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Internal Branding

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Referenten: Christina Brigert, Inga Sandrock, Carolin Szymaniak

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  • 1. Internal Brandingvon Christina Brigert (0528775), Inga Sandrock (0526868) & Carolin Szymaniak (0528601)
  • 2. Gliederung2 1. Definition 2. Mitarbeiter als Markenbotschafter 3. Maßnahmen 4. Praxisbeispiel Hotel Atlantic Kempinski 5. Diskussion 6. Fazit
  • 3. Was ist Internal Branding?3  „interne Markierung“  Mitarbeiter sollen die Marke „leben“  Marketing nach innen  Verhalten des Mitarbeiters im Sinne der Marke aktiv zu beeinflussen „Unter Internal Branding werden alle Maßnahmen verstanden, die dazu geeignet sind, den Aufbau und die Pflege von Marken durch zielgerichtetes Verhalten und persönliche Kommunikation zu unterstützen.“ Tomczak (2005)
  • 4. Bedeutung der Marke4 Arbeitswelt Attraktivität und Motivation Geschäftswelt Finanzwelt Steigerung des Steigerung des Markenwertes und Unternehmens- Kundengewinnung wertes Marke Medienwelt Markt Akzeptanz und Durchdringung und Glaubwürdigkeit Erschließung
  • 5. Mitarbeiter als Markenbotschafter5  Mitarbeiter als Repräsentanten der Marke  Insbesondere in B2B-, Dienstleistungs- und Handelsunternehmen  Serviceleistungen abhängig von:  Kompetenz  Verhalten  Sprache  Kleidung  Ausstattung  Mitarbeiter wichtigste Schnittstelle zwischen Kunde und Marke  Verhalten der Mitarbeiter sollte stimmig sein zu den Werten und Leistungsversprechen
  • 6. Markenführung6 Verschiedene Ansätze von Markenführung Quelle: Internal Branding, Holger J. Schmidt (Hrsg.), 2007
  • 7. Internal Branding als Change7 Management 1. Steigere die Dringlichkeit 2. Schaffe ein Führungsteam 3. Setze die richtige Vision 4. Kommuniziere zwecks “buy-in” 5. Ermächtige zur Handlung 6. Schaffe kurzfristige Erfolge 7. Execution, execution, execution …: Setze um! 8. Bette es in die Kultur ein: Setze es fest!
  • 8. Instrumente des Internal Branding8 Strukturen Kommunikation • Anreizsysteme • Interne Kommunikation • Planungs-, • Innengerichtete externe Budgetierungs- und Kommunikation Controllingsysteme • Organisationsstruktur Marken- orientiertes Verhalten Führung Personalmanagement • Führungsstile • Employer Branding • Führungskultur • Personalauswahl • Führungsgrundsätze • Beförderungskriterien • Symbolische • Institutionalisierte Management Sozialisation • Aus- und Weiterbildung Quelle: Internal Branding, Holger J. Schmidt (Hrsg.), 2007
  • 9. Praxisbeispiel9 Hotel Atlantic Kempinski Eröffnung im Jahr 1909 als Grand Hotel für die Passagiere der Hamburg-Amerika Linie Das Besondere am Hotel? - die luxuriöse Einrichtung und dessen Historie, die dem Hotel eine unnachahmliche Atmosphäre verschafft - Atmosphäre  enormes Differenzierungspotential („nicht anfassbarer Luxus“, der mit der seiner Historie und seinen Mitarbeitern wächst)
  • 10. Praxisbeispiel10 Hotel Atlantic Kempinski Wieso Internal Branding? Externe Gründe: Hauptkonkurrent „Fairmont Hotel Vier Jahreszeiten“ wurde immer erfolgreicher und musste als ernstzunehmender Konkurrent betrachtet werden Die interne Situation gab auch immer größeren Anlass zur Unzufriedenheit Probleme: - Veränderungsresistenz der Belegschaft - starre Organisationsstrukturen und klassische Top-down-Situation erschwerten schnelles Reagieren auf Veränderungen - Entscheidungen wurden in der Regel immer nur auf oberster Ebene getroffen  Mitarbeiter fühlten sich für Entscheidungen nicht verantwortlich
  • 11. Praxisbeispiel11 Hotel Atlantic Kempinski Wieso Internal Branding? Ziel des neuen Direktors im Jahr 2003: „Wir wollen die Nr. 1 in Deutschland als Veranstaltungshotel werden. Der Fokus soll dabei nicht allein auf der Hardware (anfassbarer Luxus), sondern auch auf der Software (nicht anfassbarer Luxus) liegen.“
  • 12. Praxisbeispiel12 Hotel Atlantic Kempinski 3 Grundsätze für den unternehmerischen Erfolg 1. Werte und Spielregeln 2. Persönliche Beziehungen 3. Alles Unternehmer!  Zur Implementierung dieser Grundsätze dienten die Managementmethoden „Funky Business“ von Kjell Nordström „Gung Ho!“ von Ken Blanchard & die „20-70-10-Regel“ von Jack Welch
  • 13. Praxisbeispiel13 Hotel Atlantic Kempinski Managementmethode Funky Business  „Langeweile – die Todesursache Nummer 1 für ein Unternehmen.“  Differenzierung heißt das Schlagwort  Beispiel Hotel Atlantic: PrivateMax
  • 14. Praxisbeispiel14 Hotel Atlantic Kempinski Managementmethode Gung Ho!  Der Geist des Eichhörnchens – sinnvolle Arbeit  Die Welt besser machen wollen  Alle arbeiten auf ein gemeinsames Ziel hin  Der Weg des Bibers - selbst bestimmen, wie das Ziel zu erreichen ist  Ein klar abgegrenzter Aufgabenbereich  Gedanken, Gefühle, Bedürfnisse und Wünsche werden  angehört, respektiert und berücksichtigt  Den Anforderungen gewachsen, aber dennoch gefordert  Das Geschenk der Gans - andere enthusiastisch anfeuern  Echtes Lob (Anerkennung, Verantwortung zugestehen)  Kein Spiel ohne Spielstand, Fortschritte feiern
  • 15. Praxisbeispiel15 Hotel Atlantic Kempinski Managementmethode 20-70-10-Regel  die besten 20 Prozent der Mitarbeiter sollen belohnt werden (sie pushen ein Unternehmen nach vorne)  die 70 Prozent in der Mitte sollen (sie sind das Rückgrat des Unternehmens) bestmöglich gefordert und gefördert werden  die schwächsten 10 Prozent (die ewigen Neinsager) sollen dagegen entlassen werden den Mitarbeitern wird nahe gelegt, das Hotel zu verlassen
  • 16. Praxisbeispiel16 Hotel Atlantic Kempinski Projektergebnisse Intern: Mitarbeiterbefragung Quelle: Holger j. Schmidt (2007): Internal Branding. Gabler (S. 211) Als Arbeitgeber: Nachfrage nach Ausbildungsplätzen stark gestiegen  von 2003 bis 2006 von 2000 auf 4500 Bewerbungen gestiegen Finanziell: Umsatz konnte von 2003 bis 2006 um fast 18 Prozent gesteigert werden, der operative Gewinn dabei sogar um fast 40 Prozent
  • 17. Fazit/ Zusammenfassung17  Die Markenidentität muss erst nach innen vermittelt werden, bevor sie erfolgreich nach außen getragen werden kann  Als Folge dessen agiert das UN als Ganzes nach innen sowie nach außen glaubwürdiger  Das durch das glaubwürdige Auftreten des UN gestärkte Vertrauen in die Marke bildet die Grundlage einer langfristigen Kundenbindung und Markentreue  „die negativen Erfahrungen mit den MA, haben einen weitaus stärkeren & nachhaltigeren Einfluss auf das Image einer Marke als millionenschwere Werbekampagnen“  MA müssen ebenso von der Marke überzeugt werden wie Kunden
  • 18. Quellen18 Kreutzer, Ralf T.; Salomon Stefanie (2009): Internal Branding: Mitarbeiter zu Markenbotschaftern machen – dargestellt am Beispiel von DHL. Working Paper No. 45. Berlin School of Economics: the Institute of Management Berlin. Schmidt, Holger J. (2007): Internal Branding: Wie Sie Ihre Mitarbeiter zu Markenbotschaftern machen. Wiesbaden: Gabler Verlag.

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