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Palestra sobre risco e governança em projetos.

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  • 1. 1 Título: Gestão de Riscos e Governança em GP Nome: Carlos Alberto de Sousa Data: 08/07/2013
  • 2. 2
  • 3. 3
  • 4. 4 Para se configurar um risco: Haver incerteza sobre prováveis resultados de um experimento; Os resultados obtidos precisam ser relevantes em termos de utilidade. Glyn A. Holton
  • 5. 5 Risco
  • 6. 6 115 Crianças raptadas nos EUA na década de 1980 • 1 em 655.555 285 crianças com menos de 14 anos afogadas em piscina em 2003 • 1 em 245.614 2408 crianças morreram vitima de acidentes de automóvel • 1 em 29.070 11 de Setembro - 3 mil mortos • 1 em 93 mil Risco anual de morrer atropelado • 1 em 48.548 Risco de morrer afogado • 1 em 87.976 Em 2003 nos EUA: • 497 mortos por sufocamento na cama nos EUA em 2003 • 396 mortos por eletrocussão • 515 mortos por afogamentos
  • 7. 7 Porque Corremos Risco? < Risco = < Oportunidade
  • 8. 8 Respostas a Riscos Respostas a Ameaças Respostas a Oportunidades Evitar Explorar Reduzir (probabilidade e/ou impacto) Aumentar Retroceder (reduz impacto apenas) Transferir (reduz impacto apenas, e muitas vezes apenas o impacto financeiro) Compartilhar Aceitar Rejeitar
  • 9. 9 Cabe ao GP Assumir Riscos?
  • 10. 10
  • 11. 11 Ou Controlá-los?
  • 12. 12 Dilema da Identificação e Avaliação de Riscos A informação de que você dispõe não é a informação que você deseja; A informação que você deseja não é a informação que você necessita ; A informação que você necessita não e a informação que você consegue obter; A informação que você consegue obter custa mais do que você deseja pagar.
  • 13. 13 Apetite a Riscos – Principais Questões Nível Propensão para assumir Riscos Propensão para Exercer Controle Medição Estratégico Valor do Stakeholder Tático Métricas de Risco Projeto/ Operacional Métricas de controle Delegação Escalação Exercendo Controle Assumir Riscos Fonte: IRM
  • 14. 14Fonte: Institute of Risk Management (IRM) O Processo de Gestão de Riscos Auditoria formal Objetivos Estratégicos da Organização Avaliação de riscos Comunicação de risco – Ameaças e Oportunidades DecisãoTratamento do Risco Comunicação de risco residual Monitoramento
  • 15. 15 Cultura de Risco – Estrutura IRM Cultura de Risco Cultura Organizacional Comportamentos Ética Pessoal Predisposição Pessoal para o Risco
  • 16. 16 Princípios de Gerenciamento de Riscos – M_o_R® Entender o contexto do projeto Envolver as partes interessadas Definir objetivos claros para o projeto Desenvolver a abordagem para gerenciar riscos do projeto Relatar periodicamente sobre os riscos Definir papéis e responsabilidades claros Criar uma estrutura e cultura de apoio para gerenciar riscos Monitorar indicadores de alerta precoce Definir um ciclo de revisão e buscar melhoria continua
  • 17. 17 Programa de Aceleração do Crescimento Quando o Projeto é Parte de um Programa, a abordagem do projeto para gerenciamento de riscos será determinada pela Estratégia de Gerenciamento de Riscos do Programa .
  • 18. 18 Importância do Board no que tange à gestão dos riscos. O Código de Governança Corporativa do Reino Unido afirma que "o Conselho é responsável por determinar a natureza e extensão dos riscos significativos que está disposto a assumir para alcançar seus objetivos estratégicos."
  • 19. 19 Governança em Projetos Organização Governança Corporativa Governança de GP Gerenciamento de Projetos (GP) Fonte: Association for Project Management - APM
  • 20. 20 Governança Corporativa (OCDE) Um conjunto de relações entre a gestão de uma empresa, seu conselho, seus acionistas e outras partes interessadas. A governança corporativa também fornece a estrutura através da qual: Os objetivos da empresa são definidos; Os meios de alcançar esses objetivos e monitorar o desempenho são determinados. Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico
  • 21. 21 Governança Transparência Integridade ou eqüidade Prestação de contas Respeito às leis
  • 22. 22 . . . ou simplesmente como você: Envolve pessoas com interesses legítimos. Controla o que faz; Faz o que faz; Aprova o que faz;
  • 23. 23 Meio? Fim?
  • 24. 24 Organização Temporária Esforço Temporário
  • 25. 25 GP como Organização Temporária Entrega de Produtos Time especialista 1 Time especialista 2 Gerência do Projeto Gerente do Projeto Garantia da Qualidade Autoridade de Mudança Alta Direção Cliente Sênior Executivo Fornecedor Sênior
  • 26. 26 Executivo Gestor de Projetos Planejador Equipe de Planejamento
  • 27. 27 Governança em Projetos Perspectiva clássica de gerenciamento: Tempo, qualidade e custo. Fatores que têm impactado no sucesso dos Projetos: • Entrega de benefícios: • Aceitação pública; • Sustentabilidade. Mas que normalmente não são de responsabilidade do gerente projeto!!!!
  • 28. 28 A Governança de Projetos diz respeito a como um projeto específico é dirigido. A Governança da Gestão de Projetos diz respeito à forma como a capacidade de gestão de projetos da organização é dirigida como um todo.
  • 29. 29 Alta Direção Centro de Excelência (Foco nas Capacidades Governança Gestão de Projetos (Foco nas entregas do Projeto)
  • 30. 30 Questõeschave–Patrocíniodo Projeto Todos os grandes projetos têm patrocinadores empenhados em todos os momentos? Os patrocinadores dedicam tempo suficiente ao projeto? Os patrocinadores realizam reuniões periódicas com os gerentes de projeto e estão conscientes do status do projeto? Os patrocinadores fornecem instruções claras e oportunas para decisões no projeto? Os patrocinadores garantem aos gerentes de projeto acesso a recursos suficientes com as habilidades certas para desenvolver os projetos? Os projetos são encerrados no momento adequado? A avaliação de projetos é realizada por uma entidade independente? Os patrocinadores são responsáveis ​​por escrever e manter o plano de negócios do Projeto? Os patrocinadores são responsáveis ​​pela realização dos benefícios? Os patrocinadores representam adequadamente o projeto em toda a organização? Os interesses das partes interessadas do projeto, incluindo fornecedores, órgãos reguladores e financiadores, estão alinhados com o sucesso do projeto?
  • 31. 31 Pessoas com atividades e responsabilidades associadas à Governança GP Alta Administração; Gerentes; Fornecedores Seniores; Clientes Seniores; Gestores de Programa; Patrocinadores de projeto; Gestores de Projeto.
  • 32. 32 Por que todo projeto precisa de um patrocinador? • Fiscalizar e desafiar a função de gerenciamento de projetos • Realizar a Gestão dos Intervenientes (Stakeholders) • Responsabilizar-se pela realização dos benefícios; • Garantir a separação entre a tomada de decisão e as responsabilidades do GP: – Se o projeto deve ou não ser iniciado, passar à fase seguinte ou ser interrompido; – Quem é nomeado para o cargo de gerente de projeto ou se ele deve continuar no papel; – A prioridade do projeto em relação aos demais projetos da organização; – Os objetivos do projeto; – A alocação de recursos não gerenciados diretamente pelo gerente de projeto.
  • 33. 33 Comoopatrocinador apoiaoGP? 1. Fornecendo decisões oportunas; 2. Esclarecendo framework para tomada de decisão; 3. Esclarecendo sobre as prioridades de negócios e estratégia; 4. Comunicando as regras de negócios; 5. Fornecendo recursos; 6. Gerando confiança; 7. Gerenciando as relações; 8. Dando suporte ao gerente de projeto; 9. Promovendo a ética no trabalho. Referência: Peter Parkes 2012
  • 34. 34 8Causasdefracassode projetos Falta de uma ligação clara entre o projeto e as prioridades estratégicas da organização; Falta de gestão sênior clara, com liderança e apropriação; Falta do envolvimento efetivo dos Stakeholders; Falta de competências e abordagem comprovada para gerenciamento dos projetos e seus riscos; Falta de entendimento e contato da Alta Direção com os fornecedores; Avaliação de propostas conduzidos pelo preço inicial e não pelo seu valor a longo prazo; Pouca atenção para o desenvolvimento, dividindo e implementando o projeto em etapas​​; Recursos e habilidades inadequados para desenvolver e implementar o projeto. Fonte: Relatório Governo do Reino Unido sobre Projetos de TI
  • 35. 35 Falhasatribuíveisàfalta deGovernança Falta de uma ligação clara entre o projeto e as prioridades estratégicas da organização; Falta de gestão sênior clara, com liderança e apropriação do projeto; Falta do envolvimento efetivo dos Stakeholders; Falta de competências e abordagem comprovada para gerenciamento dos projetos e seus riscos; Falta de entendimento e contato da Alta Direção com os fornecedores; Avaliação de propostas conduzidos pelo preço inicial e não pelo seu valor a longo prazo; Pouca atenção para o desenvolvimento, dividindo e implementando o projeto em etapas​​; Recursos e habilidades inadequados para desenvolver e implementar o projeto. Fonte: Relatório Governo do Reino Unido sobre Projetos de TI
  • 36. 36 A Governança e a Comunicação Governança Corporativa - Atividades Gestão de Projetos - Atividades 1. Direcionamento Portfólio 2.Patrocínio Projeto 3. Eficácia GP Divulgação e Relatórios
  • 37. 37 Governança – Comunicação Forma pelo qual a alta direção da empresa e outros intervenientes principais do projeto: – São abastecidos com informação: • Oportuna; • Relevante; • Confiável. – Orientam como deve ser a tomada de decisão na gestão do projeto; – São envolvidos nas decisões chave do projeto.
  • 38. 38 Princípiosde GovernançaemGP A Alta Direção tem a responsabilidade geral pela governança; Papéis, responsabilidades e critérios de desempenho da governança estão claramente definidos; Providências de governança disciplinadas, apoiadas por métodos e controles adequados, são aplicadas ao longo de todo o ciclo de vida do projeto; Uma relação coerente e de apoio é demonstrada entre a estratégia da empresa e o portfólio de projetos; Todos projetos têm um plano aprovado, com pontos de autorização onde o Business Case é revisto e aprovado. As decisões são registradas e comunicadas; Os membros dos órgãos de autorização delegada estão suficientemente representados, têm competência, autoridade e recursos que lhes permitem tomar as decisões adequadas;
  • 39. 39 Princípiosde GovernançaemGP O Business Case do projeto é apoiado por informações relevantes e realistas, que fornecem uma base confiável para a tomada de decisões de autorização; A alta direção ou seus agentes delegados decidem quando exames independentes de projetos são requeridos e implementam esses exames conforme a necessidade; Há critérios claramente definidos para elaboração de relatórios de status do projeto para que riscos e questões cheguem aos devidos níveis hierárquicos; A organização fomenta uma cultura de melhoria e divulgação interna de informações sobre o projeto; Partes interessadas do projeto são envolvidas em um nível proporcional a sua importância para a organização e de uma maneira que estimula a confiança.
  • 40. 40 "A governança adequada das empresas será tão crucial para a economia mundial como a administração adequada dos países" Jim Wolfensohn, (then) President of the World Bank "O século 19 foi o século do empreendedor; o século 20, o século de gestão; o século 21 promete ser o século da governança " Mervyn King Governer of the Bank of England
  • 41. 41 premiar@cemig.com.br programapremiarcemig.blogspot.com @cemig_energiawww.cemig.com.br/premiar Obrigado! cemig.energia cemigenergia casal@cemig.com.br Casal Sousa