Organisation dun processus industriel -             Le cas IKEAESSCA – GROUPE 08- 3ème Année - Management Industriel – mar...
I-Présentation de l’entreprise  Créée en 1943 par Ingvar Kamprad (vente meubles)  Leader sur le marché de la décoration ...
Objectifs, enjeux et contraintes Objectifs d’IKEA     Rester le leader dans un contexte difficile (crise)     Respecter...
II-Quel processus industriel ?                                  (Centrale d’achat + Service                               ...
III-Analyse1) IKEA et le Lean Manufacturing                 2) La gestion des stocksZoom sur 1 fournisseur Shaw Wood (USA)...
Leviers d’actions  STOCKS - Exemple : penser à un stock saisonnier (juillet-aout)  RESSOURCES HUMAINES    Plus de respe...
Conclusion IKEA a réussi à rester leader    Intégration verticale + liens fournisseurs    Gestion des stocks rigoureuse...
BibliographieArticles de presse    BRAY F.(2010), Le meuble a trébuché en 2009, LSA, n°2121, 22p    CHRISTIANSON R. (200...
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Etude de cas IKEA sur l'organisation de son processus industriel.
Comment l'entreprise gère-t-elle sa logistique ? Les flux d'information ? Les relations avec les fournisseurs ?

CREDITS : la vidéo intégrée à cette préentation a été réalisée par la Team Bucks-In - http://www.youtube.com/watch?v=VYr6JlJ1wlE

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Organisation d'un processus industriel -Logistique - Le cas IKEA

  1. 1. Organisation dun processus industriel - Le cas IKEAESSCA – GROUPE 08- 3ème Année - Management Industriel – mars 2010
  2. 2. I-Présentation de l’entreprise  Créée en 1943 par Ingvar Kamprad (vente meubles)  Leader sur le marché de la décoration et de l’ameublement  Concurrents : Conforama, Alinéa, But, Fly  24 pays – 253 magasins dont 26 en France ! La vision IKEA  Magasins en périphérie-Circuit IKEA  Cible : familles, jeune couples  Positionnement : des produits à bas prix, mais avec une réelle valeur ajoutée  Des produits à la mode : une offre « saisonnière »
  3. 3. Objectifs, enjeux et contraintes Objectifs d’IKEA  Rester le leader dans un contexte difficile (crise)  Respecter ses délais de 5 jours : 95% des commandes  Réaliser des produits design en maintenant ses prix bas 1/3 tiers des références est renouvelé par an ! Aug° activité : +35000 références (contre 8000 en 2000)Problématique : Comment l’organisation du processus industriel d’IKEA lui permet d’avoir la flexibilité nécessaire pour faire de ses produits des « consommables » et de rester leader ?
  4. 4. II-Quel processus industriel ? (Centrale d’achat + Service Vente en Ligne) FOURNISSEURS 70-75% Plate-formes logistiques 25-30% Magasins IKEA Flux physiques/poussés Flux tirés Flux d’informations
  5. 5. III-Analyse1) IKEA et le Lean Manufacturing 2) La gestion des stocksZoom sur 1 fournisseur Shaw Wood (USA) Zoom sur une plate-forme (Châtres)Mise en place : 1 consultant , 1 « Lean team » Manipule 65000 colis par semaines, chiffre qui devrait doubler.  Réorganiser l’espace entre les étapes « production workcells » Make-to-stock : les prévisions de la demande stocks moyens  SMED : enregistrement sur caméra et rapport sur chaque étape du **************************************** processus Gestion du « lundi noir »  Méthode des 5S Automatisation EDI : Adoption en 2007 du système SSCC (code barre GS1-128)
  6. 6. IV)Les résultats CA : +3,6% en 2009 Entrepôt : -44% déchargement camion et augmentation activité + 55%. Taux de service :  95% généralement atteint fournisseursentrepôts  95% entrepôtMagasins/clients sauf en période de forte demande (juillet- août) peut retomber à 85% ou moins.MAIS Grèves de début février 2009 des salariés pour protester contre les conditions de travail
  7. 7. Leviers d’actions  STOCKS - Exemple : penser à un stock saisonnier (juillet-aout)  RESSOURCES HUMAINES  Plus de respect et d’implication du personnel, échanger plus d’informations  TRANSPORT  Consolider développement des réseaux fluviaux et ferroviaires, plus économiques et écologiques  VENTE : Poursuivre le développement du E-commerce
  8. 8. Conclusion IKEA a réussi à rester leader  Intégration verticale + liens fournisseurs  Gestion des stocks rigoureuse Mais encore des améliorations à faire :  Gestion stocks  Ressources humaines Limites : peu de données sur les coûts + ressources humaines
  9. 9. BibliographieArticles de presse BRAY F.(2010), Le meuble a trébuché en 2009, LSA, n°2121, 22p CHRISTIANSON R. (2001) IKEA supplier gets lean: Shaw Wood implements big and small improvements to curb production costs and become more globally competitive, Wood &Wood productions, article disponible sur : http://findarticles.com/p/articles/mi_m3156/is_13_106 /ai_n25038763/ MITROFANOFF K., Ikea change de saison quatre fois par an, Challenges, n°121, pp 60-61 PICARD M., Ikea, analyse d’un conflit social, LSA, n°2124, pp 24-25 SCHWARTZ L.(2006), Ikea : un dépôt dédié à la livraison client, Logistiques magazine, n°210, pp 61-90 SCHWARTZ L.(2000), Ikea : des entrepôts européens tournés vers la vente, Logistiques magazine, n°149, pp 28-32Cours ESSCA (2009-2010), Cours de Management des Opérations et Processus Industriel –Séance 1 à 8, AngersFilm TEAM BUCKS-IN (2010) IKEA-Supply-Chain, vidéo disponible sur http://www.youtube.com/watch?v=VYr6JlJ1wlE, consulté le 27 février 2010Rapports IKEA-CERPET (2006), Ikea Supply Chain, document disponible sur http://www.ikea.com/ms/fr_FR/ about_ikea/cerpet2/P/P_AP_10.pdf , consulté le 10 mars 2010 LEGLISE M.(2007), La logistique en France-Evolution et enjeux , ministère de l’Ecologie du Développement et de l’Aménagement Durables, 17p, document disponible sur http://www.ort-rhone-alpes.fr/IMG/pdf/La_logistique_en_France-_27septembre2007def.pdf , consulté le 21 mars 2010Site web GS1.ORG, IKEA adopte le SSCC et GS1-128, document disponible sur http://www.gs1belu.org/fr/ikea-adopte-le-sscc-et-gs1-128 , consulté le 24 mars 2010 IKEA.FR, Faits et chiffres, document disponible sur http://www.ikea.com/ms/fr_FR/about_ikea /facts_and_figures/index.html, consulté le 01 mars 2010

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