Leidinggeven aan professionals:   Niet Doen! M. Weggeman•   Pleidooi voor balans: minder regels, meer collectieve ambitie•...
The discipline stack... The higher in thishierarchy discipline is achieved, the better.                  Self (self-discip...
Minder regels en proceduresKenniswerkers zijn niet te managen door het opleggen van regels enprocedures (Mintzberg). Verti...
Ontbureaucratisering•   Planning moet gepaard gaan met voortgangscontrole op hetzelfde    niveau, alles wat daar niet aan ...
Meer collectieve ambitie• Het energie niveau van kenniswerkers is  afhankelijk van de mate waarin ze zich  identificeren m...
Klantgerichtheid van de                 professional•    Klantgericht werken:    1.   Vraaggestuurd: bij een klein verschi...
Structuur van de kennisintensieve    organisatie: ga voor fuzzy en pluriform•   Faciliteert de uitvoering van de strategie...
Sturen op output•   Werkproces van professionals is stochastisch met een grote onvoorspelbaarheid van    oorzaak-gevolg, h...
Professional combineert kennis met vaardigheden                           Vaardigheden om kennis te vertalen naar de prakt...
Ontwikkeling professional•   Door de voortdurende afnemende halfwaardetijd van kennis loopt    de professional sneller een...
Ster/Meester                    Trainee                    High potential                  (getalenteerde)                ...
Ster/Meester                  Trainee              •Individualistisch en         •Gericht op de grote              asserti...
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Leidinggeven aan professionals niet doen!

2,104

Published on

0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
2,104
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
65
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • Regels en procedures begrenzen de vrijheid van handelen, forceren onbekende problemen in het keurslijf van bekende oplossingen en verzetten zich tegen uitzonderingen en veranderingen. Verticale meetsystemen voor het management trachten de werkprocessen te plannen en controleren. Ze motiveren niet, integendeel, het leidt tot fopgedrag van kenniswerkers, mee-stribbelen, BOHICA en protesten.
  • Vakkennis is de basis, zonder dat gebeurt er niet veel. Maar een professional die niet in staat is zijn of haar vakkennis te vertalen naar anderen toe, is niets waard. Sterker nog, hij is een gevaar voor zijn bedrijf, hij bedreigt door gelijkhebberig gedrag de sociale cohesie en heeft alleen maar gelijk, verder niets. Het essentiële verschil tussen gelijk hebben en gelijk krijgen, is de kurk waarop elke echte professional drijft en zijn effectiviteit bepaalt.Dit wordt wel weergegeven in het T- profiel. De vanzelfsprekende vakinhoudelijke kennis is de staande pijler (van de T) waarop de professional functioneert. Onder het motto E = I x A (Effectiviteit is Inhoud x Acceptatie) is de mate in hoeverre men een en ander vanuit de eigen vakkennis geaccepteerd krijgt, bepalend voor het werkelijke, diepere vakmanschap. Bovenop de pijler vakkennis, staat de bovenste liggende streep van de T, de verbreding van de professional en zijn daaraan gekoppelde effectiviteit. En deze professional kent geen lastige collega’s en zeker geen domme klanten. Nee, hij weet dat hoe meer hij hen kan overtuigen van zijn meerwaarde vanuit zijn vakkennis, hoe professioneler hij of zij is, hoe veel meer een echte vakman. Dit heeft wel consequenties. Het betekent dat uiteindelijk het succes van een professional bepaald wordt door zijn vaardigheden en niet door zijn cognitieve kwaliteiten. Het ontwikkelen van vaardigheden om kennis te vertalen naar de praktijk is dan ook de crux voor professionalisering in het vakgebied van elke professional. Bij zijn laatste tentoonstelling in 1942 geeft Mondriaan een pamflet uit met als titel Toward the True Vision of Reality. Daarin schrijft hij: “Technische problemen kunnen niet door theorieën worden opgelost, maar alleen door te handelen en van de ervaring te leren.” De kenniswerker moet op tijd kiezen voor een behapbaar professioneel repertoire door een specialistisch deelgebied te kiezen met 1 tot 3 aanpalende gebieden die hij op appreciatieniveau wil bijhouden.
  • Leidinggeven aan professionals niet doen!

    1. 1. Leidinggeven aan professionals: Niet Doen! M. Weggeman• Pleidooi voor balans: minder regels, meer collectieve ambitie• Verlaat het dominante managementparadigma “planning&control” door het afschaffen van verticale meetsystemen (dit is alleen geschikt voor deterministische processen, met grote voorspelbaarheid over input-output relaties)• Investeer in de gezamenlijke ontwikkeling van een collectieve ambitie, geef de professional speelruimte en vertrouw op de kennis, betrokkenheid en zelfsturend vermogen van de professional• Laat de structuur met rust! Geen harkjes tekenen• Bepaal hoe klantgericht de professional moet zijn• Sturen en beoordelen op output• Differentiëren in aansturing: niets is zo ongelijk als de gelijke behandeling van ongelijken
    2. 2. The discipline stack... The higher in thishierarchy discipline is achieved, the better. Self (self-discipline) Coach (teaching from master) Peers (warnings from equals) Signals (steering by infrastructure) Supervisor (a guy walking around) Manager (me, cleaning up the s**t)
    3. 3. Minder regels en proceduresKenniswerkers zijn niet te managen door het opleggen van regels enprocedures (Mintzberg). Verticale meetsystemen motiveren niet.Regels en procedures begrenzen de vrijheid van handelen, forceren onbekende problemen in het keurslijf van bekende oplossingen enverzetten zich tegen uitzonderingen en veranderingen. Verticale meetsystemen voor het management trachten de werkprocessen teplannen en controleren. Ze motiveren niet, integendeel, het leidt tot fopgedrag van kenniswerkers, mee-stribbelen, BOHICA en protesten. Managers Verticale plannen faciliteren Controleren regelsystemen (resultaatverplichting) Professionals Input Output Horizontale regelsystemen protocollen, vakinhoudelijke standaarden, stappenplannen en richtlijnen bepalen HOE te handelen (inspanningsverplichting)
    4. 4. Ontbureaucratisering• Planning moet gepaard gaan met voortgangscontrole op hetzelfde niveau, alles wat daar niet aan voldoet kan weg: schaf 80% van de planning&control systemen af• Leer leven met onzekerheid• Maak keuzes, stel prioriteiten• Krijg vertrouwen in het zelfsturend vermogen van medewerkers• Verklein de staf: – Wet van Parkinson Ws=f(Tw) het werk van de staf is een functie van de tijd die ervoor beschikbaar is – 40% budget publieke sector is overhead, tussenlaag van controleurs van controleurs neemt toe – Staf leidt niet tot meer kwaliteit – Extreem grote staf leidt tot bureaucratie, controle, regelzucht, overdaad aan nieuw beleid en nieuwe initiatieven – Extreem kleine staf resulteert in de waan van de dag, brandjes blussen en achter de feiten aan hollen
    5. 5. Meer collectieve ambitie• Het energie niveau van kenniswerkers is afhankelijk van de mate waarin ze zich identificeren met de waarden en hogere doelen van de organisatie (missie, collectieve ambitie). Wat is het motief om te komen werken? Ben je trots? Heb je plezier?• Eerst een ambitie, dan pas uitvoering.
    6. 6. Klantgerichtheid van de professional• Klantgericht werken: 1. Vraaggestuurd: bij een klein verschil in kennis tussen dienstverlener en klant 2. Aanbodgestuurd: bij een groot verschil in expertise, omdat de klant de deskundigheid mist om te weten wat hij allemaal kan vragen• Bejegening van de klant 1. Betrokkenheid: Empathie, presentie, luisteren, doorvragen 2. Distantie: assertiviteit, recht door zee, niet inleveren op kwaliteit, niet doen wat je niet kunt.• Technisch –inhoudelijke specialisatie 1. Smal 2. Breed
    7. 7. Structuur van de kennisintensieve organisatie: ga voor fuzzy en pluriform• Faciliteert de uitvoering van de strategie• Kader voor – Taken: wat moet gedaan worden – Verantwoordelijkheden: wie doet het – Bevoegdheid: welke middelen zijn beschikbaar• Horizontale en verticale communicatie, overlegstructureren• Bevordert samenwerking, ontmoedigt territoriumdrift en competentiestrijd• Laat zich vertalen in een eenduidige begrotingssystematiek met kostenplaatsen• Legt de resultaatverantwoordelijkheid zo laag mogelijk:• Kies voor functionele indeling, vakgroepen en geografische concentratie• Installeer een loopbaanontwikkelingsladder• Coordinatie en dialoog lateraal op de werkvloer en niet via de hierarchie• Tijdelijk
    8. 8. Sturen op output• Werkproces van professionals is stochastisch met een grote onvoorspelbaarheid van oorzaak-gevolg, het resultaat/effect/outcome/succes is onderhevig aan toeval.• Persoonlijke prestatie-afspraken op output: directe uitkomsten van uitgevoerde werkprocessen die gekwantificeerd en meetbaar zijn.• Stuur bij voorkeur op ouput (wat), tenzij de medewerker in gebreke blijft, ga dan meer en meer sturen op werkproces (throughput, hoe).• Inspanningsverplichting: heeft de medewerker alles gedaan (en meer) om het resultaat te bereiken.• Differentieer in aansturingsstijl, kenniswerkers zijn gelijkwaardig maar niet gelijk.
    9. 9. Professional combineert kennis met vaardigheden Vaardigheden om kennis te vertalen naar de praktijk Gelijk krijgen E = I x A (Effectiviteit is Inhoud x Acceptatie) Kennis Gelijk hebbenVakkennis is de basis, zonder dat gebeurt er niet veel. Maar een professional die niet in staat is zijn of haar vakkennis te vertalen naar anderen toe, isniets waard. Sterker nog, hij is een gevaar voor zijn bedrijf, hij bedreigt door gelijkhebberig gedrag de sociale cohesie en heeft alleen maar gelijk, verderniets. Het essentiële verschil tussen gelijk hebben en gelijk krijgen, is de kurk waarop elke echte professional drijft en zijn effectiviteit bepaalt.Dit wordt welweergegeven in het T- profiel. De vanzelfsprekende vakinhoudelijke kennis is de staande pijler (van de T) waarop de professional functioneert.Onder het motto E = I x A (Effectiviteit is Inhoud x Acceptatie) is de mate in hoeverre men een en ander vanuit de eigen vakkennis geaccepteerd krijgt,bepalend voor het werkelijke, diepere vakmanschap. Bovenop de pijler vakkennis, staat de bovenste liggende streep van de T, de verbreding van deprofessional en zijn daaraan gekoppelde effectiviteit. En deze professional kent geen lastige collega’s en zeker geen domme klanten. Nee, hij weet dat hoemeer hij hen kan overtuigen van zijn meerwaarde vanuit zijn vakkennis, hoe professioneler hij of zij is, hoe veel meer een echte vakman.Dit heeft wel consequenties. Het betekent dat uiteindelijk het succes van een professional bepaald wordt door zijn vaardigheden en niet door zijncognitieve kwaliteiten. Het ontwikkelen van vaardigheden om kennis te vertalen naar de praktijk is dan ook de crux voor professionalisering in hetvakgebied van elke professional. De kenniswerker moet op tijd kiezen voor een behapbaar professioneel repertoire door een specialistisch deelgebied tekiezen met 1 tot 3 aanpalende gebieden die hij op appreciatieniveau wil bijhouden.
    10. 10. Ontwikkeling professional• Door de voortdurende afnemende halfwaardetijd van kennis loopt de professional sneller een achterstand op. Professionals moeten voortdurend veel leren om vakkennis up to date te houden.• Dat vergt vaker dan vroeger investeren in het opnieuw richten en oppoetsen van zijn capaciteiten. Dit kan door de traineefase opnieuw in te gaan: in de leer gaan bij een meester in het vak, weer nauwkeurig volgens het boekje gaan werken (= de methodieken en protocollen van het vak).• Best practices van Meesters: – Vragen vaker advies aan collega en evalueren een opdracht vaker (voortdurende refelectie) – Besteden 2x zoveel tijd aan kennisontwikkeling – Voeren vaker aanpassingen aan het plan van aanpak uit – Houden van experimenteren – Leren leren: nieuwe kennis reageert met bestaande kennis – Vragen zich altijd af: kan het ook anders
    11. 11. Ster/Meester Trainee High potential (getalenteerde) Bijdragen: innovatie probleemmaker en productie Bijdragen: innovatie en ter discussie stellen van gang van zakenPotentiePerformance/Deskundigheidtoekomstigebijdrage aan Productietijgerorganisatiedoelen Gestabiliseerd, fundament Verteller van de organisatie Einde loopbaan als prof Bijdrage: efficiente Kennisachterstand routinematige produktie Bijdragen: non-core en Loyaal, weet alles van vroeger Huidige Performance/ Deskundigheid bijdrage aan organisatiedoelen
    12. 12. Ster/Meester Trainee •Individualistisch en •Gericht op de grote assertief deskundigen niet op •Ambitieus en competitief hierarchie •Vinden dat alles anders •Onzeker, willen moet duidelijkheid waar ze op •Weinig zorg voor balans afgerekend worden, willen feedback •Zoeken aansluiting Productietijger Verteller •Goed in samenwerken Buitenschoolse activiteiten •Meer aandacht voor Idealiseren vroeger kwaliteit dan innovatie Zoeken gezelligheid en •Zelfsturend mededogen op het werk •Loyaal aan oganisatie en Geisoleerd met intern hierarchie ontslag •Behoefte aan aandacht en Langdradig waardering Vinden situaties vaak complex, reageert met standaardaanpak* Behoefte aan erkenning Omscholing*Maslow: als je alleen over een hamer beschikt ben je geneigd de hele wereld als een spijker te zien
    1. A particular slide catching your eye?

      Clipping is a handy way to collect important slides you want to go back to later.

    ×