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Título: Gestão de Riscos e Governança em GP
Nome: Carlos Alberto de Sousa
Data: 08/07/2013
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Para se configurar um risco:
Haver incerteza sobre
prováveis resultados de
um experimento;
Os resultados obtidos
precisa...
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Risco
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115 Crianças raptadas nos EUA na década de 1980
• 1 em 655.555
285 crianças com menos de 14 anos afogadas em piscina em ...
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Porque Corremos Risco?
< Risco = < Oportunidade
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Respostas a Riscos
Respostas a Ameaças Respostas a
Oportunidades
Evitar Explorar
Reduzir (probabilidade e/ou impacto)
Au...
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Cabe ao GP Assumir Riscos?
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Ou Controlá-los?
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Dilema da Identificação
e Avaliação de Riscos
A informação de que você dispõe não é a
informação que você deseja;
A inf...
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Apetite a Riscos – Principais Questões
Nível Propensão
para assumir
Riscos
Propensão
para Exercer
Controle
Medição
Estr...
14Fonte: Institute of Risk Management (IRM)
O Processo de Gestão de Riscos
Auditoria
formal
Objetivos
Estratégicos da
Orga...
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Cultura de Risco – Estrutura IRM
Cultura de Risco
Cultura Organizacional
Comportamentos
Ética Pessoal
Predisposição
Pes...
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Princípios de Gerenciamento
de Riscos – M_o_R®
Entender o contexto do projeto
Envolver as partes interessadas
Definir o...
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Programa de Aceleração do Crescimento
Quando o Projeto é Parte de
um Programa, a abordagem
do projeto para gerenciament...
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Importância do Board no que tange
à gestão dos riscos.
O Código de Governança
Corporativa do Reino Unido
afirma que "o ...
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Governança em Projetos
Organização
Governança
Corporativa
Governança
de GP
Gerenciamento
de Projetos
(GP)
Fonte: Associ...
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Governança Corporativa (OCDE)
Um conjunto de relações entre a gestão de uma
empresa, seu conselho, seus acionistas e ou...
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Governança
Transparência
Integridade ou
eqüidade
Prestação de
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Respeito às
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. . . ou simplesmente como você:
Envolve pessoas com interesses legítimos.
Controla o que faz;
Faz o que faz;
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Meio?
Fim?
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Gerência do Projeto
Gerente ...
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Executivo
Gestor de
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Planejador
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Governança em Projetos
Perspectiva clássica de gerenciamento:
Tempo, qualidade e custo.
Fatores que têm impactado no su...
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A Governança de
Projetos diz respeito a
como um projeto
específico é dirigido.
A Governança da Gestão de
Projetos diz r...
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Alta Direção
Centro de
Excelência
(Foco nas
Capacidades
Governança
Gestão de
Projetos
(Foco nas
entregas do
Projeto)
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Questõeschave–Patrocíniodo
Projeto
Todos os grandes projetos têm patrocinadores empenhados em todos os
momentos?
Os pat...
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Pessoas com atividades e
responsabilidades associadas à
Governança GP
Alta Administração;
Gerentes;
Fornecedores Senior...
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Por que todo projeto precisa
de um patrocinador?
• Fiscalizar e desafiar a função de gerenciamento de projetos
• Realiz...
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Comoopatrocinador
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2. Esclarecendo framework para tomada de decisão;
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estratégicas da organização;
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Falhasatribuíveisàfalta
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Forma pelo qual a alta direção da empresa e outros
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Princípiosde
GovernançaemGP A Alta Direção tem a responsabilidade geral pela governança;
Papéis, responsabilidades e cr...
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Princípiosde
GovernançaemGP
O Business Case do projeto é apoiado por informações
relevantes e realistas, que fornecem u...
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"A governança adequada das empresas será
tão crucial para a economia mundial como a
administração adequada dos países"
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  1. 1. 1 Título: Gestão de Riscos e Governança em GP Nome: Carlos Alberto de Sousa Data: 08/07/2013
  2. 2. 2
  3. 3. 3
  4. 4. 4 Para se configurar um risco: Haver incerteza sobre prováveis resultados de um experimento; Os resultados obtidos precisam ser relevantes em termos de utilidade. Glyn A. Holton
  5. 5. 5 Risco
  6. 6. 6 115 Crianças raptadas nos EUA na década de 1980 • 1 em 655.555 285 crianças com menos de 14 anos afogadas em piscina em 2003 • 1 em 245.614 2408 crianças morreram vitima de acidentes de automóvel • 1 em 29.070 11 de Setembro - 3 mil mortos • 1 em 93 mil Risco anual de morrer atropelado • 1 em 48.548 Risco de morrer afogado • 1 em 87.976 Em 2003 nos EUA: • 497 mortos por sufocamento na cama nos EUA em 2003 • 396 mortos por eletrocussão • 515 mortos por afogamentos
  7. 7. 7 Porque Corremos Risco? < Risco = < Oportunidade
  8. 8. 8 Respostas a Riscos Respostas a Ameaças Respostas a Oportunidades Evitar Explorar Reduzir (probabilidade e/ou impacto) Aumentar Retroceder (reduz impacto apenas) Transferir (reduz impacto apenas, e muitas vezes apenas o impacto financeiro) Compartilhar Aceitar Rejeitar
  9. 9. 9 Cabe ao GP Assumir Riscos?
  10. 10. 10
  11. 11. 11 Ou Controlá-los?
  12. 12. 12 Dilema da Identificação e Avaliação de Riscos A informação de que você dispõe não é a informação que você deseja; A informação que você deseja não é a informação que você necessita ; A informação que você necessita não e a informação que você consegue obter; A informação que você consegue obter custa mais do que você deseja pagar.
  13. 13. 13 Apetite a Riscos – Principais Questões Nível Propensão para assumir Riscos Propensão para Exercer Controle Medição Estratégico Valor do Stakeholder Tático Métricas de Risco Projeto/ Operacional Métricas de controle Delegação Escalação Exercendo Controle Assumir Riscos Fonte: IRM
  14. 14. 14Fonte: Institute of Risk Management (IRM) O Processo de Gestão de Riscos Auditoria formal Objetivos Estratégicos da Organização Avaliação de riscos Comunicação de risco – Ameaças e Oportunidades DecisãoTratamento do Risco Comunicação de risco residual Monitoramento
  15. 15. 15 Cultura de Risco – Estrutura IRM Cultura de Risco Cultura Organizacional Comportamentos Ética Pessoal Predisposição Pessoal para o Risco
  16. 16. 16 Princípios de Gerenciamento de Riscos – M_o_R® Entender o contexto do projeto Envolver as partes interessadas Definir objetivos claros para o projeto Desenvolver a abordagem para gerenciar riscos do projeto Relatar periodicamente sobre os riscos Definir papéis e responsabilidades claros Criar uma estrutura e cultura de apoio para gerenciar riscos Monitorar indicadores de alerta precoce Definir um ciclo de revisão e buscar melhoria continua
  17. 17. 17 Programa de Aceleração do Crescimento Quando o Projeto é Parte de um Programa, a abordagem do projeto para gerenciamento de riscos será determinada pela Estratégia de Gerenciamento de Riscos do Programa .
  18. 18. 18 Importância do Board no que tange à gestão dos riscos. O Código de Governança Corporativa do Reino Unido afirma que "o Conselho é responsável por determinar a natureza e extensão dos riscos significativos que está disposto a assumir para alcançar seus objetivos estratégicos."
  19. 19. 19 Governança em Projetos Organização Governança Corporativa Governança de GP Gerenciamento de Projetos (GP) Fonte: Association for Project Management - APM
  20. 20. 20 Governança Corporativa (OCDE) Um conjunto de relações entre a gestão de uma empresa, seu conselho, seus acionistas e outras partes interessadas. A governança corporativa também fornece a estrutura através da qual: Os objetivos da empresa são definidos; Os meios de alcançar esses objetivos e monitorar o desempenho são determinados. Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico
  21. 21. 21 Governança Transparência Integridade ou eqüidade Prestação de contas Respeito às leis
  22. 22. 22 . . . ou simplesmente como você: Envolve pessoas com interesses legítimos. Controla o que faz; Faz o que faz; Aprova o que faz;
  23. 23. 23 Meio? Fim?
  24. 24. 24 Organização Temporária Esforço Temporário
  25. 25. 25 GP como Organização Temporária Entrega de Produtos Time especialista 1 Time especialista 2 Gerência do Projeto Gerente do Projeto Garantia da Qualidade Autoridade de Mudança Alta Direção Cliente Sênior Executivo Fornecedor Sênior
  26. 26. 26 Executivo Gestor de Projetos Planejador Equipe de Planejamento
  27. 27. 27 Governança em Projetos Perspectiva clássica de gerenciamento: Tempo, qualidade e custo. Fatores que têm impactado no sucesso dos Projetos: • Entrega de benefícios: • Aceitação pública; • Sustentabilidade. Mas que normalmente não são de responsabilidade do gerente projeto!!!!
  28. 28. 28 A Governança de Projetos diz respeito a como um projeto específico é dirigido. A Governança da Gestão de Projetos diz respeito à forma como a capacidade de gestão de projetos da organização é dirigida como um todo.
  29. 29. 29 Alta Direção Centro de Excelência (Foco nas Capacidades Governança Gestão de Projetos (Foco nas entregas do Projeto)
  30. 30. 30 Questõeschave–Patrocíniodo Projeto Todos os grandes projetos têm patrocinadores empenhados em todos os momentos? Os patrocinadores dedicam tempo suficiente ao projeto? Os patrocinadores realizam reuniões periódicas com os gerentes de projeto e estão conscientes do status do projeto? Os patrocinadores fornecem instruções claras e oportunas para decisões no projeto? Os patrocinadores garantem aos gerentes de projeto acesso a recursos suficientes com as habilidades certas para desenvolver os projetos? Os projetos são encerrados no momento adequado? A avaliação de projetos é realizada por uma entidade independente? Os patrocinadores são responsáveis ​​por escrever e manter o plano de negócios do Projeto? Os patrocinadores são responsáveis ​​pela realização dos benefícios? Os patrocinadores representam adequadamente o projeto em toda a organização? Os interesses das partes interessadas do projeto, incluindo fornecedores, órgãos reguladores e financiadores, estão alinhados com o sucesso do projeto?
  31. 31. 31 Pessoas com atividades e responsabilidades associadas à Governança GP Alta Administração; Gerentes; Fornecedores Seniores; Clientes Seniores; Gestores de Programa; Patrocinadores de projeto; Gestores de Projeto.
  32. 32. 32 Por que todo projeto precisa de um patrocinador? • Fiscalizar e desafiar a função de gerenciamento de projetos • Realizar a Gestão dos Intervenientes (Stakeholders) • Responsabilizar-se pela realização dos benefícios; • Garantir a separação entre a tomada de decisão e as responsabilidades do GP: – Se o projeto deve ou não ser iniciado, passar à fase seguinte ou ser interrompido; – Quem é nomeado para o cargo de gerente de projeto ou se ele deve continuar no papel; – A prioridade do projeto em relação aos demais projetos da organização; – Os objetivos do projeto; – A alocação de recursos não gerenciados diretamente pelo gerente de projeto.
  33. 33. 33 Comoopatrocinador apoiaoGP? 1. Fornecendo decisões oportunas; 2. Esclarecendo framework para tomada de decisão; 3. Esclarecendo sobre as prioridades de negócios e estratégia; 4. Comunicando as regras de negócios; 5. Fornecendo recursos; 6. Gerando confiança; 7. Gerenciando as relações; 8. Dando suporte ao gerente de projeto; 9. Promovendo a ética no trabalho. Referência: Peter Parkes 2012
  34. 34. 34 8Causasdefracassode projetos Falta de uma ligação clara entre o projeto e as prioridades estratégicas da organização; Falta de gestão sênior clara, com liderança e apropriação; Falta do envolvimento efetivo dos Stakeholders; Falta de competências e abordagem comprovada para gerenciamento dos projetos e seus riscos; Falta de entendimento e contato da Alta Direção com os fornecedores; Avaliação de propostas conduzidos pelo preço inicial e não pelo seu valor a longo prazo; Pouca atenção para o desenvolvimento, dividindo e implementando o projeto em etapas​​; Recursos e habilidades inadequados para desenvolver e implementar o projeto. Fonte: Relatório Governo do Reino Unido sobre Projetos de TI
  35. 35. 35 Falhasatribuíveisàfalta deGovernança Falta de uma ligação clara entre o projeto e as prioridades estratégicas da organização; Falta de gestão sênior clara, com liderança e apropriação do projeto; Falta do envolvimento efetivo dos Stakeholders; Falta de competências e abordagem comprovada para gerenciamento dos projetos e seus riscos; Falta de entendimento e contato da Alta Direção com os fornecedores; Avaliação de propostas conduzidos pelo preço inicial e não pelo seu valor a longo prazo; Pouca atenção para o desenvolvimento, dividindo e implementando o projeto em etapas​​; Recursos e habilidades inadequados para desenvolver e implementar o projeto. Fonte: Relatório Governo do Reino Unido sobre Projetos de TI
  36. 36. 36 A Governança e a Comunicação Governança Corporativa - Atividades Gestão de Projetos - Atividades 1. Direcionamento Portfólio 2.Patrocínio Projeto 3. Eficácia GP Divulgação e Relatórios
  37. 37. 37 Governança – Comunicação Forma pelo qual a alta direção da empresa e outros intervenientes principais do projeto: – São abastecidos com informação: • Oportuna; • Relevante; • Confiável. – Orientam como deve ser a tomada de decisão na gestão do projeto; – São envolvidos nas decisões chave do projeto.
  38. 38. 38 Princípiosde GovernançaemGP A Alta Direção tem a responsabilidade geral pela governança; Papéis, responsabilidades e critérios de desempenho da governança estão claramente definidos; Providências de governança disciplinadas, apoiadas por métodos e controles adequados, são aplicadas ao longo de todo o ciclo de vida do projeto; Uma relação coerente e de apoio é demonstrada entre a estratégia da empresa e o portfólio de projetos; Todos projetos têm um plano aprovado, com pontos de autorização onde o Business Case é revisto e aprovado. As decisões são registradas e comunicadas; Os membros dos órgãos de autorização delegada estão suficientemente representados, têm competência, autoridade e recursos que lhes permitem tomar as decisões adequadas;
  39. 39. 39 Princípiosde GovernançaemGP O Business Case do projeto é apoiado por informações relevantes e realistas, que fornecem uma base confiável para a tomada de decisões de autorização; A alta direção ou seus agentes delegados decidem quando exames independentes de projetos são requeridos e implementam esses exames conforme a necessidade; Há critérios claramente definidos para elaboração de relatórios de status do projeto para que riscos e questões cheguem aos devidos níveis hierárquicos; A organização fomenta uma cultura de melhoria e divulgação interna de informações sobre o projeto; Partes interessadas do projeto são envolvidas em um nível proporcional a sua importância para a organização e de uma maneira que estimula a confiança.
  40. 40. 40 "A governança adequada das empresas será tão crucial para a economia mundial como a administração adequada dos países" Jim Wolfensohn, (then) President of the World Bank "O século 19 foi o século do empreendedor; o século 20, o século de gestão; o século 21 promete ser o século da governança " Mervyn King Governer of the Bank of England
  41. 41. 41 premiar@cemig.com.br programapremiarcemig.blogspot.com @cemig_energiawww.cemig.com.br/premiar Obrigado! cemig.energia cemigenergia casal@cemig.com.br Casal Sousa
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