústria automóvel e detransporte, na indústria têxtil, indústria alimentar e engenharia mecânica. Asaplicações típicas são vedantes, “shock absorbing” ou “damping members”,elementos de transmissão, juntas flexíveis e elásticas, suspensões e suportes com 56 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 59. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borrachaelevada resistência ao desgaste, diafragmas e revestimentos de rolos. Nestasaplicações, as características físicas e químicas são exploradas, nomeadamente umacombinação de boa resistência ao tempo e de resistência ao inchamento emsolvente, boa resistência à abrasão, elasticidade mesmo a elevadas durezas, e boaspropriedades a baixa temperatura. Todavia em todas as aplicações, temos queconsiderar a hidrólise potencial, a limitada resistência ao calor, e o elevado preçodas borrachas.A Qualidade na Produção da BorrachaAssim como existem diversos tipos de borracha e diversos tipos de artefatosproduzidos com borracha, existem também diversas maneiras de se produzirborracha. No entanto, existem algumas operações básicas comuns, como:  Pesagem da Matéria-Prima;  Misturação;  Extrusão;  Calandragem;  Moldagem;  Construção;  Vulcanização;  Inspeção final; e  Acabamentos.Em seu estado puro, a borracha não apresenta as principais características esperadasdela, como: plasticidade, elasticidade, resistência, dureza, resistência à abrasão,impermeabilidade etc. - essas características são conseguidas na sua formulação e napreparação da pasta de borracha, segundo fórmulas já existentes, pensadas deacordo com a sua aplicação final. Uma mistura de borracha compreende,aproximadamente, entre 10 e 20 componentes, sendo que os principais além daprópria borracha (natural, sintética ou regenerada) são normalmente do tipo: cargas,plastificantes, agentes de vulcanização, aceleradores e retardadores de vulcanizão,pigmentos etc.Para que possamos produzir com a qualidade exigida pelos diversos clientes énecessário saber a resposta a diversos aspectos, entre os quais realçamos, pela suaimportância, os seguintes: a. Perfeito conhecimento do trabalho a desempenhar pelo produto que pretendemos produzir; e b. Conhecimento das normas internacionais ou especificações do cliente aplicáveis ao referido produto.Essas perguntas nos levam a outros questionamentos necessários para compreender aprodução que será necessária, por exemplo, você saberia responder:  Com que material o artefato de borracha vai estar em contato?  A que temperatura esse contato vai se realizar?  A que tipo de esforço vai ser submetido o artefato de borracha, quando em trabalho?Além disso, o conhecimento das normas ou especificações aplicáveis ao caso deestudo é fundamental para que a elaboração da mistura de borracha seja feita não só 57 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 60. cumprindo as propriedades físicas pretendidas como respeitando também outrasexigências de caráter químico, como teor admissível de zinco e chumbo, ou aporcentagem máxima de determinados aceleradores, por exemplo.O Controle de Qualidade na Indústria da BorrachaA existência de um controle de qualidade numa fábrica de produção de artefatos deborracha não é um luxo, mas, cada vez mais, um dos importantes meios de gestão.Mais do que nunca é importante produzir sem defeitos e para que esta metaambiciosa possa ser atingida é necessário saber qual a porcentagem global dasunidades defeituosas produzidas e qual a incidência de cada um dos vários defeitosocorridos nesse total. Só assim, conhecendo a realidade em detalhes, será possívelefetuar os estudos e correções necessárias para que fiquemos cada vez mais perto daconcretização da frase mágica de qualquer indústria: “produzir com a qualidadenecessária, a maior quantidade possível, ao melhor preço e com zero defeito”.A existência de um controle de qualidade se traduz, normalmente, numa diminuiçãodo número de produtos defeituosos produzidos e determina forçosamente apossibilidade de fornecer a mercados cada vez mais exigentes. Vale a pena,portanto, acender dentro de cada unidade produtiva a chama da Qualidade e, umavez acesa, mantê-la permanentemente viva.Os meios necessários à criação de um controle de qualidade são obviamente,humanos e de aparelhos. De uma forma genérica poderemos dizer que os aparelhos eacessórios básicos necessários para que um laboratório de controle de qualidade deuma fábrica de artefatos de borracha possa testar as suas misturas de borracha, sãoos seguintes:  Reômetro, que através da curva traçada nos fornece indicações diversas relacionadas com a vulcanização;  Prensa com aquecimento elétrico, a vapor ou por óleo, para a obtenção direta ou indireta dos vários tipos de corpos de prova necessários à realização dos diferentes ensaios;  Moldes para a vulcanização de placas de borracha necessárias à obtenção dos corpos de prova ou para a vulcanização dos próprios;  Cortantes para a obtenção de corpos de prova a partir de placas vulcanizadas;  Durômetro para a determinação da dureza;  Densímetro para a determinação da densidade;  Dinamômetro que nos permite determinar algumas características físicas da mistura de borracha tais como: tensão de rotura, alongamento na rotura, módulo a x%, alongamento sob ação de uma força Y constante, “histeresis” etc.;  Abrasímetro para a determinação da resistência à abrasão;  Estufa para procedermos aos envelhecimentos exigidos pelas diferentes normas;  Dispositivo para a determinação da resistência à deformação por compressão;  Dispositivo para proceder à imersão dos diferentes corpos de prova, em óleos ou outros líquidos ou massas lubrificantes, a diferentes temperaturas. 58 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 61. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da BorrachaAlém desses aparelhos, pode ser aconselháveis adquirir também, uma câmara de friopara ensaios a baixas temperaturas e uma câmara de ozônio para a realização deensaios de resistência ao ozônio.Face ao preço de muitos dos aparelhos necessários à execução de alguns dos ensaiosexigidos pelos clientes como, por exemplo, ensaios dinâmicos, ensaios elétricos,ensaios químicos e ensaios de resistência ao ozônio, há sempre a possibilidade demandar efetuar os ensaios que não possam ser realizados na própria unidade fabril, aum laboratório exterior desde que devidamente credenciado para que o relatórioemitido seja considerado válido pelo cliente em questão. Aconselhamos, portanto, ouso exclusivo de laboratórios certificados.Esboço de um Sistema de Controle de QualidadeO esquema que será apresentado tentará responder às exigências reais de umsistema global de controle de qualidade. Ele é um esquema simples, genérico e departida, o qual terá que, obrigatoriamente, de ser adaptado.Um sistema de qualidade deve ser montado de modo a garantir que qualquer artefatode borracha é obtido usando sempre o mesmo circuito produtivo, devidamenteidentificado e pormenorizado fase a fase, as mesmas matérias-primas e/oumateriais, independentemente do intervalo de tempo decorrido entre dois lotes deprodução sucessivos.De uma forma geral, qualquer artefato de borracha é produzido utilizando somenteou não, borracha e passando por várias fases de fabricação. A mistura de borrachausada e, à qual deve corresponder uma especificação técnica, é constituída pordeterminadas matérias-primas que são previamente pesadas e misturadas. Asdiferentes fases de fabricação para as quais deve existir também a respectivaespecificação técnica são de uma forma geral:  Pesagem de matérias-primas;  Misturação;  Calandragem e/ou extrusão;  Vulcanização;  Acabamento;  Inspeção;  Expedição.Você deve pensar em uma forma de elaborar um sistema de controle de qualidadeque permita, a partir da identificação da referência do artefato de borracha a serproduzido e da data do seu envio ao cliente, localizar, entre várias coisas, a data eturno de produção, localizar a data de execução da mistura de borracha usada nessaprodução e localizar os diversos números de lotes de cada uma das diferentesmatérias-primas usadas e constituintes da referida mistura de borracha.Pretendemos, pois, um sistema que nos possibilite seguir a totalidade do percurso doartefato de borracha produzido desde o seu início, isto é, desde a pesagem dasmatérias-primas necessárias à execução da mistura de borracha pretendida, usando arastreabilidade. 59 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 62. Pretendemos que seja sempre possível e fácil saber-se, quando, onde e por quem foirealizada qualquer das operações que constituem o circuito produtivo de qualquerartefato de borracha.Matérias-PrimasCada matéria-prima deve possuir uma especificação técnica onde deverá constar acomposição química e os valores das propriedades consideradas relevantes para adefinição da qualidade dessa matéria-prima.A cada matéria-prima recepcionada deverá corresponder um número de lote, comindicação do nome da referida matéria-prima, fornecedor, quantidade fornecida edata de recepção. Deve verificar-se se existe acordo ou não da ficha técnica recebidae que acompanhava o lote em questão com a especificação técnica feita por nós ecorrespondente à matéria-prima que está a ser recepcionada. Uma vez verificado oacordo acabado de referir o lote recepcionado deverá ser aprovado. Caso contráriodeverá ser reprovado e reclamado ao respectivo fornecedor.A importância da matéria-prima no contexto da qualidade de qualquer produtomanufaturado é tão grande, que a sua aquisição deve ser motivo de ponderação,ultrapassando esta largamente a questão do custo por quilograma.O fator preço nunca deverá obrigar a utilização de um falso substituto de qualquermatéria-prima.Pesagem das matérias-primas.O ato simples e corrente de pesar uma determinada quantidade de uma matéria-prima adquire no contexto da qualidade uma importância fundamental.Quantas e quantas vezes, os problemas surgidos durante as várias fases deprocessamento tiveram a sua origem nessa tarefa tão simples e corrente como épesar. Por conta disso, a existência, uma para cada mistura de borracha, de cartasde pesagem claras, facilmente legíveis e interpretáveis, a verificação frequente doestado das balanças e a sua calibração regular e o controle diário e por amostragemde alguma das matérias-primas já pesadas para a realização das misturas deborracha, são três dos fatores que podem contribuir fortemente para a manutenção emelhoria da qualidade previamente definida.Todas as matérias-primas pesadas devem ser identificadas de uma forma clara com onome ou referência da mistura de borracha a que se destinam. Quanto mais clara elegível for essa identificação, menor será a probabilidade de ocorrência de erros.MisturaçãoA operação de misturação, seja efetuada em misturador aberto ou em misturadorinterno, e embora utilizando matérias-primas corretas, aprovadas e bem pesadas, é 60 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 63. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borrachacapaz, se incorretamente realizada, de introduzir erros que afetem a qualidadepretendida para a mistura de borracha em questão.Uma das formas utilizadas na procura da uniformidade da misturação consiste noestabelecimento, para cada mistura, do seu ciclo de misturação. Este, e no caso domisturador interno, além de conter a indicação do número de rotações por minuto aserem utilizadas em cada fase de misturação e da ordem de incorporação das váriasmatérias-primas previamente pesadas, terá especificado também o tempo e/outemperatura de descarga e/ou potência de descarga e todas as indicações julgadasúteis.Uma vez terminada a misturação é necessário proceder ao “controle rápido” de todasas misturas efetuadas, o qual poderá ser realizado da seguinte forma: a. De todas as misturas executadas é retirada uma amostra devidamente identificada e numerada que é enviada ao laboratório, devendo ficar junto da mistura em questão um duplicado da identificação referida; b. No laboratório procede-se ao controle rápido de todas as misturas através da obtenção das curvas reométricas respectivas. É necessário que no laboratório exista uma curva padrão de cada mistura com os limites de aceitação traçados ou que o sistema informático utilizado possibilite a criação desses limites para cada um dos diferentes tipos de misturas existentes; c. No laboratório deverá ser determinada a dureza da amostra enviada, sendo essa determinação efetuada ou usando a “pastilha” resultante da obtenção da curva reométrica ou usando o corpo de prova aconselhado pela norma da determinação da dureza da borracha. Todos os dados correspondentes a todas as amostras chegadas ao laboratório devem ser registrados (tendo como base a identificação e numeração que as acompanharam e referidas em a).Para além do “controle rápido” referido é aconselhável que numa cadênciadeterminada (em todas as misturas, de três em três, de cinco em cinco,mensalmente, etc.) e em conformidade com a importância das misturas de borracha,sejam feitas determinações das propriedades físicas, tais como “modulus”, tensão derotura, dureza e densidade, ou qualquer outra propriedade que seja relevante para amistura de borracha em questão.O “controle rápido” das misturas de borracha só produzirá o efeito pretendido se fortotalmente respeitado o seguinte princípio geral: “Nenhuma mistura de borracha pode ser utilizada em qualquer fase do processo produtivo sem que esteja aprovada pelo laboratório”.Todas as misturas de borracha devem possuir uma especificação técnica que deveráconter todas as propriedades e respectivos valores que essa mistura tem de cumprir.Calandragem e ExtrusãoQuer na fase de calandragem quer na de extrusão, deve existir para todos osprodutos uma especificação técnica que contenha alguns parâmetros importantes 61 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 64. para a realização correta da respectiva fase de produção. A especificação técnica decalandragem deverá conter, pelo menos, as seguintes indicações:  Tipo(s) de borracha(s) a usar;  Temperatura dos diferentes rolos da calandra;  Tipo de tela a calandrar e indicação da largura, comprimento e espessura das camadas de borracha;  Velocidade de calandragem;  Desenho que facilite a compreensão do produto a obter na calandragem;  Tipo de controle a efetuar e sua frequência.No caso da extrusora, a referida especificação técnica de extrusão deve indicar:  Tipo(s) de borracha(s) a usar;  Temperatura das diferentes zonas de extrusão;  Velocidade de extrusão;  Desenho que facilite a compreensão do produto a obter na extrusora, seja tubo, perfil ou qualquer outro, e que contenha a indicação das cotas e controlar e a frequência de realização desse controle.Só os produtos que satisfaçam todos os requisitos constantes da respectivaespecificação técnica devem ser aprovados, podendo então seguir para a faseseguinte do respectivo circuito de produção.É preciso criar fichas de identificação com todos os dados necessários à correta ecompleta identificação do material calandrado ou extrudido, identificação essa quedeve conter, para além do número de rastreabilidade, do tipo de borracha e númerode identificação do respectivo lote, todos os dados que, caso a caso, sejamconsiderados relevantes.VulcanizaçãoPara a realização da vulcanização, seja esta efetuada em prensa de compressão oude injeção, em túnel de micro-ondas ou de ar quente, em banho de sais ou ainda emautoclave, cada artefato deve possuir uma “carta de vulcanização”.Nessa “carta de vulcanização” deverá constar, para além da referência do artefatode borracha a que se aplica, todas as informações necessárias à correta obtenção doproduto a produzir.Por exemplo, utilizando a vulcanização em prensa de compressão, é necessário sabero tipo de mistura de borracha a usar, a forma de “carregar o molde” com a borracha,a temperatura e tempo de vulcanização e o número de extrações de ar a realizar e aforma de executá-las, para além de todas as informações julgadas úteis.Tratando-se de uma prensa de injeção deverão figurar na “carta de vulcanização” otipo de borracha a injetar, as dimensões respeitantes à tira de alimentação, astemperaturas da câmara de plastificação e de injeção, a velocidade e a pressão deinjeção, o volume a injetar, as temperaturas e o tempo de vulcanização e toda umasérie de indicações que possam contribuir para que a qualidade pretendida sejarepetidamente alcançada. Todos os parâmetros genericamente referidos e alguns 62 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 65. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borrachaoutros não referidos dependem obviamente do tipo de prensa utilizada, da peça aproduzir e do tipo de construção do molde utilizado.Se a vulcanização for realizada em túnel de micro-ondas, em túnel de ar quente ouainda por imersão em banho de sais, equipamentos usados em contínuo com aextrusora, a “carta de vulcanização” deverá conter em qualquer das situações, todosos dados relativos às temperaturas necessárias e demais dados relevantes para a faseda vulcanização.Deverão executar-se várias inspeções diárias junto das prensas e dos demaisequipamentos onde se realiza a vulcanização, na tentativa de que os problemas quepossam surgir sejam rapidamente detectados e resolvidos.Aqui como em qualquer dos controles anteriormente indicados devemos incentivar eexigir a prática do auto-controle, isto é, a realização do controle por quem realiza afase do circuito produtivo em questão, vulcanização ou qualquer outra, sempre que acadência da produção o permita.A vulcanização em autoclave é, ainda hoje, um processo muito utilizado. Tambémaqui e para que a qualidade pretendida seja alcançada constantemente é necessárioque a respectiva “carta de vulcanização” contenha indicações sobre:  Forma de carregamento dos diversos produtos a vulcanizar, sejam tubos, perfis ou quaisquer outros;  Pressão ou pressões de vapor a utilizar;  Tempos parciais de vulcanização a diferentes pressões de vapor e/ou tempo de vulcanização total;  Como tratar os diferentes produtos, uma vez acabada a vulcanização;  Controles a efetuar e forma de realizá-los.À realização da operação de vulcanização em autoclave, tal como a qualquer outra,deve corresponder uma identificação que permita saber sempre, quando, onde e porquem foi realizada.Os artefatos de borracha produzidos e devidamente identificados seguirão, sempreque for necessário, para o acabamento onde serão rebarbados ou submetidos aqualquer outro tratamento previamente estabelecido. Todas as operações a realizardevem constar da especificação técnica correspondente à fase produtiva deacabamento.Inspeção FinalApós o acabamento o material deve ser inspecionado por amostragem ou usandoqualquer outro critério previamente definido.O material inspecionado deve ser sempre identificado e registrado por formulário,para sabermos sempre o resultado da referida inspeção e quem a realizou.O material inspecionado, identificado e devidamente aprovado, seguirá sempre paraa expedição e daqui para o cliente. No documento de envio ao cliente e emitido pelaexpedição, deve figurar o número do lote de produção correspondente ao envioefetuado. Assim será sempre possível refazer a “história” desse artefato de borracha 63 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 66. dentro da unidade fabril, desde a pesagem das diferentes matérias primas até estaúltima fase de expedição. Se o conseguirmos, isso significa que todo o sistema derastreabilidade funciona. Caso contrário há que se detectar as falhas e corrigi-las deimediato.Resumo  A borracha já era conhecida dos índicos bem antes da América ser descoberta. No Brasil, o chamado "ciclo da borracha" é uma fase muito importante na história social e econômica do país, especialmente na região da Amazônia.  A primeira utilização encontrada para a borracha foi como apagador, proposto por Magellan (descendente de um célebre navegador). Na Inglaterra o produto recebeu o nome "India Rubber", ou "Raspador da Índia". Em Portugal, e por conseqüência no Brasil, o nome "borracha" também se originou de uma das primeiras aplicações úteis para o produto. Os portugueses utilizaram a borracha na fabricação de botijas, em substituição às chamadas "borrachas de couro" utilizadas no transporte de vinho.  Atualmente, ao falar das Indústrias de Artefatos, estamos falando de um universo de aproximadamente 1400 empresas (dados da ABIARB - Associação Brasileira da Indústria de Artefatos de Borracha), 900 delas apenas no estado de São Paulo, que movimentam anualmente cerca de US$ 2,20 bilhões (2008).  As borrachas podem ser de diversos tipos, de acordo com a sua matéria- prima: o Borracha Natural (NR); o Borracha de Poliisopreno (IR); o Borracha de Butadieno Estireno (SBR); o Borracha de Policloropreno (CR); o Borracha de Polibutadieno (BR); o Borracha de Isobutileno Isopreno (IIR), de Clorobutil (CIIR) e de Bromobutil (BIIR); o Borracha de Nitrilica (NBR); o Borracha de Etileno-Propileno-Dieno (EPDM); o Borracha de Silicone (Q); o Borracha de Poliuretano (AU e EU).  A borracha natural (NR) foi a primeira e única borracha a ser utilizada até 1927, sendo o seu interesse atual não simplesmente histórico, mas sim, devido ao seu potencial técnico. Ela é obtida por coagulação do látex. Os graus de qualidade mais elevados são obtidos através da coagulação por acidificação, sob condições fabris cuidadosamente controladas.  A borracha de isopreno ou poliisopreno (IR) é uma borracha natural sintética, com estrutura química bem similar à da borracha natural (os espectros infravermelhos são quase iguais), portanto, o campo de aplicação da IR é semelhante ao da borracha natural, embora a borracha sintética IR seja bem mais pura. 64 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 67. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha  A produção da borracha pode ter diversas fases, dependendo dos artefatos que estamos necessitando, sendo que as mais comuns são: o Pesagem da Matéria-Prima; o Misturação; o Extrusão; o Calandragem; o Moldagem; o Construção; o Vulcanização; o Inspeção final; e o Acabamentos.Exercícios1. Assinale a opção correta: a. Até 1927, o único tipo de borracha conhecido e utilizado era? ( ) A borracha de Silicone (Q) ( ) A borracha Natural (NR). ( ) A borracha de Poliisopreno (IR) b. Uma das principais vantagens da borracha sintética em relação à borracha natural é: ( ) Ela consegue ter propriedades semelhantes com uma composição mais pura. ( ) Ela não depende do látex. ( ) Ela não precisa passar pelo processo da vulcanização. c. O nome popular da borracha de policloropreno, marca registrada da empresa DuPont é: ( ) Lycra ( ) Elastex ( ) Neoprene d. Para a realização da vulcanização, seja esta efetuada em prensa de compressão ou de injeção, em túnel de micro-ondas ou de ar quente, em banho de sais ou ainda em autoclave, cada artefato deve possuir: ( ) Uma “carta de vulcanização”. ( ) Uma “norma de vulcanização”. 65 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 68. ( ) Uma “regra de vulcanização”. e. Nenhuma mistura de borracha pode ser utilizada em qualquer fase do processo produtivo sem que esteja: ( ) Aprovada pelo laboratório. ( ) Nas especificações do cliente. ( ) De acordo com sua NR de produção.2. Complete os espaços: a. Um sistema de qualidade deve ser montado de modo a garantir que qualquer artefato de borracha é obtido usando sempre o mesmo ______________________, devidamente identificado e pormenorizado fase a fase, as mesmas _________________ e/ou materiais, independentemente do intervalo de tempo decorrido entre dois _______ de produção sucessivos. b. Cada _____________ deve possuir uma especificação _______ onde deverá constar a composição __________ e os valores das propriedades consideradas relevantes para a definição da qualidade dessa _____________. c. A operação de ____________, seja efetuada em ___________ aberto ou em ___________ interno, e embora utilizando matérias-primas corretas, aprovadas e bem pesadas, é capaz, se incorretamente realizada, de introduzir erros que afetem a qualidade pretendida para a ___________ de borracha em questão. d. Nenhuma mistura de ___________ pode ser utilizada em qualquer fase do processo ___________ sem que esteja aprovada pelo ___________. e. Quer na fase de ____________ quer na de ____________, deve existir para todos os produtos uma ____________ técnica que contenha alguns ____________ importantes para a realização correta da respectiva fase de produção. f. Para a realização da _____________, seja esta efetuada em prensa de compressão ou de injeção, em túnel de micro-ondas ou de ar quente, em banho de sais ou ainda em autoclave, cada artefato deve possuir uma “_________ de vulcanização”. 66 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 69. 68PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 70. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha Capítulo 05: Planejamento do Layout.IntroduçãoUm layout de fábrica eficientemente planejado garante a utilização efetiva de todoespaço de planta, e permite a expansão em caso de crescimento futuro. Muitoslayouts comuns vão de encontro com essa expectativa, embora os layoutscustomizados sejam mais práticos. Nesse capítulo iremos dar uma olhada em algunsdos mais comuns planos e compreender o que é necessário para um layout maisefetivo.Objetivo do Layout Quando criamos a planta de um layout, devemos considerar o que pretendemos realizar. Para começo de conversa, a automação deve ser considerada o máximo possível, mesmo que o uso de equipamento autômato e estações computadorizada necessitem de mais espaço de chão de fábrica do que uma estação de trabalho humana/manual utilizaria, pois, se automação por considerada desde o cedo no processo – mesmo que a fábrica comece com uso intensivo de mão-de-obra as instalações estarão melhor preparados para aceitar mais níveis de automação sem um extenso retrabalho no layout existente.Além disso, a expansão do negócio deve ser sempre considerada. Para efeito deprecaução um plano de 05 anos deve ser incorporado ao layout inicial. Qualquerexpansão além desse período é muito difícil de estimar por conta dos avanços detecnologia, materiais e processos que são esperados ao longo do tempo. Se o layoutfor preparado corretamente, ele será flexível o suficiente para acomodar mudançasnecessárias que devam ocorrer.Existem 04 objetivos que devem estar em mente quando da preparação de umaplanta de layout de fábrica: 1. Uso efetivo do chão de fábrica. 2. Otimização do fluxo de materiais. 3. Melhoria na eficiência do trabalho. 4. Prontidão para a expansão. 69 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 71. Uso efetivo do chão de fábricaPara utilizar o chão de fábrica de maneira eficaz, o planejamento da construçãodeve considerar a disposição da maquinaria e se células de produção serão ou nãoutilizadas.Plano de Construção:Para exemplificar a construção de uma planta, iremos utilizar como exemplo umaindústria de moldagem de plástico, porem os conceitos são aplicáveis também aindústria da borracha sem modificações significativas (sendo que devemos apenasatender as normas que regulamentam cada um dos setores). Essa indústria consisteem diferentes departamentos e áreas, como exemplificadas na figura 5.1. Algumasdas áreas estão diretamente envolvidas com a produção, enquanto outras sãoutilizadas como grupos de apoio. As áreas de produção devem ser mantidas semcongestionamento ou atividades não relacionadas à manufatura, pois isso provocaatrasos e interfere com a produtividade. Lembre-se: quanto menor a produtividade, maior o custo- efetivo da operação de produção. Imagem 5.1 – Planta de Fábrica da Indústria de Moldagem do Plástico. 70 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 72. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da BorrachaNa imagem, a planta é construída de forma que as áreas de suporte estejamcircundando a área de produção. Esse desenho permite que a expansão em duasdireções e o fluxo de material e operações segue um caminho de apenas umadireção.Construindo os planos de layout de máquinas e células de produçãoO layout das máquinas.A base da produção de um layout de qualquer indústria são suas máquinas. Apósdecidir por equipamentos e tamanhos, é preciso saber a “pegada” que cada máquinairá deixar na nossa planta, ou seja, o comprimento e largura exatos de cada máquina– informações que podem ser obtidos diretamente como os fabricantes erevendedores.De posse desses dados, essas pegada podem ser ordenadas no espaço disponível paracriar o plano básico do chão de fábrica. Existem 03 conceitos de ordenação quepodemos seguir:  Angular;  Paralelo; e  Lado a lado.Layout angular de maquinaria.Esse conceito é considerado o menos efetivo, pois, encoraja o congestionamento e aconfusão no fluxo de materiais. No entanto ele deve ser considerado quando alargura das instalações é limitada, por exemplo, quando da expansão de umaoperação existente, ou ao adicionar uma máquina a uma planta existente. A figura4.2 nos mostra um exemplo desse layout. Imagem 5.2 – Layout angular de maquinaria. 71 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 73. O número de desvantagens de um layout angular ultrapassa de longe o número devantagens – mas pode ser necessário em determinadas circunstâncias. Importante: Para qualquer número de máquinas dado, o layout angular toma no mínimo 20% a mais de espaço, do que se você aplicasse qualquer outro conceito.Layout paralelo de maquinaria.A figura 4.3 mostra os problemas comuns em um layout paralelo. Os corredorestendem a ficar congestionados e eles devem permitir um fluxo de mão dupla entre asmatérias-primas e os materiais produzidos. Imagem 5.3 – Layout paralelo de maquinaria.Nesse layout há uma tendência a deixar as máquinas bem separadas, tornandopraticamente impossível que um operador trabalhe em duas máquinas ao mesmotempo. No entanto, se grandes máquinas e grandes moldes estiverem sendoutilizados, uma grande distância entre duas máquinas realmente fornece facilidadeao trabalho. Normalmente o molde de grandes peças requer ciclos de moldagemlongos, o que pode dar tempo suficiente para que um único operador trabalhe emduas máquinas. 72 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 74. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da BorrachaLayout lado a lado.De longe, o layout mais comum e mais eficiente para alto volume, alta qualidade eminimização de congestionamento, conforme mostrado na figura 4.4. Imagem 5.4 – Layout lado a lado de maquinaria.Se uma área central de alimentação for utilizada, as áreas de estoque de matéria-prima ficariam livres para espaço adicional. O layout lado a lado tem o uso maiseficiente do chão de fábrica e permite a criação de corredores com uma únicautilização, praticamente eliminando os congestionamentos. Além disso, quandonecessário um operador pode atender mais de uma máquina. 73 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 75. Na figura anterior, as peças finalizadas podem ser direcionadas a um corredor centralenquanto a matéria-prima alimenta as máquinas no sentido contrário. Essa é aorganização mais prática, porém, as máquinas também podem ser invertidas. Nessecaso, o material seria disponibilizado no corredor central, e as peças/produtosseriam direcionadas aos corredores do fundo, conforme exibido na figura 4.5. Imagem 5.5 – Layout invertido lado a lado de maquinaria.Enquanto essa utilização toma cerca de 5 a 10% mais de chão, ela é útil quandomuitas máquinas estão dedicadas à produção de um único produto. Se o sistema dealimentação central for utilizado, o estoque de matéria-prima no corredor centralnão será necessário.Células de Manufatura/Produção.Um alto volume de produção requer operações especiais, ou uma linha de produçãomuito especializada, onde pode ser recomendável a utilização do conceito de célulade manufatura. Nesse sistema, tudo o que é preciso para a produção de um produtofino é alocado ao redor da máquina que o produz, como demonstrado na figura 4.6.Utilizando a produção de moldes como exemplo, uma célula de manufatura poderiaconter uma máquina de moldagem, equipamento de operação secundária, matériasde empacotamento, área de inspeção e área de empacotamento final. Toda a área 74 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 76. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borrachapode ser considerada como um centro de custo individual para garantir que todos oscustos de manutenção (e conseqüentemente todos os lucros e despesas) possam serfacilmente avaliados e gravados. Até mesmo as matérias-primas podem ser estocadasnas células de manufatura se necessário. Imagem 5.6 – Estrutura de uma Célula de Manufatura.A maior desvantagem no uso de células de manufatura é a quantidade de espaço emplanta necessário. Normalmente, é preciso de 25 a 40% mais espaço para utilizarcélulas de manufatura em relação à execução das mesmas atividades em um layoutpadrão. No entanto, determinados programas e/ou clientes podem precisar desseformato. 75 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 77. Otimização do fluxo de produção.Para maior grau de eficiência e o maior nível de produtividade, o fluxo de materiaisdentro das instalações deve ser o mais próximo possível de uma linha reta. Isso éfácil de ser atingido com um layout de máquinas lado a lado, mais é mais difícil comqualquer outro formato. As matérias-primas devem entra de um lado das instalaçõese serem levadas pelos processos requeridos até que saiam como produto final dooutro lado, como mostrado na figura 4.7. Imagem 5.7 – Fluxo de produção otimizado. 76 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 78. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da BorrachaOtimização da eficiência do trabalho.O melhor é automatizar tantas operações quanto possível, especialmente a operaçãoda máquina injetora. Ciclos consistentes são fundamentais para produzir produtosconsistentes, e seres humanos não são capazes de manter o mesmo nível deconsistência como uma máquina.Quanto for necessário utilizar trabalho humano deve-se considerar a minimizaçãomáxima de movimento, pois o excesso de movimento seria perder tempo. Porexemplo, quanto maior a distância a ser percorrida por um operador para produziruma peça, maior o custo envolvido em produzi - lá. Além disso, a fadiga começa a setornar um fator limitante que irá causar ineficiência, tornando a pessoa menosprodutiva.Criando critérios para o localApós a decisão sobre quanto espaço em planta será necessário, uma estimativa áreade carregamento e descarregamento, espaço adicional para estoque etc. pode serfeita. Os requerimentos para expansão devem ser considerados nesse cálculo.Por exemplo, em uma estimativa inicial o tamanho das instalações pode sermensurado através de uma média de 112m² por cada máquina de moldagem no local.Essa estimativa média considera espaço para todas as áreas de apoio a essa máquina,por exemplo, escritórios, estoques etc., ou seja, numa instalação com 04 máquinas,uma área de no mínimo 448m² será necessária para acomodar todo o fluxo daprodução. Importante: essa estimativa está vinculada, é claro, ao tipo e tamanho das máquinas utilizadas, e também estará sujeita ao volume de automação utilizado (que irá aumentar a quantidade de espaço necessário).A escolha do tipo de construção utilizando pode variar ao gosto do freguês, masexistem certos requisitos que devem ser observados. Em primeiro lugar é precisochecar as restrições locais e códigos vigentes. Caso as construções existentes não seadéqüem, pode ser considerada a construção do ambiente. Nesse caso deve-seconsiderar um piso reforçado que possa agüentar o peso da maquinaria. Osfabricantes poderão fornecer os pesos e recomendações de reforço necessárias, maspisos de concreto devem ser planejados para uma espessura de 90 cm ou mais emalguns casos. Para as áreas de produção, será necessário reforçar apenas as áreasonde as máquinas serão alocadas. Se no futuro as máquinas forem movidas, reforçosadicionais serão necessários para colocar as máquinas em seus novos locais.Na maioria dos casos, com pé-direito de 4,9m será adequado, mas máquinas maiorespoderão requerer no mínimo 6m. Um pé-direito alto ajuda a dissipar os vapores e ocalor excessivo. Mesmo esses vapores não sendo tóxicos - a menos que sejammateriais termicamente degradáveis - o odor pode ser irritante para algumaspessoas.A área de produção principal deveria ser o ponto focal do prédio. Duas das paredesdevem ser permanentes, enquanto duas devem ser planejadas para a expansão. Osescritórios e salas adicionais podem ser construídos do lado exterior das paredes 77 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 79. permanentes, permitindo sua alteração e melhorias sem interferir com as operaçõesde produção.Considerações geográficas sobre o localCom a tecnologia atual não há mais necessidade de alocar sua produção próxima aosconsumidores finais, mas se sua produção for altamente dependente de mão de obra,quanto mais próximo você estiver de um público qualificado e de valor adequado aoseu orçamento, melhor.Custo de transporte é outra categoria a ser consideradas. Em alguns casos, o custo dotransporte de produtos finais pode justificar que a empresa tenha seus própriosveículos, e nesse caso economias podem ser feitos não apenas na entregas dosprodutos mas também na compra de matéria-prima.ResumoNesse capítulo vimos que:  Uma planta com layout apropriado é necessário para o uso afetivo do espaço disponível e permite uma fácil expansão para acompanhar o crescimento futuro. No entanto, designs customizados podem ser mais práticos.  Ao determinar a planta do layout das instalações, deve ser determinado o nível que pretendemos atingir. Por exemplo, o nível de automação máximo deve ser considerado como possibilidade, mesmo que não seja implementado no momento.  As instalações devem ser pensadas de forma que os departamentos de suporte circundem a área de produção. A expansão deve ser possível nas duas áreas adjacentes. O fluxo de material e operações deve seguir um caminho de mão única.  As “pegadas” das máquinas podem ser espalhadas pela planta de modo a criar o padrão básico do chão de fábrica. Existem 03 conceitos que podem ser considerados para se atingir esse padrão: angular, paralelo e lado a lado.  Para produções que necessitem de um alto volume de operações especiais, ou linhas de produção especializadas, pode ser aconselhável a utilização do conceito de células de manufatura. Nesse sistema, tudo o que é necessário para completa produção de um produto acabado é localizado na mesma área.  Se operações secundárias forem necessárias, pode ser possível utilizar um operador de máquinas na operação secundária enquanto ele aguarda a finalização do ciclo da máquina principal.  A área de produção principal deve ser o ponto focal do prédio. Duas paredes adjacentes dever ser permanentes e as outras duas devem ser planejadas 78 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 80. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha para fácil expansão. Escritórios e outras salas podem ser construídas do lado exterior das paredes permanentes, permitindo fácil alteração e melhoria sem interferir com as operações de produção.Exercícios1. Assinale a opção correta: f. O que devemos considerar como base da produção de um layout de qualquer indústria? ( ) As máquinas ( ) As estruturas ( ) Os funcionários g. No layout paralelo de maquinaria há uma tendência a deixar as máquinas bem separadas. Isto impede que: ( ) Um operador trabalhe em uma máquina. ( ) Um operador trabalhe em duas máquinas ao mesmo tempo. ( ) Um operador trabalhe ao mesmo tempo em que outro. h. O layout lado a lado é mais comum e mais eficiente para: ( ) Alta velocidade, alta qualidade e maximização de congestionamento. ( ) Alto volume, alta qualidade e minimização de congestionamento. ( ) Alto volume, alta velocidade e minimização de congestionamento. i. O fluxo de materiais dentro das instalações deve ser o mais próximo possível de: ( ) Um círculo. ( ) Uma linha curva. ( ) Uma linha reta. j. Quanto a automatizar operações é correto afirmar que: ( ) O melhor é utilizar tantas operações manuais quanto possível. ( ) O melhor é contratar novos funcionários para suprir a demanda. ( ) O melhor é automatizar tantas operações quanto possível. 79 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 81. 2. Complete os espaços: a. Se a ______________ for altamente dependente da mão de obra, quanto mais próximo você estiver de um público qualificado e de valor adequado ao seu orçamento, melhor. b. Quando criamos a planta de um _______________, devemos considerar o que pretendemos realizar. c. Para utilizar o ________ de fábrica de maneira eficaz, o _________________ da construção deve considerar a disposição da maquinaria e se células de produção serão ou não utilizadas. d. Quanto menor a __________________, maior o custo-efetivo da operação de produção. e. Um _____________ ___________________ de produção requer operações especiais, ou uma linha de produção muito especializada, onde pode ser recomendável a utilização do conceito de célula de __________________.3. Palavras-cruzadas: Verticais: Horizontais: 1. É necessário para o uso efetivo do 2. O fluxo destes dentre da instalação espaço disponível e para permitir uma deve ser o mais próximo possível de expansão futura. uma linha reta. 4. Perdemos quando utilizamos em 3. Devem ser pensadas de forma que os excesso o movimento no trabalho departamentos de suporte circundem a humano. Devemos considerar a área de produção. minimização máxima de movimento 5. Esta área deveria ser o ponto focal para não perdemos... do prédio. 80 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 82. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha Capítulo 06: Determinando custos.IntroduçãoExistem muitos custos envolvidos na estruturação inicial de uma indústria, incluindoa necessidade de um capital inicial, custos processuais e burocráticos, matérias-primas e muitos outros; alguns custos óbvios e alguns custos escondidos. Essecapítulo irá tratar desses custos e demonstrar métodos de calcular e estimar essesvalores.Requisitos de Capital A causa mais comum de falência em empresas iniciantes de qualquer gênero é a falta de capital suficiente. Enquanto é mais comum o fracasso por falta de capital para operação, ou fluxo de caixa, muitos erros também são cometidos pela falta de conhecimento necessário para identificar quais equipamentos e recursos são essenciais para a operação e quais não são.O capital é necessário por muitas razões, mas seu propósito principal é adquirirespaço físico, equipamentos e materiais em quantidade suficiente para iniciar emanter a operação em andamento até que os recebimentos cubram essasnecessidades. Então quanto capital é necessário? Por conta dos grandesinvestimentos em equipamento, mesmo uma pequena empresa pode atingir um valorelevado.Instalações e espaço físico:Para a expansão de uma empresa existente, o espaço físico costuma ser a menorparte da necessidade de capital da empresa – o que não acontece com uma empresaque acaba de abrir as portas. Enquanto a empresa existente tem que considerarsomente o custo de expansão, àquela que agora abre as portas deve considerar ocusto de comprar/alugar um terreno, construir/adaptar/reformar instalações etc.Isso sem contar que pode levar de 06 a 12 meses para satisfazer todas as exigênciaslegais para o funcionamento. Ou seja, será preciso ter capital suficiente paraagüentar todos esses meses nos quais estão previstos altos investimentos, masnenhuma entrada de capital. 81 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 83. Equipamentos principais e auxiliares:Quando vamos determinar o capital necessário para um equipamento, é precisoconsiderar custo e não apenas preço. Preço é o valor gasto para comprar oequipamento, já o custo é a somatória do preço da máquina mais os valoresnecessários para mantê-la, operá-la e alimentá-la durante seu período de utilização.Além disso, pode impactar diretamente no custo a opção pela compra deequipamentos novos ou usados – a qual deve ser realizada considerando suasvantagens e desvantagens. Por exemplo: Critério Equipamento Novo Equipamento Usado Custo Inicial Alto Médio/Baixo Custo de Manutenção Tende a ser baixo Tende a ser alto Vida útil Máxima Reduzida Adaptado de: BRYCE, 1999. Além disso, é importante ter certeza de que na sua linha de atuação, os equipamentos usados podem ser utilizados sem problemas, ou sem infringir regras de vigilância sanitária.Depreciação:O período de depreciação é a expectativa geral de duração de uma peça,equipamento e/ou ferramenta. Alguns equipamentos podem ter esse ciclo de vidatremendamente estendido com a manutenção correta.A depreciação deve ser considerada nos requisitos de capital, adicionando um valornumérico de depreciação aos custos de manufatura, para garantir que após o períodode finalização do ciclo de vida do equipamento, possamos substituí-lo sem acarretaraumento no preço final do produto. 82 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 84. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da BorrachaExercício de Reflexão01. Considere na sua empresa uma situação conforme a da tabela anterior, na qual épreciso decidir entre a compra de um equipamento usado e um equipamento novo.Quais critérios adicionais você considera importante para determinar a escolha porum equipamento ou outro? Preencha abaixo: Critério Equipamento Novo Equipamento Usado 83 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 85. 02. Leia a reportagem a seguir e responda as questões propostas. Coca-Cola começa a engarrafar com PET reciclado no ano que vem. Bebidas Lílian Cunha – De São Paulo. Valor Econômico – 19 de Setembro de 2008. A Coca-Cola Brasil pretende reciclar 60% das garrafas PET que utiliza já no primeiro semestre do ano que vem, por meio da construção de uma unidade de reciclagem. A empresa está apenas esperando a aprovação da ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária) de sua homologação para usar esse tipo de tecnologia. “É um investimento razoável. Mas como aconteceu com o alumínio, no início o processo é caro. Depois, ganha escala e será, no futuro, como as latinhas, hoje, totalmente recicladas”, diz o vice-presidente de comunicação e sustentabilidade da Coca-Cola Brasil, Marco Simões. O local para a fábrica ainda não foi definido, mas o investimento, segundo José Mauro de Moraes, diretor de meio ambiente da Coca-Cola, deve ser de R$ 35 milhões para uma unidade que processaria, anualmente, 25 mil toneladas de garrafas usadas e produziria 20 mil novas unidades. A empresa, explica Simões, usará o sistema chamado de “Bottle to Bottle” ou BTB ou “garrafa a garrafa”, liberado pela ANVISA em 18 de março deste ano. Por essa tecnologia o PET passa por um processo de limpeza, moagem e derretimento. Após ser derretido, ele é misturado ao PET virgem, também na forma líquida, e daí são produzidas as novas garrafas. Hoje, conforme Simões, a Coca-Cola mantém projetos de recolhimento de garrafas. Esses projetos de reutilização do PET e também a nova fábrica para reciclagem fazem parte do programa de sustentabilidade “Viva Positivamente”, para o qual a companhia inicia uma campanha publicitária a partir do próximo domingo. O “Viva Positivamente” está dentro do orçamento de investimentos de R$ 1,5 bilhão para 2008 anunciado pela empresa no início do ano. “Estamos mantendo esse cronograma de investimento até dezembro”, diz o vice- presidente, se referindo a possíveis reflexos da crise financeira agravadas esta semana pela falência do banco americano Lehman Brothers. Para o ano que vem, entretanto, a companhia não revela o quanto investirá. “Não vamos colocar o pé no freio. Mas não sei exatamente qual será nosso ritmo de crescimento”, afirmou Simões. A Coca-Cola terá, em outubro, o mexicano Xiemar Zarazúa no lugar de Brian Smith, há seis anos como presidente no Brasil. Smith irá assumir a Coca-Cola México, maior mercado da empresa no mundo, fora dos EUA. Zarazúa, que há dois anos preside a unidade da América Central e Caribe, tem formação diferente de Smith, segundo Simões. “O Brian tem uma grande experiência internacional. Foi importante para a virada que a empresa deu nesses anos, com o lançamento de novos produtos e aquisições. Já o Zarazúa é mais forte na questão operacional. Será importante para sustentar tudo o que a Coca-Brasil expandiu nesses anos.” a. Dado que o custo inicial de adoção do sistema de garrafas PET é elevado, quais os ganhos são esperados pela Coca-Cola para adoção desse sistema? 84 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 86. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha b. Dentro da sua empresa, existe algum item que possa ser reutilizado ou reciclado e que no momento não esteja sendo? Quanto seria possível economizar com a adoção desse procedimento?Departamento de ManutençãoDevido à natureza do trabalho realizado e o potencial acesso a equipamentos caros,é aconselhável dispor de uma sala de ferramentas e/ou departamento demanutenção em uma área separada das instalações.Além disso, cada vez mais utilizamos máquinas com controles computadorizados eequipamentos frágeis, para os quais a área de produção não é o melhor lugar para seguardá-las.A sala de ferramentas e o equipamento de manutenção não necessitam de umretorno sobre investimento específico. Pose-se argumentar que uma marca específicaou tipo de equipamento possa realizar uma função específica de maneira maisrápida, mas esses problemas podem ser resolvidos normalmente durante a fase inicialde planejamento das instalações. A área de equipamentos destinados a manutençãonão costuma ser pensadas de forma a dar retorno financeiro para a empresa, noentanto, se os mesmos equipamentos forem utilizados na produção, o retorno sobre oinvestimento deve ser considerado, pois, parte desse custo deve ser somados aoscustos de produção e deve ajudar a compor o preço.Custos de OperaçãoQuanto custa colocar a empresa em operação? A resposta a essa questão depende doque será feito. Uma pequena iniciativa de produção de sacos plásticos, por exemplo,não precisa do mesmo equipamento sofisticado necessário para uma grande empresaque produz moldes e embalagens para o setor médico.Porém, independente do tamanho da empresa, custos de operação devem sercalculados para oferecer as bases para o preço de venda. Alguns desses custos estão 85 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 87. relacionados a operação dos equipamentos, enquanto outros estão relacionados àmanutenção, equipe e outros custos. Esses custos estão relacionados com a operaçãodiária da empresa, e podem ser categorizados como:  Trabalho;  Água;  Eletricidade; e  Manutenção.TrabalhoExistem várias pessoas envolvidas na operação mesmo que a maior parte dasoperações aconteça automaticamente. Cada tipo de produção irá necessitar de umnúmero mínimo de pessoas – e você deve se lembrar que a cada pessoa que secontrata, o “custo” não se refere apenas ao salário pago a essa pessoa, mas tambéma todos os encargos trabalhistas e benefícios atrelados a essa contratação.ÁguaA atividade industrial é uma grande consumidora de água. Torres de resfriamento,condensadores (chillers) são utilizados para controlar a moldagem de peças e atemperatura de equipamentos ao longo de toda a linha de produção. Embora essessistemas sejam eficientes em sua função, e reaproveitem a água o máximo possível,eles perdem uma grande quantidade de água através de evaporação, vazamentos edissipação por limpeza periódica. Essa perda pode chegar a ser de 5 a 7% do fluxototal de água. Veja um exemplo: Uma máquina de moldagem (molde único) requer uma média de 189 litros d’água por minuto para operação (189 lpm). Imagine uma empresa, com as máquinas operando por uma hora: 01 máquina  189 lpm  11340 litros por hora 05 máquinas  945 lpm  56700 litros por hora Isso significa que a cada hora de operação, até 3969 litros de água são perdidos. Se essa empresa operar por 30 dias, será uma perda de 119.070 litros de água – o que a custos atuais da SABESP (setembro/2008), sem impostos, representa uma perda de cerca de R$ 500,00.EletricidadeDeterminar os custos médios de eletricidade pode ser muito complicado devido aospicos de demanda. A companhia de energia elétrica pode fornecer o consumo médioe você pode utilizar esse valor como orientação para orçamento. E muito cuidadotambém com a capacidade elétrica das instalações, que deve considerar sempre assituações de pico, já que em situações normais, a capacidade gira em torno de 60%. 86 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 88. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da BorrachaManutençãoAtividades de manutenção podem ser necessárias para equipamentos, ferramentas einstalações. Custos anuais podem ser estimados com base em uma porcentagem dovalor desses itens, conforme a tabela a seguir: Item Custos de Manutenção Faixa de variação Média Equipamento 5 a 10% 7,5% Ferramentas 2 a 3% 2,5% Instalações - 1%Custos Totais de OperaçãoA tabela a seguir mostra o total do custo de operação somando trabalho, água,eletricidade e manutenção (valores ficcionais). Esses são os custos necessários paramanter o negócio aberto e funcionando. Ele não inclui matéria-prima, despesasadministrativas (e pessoal administrativo), lucro etc., mas pode ser utilizado comobase na determinação do preço. Item Custos  Trabalho R$ 90.000,00  Água R$ 12.000,00  Eletricidade R$ 50.000,00  Manutenção R$ 10.000,00 Custo anual de operação R$ 162.000,00Análise do Custo do Produto Essa parte irá discutir como determinar o valor hora/máquina, determinar o preço do produto e projetar o volume de vendas.Valor hora/máquina (VHM)Depois que os custos anuais de depreciação e operação tiverem sido encontrados, ovalor da operação da máquina por hora (hora/máquina) pode ser realizado. Issoajudará a determinar o custo de produção de cada item, e é utilizado como basepara a determinação do preço de venda. O valor hora é expressado como um custopor hora atribuído a cada máquina.Para calcular o valor hora precisaremos do custo anual de depreciação e o custoanual de operação. Dividiremos a soma desses valores pela quantidade de horas emque essa máquina estará disponível para utilização, conforme a equação. 87 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 89. VHM  (C d  C Op )  H disp .Onde:  VHM = valor hora/máquina.  Cd = custo de depreciação.  COp = custo de operação.  Hdisp = horas disponíveis no ano. Veja um exemplo: Imagine uma máquina com o custo de depreciação de R$ 500,00 por ano, e com o custo de operação de R$ 2.000,00 por ano. Digamos que ela trabalha 02 horas por dia, 05 dias por semana e 50 semanas em um ano ( 02 x 05 x 50  500 horas/ano). Seu valor hora/máquina seria: VHM = (500 + 2000)/500. VHM = 2500/500. VHM = R$ 5,00. Este custo será utilizado depois para determinar o preço de venda.Determinando o preço da peçaDeterminar o preço da peça e/ou produto (ou preço de venda) que é cobrado doconsumidor é uma função muito específica do produto. Existem dois itens paracalcular: custo de máquina (incluindo operador) e custo de material. Margens decontribuição e margem de lucro são adicionadas para determinar o preço final.Custo de MáquinaExiste uma fórmula específica para calcular o custo da máquina, utilizando ahora/máquina. A fórmula é:C m  VHM  [(3600 / C t )  N C ]Onde:  Cm = Custo de Máquina.  VHM = Valor Hora/Máquina.  Ct = Tempo de Ciclo em segundos.  Nc = Número de Cavidades. O tempo de ciclo é definido como o período entre um determinado ponto no ciclo de moldagem até aquele exato ponto no próximo ciclo. 88 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 90. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da BorrachaMargens de contribuição e de lucroAgora que uma estimativa de quanto custa produzir determinado produto estádisponível, margens de contribuição e de lucro podem ser adicionadas paradeterminar o preço final de venda ao consumidor.Margem de contribuição é o valor adicionado para cobrir os custos não inclusos noscálculos anteriores. Isso deve incluir, por exemplo, comissões de venda, gastos comentregas especiais etc. A maioria das empresas trabalha com um valor fixo (emporcentagem) determinado por seu departamento financeiro, que pode ser aplicadoaa todos os produtos produzidos.Já na hora de aplicar a margem de lucro, algumas considerações devem ser feitas.Primeiro, nenhum consumidor espera que a uma empresa toque seu negócioperdendo dinheiro, ou seja, cabe a empresa – observando os preços praticados nomercado – determinar a sua margem de lucro. Se a empresa desenvolveu um nichoespecial na indústria, ela pode ser capaz de definir uma margem de lucro maior queuma empresa “comum”. Ou seja, é razoável assumir que quanto mais você ofereceao seu consumidor, mais “valiosa” sua empresa é para ele. Consumidoresnormalmente reclamam sobre preço, mas a maioria está disposta a gastar um poucomais para garantir consistência, alta qualidade e um fornecedor que possa honrarentregas e compromissos.Resumo  Existem muitos custos envolvidos na operação de uma empresa do setor plástico, incluindo necessidades de capital inicial, custos de produção, matéria-prima e muitos outros. Alguns desses custos são óbvios enquanto outros estão mais escondidos.  A causa mais comum para a falência de empresas do setor é capital insuficiente. No entanto, embora a principal razão seja o baixo capital de giro, muitas vezes isso se dá por uma falha no conhecimento sobre que máquina/equipamento é ou não fundamental.  Quando levantamos o valor necessário para a compra de um equipamento é importante considerar custo, não somente preço. Preço é o valor necessário para comprar o equipamento, já custo é a quantia necessária para manutenção, operação e serviço durante todo o seu tempo de vida.  A compra de máquinas e equipamentos usados pode ser uma maneira viável de reduzir o investimento de capital. Na média, equipamentos usados que tenham recebido uma boa manutenção irão custar entre 30 e 60% do custo de um novo equipamento. Equipamento remanufaturado pode ser comprado por volta de 50 a 80% do custo de um novo equipamento.  Depreciação é um item que deve ser considerado nos requisitos de capital por que o valor numérico da depreciação deve ser adicionado aos custos da manufatura. 89 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 91.  O VHM (Valor Hora/Máquina) é um valor expresso como um custo por hora de trabalho de cada equipamento envolvido na produção.Exercícios1. Assinale a opção correta: a. Qual é a causa mais comum de falência em empresas iniciantes de qualquer gênero? ( ) A falta de máquinas e equipamentos ( ) A falta de capital suficiente ( ) O excesso de máquinas e falta de capital b. A área de produção não é o melhor lugar para se guardar: ( ) Máquinas com controles computadorizados e equipamentos frágeis ( ) Máquinas com controles computadorizados e equipamentos caros ( ) Qualquer máquina ou equipamento c. Sobre o departamento de manutenção, devido à natureza do trabalho realizado e o potencial acesso a equipamentos caros, é aconselhável: ( ) Dispor de uma sala de ferramentas e/ou departamento de manutenção em uma área dentro das instalações ( ) Dispor de uma sala de ferramentas e/ou departamento de manutenção em uma área separada das instalações ( ) Dispor de um departamento específico em uma área dentro das instalações d. Quais são as informações necessárias para calcular o valor hora/máquina? ( ) Custo anual de depreciação e custo anual de operação ( ) Custo anual de manutenção e custo anual de operação ( ) Custo anual de equipamentos e custo anual de operação e. Para determinar o preço final de venda da peça ao consumidor, precisamos adicionar: ( ) A margem de custo e margem de lucro ( ) A margem de contribuição e o custo da máquina ( ) A margem de contribuição e margem de lucro 90 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 92. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha2. Ligue os termos aos seus respectivos conceitos. . A causa mais comuma. CAPITAL . deste fator em empresas iniciantes de qualquer gênero é a falta de capital suficiente. . Quando vamos determinarb. ELETRICIDADE . o necessário para um equipamento, é preciso considerar custo e não apenas preço. . Independente do tamanhoc. FALÊNCIA . da empresa eles devem ser calculados para oferecer as bases para o preço de venda. . Determinar o seu custod. VALOR HORA . médio pode ser muito complicado devido aos picos de demanda. . Para calculá-lo precisamos do custo anual dee. CUSTOS DE OPERAÇÃO . depreciação e o custo anual de operação. 91 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 93. 3. Palavras-cruzadas: Verticais: Horizontais: 1. Estas atividades podem ser 3. Independente do tamanho da necessárias para equipamentos, empresa, eles devem ser calculados ferramentas e instalações. para oferecer as bases para o preço de venda. 2. Este período é a expectativa geral de duração de uma peça, equipamento 4. A atividade industrial é grande e/ou ferramenta. consumidora deste elemento. 5. Seu propósito principal é adquirir espaço físico, equipamentos e materiais em quantidade suficiente para iniciar e manter a operação em andamento até que os recebimentos cubram essas necessidades. 92 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 94. 94PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 95. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha Capítulo 07: Análises necessárias no nível empresarialIntroduçãoA chave para implementar melhorias é a integração de sua visão por toda a empresa,em todas as áreas e níveis. Todas as empresas têm comportamentos adequados aosperfis dos indivíduos que as compõe. Ou seja, para que a empresa funcionecorretamente, todos os indivíduos devem internalizar a visão. Depois, para que ela sereinvente, essa visão deve ser renovada, com objetivos e expectativas alcançáveis.O relacionamento de itens como “cultura corporativa”, “liderança”, “planejamentoestratégico” e “gerenciamento da mudança” possibilita um ciclo PDCA (Plan-planejar, Do-fazer, Check-verificar e Act-agir) conforme ilustrado na figura 6.1. Imagem 6.1 – Dinâmica do ciclo Plan-Do-Check-Act.Quando pretendemos modificar a cultura organizacional da empresa (PLANEJAR),precisamos de uma liderança capaz de colocar em prática esse planejamento(FAZER), resultando em uma nova forma de gerenciamento. As mudanças nosnegócios podem requerer mudanças na cultura, e assim por diante (VERIFICAR).Mudanças em qualquer um desses itens são limites que resultam em necessidade paraos outros três. Este é um processo que se renova e necessita de empenho (AGIR). 95 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 96. Cultura Corporativa “O empregador geralmente obtém os empregados que ele merece”. Walter GilbeyQuando falamos de “cultura corporativa” estamos falando de algo que você já podeter ouvido falar como “comportamento organizacional”, “sistema de crenças” ou“cultura organizacional”.Assim como qualquer grupo de pessoas, como tribo, uma empresa tem seus própriosrituais, comportamentos e preferências. E é uma tarefa das lideranças envolvidastentar entendê-las e compreendê-las para que se possa lidar com elas.As mudanças na cultura corporativa são alvos constantes da liderança empresarial,pois tem impacto direto no envolvimento e autonomia dos empregados. Nessecontexto, a auditoria e os marcos de excelência são ferramentas úteis na definiçãode cultura. As ferramentas de planejamento estratégico incluem os diagramas decausa-efeito, análise de fluxo de trabalho, análise dos campos de força e oestabelecimento de objetivos.Definindo a cultura corporativa de sua empresa.A partir de agora vamos realizar algumas atividades para que você possa jogar umaluz sobre a cultura empresarial de sua empresa, não importa se ela tem 01, 10 ou1000 funcionários. Você está pronto? Vamos lá!1. Faça o levantamento dos valores correntes.Como já dissemos anteriormente, o primeiro passo para agir sobre a CulturaCorporativa é entendê-la. Para isso, elabore um questionário a ser passado paratodos os envolvidos com a empresa (gerentes, supervisores, empregados,fornecedores e até mesmo clientes). Esse questionário deve ser capaz de levantaritens como: a. Por que é (ou não) bom trabalhar nessa empresa? b. Quais os estilos de gerenciamento são comumente mais encontrados na organização? c. Como os grupos de trabalho se inter-relacionam? d. As práticas organizacionais atuais tendem a auxiliar ou a atrapalhar a eficiência da organização? e. Qual é a natureza do nosso negócio? É o produto final orientado pela vantagem ou pelo valor agregado? Fonte: BROCKA, 1994. 96 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 97. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha Mas lembre-se: para que esse questionário seja eficiente é preciso que os envolvidos se sintam livres para expressar suas opiniões, e não se sintam pressionados a dar uma “resposta correta”. Questionários não identificados podem ser considerados.2. Relacione os valores e identifique aqueles que devem ser mantidos, e aquelesque devem ser alterados.De posse do resultado das pesquisas, você pode montar uma relação dos valores eopiniões apresentados de maneira mais freqüente, conforme tabela abaixo: Valor Cultural: Dedicação 1 2 3 4 Valores observados Hora extra é feita voluntariamente. + + Os empregados trabalham arduamente. + + - Sessão extraordinária de revisão. - + ? ? Fazem consistentemente mais do que o esperado. + + Novas tarefas são executadas voluntariamente. + + + Os benefícios são minimamente adequados, se - únicos. Os benefícios são pobres, se correspondentes. - Legenda: Objetivos organizacionais selecionados: Interações: 1 – Tempo de resposta rápido. + Interação positiva de reforço. 2 – Inovação. - Interação negativa. 3 – Precisão. ? Requer maiores investigações. 4 – Baixa rotatividade.Nela, como você pode ver no exemplo, vale identificar os valores presentes quedevemos manter (+), aqueles que são contrários ao funcionamento da empresa (-) eaqueles que requerem maiores investigações (?).2. Envolva todos.A informação deve fluir dentro da empresa para que todos possam ter um mesmoentendimento dos valores que a empresa mantém. Mesmo assim, a gerência devesaber quanto esses valores necessitam ser modificados, o que requer um bom sistemade feedback que possa ser entendido por todos. 97 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 98. 3. Deixe que seus clientes e fornecedores se familiarizem com sua cultura.Se os valores adotados por sua empresa forem fatores de sucesso, elas rapidamentefarão parte da toda a indústria. Algumas sugestões para o envolvimento dos fornecedores:  Simplifique o processo de aquisição.  Envolva os fornecedores no estágio de decisão/planejamento.  Convide os fornecedores para participar das sessões de resolução de problemas.  Minimize o número de fornecedores.  Auxilie na melhoria dos fornecedores. Estabeleça um treinamento para os fornecedores–chave.  Dê prêmios aos fornecedores que melhoraram ou encontraram um critério de qualidade com mais encomendas ou outro incentivo apropriados. Adaptado de BROCKA, 1994.Liderança “Liderança é inteligência, credibilidade, humanidade, coragem e disciplina.” Sun-TzuFora do contexto militar, o conceito de “liderança” tem sido alvo de estudo somentenos últimos 60 anos. Os atuais avanços tecnológicos tornaram praticamenteimpossível para qualquer chefe conhecer e gerenciar todas as pequenas partes dotrabalho de todos os subordinados. Espera-se que a figura do líder, nesse caso,forneça a orientação do caminho a seguir, permitindo que seus subordinados façam omelhor trabalho possível. Não é preciso ser um líder nato: ela é uma capacidade que pode ser aprendida. A liderança também não está atrelada a sexo, grupo étnico ou idade, embora a maturidade seja um fator crítico. 98 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 99. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da BorrachaAlguns modelos comuns da estrutura de liderança são:  Autoritário;  Carismático;  Paternalista;  Participativo;  Laissez-faire (deixa como está para ver como é que fica). Recomendações:  Experimente os estilos de liderança. Qualquer que seja o estilo que você escolher, transmita-o a seus trabalhadores. Permita-lhes que se tornem líderes, não seguidores.  Determinar um estilo de liderança baseado em sua personalidade é fácil. Mas pode não ser o melhor para as tarefas que serão realizadas. Se o estilo não parecer apropriado, mas for necessário, reflita sozinho a respeito. Agindo semelhante a alguém, observando como alguém observa, nós podemos nos tornar esse alguém.  A liderança em um sentido carismático pode ser supervalorizada como um recurso no estabelecimento de melhorias e mudanças. O líder que demonstra compromisso para conduzir os princípios e reconhece quando sair do caminho é muito mais importante para a saúde da organização do que um líder carismático. Adaptado de BROCKA, 1994.Planejamento Estratégico “Se as pessoas dizem que você não pode fazer, você tenta e descobre que pode.” Henry David ThoreauO que chamamos aqui de planejamento estratégico, também é conhecido como“Planejamento Hoshin”, e é responsável pela definição de uma nova visão naempresa. Nele definimos os pontos fortes, as fraquezas, oportunidades de ameaçasdurante os próximos cinco anos, e iniciamos uma estratégia que pode serimplementada diariamente.Como implementá-lo?A seguir, descrevemos algumas etapas para a implantação de um planejamentoestratégico consciente.1 – Formule o planejamento.Devemos analisar os campos de força, considerando o contexto comercial domomento e projetado para o futuro. Essa análise tem o objetivo de identificar ospontos fortes e as fraquezas da organização, assim como as ameaças eoportunidades. Para realizar essa tarefa você poderá utilizar a “análise de campos deforça” presente no capítulo 10. 99 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 100. 2 – Desdobre para os departamentos.Nessa fase devemos comunicar o planejamento a todos os envolvidos. As metas e osobjetivos por departamento devem estar de acordo com o planejamento e asestratégias individuais. O feedback, nesse momento, pode ajudar a melhorar oplanejamento da fase anterior.3 – Implementação.Aqui devemos partir para a ação! É hora de colocar o planejamento em prática.4 – Auditorias.O processo de feedback deve ser constante para verificar o progresso e realizarcorreções a médio prazo. Os resultados das auditorias devem ser semprecomunicados a toda equipe e a reflexão sobre a atualização ou não do planejamentodeve ser sempre realizada. Recomendações:  O compromisso dos empregados é essencial. Sem comunicar o necessário para a melhoria, os empregados não poderão efetivamente implementar as mudanças. O planejamento deve ter a atenção do mais alto nível do gerenciamento.  Examine os esquemas de planejamento da companhia não relacionado com os seus. Quais ameaças eles estão suportando? Quais oportunidades os fazem prever?  Não seja surpreendido pela tecnologia. Atribua a um membro da equipe a tarefa de pesquisar e avaliar periodicamente as novas tecnologias que aparecem na literatura científica e tecnológica. Um responsável pela tecnologia será útil para separar o executável, o possível e o improvável.  Estude a sua melhor competição. Em que direção os outros estão se movendo? Quais nichos eles estão deixando de preencher. Quais nichos sua companhia está ignorando? Adaptado de BROCKA, 1994.Gerenciamento da Mudança “A mudança é debilitante quando é feita para nós, mas animadora quando feita por nós.” Rosabeth Moss KanterGerenciar a mudança eficazmente é saber lidar com todos os obstáculos que secolocam no caminho da mudança. Para implementar “Boas Práticas” e melhorias dequalquer natureza é preciso estar preparado e disposto a mudar: antigosprocedimentos, maneiras de interagir, crenças etc. – e isso nem sempre é fácil.O homem viveu dezenas de milhares de anos no mesmo caminho. Isto aconteceu atéque cidades estáveis, grandes e fortificadas fossem criadas – nelas, as mudanças 100 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 101. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borrachacontínuas e desregradas tornaram-se norma. Foi necessário mudança para resolver aexplosão populacional, conflitos armados etc. Hoje em dia o contexto de negóciosmuda rapidamente, e a taxa de mudança só tende a aumentar com o decorrer dotempo.Psicólogos e especialistas em comportamento organizacional estão começando atornar confuso o processo de mudança, mas hoje em dia existe uma série de teoriasque podem ser selecionadas para explicar o processo de mudança – apesar de quasetodos possuírem elementos comuns. A tabela a seguir compara os três principaismodelos (Buckly/Perkins, Lewin e Juran) e suas respectivas fases. Juran Lewin Buckly/Perkins Rompimento nas atitudes Descongelamento Inconsciente    Análise de Pareto Mudança Advertência    Mobilização para Re-congelamento Reordenação rompimento no  conhecimento Translação   Estabelecimento do Compromisso direcionamento   Personificação Estabelecimento do Diagnóstico   Integração Resistência às mudanças  Rompimento no desempenho  Transição para o novo nível Adaptado de BROCKA, 1994.Nos livros sobre “gerenciamento da mudança” você poderá conhecer em detalhescada uma das teorias. Por hora, iremos nos focar em um “mix” de teorias que pareceser mais indicado para lidar com qualquer organização.O processo descrito aqui é um modelo dos conceitos de Lewin e dos 24 passos doprocesso de Kickham. Nele, três papéis estão envolvidos no processo degerenciamento da mudança:  Responsáveis: indivíduos que autorizam ou tem autonomia em relação ao processo de mudança.  Implementadores: são os que estabelecem as mudanças em andamento.  Usuários: são o que sofrem impacto direto das mudanças ou esperam alcançar a mudança desejada. 101 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 102. O ritmo em que essas mudanças podem ser realizadas pode seguir 04 caminhosdiferentes: 1. Todos de uma vez; 2. Primeiro os sistemas tecnológicos; 3. Primeiro os sistemas sociais; 4. Abordagem por etapa.Independente do caminho a ser seguido, a mudança será normalmente realizada emtrês fases: 1. Fase da responsabilidade (ou descongelamento). 2. Fase de implementação (ou movimento). 3. Fase da utilização (ou re-congelamento).Essas fases mostram que o processo de mudança é cíclico, pois, uma vez realizadasas mudanças, elas começam a ser percebidas como modo normal de operação, ouseja, se “congelam”, e provavelmente serão repensadas e modificadas em um ciclofuturo. Recomendações:  Qualquer esforço de mudança em que esta altere o comportamento individual e seja requerida, indiferentemente do enfoque inicial, deve incluir meios para garantir que tal mudança de fato ocorra. Dizer que será feito não é fazê-lo.  A mudança organizacional torna-se mais provável quando a alta gerência inicia e suporta o processo de mudança. Isto requer uma manipulação sobre a abordagem.  A mudança organizacional é mais bem acompanhada quando as pessoas afetadas por ela são engajadas ao processo o mais breve possível.  Não somos todos ganhadores. Algumas vezes a implementação das mudanças requer que algumas das pessoas percam o prestígio, status ou posição completamente. Determinações trazidas por meio das mudanças devem ser feitas tão breve quanto possível. Assegure que as não compromissadas com a qualidade não retornem quando o processo de implementação terminar. Ninguém disse que implementar melhorias seria fácil, ou que implementar disciplina em um meio ambiente moderno fosse simples. Adaptado de BROCKA, 1994. 102 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 103. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da BorrachaResumoNesse capítulo vimos que:  A cultura corporativa de uma empresa é o conjunto de crenças, comportamentos e opiniões que os indivíduos que formam a empresa tem sobre ela. É responsabilidade das lideranças poder identificá-la e conhecê-la, pois, somente através dessa análise será possível compreender e modificar a forma como os indivíduos se relacionam com a empresa. Aspectos positivos que contribuem para os objetivos da empresa devem ser mantidos enquanto aspectos negativos devem ser modificados e/ou eliminados.  O papel da liderança é fundamental na aplicação de melhorias dentro da organização. O líder eficaz é capaz de mobilizar as pessoas – não como seguidores, mas como líderes e responsáveis pelos seus trabalhos.  Ao contrário do que se pensa a liderança não é uma característica exclusivamente nata: ela pode ser aprendida e ensinada.  O planejamento estratégico é responsável pela orientação da empresa. Ele define metas, objetivos, análise dos pontos fortes e fracos, das oportunidades e ameaças – e traduz tudo isso em um plano que possa ser executado diariamente em direção aos objetivos.  O gerenciamento da mudança é uma atividade fundamental na implementação de melhorias. Por natureza, somos resistentes às mudanças; e se isso já um problema no nível pessoal, imagine no nível empresarial, onde uma pequena mudança pode gerar descontentamento em diversos níveis. Todas as mudanças devem ser planejadas de modo a que causem menos impacto aos envolvidos. 103 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 104. Exercícios1. Assinale a opção correta: a. O relacionamento de itens como “Cultura Corporativa”, “Liderança”, “Planejamento Estratégico”, e “Gerenciamento de Mudança” possibilitam um ciclo denominado: ( ) PCDA ( ) PDCA ( ) PCAD b. A empresa tem seus próprios rituais, comportamentos e preferências. Chamamos isto de: ( ) Cultura Periódica ( ) Cultura Administrativa ( ) Cultura Corporativa c. O que devemos fazer no processo de implementação? ( ) Devemos partir para o planejamento ( ) Devemos planejar, colocando a ação no próximo passo ( ) Devemos partir para a ação, colocando o planejamento em prática. d. O que deve fluir dentro da empresa para que todos possam ter um mesmo entendimento? ( ) O treinamento ( ) A informação ( ) A evolução e. Sobre liderança é correto afirmar: ( ) Não é preciso ser um líder nato. Esta é uma capacidade que pode ser aprendida. ( ) É preciso ser um líder nato. Esta é uma capacidade que pode ser aprimorada. ( ) Não é aprendida do zero. É necessário certo nível de talento e capacidade. 104 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 105. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha2. Marque com (V) para as alternativas que sejam verdadeiras e (F) para falso. Nunca convide os fornecedores para participar das sessões de ( ) resolução de problemas. O planejamento estratégico, também é conhecido como ( ) “Planejamento Hoshin”, e é responsável pela definição de uma nova visão na empresa. ( ) No planejamento estratégico definimos apenas os pontos fortes. Usuários: são o que sofrem impacto indireto das mudanças ou ( ) esperam alcançar a mudança desejada. Examine os esquemas de planejamento da companhia não relacionado ( ) com os seus.3. Palavras-cruzadas: Verticais: Horizontais: 1. Indivíduos que estabelecem as 3. Carismático, Autoritário, mudanças em andamento. Participativo. São alguns modelos 2. Indivíduos que autorizam ou tem comuns da estrutura de... autonomia em relação ao processo de 5. Também é conhecida como mudança. "Comportamento Organizacional", 4. Este processo deve ser contínuo para "Sistema de Crenças", ou "Cultura verificar o progresso e realizar Organizacional". correções a médio prazo. 105 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 106. 106PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 107. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha Capítulo 08: Análises necessárias no nível da supervisão.IntroduçãoNormalmente, a alta gerência de qualquer empresa tem visões bem complexas sobreo caminho a ser tomado dentro da empresa – e essas visões devem ser transformadasem objetivos, planejamentos, especificações e orientações de trabalho diário.Para o pessoal da supervisão, cabe colocar essas ações em prática junto aosempregados. Os supervisores estão entre o atendimento das necessidades da altagerência e das necessidades dos seus empregados – e na maioria das vezes,desagradando os dois.Veremos nesse capítulo formas através das quais os supervisores possam conduzirseus empregados ao patamar de excelência planejado pela organização.Excelência é mais do que produzir mais produtos por hora. É permitir que ostrabalhadores determinem se esses produtos precisam ser feitos, no preço certo ecomo eles devem ser fabricados. Ao ser capaz de ter essa visão do processo deprodução, o empregado torna-se uma participação significativa, inteligente ehabilidosa.MotivaçãoO que é motivação? A motivação pode ser vista como uma força que move alguémdireto para um objetivo. Os elementos-chave são a força para a força e o objetivo.Para a implantação de melhorias na empresa, é fundamental que essa motivaçãoesteja presente no interior de cada indivíduo. Se um objetivo for definido, de umamaneira que seja importante para esse indivíduo, ele irá buscar alcançá-lo. Existem muitas fontes e teorias a respeito dos empregados e da automotivação. Muito tem sido escrito sobre o assunto devido aos impactos do aumento da produtividade percebidos na base. Motivar com êxito um indivíduo é compreender alguma coisa daquela pessoa; cada empregado é único, entretanto é importante estruturar as técnicas de motivação para a situação do indivíduo e os objetivos pessoais. 107 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 108. “E o que eu ganho com isso?”As mudanças dentro da organização são possíveis somente com a colaboração daequipe. Por isso, ela deve entender claramente seu papel dentro da mudança, alémda dedicação. Os empregados, em todos os níveis, precisarão entender “o que euganho com isso?” e “Por que isso é importante?” para que comecem a agir de umamaneira condizente com a melhoria dos processos.Como alavancar a motivação?1. Determine as características de cada emprego/cargo.Você precisará definir as características básicas de cada emprego/cargo e seusrequisitos. Quanto mais você souber sobre cada vaga, mais poderá se certificar deencontrar a pessoa certa para o local certo.Basicamente, todos os empregos variam dentro de uma escala de dois valores.  Empregos cognitivos: maior necessidade de habilidades e conhecimento, baixo contato interpessoal.  Empregos afetivos: requerem um nível alto de habilidades para lidar com pessoas, incluindo encontros cara a cara e com clientes.2. Determine em que situação o empregado se motiva.É preciso fazer um casamento entre as necessidades de determinada função e ascaracterísticas presentes em cada indivíduo, tendo consciência que essascaracterísticas podem mudar ao longo do tempo. Por exemplo: a motivação de umapessoa solteira a uma função que necessite viajar bastante será diferente damotivação de uma pessoa casada com filhos pequenos.3. Identifique as diferenças entre o emprego, o indivíduo e sua gerência.Nesse momento é hora de avaliar a influência da supervisão. A cultura da empresa éinapropriada em relação à prática diária?4. Crie e implemente uma estratégia para a motivação.Estratégias para modificação do comportamento são sempre auxiliados por uma dasestratégias abaixo:  Reforço positivo;  Reforço negatio;  Punição; e  Extinção. “Elogie em público, reprima em particular” Essa é uma regra a se considerar sempre! 108 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 109. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da BorrachaComprometimento dos Empregados “Conte-me e eu esquecerei, Mostre-me e eu lembrarei, “Envolva-me e eu entenderei.” Confúcio.Sem pessoas competentes e comprometidas, os melhores equipamentos, ferramentase estratégias serão simplesmente inúteis. A participação e envolvimento sãofundamentais para que o empregado desenvolva um senso de posse em relação àssuas tarefas – e com a posse, o orgulho da mão-de-obra vai em frente.O envolvimento e a participação conduzem ao compromisso com a melhoria contínuae boas práticas. Sem comprometimento dos empregados, todas as ferramentas etécnicas não darão frutos, e o abafamento do status quo será reinante. Você sabe a diferença entre envolvimento e comprometimento? Num café da manhã na fazenda, o fazendeiro decidiu beber uma xícara de café com leite e comer ovos com bacon.  A vaca e a galinha estavam envolvidas com a idéia, ao passo que...  O porco estava comprometido com ela.Embora o envolvimento seja freqüentemente comprometido e aparente ser a metafinal, ele é na verdade um passo intermediário – o passo final é mesmo ocomprometimento da força de trabalho. Esse comprometimento vem por intermédioda autonomia dos empregados, uma evolução natural do processo de envolvimento.Crie um contexto fértil para o comprometimento.A implementação de programas para envolvimento e comprometimento dosempregados evoca freqüentemente um ou mais seguintes elementos.  Envolvimento da alta-gerência: exemplo deve vir de cima.  Posse: requer confiança da gerência e competência por parte do empregado. Se apenas um conceito desta lista puder ser utilizado para fornecer autonomia ao empregado, selecione este.  Autonomia: é uma definição mais branda para o termo confiança e também procura, ativamente, identificar e remover barreiras para que faça um trabalho melhor.  Prêmios: devem ter critérios claros, ser proporcionais aos trabalhos executados e alcançáveis por qualquer um na empresa.  Treinamento cruzado e rotação de atividades: nada mais efetivo para fazer empregados compreenderem a importância para a empresa e outras atividades que não a sua. 109 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 110.  Comunicação: é fundamental um sistema aberto de comunicação – formal e; informal, tanto vertical quanto horizontal. Receba o feedback com alma e coração abertos. Aprender a confiar nos empregados é a parte mais difícil da implementação de Boas Práticas e melhorias de processos. Aprenda a confiar que as pessoas oferecerão sempre o seu melhor.Construção de EquipesVocê já ouviu diversas vezes que “duas cabeças pensam melhor do que uma” não émesmo? Trabalhar em um grupo nem sempre faz parte da nossa experiência. Nossosistema educacional, do pré-primário ao ensino médio, possui uma tendência aeliminar o espírito cooperativo, rotulando-o freqüentemente como enganador. Quemnão tem a lembrança de um trabalho em grupo no qual uma ou duas pessoastrabalham e carregam os demais integrantes nas costas?Esse sentimento não vai embora da noite para o dia, mas no ambiente de trabalho éfundamental trabalhá-lo. As técnicas de equipes e de grupos existem para seremsimples e, altamente eficientes para a criatividade da empresa e para a melhoria daqualidade de vida no trabalho.Os estudos de desenvolvimento organizacional têm mostrado que o tamanho idealpara as equipes é de 04 a 08 membros. As equipes multidisciplinares, ou decruzamento funcional, são aquelas cujos membros se sobrepõe aos limites funcionais,tais como uma equipe composta de membros da contabilidade, aquisição, engenhariae produção, sendo que, os membros da equipe são geralmente clientes internos umdos outros.Como formar sua equipe?Ao falarmos de equipe por aqui, estamos nos referindo a equipes de atuaçãoexclusiva, seja na criação e/ou implementação de processos, ou na execução de umaatividade exclusiva e pontual, com começo, meio e fim, tendo como base osempregados já contratados. Para saber como contratar o pessoal adequado à suaempresa, vale pesquisar os materiais de recrutamento e seleção.1. Selecione um facilitador.Embora seja interessante que o responsável dessa função conheça em pouco sobre oprocesso/tarefa que será tratado pela equipe, ele não deverá ser um especialista noassunto. Sua função é facilitar o diálogo e cooperação no grupo, não monopolizar adiscussão.2. Selecione a equipe.Preferencialmente a adesão deve ser voluntária. Se a situação não o permitir,certifique-se de que todos estão cientes sobre seus papéis e responsabilidades. 110 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 111. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha3. Trabalho em equipe.As equipes devem ter a posse do problema e acreditar na importância de resolvê-lo –além de ter a autoridade necessária para fazê-lo, caso contrário a equipe falhará.4. Estabeleça prazos e parâmetros.Tudo aquilo que não pode ser verificado não pode ser medido. Insista em um controlede tempo meticuloso. Inicie e termine há hora. Assegure tempo suficiente para obtero trabalho feito e nada mais. Periodicamente, o grupo deve parar para avaliar opróprio desempenho – e as melhorias necessárias devem ser trabalhadas. Os membros devem sentir que será dado algum tipo de prêmio pelos seus esforços. Reconhecimento e apreciação, ao serem percebidos fazem com que eles sintam estar de fato contribuindo. Adotar suas recomendações graciosamente pode ser considerado um prêmio.Resumo  O papel da supervisão é atuar como intermediário entre a alta gerência e os funcionários, transformando as missões, visões estratégias em objetivos, planejamentos e ações que possam ser realizadas no dia-a-dia. Para isso precisa saber motivar seus empregados, fomentar o comprometimento e construir equipes que sejam capazes de atuar eficientemente.  A motivação é uma força capaz de levar um indivíduo até o seu objetivo. Normalmente, essa motivação é interna a cada indivíduo e está relacionada ao quanto ele enxerga aquele objetivo como “seu objetivo”. No âmbito empresarial, isso significa que para motivar seus empregados é preciso ser capaz de mostrar o que determinado objetivo trará de benefício para cada um deles.  O comprometimento é a capacidade de estar envolvido e de sentir a posse do seu trabalho/tarefa. Os melhores planejamentos, equipamentos e ferramentas não valerão de nada sem o comprometimento da equipe.  A construção de equipes eficientes tem como base a capacidade de cooperação dos indivíduos que a compõe. Uma equipe multidisciplinar terá mais chance de prosperar se seus componentes puderem perceber o ganho proporcionado por diferentes visões sobre um mesmo assunto.  As equipes devem ter autonomia suficiente para conduzir seus trabalhos e implementar suas soluções. Deve-se cuidar também para que prazos sejam obedecidos e reavaliações periódicas da contribuição da equipe possam ser feitas. 111 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 112. Exercícios1. Assinale a opção correta: f. Sobre a motivação, é correto dizer que: ( ) É uma força interna, capaz de levar um indivíduo ao seu objetivo. ( ) É uma força interna, capaz de levar um indivíduo ao seu objetivo. ( ) Está presente em todas as pessoas que atingem um objetivo, sendo de seu interesse ou não. g. Para motivar seus subordinados um supervisor dever: ( ) Oferecer recompensas financeiras pelos objetivos alcançados. Não há outra forma de motivação melhor do que o bolso. ( ) Determinar um que situações o empregado se motiva, e relacioná-los aos objetivos da empresa. ( ) Relembrar o funcionário de suas responsabilidades. O nível de desemprego atual é motivação suficiente para um bom trabalho. h. O comprometimento é um fator fundamental para o sucesso das melhorias. No entanto ele NÃO acontece sem? ( ) Que o empregado sinta que é responsável e “dono” do processo que executa. ( ) Bons salários, uma política de premiação e reconhecimento coletivo. ( ) Penalidades claras em relação ao mal desempenho das funções. i. O trabalho em equipe é eficiente quando: ( ) O facilitador responsável é um especialista no assunto e é capaz de conduzir toda a equipe através dos processos que ela não domina. ( ) Nunca. Duas cabeças pensam melhor que uma, mas uma sempre trabalha enquanto a outra fica “pensando”. ( ) É comprometimento, possui altos níveis de confiança e os conflitos se resolvem internamente. j. Responda “Verdadeiro” ou “Falso” para cada uma das afirmações a seguir: ( ) No trabalho em equipe, se há comprometimento, não é necessário motivação. ( ) Uma pessoa altamente motivada pode realizar qualquer objetivo, mesmo àquele que não lhe digam respeito. ( ) Envolvimento é estar presente, comprometimento é fazer acontecer. 112 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 113. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha Capítulo 09: Análises necessárias no nível individual.IntroduçãoA introdução de melhores práticas e melhorias em geral levam sempre a umaconsideração: quais as capacidades e limitações de cada um em nossa equipe? Aotentar gerenciar o estresse e o tempo, podemos perceber que a capacidade de cadaindivíduo é finita, e começamos a nos perguntar o que pode ser feito para diminuir ossentimentos de inadequação e frustração que podem levar à procrastinação e àfalha?Os gerenciamentos do estresse e do tempo acabam sendo duas faces da mesmamoeda: quando gerenciamos de maneira eficaz o estresse, o gerenciamento maiseficaz do tempo acaba sendo uma conseqüência imediata.Já a criatividade e a inovação contribuem para um ambiente profissional repleto devitalidade e senso de direção. Aquilo que parece ser um “processo criativo” pode seruma combinação de palavras e idéias inusitadas, mas as teorias à respeito indicamque há realmente algumas atividades que podem ser executadas para manter umamente mais criativa.Gerenciamento do EstresseO estresse costuma ser uma resposta natural à mudança – algo não sai da maneiraque o indivíduo esperava, e isso leva a uma zona de desconforto. Algumas pessoastêm uma facilidade maior de lidar com ela, enquanto outras acabam sendo levadospela frustração e procrastinação.Muitos gerentes e supervisores estão percebendo o impacto das mudanças rápidas edrásticas no nível de estresse dos empregados, e eles devem ter consciência dessenível caso pretendam entender seus efeitos sobre os empregados e sobre a eficiênciaorganizacional.Definição de Estresse. “A definição clássica de estresse é a resposta a uma demanda para se adaptar às mudanças. Portanto, o estresse pode estar ligado a movimentos físicos, reorganizações, redução da força de trabalho ou reordenação das tarefas. A presença desses fatores no meio da organização é como uma palha no vento, informando ao gerente que o estresse está ativo.” (BROCKA, 1994) 113 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 114. Infelizmente, os sintomas do estresse são muito comuns: aumento nos atrasos,devaneios, utilização de licenças médicas, saída da empresa ou a necessidade que oresponsável realize atividades disciplinares mais do que o normal.Medindo o estresse.A seguir mostramos uma lista de verificação que, se não é um diagnóstico final, comcerteza reúne indicações suficientes para que você comece a pensar a respeito.Selecione somente aqueles itens que são aplicáveis à sua empresa, em algummomento nos últimos 12 meses. Item Descrição Pontos 01. Movimentação física no escritório ou na área de trabalho. 80 02. Condições ambientais pobres (ruído, temperatura, iluminação). 40 03. Reorganização na cadeia de comando. 90 04. Mudanças nas tarefas organizacionais, enfoques, prioridades. 100 05. Mudança na supervisão ou no gerenciamento. 90 06. Comunicação vertical e/ou horizontal pobres. 40 07. Redução na força de trabalho. 100 08. Aumento da força de trabalho. 30 09. Saída voluntária de empregado. 40 10. Empregados super ou subqualificados. 20 11. Aumento no número de compromissos e/ou encontros. 30 12. Aumento no número de saídas por doença dos empregados. 20 13. Aumento nos atrasos dos empregados. 10 14. Devaneios dos empregados. 10 15. Aumento nas reprimendas ou ações disciplinares. 40 16. Presença de conflitos não resolvidos. 30 17. Tarefas fora do prazo. 60 18. Aumento do número de reclamações dos clientes. 60 19. Estimativas não-claras da supervisão em relação aos empregos. 40 20. Crises repetidas. 70 Somatória: _______Resultado:  Menor que 150 – Nível normal de estresse organizacional.  De 150 a 250 – Nível moderado - requer vigilância.  Maior que 250 – Nível severo - requer intervenção imediata.Como diminuir o estresse na empresa?Depois de detectar o nível de estresse aproximado no seu ambiente de trabalho,como fazer para mudar essa situação? Os passos à seguir nos darão uma idéia. 114 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 115. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha Primeiro passo: reconheça os dados. É papel do gerente/supervisor deixar claro aos funcionários que a mudança é uma constante no mundo e no ambiente de trabalho. Se ele for capaz de transmitir que as mudanças podem ser interessantes, excitantes e desejadas, isso poderá diminuir o estresse dos envolvidos quando isso acontece. Segundo passo: perca os receios. Supervisores e subordinados normalmente se vêem em campos opostos de um ringue de luta. O resultado disso é um local de trabalho obscurecido pelo receio de que cada um esteja levando vantagem sobre o outro. As chefias precisam ser capazes de confiar nos empregados e verbalizar suas próprias expectativas. Desde que as pessoas tendam a fazer o que se espera que elas façam, trabalhadores que recebem confiança tornam-se trabalhadores confiáveis. Terceiro passo: aprenda a promover o riso. O susto diante de uma situação nova ou não saber o que fazer, é um dos grandes intensificadores de estresse. O riso serve como um bloqueio para o pânico e auxilia a imunizar tanto o gerente como sua equipe contra o estresse. Quarto passo: faça a criatividade não ser arriscada. O conceito de risco é negativo para muitas pessoas, no entanto para o progresso o risco torna-se necessário. Os supervisores e gerentes devem promover a solução criativa de problemas para toda a equipe encorajando novas idéias, experimentações e aprendizagens. Quinto passo: permita o controle. Os indivíduos que sentem ter um mínimo de controle sobre suas tarefas respondem melhor e com menos estresse às mudanças. Sexto passo: fertilizar e facilitar. Experimentar, aceitar riscos, criatividade e gerenciamento produtivo da mudança não acontece em um meio ambiente estéril e insustentável. Sempre que estivermos cara a cara com restrições orçamentárias, devemos fornecer recursos físicos e psicológicos necessários para que as tarefas sejam realizadas. Sétimo passo: valorize os pontos positivos. Falhas ao longo do processo são normais, o importante é enfatizar os pontos positivos e manter uma atitude adaptativa em relação àquilo que não está funcionando corretamente.“Tornar-se alerta em relação aos níveis de estresse organizacional e sentir-seofendido com as recomendações anteriores não habilitarão o gerente a eliminar oestresse organizacional. A erradicação de todos os estresses não é desejável. Ogerente ganhará, contudo, habilidade de substituir o estresse negativo por estressepositivo, produzindo altos níveis de energia a crescimento associados à criatividadee a eficiência organizacional” (BROCKA, 1994) 115 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 116. Gerenciamento do Tempo “O trabalho se amplia ao se preencher o tempo disponível para sua finalização” C. Northcote ParkinsonSer capaz de gerenciar nosso próprio tempo é atividade essencial muitas vezesignorada. É fácil tentar orientar os outros sobre como conduzir seu tempo;entretanto, cuidar do nosso próprio tempo é outra coisa.O problema do gerenciamento do tempo aumenta com a responsabilidade gerencial ea autonomia. É difícil limitar o acesso das pessoas e dos problemas que aparecem nahora errada.O coração da questão do gerenciamento do tempo é o controle. Este controle é algoassustador: em geral nós preferimos deixar algo fora de controle. No entanto, atravésda seleção apropriada das ferramentas e dicas deste tópico, podemos resgatar ocontrole sobre nosso intangível companheiro, o tempo.Ferramentas para o gerenciamento do tempo.Nem todas as técnicas descritas a seguir funcionam com todos, mas procure tentarcada uma delas para ver aquela que melhor se adapta a você.1. Diário do tempo.  O primeiro passo é catalogar como você irá gastar seu dia, por um período aproximado de duas semanas. Não se preocupe se a semana selecionada não for uma semana “habitual” – elas nunca são. Mantenha uma forma simples de registro, por exemplo, uma tabela com duas colunas: em uma você irá marcar o horário de inicio da tarefa, na outra a tarefa realizada. O término de cada tarefa deverá corresponder ao horário de início da tarefa seguinte – por isso todas as interrupções deverão ser registradas como uma tarefa. Não se esqueça de incluir coisas como: chamadas telefônicas, distrações e interrupções em geral.  Faça uma análise de Pareto (capítulo 13) de quanto tempo você gasta com telefonemas, encontros, sessões absurdas, esperas na linha, descanso etc. É assim que você deveria alocar o seu tempo?  Análise: existe algo que você poderia fazer para otimizar seu tempo? Como diminuir a participação dos ladrões de tempo no seu dia-a-dia? Existe outra tarefa que você poderia realizar enquanto aguarda a ação de outra pessoa, por exemplo?  Você pode dizer não? Para sermos “bons garotos”, freqüentemente não refutamos uma requisição de um amigo ou colega. “Bons garotos”, contudo, também devem gerenciar seu tempo de maneira prudente – e considerar o custo financeiro desses “favores”. 116 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 117. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha2. Calendário.Os calendários são uma excelente ferramenta para ter uma visão geral dos seusobjetivos. Algumas pessoas preferem dar uma olhada rápida na semana, enquantooutras mantêm calendários eletrônicos que podem ser alterados a qualquer momentoe impressos quando necessário. Outros podem ainda trazer uma lista de tarefas e serapresentados em formato diário, semanal, mensal etc.3. Lista de tarefas.Se de todas as ferramentas propostas você só tiver possibilidade de implementaruma, selecione essa. Não existe uma forma correta de fazê-la: ela pode ser simples,escrita à mão ou feita por computador, podem ser arranjadas por tempo, por tipo detarefa ou alguma combinação que você achar mais interessante.Para funcionar melhor, elas também devem empregar uma solução por prioridades,por exemplo: Imagem 8.1 – Classificação das tarefas segundo sua importância e urgência.Estabelecer metas realistas e alcançáveis é essencial para um bom gerenciamento dotempo. Por outro lado, o bom gerenciamento do tempo é essencial para alcançaresses objetivos.4. Condução por tempo versus condução por tarefa.Existem várias maneiras de motivar as pessoas, dois exemplos são:  Por tempo: selecione um tempo máximo para execução de cada tarefa e mantenha o relógio a postos para acompanhar o desenvolvimento. Se você fizer isso por um tempo, poderá ficar surpreso com a quantidade de trabalho 117 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 118. que é capaz de realizar, ainda mais se parcelar as tarefas em períodos inferiores a 45 minutos.  Por tarefa: realize uma tarefa, do ponto A ao B, sem se preocupar com a sua duração. Isto pode solicitar um foco afiado, que algumas pessoas ainda não possuem.5. Pare com a procrastinação.A procrastinação resulta em mais trabalho. O viciado em trabalho adora esta situação(talvez subconscientemente) porque o trabalho nunca é terminado. James Sherman,em seu trabalho “Stop Procrascinating” (Pare com a procrastinação), identifica umnúmero de causas da procrastinação e sugere algumas técnicas para dominar ohábito: 1. Seja feliz. O autor Norman Cousins trancou-se em um quarto de hotel e satisfez em devorar todas as espécies de livros de humor. Seu câncer mortal foi-se, miraculosamente para a surpresa médica. O humor parecia ter uma ligação psicológica tão boa quanto estar em estado de graça. 2. Conheça a si mesmo. Conheça suas limitações bem como suas habilidades. Quando necessário, delegue, organize e planeje melhor. Utilize as técnicas de gerenciamento do tempo para aumentar o seu tempo de relaxamento. Analise suas causas de procrastinação. Existe um receio secreto de falhar ou de ter sucesso? Existe uma voz interior auxiliando você, dizendo-lhe para fazer o que for seguro? 3. Visualize. Os atletas de sucesso têm utilizado essa técnica por décadas. A técnica é imaginar (visualizar) sua tarefa terminada. Imagine os passos necessários para atingir a finalização. Quais problemas poderiam surgir? Imagine liberando-os. Estudos médicos têm mostrado que a visualização é uma poderosa ferramenta para aumentar a auto-estima e para ficar “psicologicamente preparado” para acompanhar a tarefa com eficiência. 4. Faça uma condução da tarefa. Uma condução de tarefa é algo pequeno, um modo fácil ou estimulante de iniciar um projeto. Inicie de fato o projeto, e não manipule demasiadamente papéis ou se engaje em um trabalho estafante. Isto requer quebrar a tarefa em partes menores, diminuir a apreensão de fazer o projeto. Este truque divide e arrebata as armadilhas e é um dos meios mais úteis para se iniciar. 5. Controle o seu meio ambiente. Crie uma atmosfera física propícia para a execução total da tarefa. Estabeleça o tempo de execução dela. Obtenha uma resposta de máquina. Tome o controle. Os outros se adaptarão. Seus colaboradores não menosprezarão você. 6. Desenvolva atividades alternativas. Alternar o estresse positivo é altamente benéfico. Desenvolva um hobbie atraente; em que requeira o tanto (ou possivelmente mais) de concentração mental que seu trabalho atual. Esteja certo de ter exercitado o suficiente. Ao menos 20 minutos (10 minutos duas vezes ao dia é suficiente, se o coração andar a 70% do máximo) três vezes por semana, teoricamente uma hora diária. 7. Desenvolva uma perspectiva ampla. Acredite em algo maior para você mesmo. Exerça seu lugar e papel na varredura da história. Reze, medite, freqüente a igreja. Se você tiver aversão a organizações religiosas ou não se encontrar teologicamente inclinado, desenvolva interesses humanitários. (BROCKA, 1994) 118 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 119. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da BorrachaCriatividade e InovaçãoCriatividade e inovação no nível pessoal são essenciais para a sobrevivência doesforço da implantação de Boas Práticas. Pensar em avanços repentinos é muitoimportante para sair da zona de conforto que atrapalha diversas empresas.“Criatividade” aqui não deve ser confundida com uma habilidade de gênios, e simvista como a habilidade de enxergar novos caminhos. Envolve a eliminação debarreiras às nossas mentes inovadoras, permitindo um pensamento mais rico quecombina elementos convergentes e divergentes (o chamado “pensamento lateral”). Opensamento divergente é capaz de encontrar relação entre elementos que não sãoóbvios e nem relacionados.Se a chefia não for capaz de tornar um empregado “mais criativo”, pode pelo menosdiminuir às barreiras criadas para esse tipo de pensamento.Dicas para diminuir as barreiras à criatividade.1. Examine a cultura corporativa.  Como a empresa reage a novas idéias? Existe uma caixa de sugestões? Novas idéias são saudadas com entusiasmo ou com frases como “não é dessa maneira que fazemos as coisas por aqui”?2. Ajude a abrir as travas mentais.  Existem pensamentos limitantes circulando livremente na sua empresa e impedindo que a criatividade floresça? Por exemplo, idéias como: o “Há apenas uma maneira correta de fazer as coisas”. o “Isso não é prático”. o “Devemos seguir as regras”. o “Falhas custam muito caro”. o “Isso não é problema meu”. o “Não seja bobo”. o “Somos pagos para trabalhar, não para pensar”.3. Utilize ferramentas que encorajem o pensamento criativo.  Ferramentas como as disponíveis na Unidade 4 dessa cartilha são de imenso valor para encarar velhos assuntos com novos olhos.4. Instale um processo para a acolhida de idéias.  Sua empresa deve ter uma política sobre como pretende lidar com cada idéia recebida, por exemplo: o Origem da idéia: pode vir de qualquer um. o Crivo da idéia: o criador da idéia a divide com os colegas e supervisor, refinando e dando forma. o Revisão dos colegas: os trabalhadores da área afetada revisam a idéia e, posteriormente a refinam. O julgamento da idéia deve ser suspenso nesse estágio. 119 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 120. o Procure um “responsável”: escolha alguém com autoridade de tomar a responsabilidade para si e estudar a idéia para implementá-la.ResumoNesse capítulo vimos que:  Os gerenciamentos do estresse e do tempo estão interligados: quando o primeiro está sob controle, o segundo tende a fluir melhor. Já a criatividade e a inovação contribuem para um ambiente repleto de vitalidade e senso de direção.  O estresse é uma resposta natural a mudança e ao desconhecido. Ele não pode ser completamente eliminado do ambiente de trabalho, mas pode ser gerenciado de maneira eficiente, evitando que cause uma queda de produtividade na equipe.  Embora seja uma habilidade pessoal de extrema importância, o gerenciamento do tempo é, na maioria das vezes, negligenciado. O coração da questão é o controle, e esse é muito temido pelas pessoas. No entanto, existem ferramentas capazes de orientar todos os tipos de pessoas em um melhor aproveitamento do tempo.  Criatividade e inovação no nível pessoal são essenciais para a sobrevivência do esforço da implantação de Boas Práticas. Pensar em esforços repentinos é muito importante para sair da zona de conforto que atrapalha diversas empresas. 120 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 121. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da BorrachaExercícios1. Assinale a opção correta: a. Quanto ao estresse no trabalho, é correto dizer que: ( ) É um acontecimento natural que deve ser monitorado para que não cause queda na produtividade. ( ) É um acontecimento atípico, que reflete a incapacidade de determinadas chefias em colocar mudanças em prática. ( ) É um fato do dia-a-dia: se é trabalho, é estressante. De outra forma seria “férias”. b. No que se refere ao gerenciamento do tempo, podemos dizer que: ( ) É uma habilidade que deve ser controlada e direcionada exclusivamente pelas chefias, pois, o status natural do empregado é a procrastinação. ( ) É uma habilidade natural da pessoa, que está presente ou não em sua personalidade; não podendo ser apreendida ou gerenciada. ( ) É uma habilidade pessoal, muitas vezes negligenciada, que pode ser aprendida e organizada. c. A criatividade no ambiente de trabalho deve: ( ) Ser controlada, uma vez que o excesso de criatividade tende a atrapalhar os processos estabelecidos. ( ) Ser incentivada, reduzindo as barreiras para sua aplicação. ( ) Ser evitada. No ambiente industrial temos processos estabelecidos e apenas uma maneira correta de fazer as coisas. d. Dentre as alternativas abaixo, apenas uma NÃO relaciona indicadores de estresse no ambiente de trabalho. ( ) Demissões por justa causa e concessão de férias remuneradas. ( ) Saída voluntária do empregado e aumento das reclamações dos clientes. ( ) Tarefas fora do prazo e crises repetidas. e. Responda “Verdadeiro” ou “Falso” para cada uma das afirmações a seguir: ( ) Confusão, ausência de prioridades e fadiga são causas prováveis para a procrastinação. ( ) Há um limite para a criatividade, porque afinal de contas, há apenas um único caminho correto para fazer as coisas. ( ) O estresse está intrinsecamente relacionado às mudanças. Assim sendo, a melhor forma de reduzir o estresse é acabar com as mudanças. 121 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 122. 122PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 123. 124PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 124. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha Capítulo 10: Organização.Introdução.Nesse capítulo esperamos oferecer algumas ferramentas sobre a organização daempresa, atividades e processos. Você verá o passo a passo de utilização de cadaferramenta, e ao final será convidado a utilizar o que acabou de aprender na prática.Procure não pular a realização dos exercícios, antes de passar para a próximaferramenta.Você verá que as análises podem ser encaradas de maneira evolutiva. E, além disso,ao realizar cada uma delas na seqüência proposta, você verá que existem muitasquestões em sua empresa sobre as quais você nunca havia parado para pensar.Então aproveite: essa é a hora.Diagrama de causa-efeitoO diagrama de causa e efeito (também é conhecido como “diagrama em espinha depeixe” ou Ishikawa) é uma técnica para identificar todas as causas possíveis (dadosde entrada, ou inputs) associados um determinado problema ou efeito (dados desaída ou outputs) antes de se chegar a um número reduzido de causas principais queprecisem ser resolvidas.Ele ilustra graficamente os resultados da análise e é montado em etapas. A análiseda causa e efeito é normalmente realizada por um grupo em que todos têmexperiência e conhecimento sobre o assunto que será analisado.Como você deve realizá-lo?Primeiro passo: selecione um problema ou efeito.Tenha certeza que o problema é específico e bem definido, com uma dimensãorelativamente pequena, e que todos os participantes entendam exatamente o queestá sendo analisado. Por exemplo: é mais fácil lidar com “Aumentar a produtividadede produção da máquina X em 10%” do que “Tirar a empresa do vermelho”. Depoisde definir corretamente o problema, redija a definição no alto do Flip chart, quadrode anotações ou qualquer outro meio de registro que esteja utilizando.Segundo passo: faça um brainstorming.Veremos essa técnica mais adiante em detalhes, no momento, basta levar emconsideração que todos os participantes devem ser incentivados a levantar o maiornúmero de idéias possíveis para resolver o problema – não julgue se são praticáveisou não agora. Anote cada idéia em um etiqueta auto-adesiva para facilitar sua 125 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 125. transferência posterior para o diagrama – mas se não puder utilizar esse material,não tem problema: improvise com o que tiver. Apenas tenha cuidado para nãomisturar causas e soluções nessa etapa. É importante fazer o brainstorming antes deidentificar as categorias de causas ou então as séries de idéias poderão ser limitadas.No entanto, se as idéias demorarem a surgir, recorra a perguntas do tipo “Que talse...?” para estimular as idéias.Terceiro passo: desenhe o diagrama.Coloque o efeito na cabeça do peixe. Imagem 9.1 – Diagrama de causa-efeito, espinha de peixe.Quarto passo: Estabeleça categorias de causas.Analise os resultados do brainstorming para determinar as principais categorias decausas. As categorias mais usadas costumam ser:  Pessoas;  Equipamento;  Materiais;  Ambiente (físico e cultural);  Método ou processo.Essas cinco categorias nem sempre se aplicam a todas as situações e poderão sercriadas outras principais – mas não devemos ultrapassar mais do que seis categoriaspara evitar confundir mais do que esclarecer. Imagem 9.2 – Diagrama de causa-efeito, com as categorias identificadas. 126 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 126. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da BorrachaOutras categorias muito utilizadas são:  Comunicações;  Políticas;  Medição;  Clientes/Fornecedores;  Sistemas etc.Quinto passo: definir as causas.Transfira as causas potenciais de brainstorming pra o diagrama, encaixando em suarespectiva categoria. Se as causas parecerem encaixar-se em mais de uma categoria,é possível duplicá-las. No entanto, se isso acontecer repetidamente pode ser umindício de que as categorias estão erradas e você deve refazer o quarto passo.As causas relacionadas são marcadas como “galinhos” nos ramos. Os ramos e osgalinhos poderão ser desenvolvidos mais adiante por meio de perguntas do tipo “oquê?”, “por quê?” e “como?”. Isso evita o uso de afirmações mais amplas que podemem si mesmas ser os efeitos. Cuidado, no entanto, para não aprofundar mais e obterquestões maiores, que estejam amplamente além da influência da equipe. Imagem 9.3– Diagrama de causa-efeito, com a aplicação das ramificações.Sexto passo: analisar as causas.Considere quais as causas mais prováveis do efeito. Isso pode ser feito de diversasmaneiras: 1. Através de uma discussão entre os participantes, que darão suas opiniões e irão discutir suas experiências. 2. Pela procura de causas ou número de causas repetidas para uma determinada categoria. 3. Pela coleta de dados usando as Folhas de Registro, Mapeamento de Processos ou pesquisas unto ao cliente para testar as vantagens relativas com a Análise de Pareto (capítulo 13). 4. Depois de se chegar a um número relativamente pequeno de causas principais, podem-se usar as Comparações em Pares para estreitar ainda mais o espectro. 5. Alguns grupos acham conveniente considerar apenas as causas sobre as quais possam exercer influência. 127 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 127. Sétimo passo: faça um teste real.Teste as causas mais prováveis. Por exemplo, reunindo dados e observações, casoisso ainda não tenha sido feito.O diagrama pode ser pendurado numa parede e aumentado ou modificado à medidaque as idéias forem surgindo. É possível desenvolver um diagrama para cadaatividade independente do processo que esteja gerando a saída de dados ouresultados de modo que as causas sejam ligadas a determinadas etapas do processo.UtilizaçãoO diagrama de causa-efeito pode ser aplicado para:  Concentrar-se em causas e não em sintomas.  Captar o conhecimento e a experiência coletivos no grupo.  Produzir uma imagem sobre por que um efeito está se manifestando.  Estabelecer uma base profunda para coleta de dados e providências posteriores.A análise também pode ser utilizada para identificar todas as áreas que precisam seratendidas para produzir um efeito positivo.Exercício de Reflexão Escolha três problemas que estão acontecendo atualmente na sua empresa e sobre os quais você não tem idéia certa sobre as causas ou como resolvê-los. Faça a definição de cada um deles a seguir: Problema 01: Problema 02: Problema 03: Agora realize o diagrama de causa-efeito para tentar descobrir as causas do problema. Se precisar de ajuda, chame alguém que assim como você tenha experiência e esteja envolvido diretamente no problema. 128 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 128. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da BorrachaProblema 01:Problema 02:Problema 03: 129 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 129. Folhas de Verificação e Coleta de DadosA folha de verificação e coleta de dados é uma maneira de coletar e classificarinformações de modo que possam ser facilmente apresentadas e analisadas. Ela éespecialmente útil no início do processo de solução de problema pra reunião dedados, mas também para acompanhar o desempenho assim que tenham sidoimplementadas as mudanças.Não importa quão simples ou complexa seja a folha de verificação, o princípio ésempre o mesmo.Como você deve criá-la?Primeiro passo: especifique o objetivo da folha.Defina por que esses dados são necessários. Por exemplo: para determinar razõespara maiores níveis de notas de crédito.Segundo passo: defina as informações que devem ser coletadas.Defina quais os tipos de informações serão necessárias e como elas deverão serclassificadas. Por exemplo: cliente, número de ordem, natureza da queixa, data,motorista. Assegure-se de que as informações possam ser divididas emsubgrupos/classes se houver diferenças. Por exemplo: por depósito ou tipo decliente.Terceiro passo: identifique as escalas de tempo adequadas.Escolha em que período as informações serão reunidas: horas? Dias? Meses? A queintervalos os dados são recolhidos, se for a título de amostra: a cada hora? A cadadez remessas? Ao acaso? Por exemplo: todas as notas de crédito de quatro semanasusando os retornos diários do motorista.Quarto passo: defina um responsável por reunir as informações.Identifique os indivíduos mais adequados para reunir as informações. Assegure-se deque tenham o tempo e as informações para fazê-lo corretamente.Quinto passo: crie a folha de registro.Prepare um primeiro modelo. Tenha certeza de que seja claro, completo e fácil deusar.Sexto passo: teste a folha de registro.Defina quem irá testar o documento. Depois de um período conveniente, analise oformato, as categorias e os períodos/números de amostra e atualize conforme sejaadequado. Assegure-se de que todos os que estejam trabalhando na coleta dasinformações entendam o significado das classificações. Retorne ao segundo passo sefor necessário. 130 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 130. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da BorrachaSétimo passo: reúna as informações.As pessoas que coletam os fatos devem, idealmente, ser aquelas que estãoenvolvidas no problema – não conselheiros, consultores ou fiscais! No entanto,verifique se todos sabem o que estão fazendo e que o exercício seja aplicado demaneira coerente e precisa.Oitavo passo: análise as informações.Use as ferramentas “Apresentação de Dados” e/ou “Análise de Pareto” (capítulo 13)para destacar os principais padrões, tendências ou assuntos.Exemplo: Folha de registro de notas de crédito Motorista: João Data: 1º de Junho. Pedido n.º Nome do Cliente Razão para a nota de crédito 13427 Café Josely Pacotes de batata congelada errados 65021 Colégio Normal Faltaram 25 sacos de farinha 32967 Indústrias Miller Faltaram 05 dúzias de ovos 45631 Creche Maria Queriam 10, não 100 caixas de fraldas descartáveis 29438 Restaurante Mercado Devolveu molho “intragável” Adaptado de Smith, Steve.Uma vez concluída, a folha deve ser analisada para que sejam classificadas as razõespara as notas de crédito. Principais razões para as notas de crédito emitidas Número de emissões Produto danificado (embalagem) 50 Qualidade do produto (produção) 34 Artigos faltando 10 Tipo errado 6 Tamanho de embalagem errada 5 Marca errada 3 Adaptado de Smith, Steve. 131 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 131. Nono passo: se for conveniente, utilize outras ferramentas para identificar ospróximos passos.Assim que se identificar a categoria principal (ou categorias), pode-se usar odiagrama de causa-efeito para verificar pó que o problema vem ocorrendo.UtilizaçãoFatos são melhores que opiniões. A folha de verificação permite que sejamestabelecidos os fatos sobre um problema em sua origem. Os fatos podem então sersubmetidos à Análise de Pareto/Causa-efeito, antes de se definirem as providências aserem tomadas.Exercício de Reflexão Identifique um processo ou atividade dentro da sua empresa que iria se beneficiar da utilização de uma folha de verificação e coleta de dados. Agora o descreva abaixo. Tarefa/procedimento: Agora antes de passar para o próximo tópico, elabore um modelo de folha de verificação para essa tarefa/procedimento. Se quiser, faça sua aplicação por algum tempo, e ao conseguir identificar as principais causas de falha, retorne ao diagrama de causa-efeito para descobrir o que está causando as falhas.Apresentação de DadosA apresentação, ou representação gráfica de dados, como o próprio nome sugere,consiste de diversos métodos de exibir as informações para facilitar seu uso, destacarpadrões, tendências e relações, tornando os dados mais interessantes para umgrande número de pessoas. Os principais tipos de gráficos são:  Gráficos de barras;  Histogramas;  Gráficos de áreas;  Diagramas de dispersão;  Gráficos em curva (de tendência);  Diagramas polares.Os padrões, tendências e relações que você quer mostrar determinam quais dosmodelos acima você deve escolher.Como escolher entre os modelos? 132 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 132. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da BorrachaGráfico de barras.Esta ferramenta de representação gráfica permite a comparação de vários itensdistintos entre si. Exemplo: vendas médias de um determinado tipo de peça numperíodo de três meses. Imagem 9.4 – Exemplo de Gráfico de Barras.Como criar um gráfico de barras? 1. Identifique os itens a serem medidos. 2. Crie um método de coletar dados (incluindo amostragem, cronologias e folhas de registro, conforme a necessidade). 3. Analise os dados coletados e defina uma escala horizontal conveniente. 4. Marque os itens na escala vertical. 5. Desenhe as barras para mostrar as diferentes quantidades / desempenhos / valores etc. de cada item.Histograma.Um histograma mostra uma série de dados coletados num determinado processo oucaracterística. Ele mostra a freqüência de distribuição em forma de barras. Os dadosusados nos histogramas também são o ponto de partida para a criação de quadros decontrole, uma vez que estão ligados a variações. Imagem 9.5 – Exemplo de Histograma. 133 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 133. Como criar um histograma? 1. Identifique a variável a ser medida (pode ser idade, o tamanho, a satisfação, os custos, as cores etc.). 2. Estabeleça um método para reunir as informações (categorias, amostragem, cronologias, folhas de registro etc.) 3. Some o número de vezes (freqüência) que cada categoria da variável ocorreu. 4. Decomponha o eixo horizontal em seções para cada categoria. 5. Escolha uma escala conveniente para o eixo vertical conforme a distribuição da freqüência. 6. Marque as barras de acordo com cada categoria.Gráficos de áreas.Esses gráficos, também chamados de gráficos de setores, mostram proporções emrelação ao todo. Eles produzem um bom impacto visual e também permitemcomparações fáceis e imediatas com outros gráficos de áreas quando são usadasporcentagens. Exemplo: fontes de lucro de uma empresa. Imagem 9.6 – Exemplo de Gráfico de Áreas (ou pizza).Como criar um gráfico de áreas? 1. Identifique o item a ser medido e as subdivisões adequadas. 2. Colete os dados sobe o desempenho total (n.º de pessoas , produtos, dinheiro, refugos, índices de satisfação etc.). 3. Identifique como esse item se decompõe em relação às subdivisões já identificadas. 4. Converta o total e as subdivisões em porcentagens. 5. Decomponha o gráfico de áreas em proporção a essas porcentagens e identifique-as com clareza. 134 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 134. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da BorrachaDiagrama de dispersão.Esta ferramenta de representação gráfica identifica as relações entre duas variáveispelas mudanças de posicionamento em ambas. Exemplo: a relação entre apublicidade e os volumes de vendas. Imagem 9.7 – Exemplo de Diagrama de Dispersão.Como criar um diagrama de dispersão? 1. Identifique as duas variáveis a serem consideradas. 2. Determine um método de coletar os dados de desempenho sobre as duas variáveis, como tempo/locais/pessoas/produtos. 3. Marque escalas convenientes em cada eixo. Embora seja errado partir imediatamente para uma relação de causa e efeito, marque a causa ou motivação mais provável no eixo horizontal. 4. Marque cada par de medidas no gráfico. 5. Quanto mais próximos os pontos se alinharem, mais forte será a correção (positiva ou negativa) entre duas variáveis medidas. Um padrão aleatório de pontos significa que não há relação.Gráfico em curva ou de tendência.Também chamado de “gráfico de linhas”, esta ferramenta de representação gráfica éusada para registrar tendências em uma variável ao longo do tempo. Exemplo: taxasglobais em uma unidade. 135 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 135. Imagem 9.8 – Exemplo de Gráfico de Curvas.Como criar um gráfico em curva? 1. Identifique a variável a ser medida. 2. Crie um método de coleta de dados (cronologias, definições, quem coleta etc.) 3. Desenhe os eixos em escalas convenientes de acordo com a cronologia e a variação global do desempenho provável. 4. Marque cada medida, seja retrospectivamente, seja permitindo que o gráfico se desenvolva com o tempo à medida que os dados se tornam disponíveis.Diagrama polar.Um diagrama polar é uma maneira de mostrar o desempenho em uma série dedimensões, cada uma das quais como um componente de um assunto global.Exemplo: desempenho de liderança. Imagem 9.9 – Exemplo de Diagrama Polar. 136 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 136. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da BorrachaComo criar um diagrama polar? 1. Identifique o assunto a ser medido e suas partes componentes. 2. Desenvolva um método de coleta de dados que permita que as informações sejam marcadas em escala linear. 3. Colete os dados. 4. Confronte os dados e resuma o desempenho de cada componente numa escala comum (como porcentagens, dimensões, custo, classificações etc.). 5. Desenhe um diagrama polar com o número adequado de “raios” e aplique a mesma escala a cada um deles. 6. Marque o desempenho de cada componente e rotule-os de maneira clara. 7. Se for adequado, acrescente desempenhos /objetivos / índices de mercado anteriores para a comparação.Utilização.A apresentação gráfica de dados demonstra relações, padrões e tendências nosdados. Os métodos disponíveis são visuais, interessantes e mais fáceis de usar que astabelas de dados simples. Eles ajudam a converter os dados simples em informaçõesutilizáveis.Exercício de Reflexão Recupere as folhas de registro criadas no tópico anterior e apresente graficamente os dados em pelo menos 02 gráficos da relação a seguir, à sua escolha:  Gráfico de barras.  Histogramas.  Gráficos de áreas.  Diagramas de dispersão.  Gráficos em curva.  Diagramas polares. Na hora de escolher o gráfico, não se esqueça de levar em consideração os dados que serão demonstrados – eles devem se adequar corretamente ao gráfico escolhido. 137 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 137. Fluxograma de análise de entrada-saídaTambém conhecido como “mapeamento de processo”, essa ferramenta é arepresentação gráfica de um processo, desde seu início (entrada) até a finalização(saída), usando símbolos básicos do fluxograma, conforme a legenda: Ponto Atividade/Tarefa Ponto de Decisão Resultado Final de Partida /Etapa Imagem 9.10 – Elementos básicos de um fluxograma.Como fazer o fluxograma?Em primeiro lugar, concentre-se no objetivo geral do processo ou as mudançaspodem não apresentar uma melhora perceptível. Ou seja, esses processos devem ser:  Grandes o suficiente para importar em termos da obtenção do resultado esperado;  Pequenos o suficiente para serem representados e compreendidos em um fluxograma;  Levar ao resultado esperado.Primeiro passo: identifique onde quer utilizar a ferramenta.Esses processos podem envolver muitas áreas, como desenvolver um novo produtorequer contribuições de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), marketing, produçãoetc., ou ser restritos a apenas uma área da empresa (como instalar uma impressoraem um computador). O assunto no qual você decidir utilizar essa ferramenta irádepender de sua posição e seu nível na empresa – mas no final das contas, qualquerprocesso que deva ser realizado, merece ser documento e analisado se a melhoria é oobjetivo final.Segundo passo: reúna a equipe envolvida no processo.Considere como equipe todas as pessoas que conhecem as atividades envolvidas noprocesso. Essa equipe pode variar desde um grupo de diretores até algumas pessoascom responsabilidades semelhantes. É preciso também nesse ponto definir o líder ouo dono do processo – é muito importante determinar uma responsável para aatividade.Terceiro passo: estabeleça os limites do processo.Deixe claros os pontos de partida e de chegada segundo os objetivos do exercício.Escolha intervalos naturais ou separe momento específicos para o mapeamento. 138 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 138. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da BorrachaQuarto passo: determine o nível de detalhamento adequado.Escolha qual deverá ser o nível de detalhamento de cada processo: focado emminúcias ou apenas uma visão global? O primeiro modo é adequado quandopretendemos aperfeiçoar todos os pontos possíveis de um processo, o segundo,quando não temos uma idéia clara da seqüência que leva de um ponto a outro.Quinto passo: identifique as atividades que constituem o processo.Faça um brainstorming (capítulo 12) sobre todas as atividades que constituem oprocesso. Coloque todas as idéias em etiquetas auto-adesivas ou no método deregistro que escolher. Isso facilita mudá-las de lugar mais adiante, ou seja, não sepreocupe agora em levantar as atividades já desenhando o fluxo adequado, haverátempo para isso depois. Identifique cada atividade; por exemplo, “relatórioredigido”. Um simples diagrama de entrada/saída de dados pode ser usado antes dobrainstorming para ajudar a identificar os dados essenciais de entrada e saída doprocesso e os fluxos de informações secundárias entrando e saindo do processo. Issoajuda a todos a considerarem o processo como um todo ao fazer o brainstorming. Importante: não confunda o processo atual com o processo ideal. Nesse momento, tentamos estabelecer o processo tal como acontece agora, para que possamos perceber os pontos onde existem oportunidades de melhoria. Se você parar para imagina o processo agora em sua concepção ideal, isso irá mascarar os pontos que deveríamos analisar agora.Sexto passo: coloque as atividades do processo em seqüência.Use as etiquetas auto-adesivas ou método escolhido para estabelecer a seqüênciacorreta das atividades.Sétimo passo: assinale os pontos de decisão e as ligações entre as atividades.Oitavo passo: Faça uma análise de cinco fatores fundamentais.Considere em que momentos do processo você poderá acrescentar informaçõesdentro das seguintes categorias: Tempo Atribuição Pessoal Informações Custo Quem realmente Quem é o executa a Quais Tempo real responsável ou tarefa? informações são Qual é o custo(quanto tempo tem influência (nomeie um necessárias/ de cada consome a em cada parte indivíduo ou resultam em atividade? atividade?) do processo? departamento cada etapa? específico) Tempo decorrido Quanto desse(quanto tempo A tarefa é bem Estão faltando/ custo resulta de antes de outra executada na sobrando coisas não feitas tarefa a primeira vez? informações? corretamente da atividade deve primeira vez?ser executada?) 139 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 139. Nono passo: verifique as competências.Tenha certeza de que cada atividade esteja incluída, cada caixa esteja interligada,cada ponto de decisão tenha ao menos duas saídas. Corrija todos os erros ouomissões. Imagem 9.11 – Exemplo de um fluxo de processo. Fonte: SMITH, 1997. 140 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 140. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da BorrachaAnálise do Fluxo de TrabalhoPara fazer a análise do fluxo de trabalho, é preciso que a ferramenta anterior tenhasido executada corretamente. Com o processo de trabalho documentado, a analise sedá através de uma série de perguntas que deverão ser feitas durante a observação dofluxo. Entre elas:  O processo atual funciona bem?  Questione a complexidade do processo. O processo pode ser simplificado?  Examine o valor do benefício de cada etapa. Os acordos cliente-fornecedor estão bem definidos?  Onde ocorrem erros e desperdícios – como podem ser evitados?  Analise com distanciamento: “por que fazemos isso dessa maneira?”Pode ser que seja necessário coletar dados adicionais usando folhas de verificação ecoletas de dados para completar a análise.Uma vez que a análise seja feita, será preciso definir planos de ação para o processode aprimoramento.Exercício de Reflexão1. Vamos ver se você compreendeu o passo a passo de documentação de umprocesso, utilizando um processo bem simples do seu dia-a-dia: fazer café! No espaçoabaixo, faça o fluxograma de atividades necessário para executar essa tarefa.Considere os procedimentos necessários da sua decisão, até a conclusão com vocêservindo a primeira xícara, considerando que tem todos os itens necessários para isso– não aumente o processo além do necessário, considerando itens como “ir aomercado comprar café ou açúcar” ou “comprar uma cafeteira”. 141 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 141. 2. Considerando sua empresa, e suas atividades diárias, identifique a seguir oprocesso mais problemático existente, ou aquele que você acredita que poderia sermelhorado consideravelmente. Após escrever o processo abaixo, tente mapear todasas suas atividades. Mas lembre-se: documente o processo como existe agora, e nãocomo você gostaria ou acredita que deveria ser.3. Aplique as perguntas do item “análise do fluxo de trabalho” ao fluxograma acima.Quais seriam as mudanças significativas que o fluxo de trabalho precisaria realizar? 142 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 142. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha Capítulo 11: Planejamento.IntroduçãoAs ferramentas que iremos ver nesse capítulo irão ajudar a definir quais os problemasdeverão ser abordados de forma a melhorar nossa empresa. Dados as mudançasconstantes nos requisitos dos clientes, a questão acaba ficando complexa. Asferramentas de planejamento ajudam a identificar onde acontecem as integraçõesentre funções, etapas e setores de maneira que esses procedimentos possam serotimizados ao máximo.Embora essas ferramentas sejam extremamente eficientes na tradução dos requisitosdos clientes e na criação de especificações para a produção, dos dados necessáriospara a implantação dessas ferramentas irão necessitar de grande dedicação e esforçopara coleta de dados, organização e exame – tudo para garantir que elas produção oefeito desejado.Ciclo de DemingO ciclo de Deming também é conhecido pelos nomes de Ciclo PDCA (plan-do-check-act), Ciclo PFVA (planejar, fazer, verificar e agir), Roda de Deming e Ciclo deShewhart. Ele fornece um processo de aprimoramento sistemático para resolverproblemas de qualidade em processos e implementar soluções duradouras. Imagem 10.1 – Passos do Ciclo de Deming. 143 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 143. Como planejar?Primeiro passo: escolha uma oportunidade de aprimoramento.  Crie uma lista de oportunidades de aprimoramento possíveis. Lembre-se que não é preciso ser um problema, basta ser um processo que possa ser melhorado.  Antes da seleção, assegure-se que todas as opções possíveis estejam identificadas.  Priorize a seleção de uma oportunidade.Segundo passo: identifique as exigências do cliente.  Especifique o cliente pelo nome.  Conheça e análise as exigências do cliente.  Esteja preparado para ajudar o cliente a definir suas exigências com precisão.  Desenvolva um acordo “cliente-fornecedor”.Terceiro passo: defina o problema.  Compare as exigências do cliente com a situação atual.  Defina o problema a ser resolvido.Quarto passo: Reúna todas as informações.  Defina e mapeie o processo atual.  Escolha medidas necessárias antes, durante e depois do processo.  Colete os dados para análise.  Prepare um mapeamento de processo.Quinto passo: Análise as causas.  Faça uma Análise de Causa e Efeito (capítulo 09) e identifique as causas prováveis.  Escolha as causas mais prováveis e teste se a causa essencial foi encontrada.  Defina a causa (ou as causas) essencial do problema.Sexto passo: Encontre as soluções.  Desenvolver critérios para as soluções.  Identifique os “devemos” versus “desejamos”. Nesse momento atenha-se ao que é essencial, não ao que você apenas “gostaria” que fosse feito.  Crie soluções possíveis. Avalie as soluções criadas à luz do “devíamos” e “podíamos” citados anteriormente, e escolha a melhor solução possível.  Faça a análise de custo-benefício.Sétimo passo: prepare um plano para colocar as soluções para funcionar.  Determine o aprimoramento esperado. Defina metas de aprimoramento específicas.  Prepare um plano de ação inicial.  Identifique as forças motivadoras e contrárias usando a Análise de Campo de Força (próxima ferramenta nesse capítulo) e corrija seu plano de acordo com ele.  Conclua e obtenha acordo para o plano.  Desenvolva pontos de verificação para acompanhar os progressos.  Se necessário, obtenha aprovação para implementar a solução. 144 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 144. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha Importante: verifique que apesar de mudarmos de etapa no ciclo, os passos continuam numerados na mesma seqüência, já que Planejar, Fazer, Verificar e Agir nada mais são do que etapas que compõe um mesmo processo.Como fazer?Oitavo passo: implemente as soluções.  Execute o plano, implemente a solução.Como verificar?Nono passo: acompanhe os resultados, avalie o contra plano.  Faça a medida do sucesso em relação às exigências e ao retorno do cliente.  O cliente ficou satisfeito?  Que benefícios podem ser medidos?  Acompanhe a implementação em relação aos pontos de verificação – não termine antes que a implementação esteja concluída.Décimo passo: determine os motivos de desvios.  Onde o plano foi bem-sucedido?  Pergunte “por quê?”.Como agir?Décimo primeiro passo: providencie ações corretivas para os desvios.  Com base na compreensão de quais partes do plano não foram bem-sucedidas, desenvolva planos revisados.Décimo segundo passo: padronize o processo – torne permanente uma solução bem-sucedida.  Assegure-se de que os ganhos alcançados sejam implantados permanentemente. (Isso envolve estabilizar o processo de aprimoramento).Décimo terceiro passo: reflita.  O que aprendemos? O que conseguimos? Qual é o nosso ponto de partida para um próximo aprimoramento? Dica: Lembre-se: PREPARAR, ATIRAR, FOGO! E não: PREPARAR, FOGO, APONTAR! Mas também cuidado com: PREPARAR, APONTAR, APONTAR, APONTAR... APONTAR!UtilizaçãoEssa ferramenta ajuda a resolver problemas e identificar/implementar soluções demaneira disciplinada. Quando todos os gerentes e equipes usam o mesmo processo, otrabalho em equipe pode ser melhorado significativamente. 145 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 145. Exercício de Reflexão Identifique um processo ou atividade dentro da sua empresa que iria se beneficiar da utilização de uma folha de verificação e coleta de dados. Agora o descreva abaixo. Tarefa/procedimento: Agora antes de passar para o próximo tópico, elabore um planejamento passo a passo de acordo com o Ciclo de Deming (como você irá precisar algumas ferramentas que ainda não viu, você pode pular esses tópicos quando eles aparecerem).Análise de Campos de ForçaA análise de Campos de Força é uma ferramenta que irá lhe ajudar a identificar asforças que vão ajudar ou atrapalhar as mudanças que você está planejando. De possedessas informações, podemos fazer um planejamento para controlar as forçasfavoráveis e minimizar as forças negativas ou de resistência. Isso aumenta aprobabilidade de sucesso.Como realizá-la?Primeiro passo: defina a situação atual.  Nesse momento, você deve definir em uma frase simples a situação atual que está provocando essa análise, por exemplo: baixa lucratividade.Segundo passo: defina seu objetivo.  Usando mais uma vez nosso exemplo, se a situação atual se caracteriza por “baixa lucratividade”, é aceitável admitir que nosso objetivo seja, por exemplo: alta lucratividade. 146 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 146. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da BorrachaTerceiro passo: Faça um Brainstorming (capítulo 12) sobre as forças que irãoimpulsionar seu processo. Imagem 10.2 – Brainstorming sobre as Forças Motivadoras.Quarto passo: Faça um Brainstorming (capítulo 12) sobre as forças contrárias quepodem impedi-lo de atingir seu objetivo. É conveniente abranger as forçasmotivadoras quando estiver fazendo o Brainstorming sobre as forças de resistência.Isso irá desencorajá-lo de simplesmente relacionar as forças contrárias. Imagem 10.3 – Brainstorming sobre as Forças Contrárias. 147 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 147. Um método mais sofisticado para identificar as forças é usar uma escala (forte efraco) em cada lado e desenhar as setas em proporção a sua força. Isso evita aarmadilha de considerar as forças igualmente.Quinto passo: analise as forças.  Defina quais vão exercer maior impacto. É conveniente concentrar-se na redução das forças de resistência, uma vez que isso permitirá que os elementos motivadores existentes o impulsionem mais depressa.Sexto passo: desenvolva um plano de ação.  Você precisará desenvolver um plano para lidar com as principais forças que forem identificadas.UtilizaçãoReduzir as forças contrárias pode se mais eficaz que aumentar as forças motivadoras.A análise de campo de força é uma maneira simples mas rápida de analisar as forçasque vão ajudar ou prejudicar seu sucesso, no sentido de identificar prioridades paraa ação. Ela pode ser muito poderosa para converter uma situação negativa em algomais positivo.Exercício de Reflexão Vamos pensar um pouco em nossa vida pessoal. Quantas vezes tentamos modificar uma situação e tudo morre na intenção (só para exemplo, o que têm sido das suas “promessas de ano novo”?). Pare por um momento e pense em uma promessa recorrente que você tenha feito, e que ainda não tenha conseguido cumprir, e a escreva abaixo. Promessa: Agora, utilizando a ferramenta de “Análise de Campo de Força”, identifique as forças motivadoras e as forças contrárias a realização do seu objetivo. Essas forças nem sempre vêm de fora, e são obstáculos internos que temos de vencer. Provavelmente você irá se surpreender com a quantidade de forças contrárias que você ignorou na hora de fazer sua promessa. 148 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 148. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da BorrachaEstabelecimento de MetasNa ferramenta anterior, utilizamos um exemplo no qual a situação atual enfrentadaera baixa lucratividade, e a meta da empresa era a alta lucratividade. Nessaferramenta, nosso objetivo será identificar essa meta de uma maneira bemplanejada, para que ela vá além de uma simples intenção.Essa ferramenta oferece um mecanismo para que você defina suas metas e asconverta em ação.Como estabelecer as metas?Primeiro passo:  Considere cada meta em sua visão de futuro.Segundo passo:  Descreva em uma frase como cada uma delas é diferente da realidade atual.  Acrescente um verbo para convertê-la de verdade em uma meta.Terceiro passo:  Você acabou de definir o que quer alcançar. Agora pode continuar a definir objetivos que serão os meios de alcançar suas metas. Por exemplo: Setor Meta Objetivos Diminuir em 10% o  Realizar tempo de fabricação da manutenção em peça X. todas as máquinas  Produção em até 30 dias.  Treinar os operadores.Quarto passo:  Agora você está pronto para fazer um plano de ação detalhado para cada um dos objetivos que identificou, dentro do período de tempo que esteja trabalhando (03, 06, 12 meses – você escolhe). 149 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 149. Quinto passo:  Para cada objetivo, complete o seguinte plano de ação. OBJETIVO: Data para conclusão: Benefícios esperados: Estes são os obstáculos ou forças contrárias que vou encontrar e vou enfrentá-los da seguinte maneira: 1. _____________________________________________________________ 2. _____________________________________________________________ 3. _____________________________________________________________ Essas são as etapas que vou superar para atingir minha meta (com a respectiva descrição de como elas serão superadas). 1. _____________________________________________________________ 2. _____________________________________________________________ 3. _____________________________________________________________ 4. _____________________________________________________________UtilizaçãoA intenção, somente, não leva ninguém a lugar nenhum. A tradução dessas intençõesem metas, objetivos e ações é o que os torna reais. Essa ferramenta apresenta, deforma simples, um método para você dar esse passo essencial. 150 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 150. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da BorrachaExercício de Reflexão Voltando a promessa do exercício anterior. Você já analisou as forças motivadoras e as forças contrárias que levaram você a não alcançar o seu objetivo não é mesmo? Então vamos transformar essa promessa em uma meta, conforme o que acabamos de ver. 1. Defina o setor no qual sua meta se encaixa (Saúde? Educação? Família?) e escreva sua meta de maneira adequada, identificando os objetivos que levarão você a alcançar essa meta. Setor Meta Objetivos 1. ___________________ _____________________ _____________________ 2. ___________________ _____________________ _____________________ 3. ___________________ _____________________ _____________________ 2. Agora preencha a descrição detalhada para cada objetivo, conforme a relação a seguir. Objetivo: Data para conclusão: Benefícios esperados: Estes são os obstáculos ou forças contrárias que vou encontrar e vou enfrentá-los da seguinte maneira: 1. ______________________________________________________________ 2. ______________________________________________________________ 3. ______________________________________________________________ 151 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 151. Essas são as etapas que vou superar para atingir minha meta (com a respectiva descrição de como elas serão superadas). 1. ______________________________________________________________ 2. ______________________________________________________________ 3. ______________________________________________________________ 4. ______________________________________________________________Desdobramento da Função QualidadeEssa ferramenta também é conhecida como “Diagrama em Matriz”. Uma matriz (outabela) é uma maneira de representar grandes quantidades de dados. As matrizestambém podem ser usadas para mostrar a presença ou ausência de relações entrepares de elementos/conjuntos de dados.Como utilizar?Primeiro passo: identifique os dados a serem representados.Segundo passo: Crie um formato de matriz adequado.Terceiro passo: indicar relações entre pares de dados (se for esse o objetivo damatriz). Imagem 10.4 – Exemplo de diagrama em matriz. 152 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 152. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da BorrachaA seguir, apresentamos o uso de uma matriz para desenvolver planos para melhorardeterminados avanços num esporte.Exemplo:  Meta – aperfeiçoar o jogo de golfe. Imagem 10.5 – Exemplo de diagrama em matriz, utilizado para acompanhar uma meta.UtilizaçãoEssa ferramenta é uma maneira muito eficaz de identificar prioridades e relaçõesentre variáveis e também de dispor grandes volumes de informações relacionadas.Exercício de ReflexãoPara finalizar esse módulo, vamos repassar todas as ferramentas que já vimos,utilizando o nosso trabalho como referência. Vamos lá:1. Selecione uma situação atual na sua área de trabalho que não corresponde ao quevocê gostaria que ela fosse. Você consegue definir o problema em uma frase simples?Consegue definir também em uma frase o estado ideal? Então identifique abaixo essasituação inadequada ou problema, e também a situação como você gostaria que elafosse. 153 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 153. 2. Agora que você já identificou a solução que deseja encontrar, vamos fazer umBrainstorming para identificar as forças motivadoras, e as forças contrárias que estãopresentes para manter a situação como está. Escreve abaixo o que lhe vier à cabeça.Se preferir, converse com um colega para ter certeza que pensou em todas as forçasenvolvidas.3. Agora é hora de pensar em como você vai lidar com cada uma das forças contráriasa mudança e a melhoria da situação atual. É também hora de pensar em como vocêvai fazer para manter as forças motivadoras do seu lado. Para cada item levantadoacima, relacione quais serão os seus planos para manter, ou trabalhar para minimizara força envolvida. Força – Motivadora ou Contrária. Ação que será realizada para mantê-la ou neutralizá-la. 154 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 154. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha4. Agora é hora de colocar a sua meta por escrito, detalhe por detalhe. Siga omodelo abaixo para se orientar, mas o ideal é que você escreva isso numa folha aparte, que possa ser visualizada por todos os envolvidos.Objetivo:Data para conclusão:Benefícios esperados:Estes são os obstáculos ou forças contrárias que vou encontrar e vou enfrentá-los daseguinte maneira: 1. ______________________________________________________________ 2. ______________________________________________________________ 3. ______________________________________________________________Essas são as etapas que vou superar para atingir minha meta (com a respectivadescrição de como elas serão superadas). 1. ______________________________________________________________ 2. ______________________________________________________________ 3. ______________________________________________________________ 4. ______________________________________________________________5. Agora que você já tem tudo planejado, é hora de colocar isso tudo numa formavisual que possa ser acompanhada por você de maneira prática. Para isso, é bompensar em um “Diagrama em Matriz”. Lembre-se que ele não tem uma estrutura pré-definida: ele deverá ser pensado de acordo com a sua meta. Vamos lá e mãos a obra. 155 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 155. 156PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 156. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha Capítulo 12: Auto-análise.IntroduçãoA auto-análise é uma das principais preocupações em qualquer mecanismo derealimentação ou feedback. As empresas precisam entender onde elas se situam paraque possam comparar o seu desempenho com as demais empresas do setor.A auditoria, marcos de excelência e custos da qualidade podem estar no escopo daempresa. O modo de falhas e análise de efeitos e o senso comum são geralmenteaplicados a um único produto. O senso comum opera bem em níveis de montagem,item ou unidade relativamente simples. O 5W1H é uma técnica útil em quase todasas situações e a qualquer hora.Auditoria (revisão pré-conclusão)A auditoria, ou revisão pré-conclusão, tem como finalidade identificar o andamentode um determinado projeto e/ou processo. Seu objetivo é identificar se a equipecumpriu o compromisso e, portanto se o objetivo foi cumprido da melhor formapossível.Quando a execução do planejamento feito anteriormente ocorre de acordo com oplanejado, a etapa seguinte é auditar esse planejamento para verificar o que correubem, o que pode ser melhorado e o que deve ser modificado.Essa análise inclui:  Análise junto aos envolvidos no planejamento sobre os resultados alcançados em relação aos objetivos previstos.  Definição das questões relativas ao encaminhamento das mudanças e sua adoção futura.  Analise da eficiência e da eficácia dos principais processos durante o projeto.  Discussão sobre as providências para conclusão e desfecho do planejamento.Essa revisão deve ser feita o mais próximo possível da data de conclusão prevista doprojeto, mas com tempo suficiente para resolver as eventuais pendências antes dadissolução ou realocação da equipe envolvida.Como auditar?Primeiro passo: prepare um relatório final incluindo ao menos os itens a seguir:  Cópia do estabelecimento de meta. Isso é importante porque quaisquer discussões sobre o resultado do planejamento serão mais facilmente resolvidas se houver um entendimento comum sobre o ponto de partida, isto é, objetivos, metas e competências. 157 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 157.  Análise dos resultados em relação aos objetivos. Devem ser considerados três itens: o O resultado ou o desempenho cumpriu os objetivos propostos? o Isso foi feito dentro dos parâmetros estabelecidos? o Isso foi feito dentro dos prazos estabelecidos?  Análise de desvios. Devem ser identificados os motivos importantes para se chegar a um resultado acima ou abaixo do pretendido.  Ações corretivas. Se a equipe teve de tomar alguma providência para manter o planejamento dentro do cronograma, ou se teve de sair do que foi planejado, isso deve ser completamente explicado juntamente com as eventuais implicações financeiras.  Desempenho ou situação atual. O conteúdo será ditado principalmente pela oportunidade da revisão, por exemplo, em relação à prestação de contas a terceiros para efeito do gerenciamento diário do que quer que a equipe de planejamento fosse responsável por produzir.  Acompanhamento contínuo dos progressos. Especialmente no caso de planejamentos cujos resultados refinam-se ao aprimoramento de processos, é extremamente importante que toda a equipe de projeto tenha levado em consideração: o Como o desempenho do novo processo, ou do processo aprimorado, possa ser acompanhado diariamente; o Como os benefícios e economias possam ser apontados e acompanhados depois que a equipe de dissolver. Entre outras práticas, está irá auxiliar quaisquer avaliações subseqüentes dos benefícios de um programa de aprimoramento.  Avaliação de problemas ou riscos potenciais. Se for conveniente, o responsável pela solicitação do planejamento deve ser esclarecido sobre o que poderia colocar a contribuição ou os resultados da equipe em perigo.  Acordo sobre a entrega. Se for o caso, este aspecto deverá ser descrito. O contratante do projeto precisará ser informado de que, assim que a equipe do projeto sair de cena, o novo processo, facilidade ou o que for, será gerenciado adequadamente.  Itens opcionais. o Conclusão: proposta de acordo de conclusão; incluindo a comunicação a terceiros; o Análise do processo do projeto: este item será analisado em maiores detalhes na revisão pós-conclusão.Segundo passo: no final dos passos, é apresentado um modelo de formulário para aorganização dessas informações num formato simples e claro. 158 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 158. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da BorrachaTerceiro passo: defina se o relatório deve ou não ser apresentado pela equipe.Quarto passo: agende uma reunião com o responsável pela solicitação doplanejamento para revisar o relatório.Quinto passo: execute todas as questões levantadas na reunião.Utilização.A auditoria serve para resolver todos os pontos indefinidos, analisar o sucesso ou ofracasso do planejamento e identificar o que resta a ser feito.Exercício de Reflexão Se você realizou todos os capítulos dessa cartilha na ordem correta, a essa altura você já deve ter listado alguns objetivos a serem perseguidos. Agora é a hora de fazer a auditoria deles. Objetivo escolhido para auditoria: Lembre-se de seguir o passo a passo acima, e planeje todos os passos que precisam ser realizados – mesmo que você ainda não tenha chegado ao ponto de auditar o processo.Marcos de ExcelênciaA função dos marcos de excelência é analisar o desempenho da empresa em relaçãoao seu mercado e ramo de atuação.Pensar a respeito da situação da empresa pode resultar em uma mudançasignificativa. Os meios de auxílio podem ser tanto internos quanto externos, epodemos comparar a empresa tanto com competidores diretos quanto indiretos.Como realizar?Primeiro passo: forme uma equipe multidisciplinar para analisar o estado atual daempresa.  O esforço pode pedir a utilização de uma central facilitadora na qual os departamentos possam se reportar. O objetivo dessa central é dividir a informação, e não apenas armazená-la. 159 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 159. Segundo passo: selecione um critério.  Liderança, informação e análise estratégica do planejamento da qualidade, utilização de recursos humanos, segurança da qualidade dos produtos e serviços, resultados da qualidade e satisfação do cliente.Terceiro passo: colete os dados de sua empresa e de outras, analise os dados,prepare um plano de ação e o implemente.Quarto passo: Implemente os novos procedimentos dando tempo para que eles“sedimentem”. Meça o efeito de todas as mudanças. Johnson Edosomwan propôs um modelo de quatro estágios, apresentados a seguir, que integram os esforços do planejamento estratégico das melhorias.  Estágio 01: preste atenção ao que o cliente diz. o Identifique necessidades e desejos. o Obtenha da área de Marketing informações sobre a percepção dos clientes a respeito dos produtos e serviços. o Traduza as necessidades e os desejos em requisitos de produtos e serviços.  Estágio 02: Avalie a eficiência dos mecanismos utilizados com intuito de satisfazer os requisitos de satisfação do cliente. o Enfoque sobre as características dos produtos, serviços e processos. o Especifique os requisitos por meio das necessidades operacionais.  Estágio 03: Analise os requisitos do cliente e as informações de mercado e sintetize os dados relevantes. o Desenvolva os inter-relacionamentos entre as características de produtos e serviços. o Selecione os requisitos que descrevem as necessidades do cliente.  Estágio 04: Desenvolva as características dos produtos e serviços e as medidas técnicas que satisfazem os requisitos do cliente. o Revise as especificações finais com as equipes de desenvolvimento. o Implemente as especificações recomendadas dos produtos e serviços. (BROCKA, 1994)Modo de falhas e análise de efeitos (FMEA)O modo de falhas e análise de defeitos (FMEA) coleta formalmente as informações,considerando as peças possíveis; componentes, montagens e o sistema de modo defalhas e seus efeitos, probabilidades e ações corretivas e preventivas.Ele pode e deve ser feito antes do estágio de projeto e iterativamente, quandorevisões dos novos componentes e dados do campo forem acrescentados.As entradas do FMEA podem vir tanto do Brainstorming, das técnicas de grupo e dosdiagramas de causa-efeito se o sistema estiver em produção, entradas adicionaispodem vir dos resultados da análise estatística do processo. 160 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 160. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da BorrachaComo utilizá-la?Primeiro passo: identifique os modos de falha.  Todas as situações em que podem ocorrer falhas devem ser identificadas, e essa identificação deve ser um esforço de uma equipe multifuncional, com participantes de áreas tão distintas quanto: engenharia, manutenção, vendas, atendimento etc.Segundo passo: colete dados.  Examine os registros históricos das ações de manutenção das máquinas e suas similaridades. Caso contrário, será preciso solicitar esses dados com seus fornecedores – falhas semelhantes podem indicar procedimentos inadequados.Terceiro passo: classifique as causas, os efeitos e os códigos.  Determine e classifique as causas, os efeitos, a segurança, a probabilidade de ocorrência, o nível críticos e as ações recomendadas. O nível de segurança é subdividido freqüentemente em quatro níveis. Johnson Edosomwan propôs um modelo de quatro estágios, apresentados a seguir, que integram os esforços do planejamento estratégico das melhorias.  Nível I – Catastrófico. Falha possivelmente resultante em eliminação ou perda total do sistema.  Nível II – Crítico. Falha que pode resultar em danos severos e/ou maiores danos nos bens.  Nível III – Marginal. Falha que pode causar menores estragos, menores danos nos bens ou, por outro lado, atraso ou degradação do sistema.  Nível IV – Menor. Falha que pode resultar na desprogramação da manutenção ou do reparo. (BROCKA, 1994)Quarto passo: revise.  Os FMEA dão vida aos documentos. Quando novas informações do campo tornam-se disponíveis, o FMEA deve ser revisado de acordo com elas. 161 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 161. Exercício de Reflexão Selecione um processo que necessite da utilização do “Modo de falhas e análise de efeitos”. Processo: Agora, utilizando a ferramenta faça a programação de sua utilização, passo a passo nesse processo. O ideal é que você comece com um procedimento mais simples, para entender o processo de aplicação, e não se perder no passo a passo.Senso ComumTambém conhecido como “prova do idiota”, o senso comum tem a intenção degarantir que qualquer um possa utilizar um produto ou equipamento, com o mínimode informação possível. Esse “qualquer um”, pode ser tanto o pessoal da manutençãoquanto o consumidor final, tentando prevenir o usuário dos danos decorrentes domau uso do produto ou de sua destruição.O senso comum pode ser aplicado a qualquer processo, sistema ou produto – umrelatório, um manual de instruções; todos eles podem ser vistos sob o senso comum.Como colocá-lo em prática?Primeiro passo: forme um grupo de Brainstorming para criar idéias sobre como umprocesso ou produto podem ser mal compreendidos.Segundo passo: relate as idéias levantadas pelo Brainstorming através de umdiagrama de “causa e efeito”. Verifique se a utilização de outras ferramentas nãopode auxiliar no diagnóstico e análise das informações.Terceiro passo: determine quais mudanças serão necessárias agora e quais devem seratrasadas ou acrescentadas posteriormente. Implemente-as.Quarto passo: certifique-se de que as mudanças serão realizadas apropriadamente, ede que modificações posteriores serão necessárias. Dica: incorpore uma sessão de “senso comum” no processo formal do projeto. Isso poderá fazer com que muitas falhas e necessidades de melhoria sejam detectadas em tempo hábil para serem corrigidas. 162 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 162. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da BorrachaCustos da Qualidade.Os custos da qualidade oferecem uma maneira de identificar os custos e benefíciosatrelados a um programa de qualidade. Refugos, retrabalhos e outros – todos acabamcontribuindo para o alto custo da qualidade.Para termos um exemplo de outra indústria, o custo da qualidade da indústriaautomobilística japonesa está em torno de 5% a 15%.Existe, é claro, uma grande vantagem com a redução do custo da qualidade –aumentando, em conseqüência, a qualidade do produto ou serviço. O simplesrastreamento dos custos da qualidade não será capaz de reduzi-lo, mas pode mostraráreas onde um maior retorno de investimento poderá ser conseguido.Determinar os custos da qualidade pode ocasionar a coleta de dados e auditoria. Aanálise dos custos da qualidade pode requerer marcos de excelência.Como determinar os custos?Primeiro passo: identifique os custos da qualidade.  O custo da qualidade pode ser dividido em quatro segmentos: 1. Custos de prevenção; 2. Custos estimados; 3. Custos das falhas internas; e 4. Custos das falhas externas. Os dois primeiros são considerados custos de controle, e os dois últimos, custos de controle e falhas. Enquanto os custos de prevenção e estimados são altos, os custos devidos a falhas podem ser catastróficos.Segundo passo: Desenvolva e implemente um método para coletar dados de maneiraregular.  Observe os custos intangíveis e indiretos que costuma não ser percebidos em um primeiro momento, por exemplo: perda de clientes por má publicidade, qualidade de nossos fornecedores e maquinaria.Terceiro passo: identifique as áreas com custos mais altos, e depois identifiquecausas e soluções.  Compare os custos tendo por base itens como: trabalho direto, valor agregado, ou qualquer tipo de base que faça sentido. Devido a análise por diferentes áreas, deslocamentos e similares. Esteja precavido contra variações sazonais ou diárias que possam parecer naturais a seu negócio.Quarto passo: Implemente as soluções. Esteja pronto para estabelecer ummecanismo de realimentação (feedback). Fixar-se em um problema pode revelaroutros, ou a solução pode não funcionar. 163 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 163. Quinto passo: Transforme a monitoração dos custos da Qualidade em uma tarefacontínua, e tente sempre identificar maneiras de reduzi-lo. Importante: reduzir o custo da qualidade pode, paradoxalmente requerer gastos adicionais em treinamento, equipamentos ou outros métodos preventivos ou estimativos.5W1HO 5W1H (do inglês “What, Where, When, Why, Who e How” ou “O que? Onde?Quando? Quem? Por quê? e Como?) são os termos mais martelados nos primeiroscursos de jornalismo. E não é para menos: conhecendo cada um desses itens emrelação a qualquer assunto, podemos ter um amplo panorama de qualquer situação eentender até mesmo alguns dos motivos que nos levaram a elas.A seguir, mostraremos uma série de questões vinculadas a cada item, que podemajudar você a ter uma visão muito mais clara do seu problema.Who? (Quem?)  Quem deve fazer isso?  Quem não deve fazer isso?  Quem deveria fazer isso?  Quem deveria participar?What? (O quê?)  O que tem sido feito?  O que deveríamos fazer?  O que acontecerá se não fizermos?  O que mais pode ser feito?  O que fizemos a menos e que temos que refazer?  O que podemos fazer agora, nesta semana, neste ano?Where? (Onde?)  Onde fazer isso?  Onde não fazer isso?  Onde deveria ser feito isso?  Fazer aqui ou contratar fora?When (Quando?)  Quando vai chegar?  Quando deveria chegar?  Quando deveria chegar então?  Quando haverá disponibilidade? 164 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 164. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da BorrachaWhy? (Por quê?)  Por que este é o nosso trabalho?  Por que não é este o nosso trabalho?  Por que fazer desta maneira?  Por que fazer aqui? Ou lá?  Por que fazer agora?How? (Como?)  Como fazer isto?  Com que freqüência?  Como podemos melhorar?  Como podemos fazer diferente?Exercício de Reflexão O modelo 5W1H é ótimo também para a documentação de processos e atividades do dia-a-dia, além de planejamento de ações como eventos, por exemplo. 01. Saindo um pouco da sua rotina de trabalho, vamos imaginar que você tem um filho de 05 anos, que faz aniversário na semana seguinte. Utilizando a ferramenta de 5W1H, tente identificar todas as questões que precisam ser respondidas para saber tudo o que precisa ser preparado para a festa. Who? (Quem?) What? (O quê?) Where? (Onde?) When (Quando?) Why? (Por quê?) How? (Como?) Agora, aproveite para documentar no mesmo formato alguns dos seus processos rotineiros – aqueles que deixam seus colegas de cabelo em pé toda vez que você falta ao trabalho. 165 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 165. 166PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 166. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha Capítulo 13: Técnicas de Grupo.IntroduçãoTrabalhar em grupo é bom quando existem várias pessoas que podem trazer aoconjunto novas perspectivas para lidar com um problema, mas não tantas que inibamalguns membros de participarem. Esse número ideal de membros gira em torno de 04a 08 membros.A participação em grupos deve ser voluntária, com regras claras e prazo de términodeterminado. Facilitadores ou conselheiros de grupos são papéis fundamentais naimplementação adequada das ferramentas.Esses facilitadores devem ser bem treinados em comportamento de pequenos grupos,direcionando esses grupos para o sucesso.BrainstormingO Brainstorming é uma técnica que estimula o pensamento criativo e a geração deidéias. Evitam-se a análise e a avaliação nos primeiros estágios da prática paragarantir que sejam apresentadas idéias radicais e diferentes.Como você deve começar?Primeiro passo: crie um grupo de Brainstorming.No caso de um brainstorming para resolução de um determinado problema oumelhoria de um processo, é aconselhável formar um grupo com todas as pessoasenvolvidas na atividade, independente de seu nível de envolvimento ou tempo deenvolvimento – quanto mais visões diferentes sobre uma mesmo assunto, melhor.Segundo passo: indicar um secretário e, se for o caso, alguém para controlar otempo.Terceiro passo: explicar o objetivo da reunião e as regras. Apresente o assunto a serexplorado. Escreva o assunto no alto do quadro de anotações.Quarto passo: defina o tempo de duração do brainstorming e o tempo para analisaros resultados – de 5 a 20 minutos normalmente é suficiente para gerar idéias, mas osbrainstormings podem durar até horas. 167 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 167. Quinto passo: defina as regras básicas. Regras básicas para um brainstorming Não fazer críticas. É imprescindível para que sejam vencidas as barreiras ao pensamento criativo. Encorajar idéias exóticas. Todas as idéias são aceitáveis. Insistir na criatividade. Gere o maior número possível de idéias. Pegar caronas. Acumule, acrescente e combine idéias. Anotar todas as idéias. O secretário não deve corrigir nem interpretar as idéias. Incubação. Dar um tempo para reflexão sobre as idéias anotadas geralmente estimula novos pensamentos.Sexto passo: dê início à produção de idéias – assegure-se de que as idéias fiquem àvista de todo o grupo. Percorra toda a equipe na seqüência para garantir que todosestejam envolvidos. As pessoas podem “passar” se não tiverem nada a acrescentar.Sétimo passo: o secretário não deve abreviar ou interpretar as idéias. É importantecaptar as idéias exatamente com são expressada.Oitavo passo: depois de obter um determinado número de idéias, vocês podemavaliar sua utilidade em relação ao objetivo proposto. Nessa etapa, podem-se aplicaro raciocínio analítico e técnicas de análise (como o diagrama de causa e efeito, porexemplo).Utilização.O Brainstorming constitui uma maneira disciplinada (ainda que divertida) de envolveras pessoas na geração de novas idéias, de modo que possam ser questionadospressupostos e paradigmas estabelecidos.Exercício de Reflexão Existe alguma situação na empresa que esteja “travada” por falta de pensar a respeito dela com novas idéias? Em caso positivo, deixe-a registrada logo abaixo: Situação/problema: Agora antes de passar para a próxima tarefa, junte pessoas relacionadas à tarefa e faça um Brainstorming de alguns minutos. Se você for o único relacionada a essa “situação/problema”, não se intimide: separe alguns minutos isolado dos demais e faça um Brainstorming. 168 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 168. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da BorrachaTécnica de DelphiA Técnica de Delphi é muito útil na obtenção de consenso. Ela permite que um grupode pessoas chegue a uma decisão por acordo, de maneira estruturada e oportuna.Esse método envolve votação individual dentro de um critério definido, mas é muitomais do que simplesmente isso, uma vez que um consenso requer aceitação unânimee apoio para a solução escolhida.Como utilizá-la?Primeiro passo: explique a necessidade de uma decisão.  Analisar as circunstâncias que levam à necessidade de tomar uma decisão. Assegurar que todos compreendam a necessidade.Segundo passo: faça um brainstorming sobre idéias/alternativas.  Usar as regras básicas do brainstorming, anotar idéias/soluções/alternativas.Terceiro passo: verifique o entendimento.  Assegure-se de que todos os presentes entendam todas as contribuições.Quarto passo: defina os critérios para a tomada de decisão.  Defina os critérios que serão usados para a contagem dos votos; por exemplo, melhora nos serviços, custos menores, desenvolvimento de pessoal, satisfação pessoal.Quinto passo: determine o número de votos.  Dê um número de votos razoável a cada integrante do grupo (por exemplo – dez idéias, dois ou três votos). Defina o número máximo de votos que um integrante pode dar a cada idéia. Uma maneira de decidir isso é contar o número e opções e multiplicá-lo por 0,2 para obter o número de votos. (Isso assegura que a votação siga o princípio de Pareto).Sexto passo: aloque os votos.  Peça para cada integrante do grupo para alocar votos a suas soluções preferidas, seja declarando-os em voz alta, seja aproximando-se do quadro e fazendo uma marca. Identifique as soluções com o maior número de votos. Se necessário, repita o processo, destinando votos apenas para as soluções escolhidas.  Como alternativa à votação, onde haja um pequeno número de opções pode- se pedir aos participantes para classificá-las em ordem de preferência ou prioridade (“1” para a mais baixa). Essas classificações são, depois, totalizadas. As opções com pontuação mais elevada serão preferidas. (Esse método costuma ser chamado de técnica de nomeação de grupo).Sétimo passo: verifique a viabilidade prática.  Analise os resultados: verifique se as soluções escolhidas ou áreas a serem trabalhadas são viáveis e realistas e se outras são menos adequadas. 169 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 169. Exemplo: Possíveis razões para a alta Resultado da obtenção de consenso rotatividade de pessoal (identificadas (resultado de 6 participantes com dois em brainstorming) votos cada um) Índices de aumento de salário I Condições de trabalho 0 Pouca perspectiva de promoção I Estilo de administração IIII Mercadoria de trabalho competitivo II Recrutamento deficiente IIIOitavo passo: procure consenso.  Peça a cada integrante para definir seu consentimento à solução ou às soluções escolhidas. Se não for fácil consegui-lo, é importante examinar as razões apresentadas e, depois, reavaliar a decisão ou atender às preocupações. De outra maneira, isso pode degenerar num processo de classificação e não chegar à obtenção do consenso. Importante: Lembre-se de que acordo pela maioria não é consenso. Todos têm de aceitar a decisão aprovada.  No exemplo dado, o estilo de administração e o recrutamento deficiente aparecem com os motivos mais prováveis para a alta rotatividade de pessoal na visão dos participantes. Esses itens podem muito bem estar ligados.  A próxima etapa seria examinar exatamente o que quer dizer com “estilo de administração”. Se fosse feita uma classificação em vez de votação, os resultados seriam: Classificação Individual Classificação Possíveis Razões Pontos 1 2 3 4 5 6 da EquipeÍndices de aumento de salário 2 6 1 3 1 1 14 4Condições de trabalho 1 2 2 2 2 3 12 6Pouca perspectiva de promoção 3 1 3 1 3 2 13 5Estilo de Administração 5 4 6 6 6 5 32 1Mercado de Trabalho Competitivo 4 3 4 5 4 4 24 3Recrutamento Deficiente 6 5 5 4 5 6 31 2Utilização.Essa ferramenta permite que cada integrante do grupo:  Contribua de maneira significativa para a tomada de decisões.  Compreenda claramente o ponto de vista dos demais integrantes da equipe.Com o resultado de que:  O ponto de vista escolhido terá um grau elevado de aceitação e envolvimento por parte de todos. 170 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 170. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da BorrachaA obtenção do consenso acelera a tomada de decisão por organizar o processosegundo uma estrutura, mas este método não deve ser usado puramente como umsistema de votação sem discussão.Exercício de Reflexão Identifique uma situação em sua empresa que necessite de consenso entre os envolvidos. Situação/problema: Agora siga o passo a passo previsto na ferramenta para alcançar o consenso entre as partes. 171 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 171. Técnica de Nomeação de GrupoA Técnica de Nomeação de Grupo, ou TNG, possui menos aplicações que oBrainstorming, por exemplo, mas permite que todos os participantes dêem suaopinião. Ela é bem parecida com a Técnica de Delphi nessa parte, mas enquanto aTécnica de Delphi é direcionada para a visão de especialistas e de personalidadesfortes que dificultam o consenso, a técnica de nomeação de grupo acaba sendo umaferramenta para “dar voz” a toda equipe, sem a exposição às vezes constrangedora einibidora do Brainstorming.Como realizá-la?Primeiro passo: hora de gerar idéias.  Uma das pessoas presentes será escolhida como facilitador, o responsável por organizar a equipe, apresentar o problema ou questão e fornecer as instruções. A equipe silenciosamente gera idéias por um período de aproximadamente 5 a 15 minutos. Não deve ser permitido sair da sala, como forma de pressão para aqueles que ainda não terminaram e para evitar a distração daqueles que necessitam de mais tempo.Segundo passo: apresentação das idéias.  O facilitador recolhe as idéias de uma só vez e as expõe a todo grupo em uma parede, lousa ou flip-chart – nenhuma discussão deve ser feita nesse momento.Terceiro passo: discuta as idéias.  Nesse momento, primeiro eliminam-se as idéias que por ventura estejam duplicadas. Depois, cada uma delas é deixada clara com uma pequena explanação, para ter certeza que todos os participantes compreenderam o conceito daquela idéia.  Após todos estarem certos de quais são as idéias, a discussão dos prós e dos contras de cada iniciativa pode ser feita. Importante: O facilitador deve estar sempre atento em relação às personalidades fortes que tentam dominar a discussão. Se necessário, é melhor interromper a discussão e realizar uma votação.Quarto passo: estabeleça prioridades e tome uma decisão.Nesse momento, primeiro eliminam-se as idéias que por ventura estejam duplicadas.Depois, cada uma delas é deixada clara com uma pequena 172 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 172. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da BorrachaCírculo da QualidadeOs círculos da qualidade, também conhecidos como construção de equipes ouequipes de CQT, são um pequeno grupo ou equipe composto por empregados que seencontram de maneira regular para identificar problemas relacionados com aqualidade em seus trabalhos e geram soluções possíveis para esses problemas.Como realizá-lo?Primeiro passo: apresente o treinamento.  Não importa o setor de origem, o treinamento deve ser realizado com todos os empregados que irão atuar no Círculo de Qualidade.Segundo passo: selecione os participantes.  O número de participantes deve estar limitado entre 05 e 15 integrantes, e preferencialmente de adesão voluntária; sendo que o número ideal gira entre 06 e 09 participantes. Importante: Os voluntários podem deixar o grupo a qualquer momento. O gerente não deve ser um membro.Terceiro passo: selecione um facilitador.  O facilitador deve ser selecionado dentro de um grupo, e talvez deva periodicamente ser substituído. Teoricamente, deve ser um facilitador dedicado que trabalhe em vários círculos.Quarto passo: comece pequeno.  No início, um círculo de qualidade por empresa é suficiente – ainda mais se a empresa for pequena. Concentre-se nas melhorias em um setor, e depois expanda para os próximos.Quinto passo: atue sobre os resultados.  Escute o resultado das equipes – sem apoio dos supervisores, as melhorias não vão para a frente.Sexto passo: análise e dê feedback.  Após um período de tempo que pode variar de 06 meses a 01 ano, reexamine a estrutura do círculo. Verifique se sua existência ainda é útil e capaz de trazer melhorias, ou se acabou se tornando uma camada de burocracia desnecessária. “Não permita que os Círculos da Qualidade degenerem em um “Círculo do Empurrão”, onde muito pouco é completado. Questione os indivíduos separadamente em relação ao progresso. Faça questões específicas. Esteja preparado para atuar de imediato sobre quaisquer decisões que o grupo direcionar”. (BROCKA, 1994) 173 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 173. Exercício de Reflexão Para a implementação de Boas Práticas, melhorias significativas devem ser realizadas em todos os processos. A seguir, identifique os setores e os grupos que PODERIAM ser formados para criar novos procedimentos. Lembre-se que, a adesão a esses grupos deve ser VOLUNTÁRIA. A função desse exercício é apenas entender como funcionaria uma organização IDEAL dos grupos. Setor: Participantes: Setor: Participantes: 174 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 174. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha Capítulo 14: Ferramentas Estatísticas.IntroduçãoO objetivo desse capítulo é informar àqueles não familiarizados com as aplicaçõesestatísticas onde essas ferramentas se encaixam e como podem ser utilizadas no dia-a-dia. Seja qual for o seu trabalho dentro da empresa, examine as ferramentas queestão aqui e veja como podem ser integradas em sua organização.Com exceção da “Análise de Pareto”, que é de fácil entendimento e utilização, nãopretendemos nos aprofundar na utilização de fórmulas matemáticas estatísticas. Paraisso, existem outros materiais mais específicos e mais completos.Ferramentas estatísticas existem para coletar dados e ver sua significação – semcoleta de dados as ferramentas não possuirão nenhum valor. Uma vez que você tenhadecidido que ferramenta utilizar, tome uma direção a respeito do seu uso e leia maisa seu respeito nos materiais especializados.Medidas estatísticas e amostragemA estatística é capaz de mostrar de maneira simples e rápida o resultado de umprocesso sem ter que usar modelos muito complexos. Infelizmente, os modelosestatísticos normalmente podem gerar má interpretação. No entanto, quantoutilizada de maneira correta e com atenção aos detalhes, a estatística não “mente”.As estatísticas são baseadas em dados acumulados de medidas. Em geral, quantomais, melhor (formar a qualidade dos dados é importante), mas também podemosencontrar um ponto de acomodação – mais 01 ou mais 100 acrescentarão muito poucoao nosso entendimento. Isto ajuda a determinar um tamanho de amostra apropriado –ou seja, o número de dados a serem coletados para alcançar uma dada medida quefaça com que nossas estatísticas estejam dentro de certa faixa de realidade.Estatística descritiva.Para entender o que os dados nos informam, é preciso visualizá-los em um gráfico.Essa exibição dos dados deve dispor os valores ao longo do eixo horizontal e o númerode ocorrências no eixo vertical. Outra forma de exibir os dados é cumulativamentemostrando os valores ao longo do eixo horizontal e o número acumulado deocorrências ao longo do eixo vertical.É muito útil você ter uma forma de distribuição, desde que seja capaz de descrever oformato utilizando o mínimo de medidas possíveis. Esta é a utilidade da estatísticadescritiva. Em vez de tentar fazer correspondências e comparar as forma dosgráficos, nós podemos comparar medidas descritivas. Uma medida é uma tendência 175 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 175. central, a qual indica onde muitas das observações ocorrem, e outra é a de como osdados se espalham e qual a medida desta dispersão.  Medidas da tendência central. As medidas da tendência central tentam determinar justamente onde o “meio” das observações se assenta. Esse meio tem normalmente três formas para ser encontrado: média aritmética, mediana e o modo.  Medidas de dispersão. A dispersão mede a variabilidade ou o espelhamento dos valores em uma série de dados. Por isso, a dispersão é a inimiga do controle de qualidade.Amostragem.A amostragem prevê o funcionamento do todo com base em uma parcela menor dele,requerendo pouco trabalha e podendo ser feita com base em uma parcela menordele, requerendo pouco trabalho e podendo ser feita com base na informação que dizrespeito a uma grande quantidade de itens. É claro que há a possibilidade de ela serutilizada de maneira duvidosa. O caminho mais fácil para isso é não possuir umaamostragem aleatória. Tomar uma amostragem com elementos adjacentes conduziráa uma amostragem não-aleatória. Dicas:  Se o seu problema está complicado, procure o conselho de um profissional em estatística. A estatística pode tornar-se mais complicada em situações da vida real.  Observe o significado físico de todas as medidas. Elas fazem sentido? Por exemplo, o desvio padrão não deve exceder a faixa; a média deve também estar dentro da faixa.  Utilizar o controle do processo em vez da amostragem se possível. Muitas inovações na fabricação têm sido conseguidas por meio da inspeção contínua e dos diagnósticos do sistema. (BROCKA, 1994)Cartas de ControleTambém conhecidas como “cartas de shwebart”, as cartas de controle fornecem umgráfico para determinar quando um determinado processo está sendo executadodentro dos parâmetros aceitáveis ou não.Existem dois tipos mais comuns de cartas de controle:  Cartas de atributos – são baseadas em características não prontamente mensuráveis: fixa ou não, vai/não vai, lisa/dentada, etc. Estes atributos são algumas vezes chamados de cartas “p”, por rastrear a fração defectiva, denotada por “p”.  Cartas variáveis – são medidas feitas sobre o processo do produto. Essas estatísticas são rastreadas concorrentemente: x, a média da amostra, e r a faixa da amostra. 176 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 176. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da BorrachaPerceba que a carta nos informa se o processo está sob controle ou não, e é muitodifícil que ela consiga demonstrar ou considerar as causas fundamentais – para isso,outras técnicas como Brainstorming e Análise de causa e efeito, podem sernecessárias. Freqüentemente, um operador que utiliza uma carta em sua área podedeterminar a causa, devido ao caminho pesquisado para obtê-la (isto é, certas causasconduzem a um processo fora de controle nos caminhos característicos, que logo ooperador será capaz de reconhecer. Dicas:  Antes da implementação, faça um curso ou leia um livro de Grant ou Leavenworth. Seus trabalhos são os clássicos da área. Outros trabalhos têm recentemente aplicado as ferramentas do gerenciamento da qualidade com o controle estatístico da qualidade, tais como os de Gitlow, e outros, Ryan ou Pyzdek.  Não imponha os requisitos de Controle Estatístico da Qualidade ou cartas de controle para todos os fornecedores. Alguns fornecedores podem estar operando com todos os itens de uma vez ou com um item por vez. As causas de controle requerem moderação quando se tratar de um alto volume de trabalho. (BROCKA, 1994)Projeto de ExperimentosUm experimento é uma abordagem sistemática para adquirir informação, com umaquantidade mínima de coleta de dados (portanto, reduzindo custos) sobre o efeito deuma ou mais variáveis de um processo ou produto. Essa informação é geralmenteobtida por amostragem ou técnicas experimentais. É importante definir de maneiraclara o propósito e o escopo do experimento antes de iniciá-lo. O propósito pode serotimizar um processo, determinar a confiabilidade de um sistema ou avaliar osefeitos da variabilidade.Como realizá-lo?Primeiro passo: defina o propósito e o escopo.  Para que possamos obter os dados corretos em relação ao que vai além do nosso experimento, precisamos que o espaço cubra uma operação ou processo completo, de maneira realista. Por exemplo, se a produção de um material de um único lote está sendo realizada, então as conclusões que podemos tirar referem-se apenas a este lote.Segundo passo: determine as variáveis.  Existem vários tipos de variáveis que podem ser escolhidas: o Variáveis primárias: seus efeitos são avaliados diretamente. o Variáveis de pano de fundo: àquelas que não podem ser (ou não têm sido escolhidas para ser) mantidas constantes. o Variáveis não-controladas: aparecem quando as condições ambientais não podem ser controladas, embora possam ser medidas e identificadas. o Variáveis constantes: são aquelas que são mantidas constantes (temperatura ambiente em uma fábrica, por exemplo). 177 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 177. Terceiro passo: selecione os níveis de cada fator.Quarto passo: selecione o arranjo ortogonal.  O arranjo ortogonal diz respeito a como os dados serão dispostos e agrupados, vertical e horizontalmente, ou seja, em colunas e linhas formando uma tabela e/ou matriz.Quinto passo: conduza as tentativas e registre as respostas.Sexto passo: calcule os efeitos principais.  Resultados interessantes podem ser obtidos através da realização de uma média entre as ocorrências. Caso o experimento seja amplo, é aconselhável pensar em uma análise mais sofisticada da variância.Sétimo passo: selecione os parâmetros para melhorá-los.Análise de ParetoEsta técnica é utilizada para registrar e analisar os dados relacionados a umproblema/acontecimento, de forma que possamos destacar áreas, entradas de dadosou questões mais importantes. A Análise de Pareto geralmente revela que umpequeno número de falhas é responsável pela maior parte de custos com qualidade,um fenômeno chamado de “Princípio de Pareto”.Esse padrão também é chamado de “regra 80/20” e se apresenta de diversasmaneiras. Por exemplo:  80% das vendas são geradas por 20% de clientes;  80% dos custos com qualidade são causados por 20% dos problemas;  20% das linhas de ações respondem por 80% do valor das ações.O diagrama de Pareto permite que os dados sejam representados num gráfico debarras e que os principais elementos que contribuem para um problema sejamdestacados.Como realizá-lo?Primeiro passo: reúna os fatos sobre o problema, usando folhas de registro ouBrainstorming, dependendo da disponibilidade das informações.Exemplo: redigitação de um texto. Motivos para a redigitação de um N. de vezes texto Erros do autor 12 Alterações incorretas 02 Erros de formatação 05 Melhora do conteúdo 15 Desatualização de informações 03 178 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 178. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da BorrachaSegundo passo: classifique os elementos que contribuíram para o problema em ordemde freqüência. Motivos para a redigitação de um N. de vezes texto Melhora do conteúdo 15 Erros do autor 12 Erros de formatação 05 Desatualização de informações 03 Alterações incorretas 02 Total 37Terceiro passo: desenhe os valores como um gráfico de barras.Quarto passo: também pode ser conveniente acrescentar uma linha mostrando aporcentagem cumulativa dos erros à medida que cada categoria é acrescentada. Issoajuda a identificar as categorias que contribuem para 80% do problema.Quinto passo: analise o gráfico – se não estiver óbvia uma combinação 80/20, talvezseja o caso de redefinir suas classificações e voltar ao primeiro e segundo passo.Utilização.A Análise de Pareto é uma ferramenta conveniente para:  Identificar e priorizar áreas de problemas importantes;  Separar a “minoria essencial” da “maioria útil” de coisas a fazer.  Identificar causas e efeitos importantes.A técnica costuma ser usada em conjunto com o Brainstorming e a Análise de Causa eEfeito.Exercício de Reflexão Nesse capítulo vamos nos restringir a aplicar a Análise de Pareto, que não requer nenhum conhecimento mais profundo em estatística ou gráficos. Para isso, vamos tentar utilizar todo o trabalho que já tivemos por aqui. Nessa unidade 04, você foi apresentado a uma série de ferramentas e exercícios. Em muitos deles, foi necessário fazer o levantamento e coleta de informações não é mesmo? Então retorne ao exercício que mais gostou (ou simplesmente retorne a parte de Brainstorming ou Análise de Causa e Efeito) e aplique o passo a passo da análise de Pareto ao caso identificado. Você irá ficar surpreso em ver que aproximadamente 80% da sua dor de cabeça, vêm de 20% das coisas que você não consegue administrar ou perceber. 179 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 179. 180PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 180. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha Gabaritos: Correções dos Exercícios da Apostila.Capítulo 011. Assinale a opção correta: a. Melhores práticas a serem executadas em uma determinada tarefa, processo ou projeto. b. Aumento da produtividade. c. Realização e crescimento pessoal. d. A competição em todos os setores. e. Processos.2. Complete os espaços: a. Devemos nos basear em uma cultura empresarial voltada para a melhoria contínua. b. É preciso mudar o foco do resultado para o processo. c. Não podemos sanar o impacto negativo das forças simplesmente com a adoção de boas práticas. d. As transformações que vemos são dificultadas pelas forças da Competição global pelas mudanças das tecnologias, no meio ambiente, no contexto social e pelas mudanças na ética de trabalho. e. As nações anteriormente líderes foram passadas para trás com a industrialização.3. Palavras-cruzadas: 181 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 181. Capítulo 021. Assinale a opção correta: a. Resistência e Mudança b. Reviste e remove os sistemas de avaliação de resultados c. Modificar determinado comportamento d. Que o gerenciamento da qualidade precisa fazer parte de toda a empresa e. Uma visão estratégica.2. Ligue os termos aos seus respectivos conceitos. (está na ordem correta).BARREIRAS:Devem ser analisadas de acordo com a seriedade do problema.OUVIR O CLIENTE:Escrita, verbal e não-verbal.COMUNICAÇÃO:Tornou-se tarefa indispensável para a condução de um negócio eficiente.REALIMENTAÇÃO OU FEEDBACK:É fundamental para a aplicação de programas de Boas Práticas.MELHORIA CONTÍNUA:É mais fácil de gerenciar pois utiliza os talentos de cada um3. Palavras-cruzadas: 182 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 182. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da BorrachaCapítulo 031. Assinale a opção correta: a. A borracha Natural (NR). b. Ela consegue ter propriedades semelhantes com uma composição mais pura. c. Neoprene. d. Uma “carta de vulcanização”. e. Aprovada pelo laboratório.2. Complete os espaços: g. Um sistema de qualidade deve ser montado de modo a garantir que qualquer artefato de borracha é obtido usando sempre o mesmo circuito produtivo, devidamente identificado e pormenorizado fase a fase, as mesmas matérias- primas e/ou materiais, independentemente do intervalo de tempo decorrido entre dois lotes de produção sucessivos. h. Cada matéria-prima deve possuir uma especificação técnica onde deverá constar a composição química e os valores das propriedades consideradas relevantes para a definição da qualidade dessa matéria-prima. i. A operação de misturação, seja efetuada em misturador aberto ou em misturador interno, e embora utilizando matérias-primas corretas, aprovadas e bem pesadas, é capaz, se incorretamente realizada, de introduzir erros que afetem a qualidade pretendida para a mistura de borracha em questão. j. Nenhuma mistura de borracha pode ser utilizada em qualquer fase do processo produtivo sem que esteja aprovada pelo laboratório. k. Quer na fase de calandragem quer na de extrusão, deve existir para todos os produtos uma especificação técnica que contenha alguns parâmetros importantes para a realização correta da respectiva fase de produção. l. Para a realização da vulcanização, seja esta efetuada em prensa de compressão ou de injeção, em túnel de micro-ondas ou de ar quente, em banho de sais ou ainda em autoclave, cada artefato deve possuir uma “carta de vulcanização”. 183 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 183. Capítulo 041. Assinale a opção correta: a. Plásticos b. É um composto único de moléculas c. Termoplásticos e termorrígidos d. Adição, condensação e combinação e. Temperatura, pressão, tempo e distância2. Ligue os termos aos seus respectivos conceitos. (está na ordem correta).AMORFO OU SEMICRISTALINO:É um material polimérico sintético que quando sujeito à ação de calor, facilmente sedeforma.TERMORRÍGIDOSÉ o processo para moldagem de plásticos como resinas fenólicas, uréias, melaminas eresinas alquilaminas.MOLDAGEM POR SOPROQuando estão no seu estado sólido, os polímeros podem ter dois tipos de morfologia.TERMOPLÁSTICOProcesso de transformação de plásticos utilizados na fabricação de produtos vazados.MOLDAGEM POR TRANSFERÊNCIAQuando aquecidos ficam quebradiços e não podem ser remodelados. Eles não fundeme não oferecem condições para reciclagem.3. Palavras-cruzadas: 184 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 184. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da BorrachaCapítulo 051. Assinale a opção correta: a. As máquinas b. Um operador trabalhe em duas máquinas ao mesmo tempo. c. Alto volume, alta qualidade e minimização de congestionamento. d. Uma linha reta. e. O melhor é automatizar tantas operações quanto possível.2. Complete os espaços: a. Se a produção for altamente dependente da mão de obra, quanto mais próximo você estiver de um público qualificado e de valor adequado ao seu orçamento, melhor. b. Quando criamos a planta de um layout, devemos considerar o que pretendemos realizar. c. Para utilizar o chão de fábrica de maneira eficaz, o planejamento da construção deve considerar a disposição da maquinaria e se células de produção serão ou não utilizadas. d. Quanto menor a produtividade, maior o custo-efetivo da operação de produção. e. Um alto volume de produção requer operações especiais, ou uma linha de produção muito especializada, onde pode ser recomendável a utilização do conceito de célula de manufatura.3. Palavras-cruzadas: 185 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 185. Capítulo 061. Assinale a opção correta: a. A falta de capital suficiente b. Máquinas com controles computadorizados e equipamentos frágeis c. Dispor de uma sala de ferramentas e/ou departamento de manutenção em uma área separada das instalações d. Custo anual de depreciação e o custo anual de operação e. A margem de contribuição e a margem de lucro.2. Ligue os termos aos seus respectivos conceitos. (está na ordem correta).FALÊNCIAA causa mais comum deste fator em empresas iniciantes de qualquer gênero é a faltade capital suficiente.CAPITALQuando vamos determinar o necessário para um equipamento, é preciso considerarcusto e não apenas preço.CUSTOS DE OPERAÇÃOIndependente do tamanho da empresa eles devem ser calculados para oferecer asbases para o preço de venda.ELETRICIDADEDeterminar o seu custo médio pode ser muito complicado devido aos picos dedemanda.VALOR HORAPara calculá-lo precisamos do custo anual de depreciação e o custo anual deoperação.3. Palavras-cruzadas: 186 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 186. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da BorrachaCapítulo 071. Assinale a opção correta: a. PDCA b. Cultura Corporativa c. Devemos partir para a ação, colocando o planejamento em prática. d. A informação e. Não é preciso ser um líder nato. Esta é uma capacidade que pode ser aprendida.2. Marque com (V) para as alternativas que sejam verdadeiras e (F) para falso. Nunca convide os fornecedores para participar das sessões de (F) resolução de problemas. O planejamento estratégico, também é conhecido como (V) “Planejamento Hoshin”, e é responsável pela definição de uma nova visão na empresa. (F) No planejamento estratégico definimos apenas os pontos fortes. Usuários: são o que sofrem impacto indireto das mudanças ou (F) esperam alcançar a mudança desejada. Examine os esquemas de planejamento da companhia não (V) relacionado com os seus.3. Palavras-cruzadas: 187 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 187. Capítulo 081. Assinale a opção correta: a. É uma força interna, capaz de levar um indivíduo ao seu objetivo. b. Determinar em que situações o empregado se motiva, e relacioná-las aos objetivos da empresa. c. Que o empregado sinta que é responsável e “dono” do processo que executa. d. É comprometido, possui altos níveis de confiança e os conflitos se resolvem internamente. e. Falso. Falso. Verdadeiro.Capítulo 091. Assinale a opção correta: a. É um acontecimento natural que deve ser monitorado para que não cause queda na produtividade. b. É uma habilidade pessoal, muitas vezes negligenciada, que pode ser aprendida e organizada. c. Ser incentivada, reduzindo as barreiras para sua aplicação. d. Demissões por justa causa e concessão de férias remuneradas. e. Verdadeiro. Falso. Falso. 188 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 188. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha Glossário: Definição dos termos-chave encontrados. ABS Terpolímero amorfo de acrilonitrila-butadieno-estireno Aditivos Anti- Ver Retardadores de Chama Flamabilidade Aditivo que tem por objetivo evitar o ataque do plástico pelo Anti-Oxidantes oxigênio ou ozônio presentes no ar. Aditivo utilizado para gerar gás no momento da fusão do plástico.Agente de Expansão São fundamentais para a fabricação de espumas, isopor, etc. Agente de Sopro Ver Agente de Expansão. Designação não muito comum. Peça cilíndrica e oca, geralmente apresentando extremidade externa Bico de Injeção em forma de esfera, por onde passa o termoplástico ao ser injetado desde o canhão para dentro do molde. Borracha Ver Elastômero. Faz parte de um molde de injeção, estando em contato com o bico Bucha de Injeção de injeção. O plástico fundido que preencherá o molde sai do bico de injeção e flui através dele. Processo de transformação de plásticos semelhante à laminação de metais. A resina, na forma de massa ou chapas espessas, é Calandragem conformada através da passagem através de rolos altamente polidos, aquecidos e sob grande pressão. É ideal para a produção de produtos planos, tais como filmes, encerados, cortinas, chapas para pisos, etc. Componente da injetora e extrusora. Trata-se de um duto por onde Canhão passa o plástico a ser fundido e plastificado. É a quantidade em peso de um determinado plástico que pode ser Capacidade de fundida numa injetora durante um intervalo de tempo (por exemplo, Plastificação g/s). Normal-mente adota-se como padrão o PS para se expressar esse parâmetro. Aditivos usados com o objetivo de aumentar a resistência mecânica Cargas de Reforço do plástico. Aditivos usados tão somente para reduzir o preço do plástico, sem Cargas Inertes contudo afetar adversamente suas propriedades. Casting Ver vazamento. Cavidade Espaço oco em um molde, onde se introduz o plástico fundido. Celofane Filme feito a partir de celulose (algodão) regenerada. Polímero natural, presente na madeira, algodão, linho, cânhamo, Celulose etc. Ciclo de Injeção Ver Tempo de Ciclo. Esta designação é relativamente pouco usada. 1. Cilindro hidráulico, posicionado na parte posterior do canhão, que em-purra a rosca para a frente por ocasião da injeção. Cilindro de Injeção 2. Em alguns casos pode ser sinônimo de canhão. Contudo, para evitar confusão, não se recomenda usar esta palavra com este significado. 189 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 189. Processo especial de extrusão onde o produto final apresenta mais de Coextrusão uma camada de diferentes tipos de plástico. Processo especial onde se injeta gás durante a injeção de plásticos. Neste caso, a pressão exercida sobre a peça durante seu Coinjeção (com gás) resfriamento é feita através da co-injeção de gás, ao invés de se adicionar mais plástico fundido. Copolímero Polímero cuja molécula se compõe de mais de um mero. Variação no comprimento que um corpo experimenta quando Deformação tracionado em uma direção por ação de uma força. Variante da matriz com torpedo de uma extrusora. Neste caso, a matriz, ao invés de dispor de um torpedo, dispõem de umDistribuidor Cilíndrico distribuidor de plástico fundi-do rotatório, na forma de um cilindro, que gera o anel da seção transversal do tubo. Desse modo, evita-se a formação de riscos longitudinais no tubo.Distribuidor de Fenda Componente da matriz de uma extrusora utilizada na fabricação de Larga filmes planos e placas. Medição das quantidades dos diversos componentes da mistura de Dosagem plástico e seus respectivos aditivos (formulação). Geração expontânea de ozônio devido à descarga de fios condutores de alta tensão para o ar. O fenômeno passa a ser digno de nota Efeito Corona quando as tensões envolvidas ultrapassam 1000 V. O ozônio assim gerado pode degradar os isolantes plásticos presentes. Polímero que apresenta alta elasticidade, ou seja, apresenta alta deformação sob carga, retomando seu formato original após ela ter Elastômero sido aliviada. A e-xemplo dos termorrígidos, os elastômeros não se fundem e não se dissolvem totalmente em solventes Aditivos químicos que tornam os plásticos resistentes à ação nefasta Estabilizantes da radi-ação ultra-violeta, radioatividade, calor, oxidação e interpéries Eteno ou Etileno Monômero do Polietileno Produto semi-manufaturado de plástico ou elastômero produzido por Extrudado extrusão. Sinônimo de extrudado. Termo usado com freqüência, mas não Extrusado parece ser a designação mais adequada para este semi-produto. Processo de fabricação de um semi-manufaturado contínuo de plástico ou elastômero. Ele ocorre em extrusoras, equipamento que é constituído basicamente de um tubo contendo um parafuso rosqueado. O plástico, em pó ou grânulos, é alimentado na parte traseira do tubo, sendo conduzido para a parte frontal do tubo pela rosca em rotação. Durante esse percurso, o plástico é aquecido por Extrusão ação de resistências elétricas e do atrito com o parafuso. No final do percurso, o plástico deverá estar totalmente plastificado, sendo então comprimido contra uma matriz que conterá o desenho do perfil a ser aplicado ao plástico. Ao sair, o semi-manufaturado é resfriado e bobinado. Ideal para a fabricação de tubos, filmes, placas, perfis, etc. Equipamento semelhante a um moedor de carne, utilizado na Extrusora extrusão de plásticos. Filamento Fibra infinita com diâmetro determinada (ver DIN 61850) Força exercida pelo conjunto cilindro de injeção/rosca sobre a peça de plás-tico que está se solidificando dentro do molde de umaForça de Fechamento injetora, garantindo sua alimentação com material adicional enquanto ela se contrai em função da solidificação e resfriamento. 190 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 190. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha Mistura de um polímero mais os aditivos que se fazem necessários Formulação para que adquira o plástico atinja as propriedades objetivadas. Ver Rosca. Esta é a designação "erudita" deste componente, mas é Fuso Roscado pouco usada. Transformação da massa de formulação em grânulos, facilitando seu Granulação trans-porte e transformação posterior. Também pode ocorrer a quente ou a frio. Material de saída para a moldagem. Geralmente está na forma de Granulado grãos cilíndricos. Processo de transformação de plásticos similar à fundição sob pressão de metais. O plástico, na forma de grânulos ou pó, é plastificado num equipa-mento similar à uma extrusora. Neste caso, Injeção porém, após a plastificação do polímero, o parafuso atua como um êmbolo, injetando-o de uma vez só num molde. É o processo de transformação mais popular, respondendo por 60% do parque de máquinas. Injetora Equipamento utilizado no processo de injeção dos plásticos. Componente da extrusora que confere o formato final ao semi- Matriz manufaturado de plástico. Unidade básica da molécula de um polímero. A molécula do polímero Mero é constituída de um certo número de repetições do mero. Operação que visa a misturar homogeneamente os componetnes da Mistura formula-ção. Pode ocorrer a quente ou a frio. Variação da granulação. Normalmente é utilizada para a destruição Moagem de peças de plástico refugadas, através de moinhos de corte. Relação constante entre tensão e deformação na faixa elástica deMódulo de Elasticidade um material. Forma oca, bipartida, cujo interior contém a geometria da peça que Molde se deseja produzir. Monômero Matéria prima utilizada na fabricação de um polímero. Matéria prima dos monômeros mais importantes da indústria dos Nafta polímeros. É um derivado do petróleo. Uma das formas do oxigênio. Sua presença na alta atmosfera é fundamental para a vida no planeta, uma vez que filtra a maior parte dos raios ultra-violeta provenientes do sol. Contudo, quando gerado na baixa atmosfera por ação da luz do sol sobre poluentes, é Ozônio danoso à vida e pode afetar severamente os polímeros, principalmente borracha. Também pode ser problema no caso de polímeros utilizados em isolantes elétricos em alta voltagem, devido ao efeito Corona. Parafuso Ver Rosca. Esta designação é pouco usada. Parison Ver Pré-Forma. PC Policarbonato. PE Polietileno. PEAD Polietileno de Alta Densidade. PEBD Polietileno de Baixa Densidade. PEBDL Polietileno Baixa Densidade Linear. Peso máximo de plástico que pode ser injetado em um só ciclo numa Peso Máximo de injetora. Normalmente adota-se o PS como padrão para se expressar Injeção esse parâmetro, uma vez que ele depende do plástico que está sendo processado. 191 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 191. PET Poli(tereftalato de etileno). Técnica da transformação química ou físico-química do petróleo em Petroquímica matéria-prima básica, inclusive para a indústria de polímeros. PTFE Politetrafluoretileno (Teflon). Pino Ejetor Pino que tem por objetivo desmoldar a peça de plástico injetada. Uma subdivisão dos polímeros. Trata-se de uma classe de materiais que apresentam grande facilidade de assumir qualquer formato. São Plástico geralmente sintéticos, apresentando moléculas de grande tamanho a base de carbono. Apresentam grande variedade de propriedades mecânicas e físicas.Plástico de Engenharia Ver polímero de engenharia. 1. Em formulação de polímeros, consiste na adição de agentes plastificantes a ele, com o objetivo de torná-lo flexível. Plastificação 2. Na transformação de polímeros envolvendo sua fusão (extrusão, injeção...) é o processo de fusão de um plástico através de introdução de calor, de forma direta ou por atrito interno. Aditivo que tem por objetivo tornar o polímero mais flexível. Usado Plastificante principalmente para formulações de PVC e borracha. PMMA Polimetalmetacrilato (Acrílico). Reação química onde as moléculas de monômero são alteradas de forma a permitir seu encadeamento umas nas outras, formando o Polimerização polímero, cuja molécula consiste na repetição de um certo número de moléculas desse monômero. Substância que é formada por cadeias moleculares longas, formadas Polímero a partir da repetição de uma molécula menor básica, chamada mero. Classe de polímeros de alto desempenho, que competem Polímero de diretamente com os metais. Seu custo varia de médio a alto. Engenharia Exemplos: nylon, policarbonato, resinas ABS, etc. POM Polioximetileno ou Poliacetal Instante em que o polímero fundido num canal se resfria abaixo dePonto de Imobilização uma certa temperatura, tendo seu escoamento interrompido. Região da superfície da cavidade por onde será introduzido o plástico Ponto de Injeção fundido. PP Polipropileno. Semi-manufaturado de plástico específico para operações posteriores Pré-Forma de moldagem por sopro. Pressão Específica de Pressão que o parafuso imprime no material dentro do molde Injeção durante o processo de injeção de plásticos Pressão aplicada durante a solidificação de uma peça que está sendo injetada. Dessa maneira, a contração volumétrica da peça injetada Pressão de Recalque (similar ao "rechupe" observado na solidificação dos metais) é compensada durante o resfriamento, obtendo-se uma peça com formato perfeito e com estrutura compactada. PS Poliestireno. PVC Poli(cloreto de vinila). Reciclagem Reaproveitamento de materiais, como plásticos. Retardadores de Aditivo que torna o polímero auto-extinguível, ou seja, ele só entrará Chama em combustão na presença de uma chama externa. Componente da injetora e extrusora. Trata-se de um fuso roscado, Rosca localizado dentro do canhão do equipamento, que tem por objetivo 192 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 192. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha introduzir e promover a plastificação do polímero a ser processado. Variante do processo de vazamento. Este processo é indicado para peças ocas que devam apresentar espessura de parede uniforme, Rotomoldagem como é o caso de bolas de PVC, por exemplo. Neste caso, durante o vazamento o material viscoso é submetido a movimentação dentro dos moldes, em máquinas próprias. Produto intermediário de plástico (por exemplo, tubos e placas) que Semi-Manufaturado ainda serão processados (moldados) em produto final. Usado em injetoras. Neste caso, o sistema de alimentação de plástico fundi-do para o molde permanece sempre aquecido, Sistema de mantendo o material pronto para ser injetado. Nas máquinas antigas, Alimentação com desprovidas deste sistema, o plástico fundido contido nos sistemas Câmara Quente de alimentação se solidificava junto com a peça e tinha de ser descartado, gerando refugo desnecessariamente. Sistema mecânico, normalmente com acionamento hidráulico, que Sistema de movimen-ta as partes do molde. Ao fechá-lo, permite a injeção de Fechamento e plástico em seu interior. Ao se aberto, permite a remoção da peça Abertura do Molde pronta. Equipamento que permite a transformação de plásticos através do Sopradora processo de sopro. Processo de transformação de plásticos utilizados na fabricação de produtos vazados. Consiste na extrusão ou injeção de um tubo semi- Sopro manufaturado (parison), que a seguir é envolvido por um molde e soprado. Ideal para a fabricação de garrafas, embalagens, bóias, tanques de combustível, etc. Temperatura acima da qual as cadeias do polímero começam a se Temperatura de desagregar. Note-se que esses materiais não existem no estado Degradação gasoso. Temperatura de Temperatura mínima acima da qual o termoplástico é transformável Escoamento através de aplicação de uma força mínima. Temperatura de Temperatura abaixo da qual o termoplástico se torna frágil, nãoTransição Vítrea (Tg ou resistindo a choques. Tv) Somatório de todos os tempos de processo necessários para a Tempo de Ciclo produção de uma peça de plástico pelo processo de injeção. Aditivo que tem por objetivo minimizar ou eliminar o efeito danoso Termoestabilizante de altas temperaturas sobre o plástico, principalmente durante sua fusão durante a transformação. Termofixo Ver termorrígido. Processo de transformação de plásticos similar a uma estampagem a quente. O plástico, na forma de chapa ou placa, é aquecido até se Termoformação tornar bastante maleável (mas não fundido). A seguir, ele é conformado a vácuo (processo negativo) ou estirado (processo positivo), sendo resfriado a seguir. Termoplástico Polímero que pode ser fundido e se dissolve em alguns solventes Polímero que se caracteriza por não se fundir, transformando-se em Termorrígido pó (fuligem) ao ser aquecido acima de determinada temperatura. Também não se dissolve em solventes. Terpolímero É um copolímero onde a molécula é formada por três meros. 1. Componente da matriz de uma extrusora utilizada para a fabricação de tubos. Sua função é guiar o fluxo de plástico fundido Torpedo de forma a gerar um anel na seção transversal do tubo. Sua construção provoca defeitos no tubo, na forma de riscos longitudinais 193 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 193. que enfraquecem o material. 2. Componente de injetoras antigas, nas quais não haviam roscas. Sua função era promover a plastificação do polímero a ser injetado. Ele restringe o fluxo do plástico fundido dentro do canhão, intensificando seu contato com as paredes aquecidas do canhão. Em alguns casos, o próprio torpedo era aquecido para agilizar ainda mais esse processo. Também conhecido como casting. É um processo de moldagem simples que consiste em verter, isto é, vazar no molde o polímero, Vazamento na forma de uma solução viscosa de polímero em seu monômero. Após o término do vazamento ocorre a polimerização final do monômero.Vazamento Rotacional Ver Rotomoldagem. Volume de plástico descarregado por segundo através do bico de injeção durante um ciclo normal de injeção. Ele depende do plásticoVelocidade de Injeção que está sendo processado, da pressão de injeção, temperatura, formato do molde e seu sistema de alimentação, etc. Estado de um corpo que é tanto elástico (obedece a lei de Hook) Viscoelástico como viscoso (obedece a lei de Newton). Volume Máximo de É o volume máximo de plástico que uma injetora pode injetar num Injeção ciclo. É a região posterior do canhão de uma injetora ou extrusora, onde o Zona de Alimentação plástico a ser injetado é recolhido do reservatório de matéria prima (funil) pela rosca e encaminhado para a zona de transformação. Porção do canhão de uma extrusora ou injetora, imediatamente a Zona de frente da zona de alimentação, onde ocorre a plastificação do Transformação polímero. 194 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 194. Boas Práticas de Produção na Indústria do Plástico e da Borracha Referências: Livros, Revistas e Sites.Livros:  BENDER, H.; BERGHUS, K.; FRIEMANN, H. Manual for the rubber industry. 2nd. rev.amp. ed. Leverkusen: Bayer, 1993.  BRYCE, Douglas M. Plastic Injection Molding: Manufacturing Startup and Management. New York, Society of Manufacturing Engineers, 1999.  BRYCE, Douglas M. Plastic Injection Molding: Manufacturing Process Fundamentals. New York, Society of Manufacturing Engineers, 1999.  BROCKA, Bruce. Gerenciamento da Qualidade. São Paulo: Makron Books, 1994.  HOFMANN, Werner. Rubber technology Handbook. Munich: Hanser, 1989.  MOREIRA, Daniel. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira, 1993.  OLIVEIRA, José Arimatéia Soares. Guia do Empresário – Melhoria de Processos. Brasília, Ed. Sebrae, 1997.  MICHAELI, W. e outros. Tecnologia dos Plásticos. Editora Edgard Blücher Ltda., São Paulo, 1995.  ANON. Curso Básico Intensivo de Plásticos. Jornal de Plásticos, Niterói, 1997.  GUEDES, B. & FILKAUSKAS, M.E. O Plástico, São Paulo, 1986.  SCHARAMM, Gebhard. Reologia e reometria: fundamentos teóricos e práticos. São Paulo: Artliber, 2006.  SMITH , Steve. Faça a Diferença – Ferramentas Testadas e Aprovadas para o Gerenciamento da Mudança. São Paulo: Editora Clio, 1998.  SMITH , Steve. Resolva o Problema – Ferramentas Testadas e Aprovadas para o Aprimoramento Contínuo. São Paulo: Editora Clio, 1998.  SMITH , Steve. Faça Acontecer – Ferramentas Testadas e Aprovadas para o Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Editora Clio, 1998. 195 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha
  • 195. Sites:  http://www.gorni.eng.br/glossario.html  http://www.gorni.eng.br/intropol.html  http://www.abiplast.org.br  http://www.mucambo.com.br  http://www.borracha.com.br  http://www.rubberpedia.com  http://pt.wikipedia.org/wiki/Borracha  http://www.cetepo.rs.senai.br/informacao_tecnologica.htm 196 PDS Diadema - Plano de Desenvolvimento Setorial do Plástico e da Borracha

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