Solemne 1 emp. y sociedad del conocimiento .
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  • 1. “La Gestión del Conocimiento unenfoque moderno” Fabian Alejandro Albornoz Osorio Camila Andrea Droguett Isla. Carlos Felipe Ruiz-Diaz Rojas. 10 de mayo del 2011. Profesor: Jorge Israel Russo.
  • 2. INDICE - INTRODUCCION 3 - GESTION DEL CONOCIMIENTO 4-7 - ¿Qué es la gestión del conocimiento? 7-8 - Principios de la gestión del conocimiento 8-9- Objetivos de la gestión del conocimiento 9-10- Proceso de la gestión del conocimiento 10-16- Beneficios de la gestión del conocimiento 16-17- Conocimiento Tácito y Explicito 17-18- Capital Intelectual 19-20- Herramientas del Capital intelectual (método SKANDIA) 20-23- AUDITORÍA 24-27 - Auditoria de gestión del conocimiento y capital intelectual 27-30- Aplicaciones a la Auditoría 30-33- Rol de las TIC’S en DELOITTE 33- Inteligencia Competitiva 34-44- Metología de Gestión de Auditoría 44-46- EMPRESA DEL CONOCIMIENTO VS EMPRESA TRADICIONAL 46-53- Capital intelectual como valor potencial 54-58 - Empresa Emergente (Rafael Echeverría) 59-60- CONCLUCIÓN 61-62- BIBLIOGRAFÍA 63-64 2
  • 3. IntroducciónGestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional,algunos de Capital Intelectual, e incluso de activos intangibles.Ya hace cierto tiempo que las organizaciones se dieron cuenta deque sus activos físicos y financieros no tienen la capacidad degenerar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, y descubrenque los activos intangibles son los que aportan verdadero valor a lasorganizaciones. Pero, ¿ a qué nos referimos cuando hablamos deactivos intangibles?. Los activos intangibles son una serie derecursos que pertenecen a la organización, pero que no estánvalorados desde un punto de vista contable.También son activos intangibles las capacidades que se generan enla organización cuando los recursos empiezan a trabajar en grupo,mucha gente en lugar de capacidades habla de procesos, o rutinasorganizativas. En definitiva un activo intangible es todo aquello queuna organización utiliza para crear valor, pero que no contabiliza.Auditoría de Gestión al Conocimiento y el Capital Intelectual: es elexamen de las acciones que se realizan en una entidad para lograrcon economía eficiencia y eficacia, el desarrollo de la informaciónde manera efectiva y el logro de tareas y actividades complejas;teniendo en cuenta que este conocimiento puede convertirse en elcapital intelectual que daría a la empresa la ventaja competitiva enel mercado.El motor actual de las transformaciones históricas mundiales, vienedado principal e indiscutiblemente, por las empresas. Este factor lassumerge en una situación paradójica en la que tienen que liderar laconstrucción del futuro a la vez que su propia transformación. Entrelos múltiples cambios que están asociados a esta situación, sedestacan dos. En primer lugar, una profunda modificación en lafigura central de autoridad que predominó en la empresa tradicional,marcada por la sustitución de un gerente/capataz, por ungerente/coach, al servicio de la capacidad de desempeño de sugente. En segundo lugar, y más importante, una transformaciónradical en el substrato emocional que definía a la empresatradicional, que se apoyaba en el miedo; en la empresa emergenteel miedo debe de ser sustituido por la confianza.Gestión Del Conocimiento: 3
  • 4. Utilizando los recursos disponibles y la disponibilidad de información que tiene nuestra generación podemos generar un sin fin de definiciones de “La gestión del conocimiento “, pero lo más importante es el comprender el sentido y concepto de dichas definiciones, ahora para muestra y dar a conocer lo que es gestión del conocimiento y para que te relaciones con este concepto, y comprendas lo que se viene en el nuevo mundo del conocimiento.Gestión del conocimiento La gestión del conocimiento es un(Apuntes de blog, sitio central, caja de proceso a través del cual laherramientas) organización genera valor desde sus activos intelectuales basados en el conocimiento. Generar valor implica el compartir conocimiento entre el personal en un esfuerzo por diseñar mejores prácticas. El valor de la organización se centra en las competencias esenciales de sus miembros, es decir, el capital intelectual que posee y que le entrega una ventaja competitiva Capital intelectual es la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, destrezas profesionales, un conjunto de activos intangibles. Es decir, es el conjunto de aportaciones no materiales que se entienden como el principal activo de las organizaciones. Es un concepto aplicado en las organizaciones, que buscaLa Gestión del Conocimiento transferir el conocimiento y la(del inglés Knowledge Management) experiencia existente entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización. Usualmente el proceso implica técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en 4
  • 5. un activo que preste beneficios y se pueda compartir. En la actualidad, las tecnologías de información permiten contar con herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, apoyando en la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento. En detalle, se refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos domi nantes y facilitar la toma de decisiones, así como reducir el riesgo. Es un mercado del software y un área en la práctica de la consultoría, relacionada a disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la administración del conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos dominantes que viene con años de experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer. Es, en definitiva, la gestión de losLa Gestión del Conocimiento activos intangibles que generan( Articulo de Juan Carrión Maroto) valor para la organización. La 5
  • 6. mayoría de estos intangibles tienenque ver con procesos relacionadosde una u otra forma con lacaptación, estructuración ytransmisión de conocimiento. Por lotanto, la Gestión del Conocimientotiene en el aprendizajeorganizacional suprincipal herramienta. La Gestióndel Conocimiento es un conceptodinámico o de flujo.En este momento deberíamosplantearnos cuál es la diferenciaentre dato, información yconocimiento. Una primeraaproximación podría ser lasiguiente: los datosestán localizados en el mundo y elconocimiento está localizado enagentes (personas,organizaciones,...), mientras que lainformación adopta un papelmediador entre ambos conceptos.Hay que reconocer que, enrealidad, lo que fluye entre agentesdistintos nunca es conocimientocomo tal, sino datos (información).Es posible aproximar elconocimiento de dos agentes quecomparten los mismos datos, perodebido a sus experienciasanteriores y a las diferencias en elmodo de procesar los datos(modelos mentales, modelosorganizacionales), nunca tendránlas mismas tendencias para laacción, ni estados idénticos deconocimiento. Sólo podemosconseguir aproximaciones, ya queel contexto interno y externo de unagente siempre es diferente a otro. 6
  • 7. Esto es así, porque el conocimiento es información puesta dentro de un contexto (experiencia) En definitiva, los datos, una vez asociados a un objeto y estructurados se convierten en información. La información asociada a un contexto y a una experiencia se convierte en conocimiento. El conocimiento asociado a una persona y a una serie de habilidades personales se convierte en sabiduría, y finalmente el conocimiento asociado a una organización y a una serie de capacidades organizativas se convierte en Capital Intelectual.Ahora que hemos conocido y entrado en el estudio de la gestión delconocimiento, somos capaces de responder:¿Qué es la gestión del conocimiento?La gestión del conocimiento, se puede definir como un proceso, através del cual se puede manejar o analizar el conocimiento de laspersonas o individuos de las organizaciones, para hacer de ellos unactivo de la organización y así generar competencias esenciales,haciendo de ellos recursos disponibles para las organizaciones, quepuedan ser transferidos y manejables para todos las personas delas organizaciones.Este proceso con lleva una gran labor y vital herramienta para lasorganizaciones, hoy en día la mayoría de las organizaciones estánimplementando o ya han implementado lo que es “la gestión delconocimiento”, viendo a las personas como un capital intelectualque puede ser aprovechado y generar una ventaja tanto a nivel dela organización, como a nivel de mercado. Es por ello que en esteproceso a las personas se les considera en recurso de mayorimportancia, ya que son fuente de información y conocimiento quesirven para generar lo antes mencionado. 7
  • 8. El conocimiento como ya se ha mencionado es de vital importancia.La gestión del conocimiento se basase basa en compartir elconocimiento, utilizarlo de la mejor manera para la organización ylas personas que la componen.El conocimiento asociado a una persona y a una serie dehabilidades personales se convierte en sabiduría, y finalmente elconocimiento asociado a una organización y a una serie decapacidades organizativas se convierte en Capital Intelectual.“Es por eso que nosotros como futuros profesionales que saldremosa un mundo muy complejo, sabremos cómo implementar la gestióndel conocimiento en nuestras futuras organizaciones, haciendo unimportante componente para ellos”.Principios de la Gestión del ConocimientoLas personas adquieren un papel activo y central, pues elconocimiento nace, se desarrolla y cambia desde ellas. El peso delos trabajadores y las trabajadoras, o de quienes participan esmayor, los empleadores en las empresas o dirigentes de unacomunidad deben cambiar necesariamente la forma de relacionarsecon los empleados o los ciudadanos y valorar en el desempeño, elreal aporte que hacen a la empresa, organización o comunidad.Sujeto o tema Lógica del conocimiento 1. Colaboradores - Generadores de beneficios 2. Origen del poder del cargo - Nivel de conocimiento 3. Forma de relacionarse - Informal y activa/productiva 4. Forma de gestión de personal - Gestión por competencias 5. Conflictos potenciales y de los talentos 6. Principal función del cargo - Trabajadores con conocimientos contra los 7. Información que toman las decisiones 8. Producción - Ayudar a los colaboradores 9. Flujo de información - Instrumentos de 10. Principal forma de beneficios comunicación, difusión y ordenamiento basado en 8
  • 9. 11. Frenos a la producción las necesidades de los “clientes”12. Forma de producción - Especialistas en13. Relaciones con los conocimiento que usuarios transforman estos14. Conocimiento conocimientos en estructuras inmateriales15. Objetivo de formación - Redes informales16. Selección de personal - Inmaterial (conocimiento,17. Valor de bolsa ideas nuevas, clientes18. Economía nuevos, I & D) - Tiempo y conocimientos para producir nuevas capacidades - Estructuras inmateriales inducidas a través de redes - Interactiva por medio de redes - Principal inquietud de la organización - Formar competencias medulares de la organización e individuales para generar activos nuevos - Basado en las competencias o saber hacer de cada uno - Se fija por activos intangibles - Rendimientos crecientes y decrecientes al mismo tiempo 9
  • 10. Objetivos de la gestión del conocimientoSus objetivos buscan fortalecer los espacios para que los agentesobtengan mejores resultados, entre los que se pueden mencionar:a) Poner en funcionamiento los medios necesarios para conseguirla información y el conocimiento que precisa una persona, unacomunidad o región en el momento oportuno, por medio deherramientas para analizar la información y fortalecer la capacidadde responder a las ideas que se obtienen a partir de esainformación y del conocimiento tácito que estos poseen.b) Administrar el conocimiento organizacional y el aprendizajeorganizacional con el fin de fortalecer la institucionalidad que va aimplantar estrategias de desarrollo de mediano y largo plazo.c) Construir Marcos Integrados más eficientes, a partir de laconstrucción de futuros, cuyo soporte será el conocimientoestratégico que le dará eficacia y seguridad al proceso.d) Crear una base tecnológica adecuada al contexto y espaciodonde se va a aplicar, por la cual circule el conocimiento como elcaso de las redes universitarias con la Economía, conectar lasdiversas regiones aprovechando las experiencias más exitosas y lasformas en que fueron superados o solucionados los errores másfrecuentes. Esto permite solucionar con mayor velocidad losproblemas y adaptarse con más flexibilidad.Proceso de la gestión del conocimientoEl proceso de Gestión del conocimiento debe entenderse como lossubprocesos necesarios para el desarrollo de soluciones orientadasa generar las bases del conocimiento de valor para la organización.En el manual “Introducción a la gestión del conocimiento y suaplicación al sector público”, se da a conocer el ciclo del proceso dela gestión del conocimiento, y el cual será base de nuestra modelo aseguir y para utilizar e incorporar como práctica habitual en unaorganización que administre el conocimiento organizacional comosu recurso estratégico más valioso.Estas etapas son: (1) Diagnostico (2) Definición de objetivos 10
  • 11. (3) Producción (4) Almacenaje (5) Circulación (6) MediciónAplicación de las Etapas:1. Etapa 1: diagnóstico inicial de la Gestión del ConocimientoDeterminar el estado en que se encuentra el sistema de GC alinterior de la organización, con lo cual se van a definir lasnecesidades de conocimiento y de su gestión (tecnología, enprocesos, personas y valores).Dependiendo del grado de madurez que determina el dominio dellenguaje y categorías propias de la Gestión del Conocimiento, asícomo las prácticas ya instaladas al interior de la organización (porejemplo: gestión por competencias, uso de intranet u otrasherramientas), es posible aplicar distintos tipos de diagnósticos,entre los cuales hemos seleccionado los siguientes: (1) Mapa deConocimiento Organizacional, (2) Diagnóstico de PrácticasHabituales y (3) Evaluación de las Capacidades Dinámicas de laorganización.Los tres tipos mencionados tienen enfoques y buscan responder dedistinta manera la pregunta sobre el estado actual del sistema deGestión del conocimiento, Sin embargo, puede que en algunos 11
  • 12. casos se justifique utilizar más de un planteamiento para tener uncuadro que permita abordar los proyectos de Gestión delConocimiento desde una base más completa.2. Etapa 2: Definición de los objetivos del conocimientoSe definen como objetivos de conocimiento a aquellos queproporcionan una dirección a la Gestión del conocimiento enrelación con la creación de conocimientos y de competencias clavespara fortalecer el desarrollo de sus estrategias.Todas las iniciativas asociadas a la Gestión del conocimientoplantean ciertos objetivos a sus líderes y ciertos plazos decumplimiento de tales objetivos. En la práctica, los proyectos deGestión del conocimiento se van implementando por etapassucesivas en las cuales se pretende alcanzar algunos de losobjetivos globales asociados a esta disciplina, lo que permite iracomodando los pasos siguientes a la cultura predominante en elentorno sobre el cual se aplica.En la literatura analizada se ha encontrado tres tipos de objetivos deconocimientos: (a) objetivos de conocimiento normativo, estánorientado a la toma de conciencia del valor del conocimiento porparte de la organización; (b) objetivos estratégicos delconocimiento, que definen el conocimiento clave para laorganización y las necesidades de conocimiento nuevo; (c)objetivos de conocimiento operativo, los cuales se relacionan con laimplementación de la administración del conocimiento,transformando los dos anteriores en metas concretas. En estesentido, según estadísticas elaboradas por el Grupo Delphi sobre labase de un estudio realizado en varias empresas de EstadosUnidos y Europa, la Gestión del conocimiento se está haciendobásicamente para organizar el “saber” corporativo existente (63%),para crear nuevas formas de compartir conocimiento tácito (39%),para investigar y crear conocimiento (31%), para generar nuevasformas de compartir conocimiento explícito (29%) y comoherramienta para optimizar la toma de decisiones (26%).El diagnóstico inicial orienta las iniciativas y agrega una perspectivade factibilidad a los objetivos y expectativas que se han planteadocon la visión. 12
  • 13. 3. Etapa 3: producción de conocimiento organizacionalLa generación de conocimiento organizacional representa la basede sustentación de los procesos de aprendizaje organizacional quea su vez permiten el desarrollo de las capacidades de adaptaciónque requieren las organizaciones frente a los cambios en losentornos en los cuales se desenvuelven. Aprovechar el entusiasmoy la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de laorganización [Senge, 1990], integrando la percepción, la creaciónde conocimiento y la toma de decisiones [Choo, 1998], hacenposible el surgimiento de lo que los investigadores han denominadoOrganizaciones Inteligentes [Drucker, Lewin, Maslow, Argyris,Bennis], que se plantea como la alternativa más clara desupervivencia de las empresas en los contextos de competitividadactuales y futuros.En este punto es necesario diferenciar la generación o producciónde conocimiento de la Gestión del conocimiento por cuanto en elprimer caso mencionado, se trata del proceso a través del cual seincorpora conocimiento nuevo a una organización por medio demecanismos de aprendizajes permanentes, en tanto que la Gestióndel conocimiento se justifica y fundamenta en asegurar que losproductos de conocimiento generados en cada etapa de laproducción, sean capturados y almacenados de una determinadaforma y se vuelvan a utilizar en un momento posterior.A partir de los modelos de aprendizaje individual propuestos porCharles Handy y David Kolb entre otros, se ha definido dos modelosde creación de conocimiento organizacional (objetos deaprendizaje) que corresponden a: modelo occidental fundado en elracionalismo y modelo oriental fundado en el empirismo.4. Etapa 4: almacenaje y actualizaciónEsta fase se caracteriza por el almacenamiento de losconocimientos previamente codificados, ubicándolos en repositoriosdesde los cuales los usuarios pueden acceder fácilmente a unconocimiento pertinente y en el momento que este lo necesiten.Uno de los factores determinantes de éxito de la función dealmacenamiento, es la capacidad de navegabilidad que tiene dichousuario en sus necesidades de estructurar conocimientos de ciertacomplejidad en tiempos más reducidos. Es clave la participación deespecialistas de contenidos, que aseguran la calidad y pertinenciade los mismos en relación con las necesidades y el lenguaje delusuario, y de la seguridad del sistema. 13
  • 14. Así también son claves los ingenieros en tecnologías de Gestión delconocimiento y en la selección de las herramientas más adecuadasal tipo de usuario y de conocimiento almacenado. La fase de Almacenaje y Actualización de conocimientos, requierela realización coordinada y sistemática de las siguientes labores:Codificación, Catalogación, Depuración y limpieza y Seguridad.5. Etapa 5: Circulación y utilización de conocimientos: los usuariosLa fase de Circulación tiene que ver con la creación de espacios deconversación e intercambio adecuados para que se produzca lacirculación del conocimiento tácito y explícito de la organización. Enconjunto con los espacios de aprendizaje, estos ambientes son lospropicios para que los conocimientos puedan fluir de maneraininterrumpida, de manera que se logre el objetivo de la distribucióny el uso de tal conocimiento.Los usuarios pueden participar de una manera pasiva o activa, sinembargo se fomenta la interacción para perfeccionar los serviciosque se brindan. En ambientes de participación más activos, segeneran redes de colaboración comunitaria que tienden a darrespuestas más rápidas a los problemas comunes.En la forma más conocida, los sistemas de correo tradicionalespermiten generar espacios de conversación. Con el advenimientode las TIC´s y en particular del correo electrónico o e-mail (voz ydatos), una buena parte de este proceso dejó de tener sentido,especialmente cuando el producto es una revista que puede llegaral lugar en que se encuentra el consumidor a través del cabletelefónico. Si, además, esto se combina con alternativas de e-commerce, resulta aún mucho más atractivo.Las tecnologías Internet resultan ser el canal de comunicación parala distribución de contenidos por excelencia. Combinando softwarede navegación, motores de búsqueda y bancos de contenidos detodo el mundo, permiten llegar con cualquier dato, información oconocimiento a cualquier lugar y, por lo tanto, a cualquier usuariopara el cual el acceso a Internet esté disponible.Las Intranets y Extranets por su parte, proporcionan medios idealespara compartir información que es a la vez dinámica y altamenterelacionada a través de hipervínculos. Sin embargo en ambos casosse tiende a generar el mismo problema que hoy presenta la World 14
  • 15. Wide Web, es decir, nadie sabe dónde está todo y por ende nadiepuede encontrar lo que está buscando rápidamente.Los espacios virtuales de conversación más conocidos son losChat, foros, las videoconferencias, las reuniones virtuales o losproductos del tipo Groupware. En la mayoría de estos casos, sedispone de salas o "rooms" en las cuales cada usuario puedeparticipar identificándose con un seudónimo. Esto permite que seproduzca un diálogo entre los participantes de cada sala, que a suvez, permite una transferencia de conocimiento tácito, similar a laque se da en los espacios de conversación reales.Los espacios de conversación pueden ser considerados tambiénespacios de aprendizaje en tanto permiten al usuario relacionarconocimientos de diversas fuentes. Los enfoques orientados aldesarrollo de e-learning proporcionan un espacio para el desarrollode actividades educacionales a distancia, con transferencia formalde conocimiento a través de la red incorporando mecanismos deconversación que fomentan la formación de redes de interésalrededor de los temas que abordan.6. Etapa 6: Medición del desempeñoEsta es una fase que está presente periódicamente y su objetivo esdeterminar en cada uno de los ciclos en que se produce la mediciónmisma, la tendencia en los indicadores que se han seleccionadopara visualizar de qué forma la Gestión del conocimiento estáproduciendo impactos en los resultados esperados de laorganización, sea esta del ámbito privado o público.En líneas generales, los indicadores deben apuntar a medir laeficiencia y efectividad que se logra en los procesos principales quese han descrito aquí y que están presentes en la definición de laGestión del conocimiento, esto es: Generar, Compartir y Utilizarconocimiento. En este sentido, los indicadores permitirán conocer:¿(a) Qué capacidad de generación de conocimiento ha desarrolladola organización a partir de la instalación de las prácticas de Gestióndel conocimiento?, (b) ¿Cómo se están compartiendo losconocimientos tácitos y explícitos existentes? y, (c) ¿Cuál es la tasade utilización del conocimiento que está disponible en laorganización?Alrededor de estas preguntas se construyen los indicadoresespecíficos que aplicarán en cada caso particular. Los instrumentosde medición permitirán “ver” la evolución de estos indicadores y 15
  • 16. tomar las acciones correctivas que sean necesarias para lograr losobjetivos propuestos.La misión de la medición, consiste en evaluar periódicamente elvalor de las iniciativas asociadas a las prácticas de Gestión delconocimiento respecto de su aporte al desarrollo organizacional,constatando en terreno los resultados asociados a las variables quese han establecido en los criterios de desempeño. Las herramientasde apoyo utilizadas se encuentran bajo la categoría de medición decapital intelectual.En la mayor parte de los casos de proyectos asociados a lamedición del capital intelectual, los participantes comienzandefiniendo los indicadores que se usarán en la medición y loscriterios de desempeño esperados para estos indicadores.Posteriormente, se determina la fuente de información a partir de lacual se obtendrá la retroalimentación necesaria para los procesosde medición y en último caso, se define y construyen lasherramientas tecnológicas que apoyarán cada etapa.“La gestión del conocimiento es una nueva cultura empresarial, unamanera de gestionar las organizaciones que sitúa los recursoshumanos como el principal activo y sustenta su poder decompetitividad en la capacidad de compartir la información y lasexperiencias y los conocimientos individuales y colectivos.”Beneficios de implementar la Gestión del conocimientoEn una época caracterizada como la Era de la Información, con unaaltísima tasa de crecimiento tanto en el ritmo como en laprofundidad de los cambios; el imperativo es: innovar o quedarseatrás. Esta versión aggiornada del “adáptate o muere” darwinianoexige a las organizaciones recrearse permanentemente generandonuevas significaciones en su interacción con el entorno, lo que a suvez recrea el entorno.A tales efectos, la implementación de Gestión del Conocimiento lespermitirá alcanzar: • El encuentro de una diferenciación estratégica. • Ser capaces de producir nuevo conocimiento mediante la experiencia, las aptitudes y el cambio actitudinal en la cultura organizacional. • Mejorar la comunicación. • Identificar y calificar las fuentes de conocimiento y ser capaces de transferirlo eficazmente. 16
  • 17. • Estar en condiciones de poder medir los resultados a partir de los datos, información y conocimiento dentro y fuera de la organización. • Acortar los tiempos en los proyectos de planeamiento. • Optimizar los procesos, incrementando la productividad. • Utilizar en mayor grado los recursos existentes dentro de la organización. • Posibilitar la creación de un círculo virtuoso entre el aprendizaje individual y el de la organización en pleno.Conocimiento tácito y conocimiento explicitoConocimiento tácito: Se entiende por conocimiento tácito aquelconocimiento muy personal, que no responde a una reflexión teóricasino más bien práctica, que se adquiere a través de años deexperiencia, y que resultaba muy difícil de expresar formalmente yde comunicar a otros.La Gestión del Conocimiento es verdaderamente importante ya quemediante el dialogo los funcionarios más antiguos comparten susexperiencias con los novatos, les explican cómo resolver unproblema o caso concreto. Esto puede considerarse una forma degestionar el conocimiento.Conocimiento explícito: Es aquel conocimiento que ha sido o puedeser articulado, codificado y almacenado en algún tipo de medio.Puede ser transmitido inmediatamente a otros.Conversiones entre conocimiento tácito al conocimientoexplicitoTácito a tácito: socializaciónImplica: compartir los conocimientos tácitos entre el personal queforma parte de la organización.Ocurre a través de seminarios, foros, jornadas colectivas dereflexión, talleres de trabajo y presentaciones realizadas entre losfuncionarios de la organización.Facilita: la comprensión de los modelos mentales de las personas yel aumento de la propia visión sobre las experiencias compartidas.Tácito a explícito: exteriorizaciónImplica: exteriorizar el conocimiento tácito, haciéndolo disponible ala organización y a su entorno. 17
  • 18. Ocurre: a través de diálogos, de discusiones, de reflexión , deanálisis y de investigación sobre problemas complejos en los queparticipa el personal de la organización.Facilita: la búsqueda de soluciones a los problemas de laorganización y la transferencia de los resultados o tecnologíasderivados del intercambio.Explícito a Tácito: InteriorizaciónImplica: Reflexionar a partir de las experiencias realizadas con lafinalidad de profundizar en la comprensión de los fundamentos delas especialidades.Ocurre: a través del trabajo en redes en la que la comunidad depracticantes puede explorar los límites de las solucionesdesarrolladas.Facilita: la consolidación de los procesos de aprendizaje individual ycolectivo de la organización.Explícito a Explicito: Combinación.Implica: integrar las soluciones ya desarrolladas y conocidas pararesponder a problemas de mayor complejidad.Ocurre: a través de talleres de trabajo, de construcción deprototipos, modelos, y otras formas de codificación del conocimientogenerado.Facilita: la sistematización, registro y codificación de las principaleslíneas de productos y servicios de la organización. 18
  • 19. Capital Intelectual¿Qué es el capital intelectual?El Capital Intelectual es el conjunto de Activos Intangibles de unaorganización que, pese a no estar reflejados en los estadoscontables tradicionales, en la actualidad genera valor o tienepotencial de generarlo en el futuro.Los conocimientos de las personas clave de la empresa, lasatisfacción de los empleados, la satisfacción de los clientes, etc.,son activos que explican buena parte de la valoración que elmercado concede a una organización y que, sin embargo, no sonrecogidos en el valor contable de la misma.Como sabemos el peso del Capital Intelectual sobre el valor demercado de una organización es creciente y por lo tanto losesfuerzos se dirigen a medirlo y a gestionarlo.En capital intelectual se puede sacar variadas categorías dediferentes criterios pero con similitudes:Según Brookings (1997) el capital intelectual de una empresapuede dividirse en cuatro categorías: 19
  • 20. • Activos de mercado (potencial derivado de los bienes inmateriales que guardan relación con el mercado). • Activos de propiedad intelectual (know-how, secretos de fabricación, copyright, patentes, derechos de diseño, marcas de fábrica y servicios). • Activos centrados en el individuo (cualificaciones que conforman al hombre y que hacen que sea lo que es). • Activos de infraestructura (tecnologías, metodologías y procesos que hacen posible el funcionamiento de la organización).Para Edvinsson y Malone (1997) el capital intelectual se divide en: • Capital Humano • Capital Estructural o Capital Clientela. o Capital Organizacional.  Capital Innovación.  Capital ProcesoSteward (1997) divide el capital intelectual en tres bloques: • Capital Humano. • Capital Estructural. • Capital Cliente.Para Euroforum (1998), el Capital Intelectual se compone de: • Capital Humano. • Capital Estructural. • Capital Relacional.El Capital Intelectual, de cualquier forma, es considerado como unconcepto de stock, es decir, va a estar relacionado con la mediciónde los activos intangibles (es un concepto contable) que generancapacidades distintivas, o competencias esenciales, a largo plazo.Referente a las categorías de Euroforum se puede estudiar más, yaque es una de las últimas y una de las refinadas respecto a lasanteriores de lo cual podemos extraer:Capital humano: Conocimiento, habilidades, creatividad y capacidadde aprender, que poseen las personas y equipos de la organización 20
  • 21. y que son útiles para la misma.Capital estructural: conocimiento que la organización explicita,sistematiza e internaliza, que forma parte de la capacidadorganizacional y de los cuales depende la eficiencia y la eficacia dela organización.Capital relacional: está determinado por el conjunto de relacionesque la empresa mantiene con el exterior.Herramientas de medición del capital intelectualEl modelo de SkandiaEn 1991, Skandia AFS contrató a Leif Edvinsson para diseñar unaforma de medir el proceso de creación de activos en la empresa.Edvinsson desarrolló una teoría del "Capital Intelectual" queincorpora elementos de Konrad y del «Balanced Score Card»(Kaplan y Norton, 1992, 1993).En los modelos económicos tradicionales se utiliza normalmente elcapital financiero únicamente, pero la empresa sueca Skandiapropone el "Esquema Skandia de Valor", donde se muestra que elcapital intelectual esta formado por: 1) capital humano, y 2) capitalestructural, que se divide en capital de cliente y capital organizativo,es decir, todo aquello que permanece cuando los empleados se hanido a casa, sistemas de información, bases de datos, software detecnologías de información, etc. El capital organizativo puededescomponerse en capital de procesos (procesos que crean valor yprocesos que no crean valor), cultura y capital de innovación(derechos intangibles, marcas, patentes, receta de conocimiento ysecretos empresariales) (Skandia Capital Prototype Report, Skandia1998).El capital intelectual surge en un proceso de creación de valorfundamentado en la interacción del capital humano y estructural,donde la renovación continua -innovaciones- transforma y refina elconocimiento individual en valor duradero para la organización. Esimportante que el capital humano sea convertido en capitalintelectual. Por tanto, es importante que los líderes de laorganización proporcionen métodos de trabajo para facilitar laconversión de las competencias individuales en capital organizativo, 21
  • 22. y por tanto, desarrollar los efectos multiplicadores dentro de laempresaOtras herramientas desarrolladas por Skandia son: 1) Dolphin, unsistema de software de control empresarial y de información. Estábasado en el «Skandia Navigator» y permite que el usuario elija elenfoque bajo el cual quiere observar una operación, y ademáspermite realizar simulaciones; 2) IC-Index ™, son indicadores del CIy de sus componentes, los cuales se pueden consolidar para formaruna medida que pueda describir dinámicamente el CI y sudesarrollo a lo largo del tiempo. También permite realizarcomparaciones entre cambios en el capital intelectual de la empresay cambios en el valor de mercado de la misma.Conociendo el Navegador Skandia¿Qué es el Navegador Skandia?Valuación de las cosas intangibles del Navegador Skandia ElNavegador Skandia es una colección de métodos de medición deintangibles, iniciada por Leif Edvinsson en Skandia. El navegadorabarca una visión holística del desempeño y del grado de alcancedel objetivo. La arquitectura del Navegador Skandia es simple aúnsiendo muy sofisticada. Cinco áreas o perspectivas de enfoquecapturan diversos campos de interés. Cada área visualiza elproceso de la creación del valor. El Navegador Skandia facilita unacomprensión holística de la organización y de su creación de valor alo largo de las siguientes 5 áreas de enfoque:1. El enfoque financiero del Navegador Skandia captura el resultadofinanciero de nuestras actividades. Algunos gustan de verlo comoun recibo. Es aquí donde establecemos las metas a largo plazo ytambién una gran parte de las condiciones para las otrasperspectivas. Éstas podrían ser la rentabilidad y el crecimiento quenuestros accionistas exigen de nosotros.2. El enfoque de cliente da la indicación sobre qué tan bien laorganización está cubriendo las necesidades de sus clientes víaservicios y productos. ¿Por ejemplo, cuánto de nuestras ventas es 22
  • 23. originada por clientes nuevos? ¿Cuál es su comparación respecto alos clientes existentes? ¿O cuán leales son nuestros clientes?Representa una visión que observa desde el exterior hacia elinterior de la compañía. Es de importancia ése que definimosnuestras necesidades de clientes.3. El enfoque de proceso del Navegador Skandia captura losactuales procesos de creación de servicios y productos quenuestros clientes desean. Cubre preguntas como: ¿Cómo estamosmanejando nuestro soporte al cliente? Esta área de enfoquetambién está conectada con los procesos internos. ¿Estamostrabajando de una manera eficiente? ¿Estamos trabajando de unamanera correcta? Conectada con esto podría estar la importanciadel capital estructural.4. El enfoque de renovación y desarrollo tiene como objetivo elasegurar la renovación a largo plazo de las organizaciones y enparte su sostenibilidad. ¿Qué pasos y acciones deberíamos tomarpara asegurar crecimiento y la rentabilidad a largo plazo? ¿Qué serequiere para que la compañía pueda alcanzar y desarrollar elconocimiento que es necesario para percibir y satisfacer lasnecesidades de nuestros clientes?5. El enfoque humano del Navegador Skandia es el corazón de laorganización y es esencial en una organización que crea valor. Elproceso de creación del conocimiento se visualiza en esta área delenfoque. Es también esencial que los empleados sean felices consu situación de trabajo; los empleados satisfechos conducen a losclientes satisfechos, mejorando las ventas de la compañía y elresultado. 23
  • 24. AuditoriaEs el examen crítico y sistemático que realiza una persona o grupode personas independientes del sistema auditado.- Es la primera y más importante etapa de una iniciativa de gestiónde conocimiento (CG)- Examina los recursos de conocimiento y su uso: como y porque seadquiere, accede, disemina, comparte y usa el conocimiento.Características y elementos de la AuditoriaLa auditoria es la verificación de estados financieros y de lacontabilidad que los produce, para determinar si ellos representanfielmente la realidad económica de la empresa.La contabilidad debe ser realizada por un contador publico que seaimparcial, es decir diferente a quien prepara o procesa lainformación contable, de este modo el publico en general lograobtener confianza en la revisión y quien la realiza asume laresponsabilidad de dicha confianza depositada. 24
  • 25. Quien realice auditoria debe ser una persona que poseaconocimientos suficientes. En este sentido debe estar acreditadolegal y profesionalmente.El contador público que realice la auditoria debe tener plenaindependencia de intereses con respecto al objeto o situación a suexamen para evaluar de forma imparcial y objetiva los hallazgos oevidencias.Para garantizar el trabajo de auditoria el contador publico debe seridóneo respecto a los conocimientos acerca del objeto de estudioconfiado a el para su revisión y evaluación.La realización de la auditoria debe hacer uso de metodologíastécnicas o científicas para la recopilación de evidencias.La auditoria tiene como producto final un informe, el que esaportado por parte de auditor a quien contrata sus servicios; endicho informe opina y avala o no, lo correcto de la informacióncontable objeto de estudio.Objetivos de la AuditoriaObjetivo GeneralEl objetivo de la auditoria consiste en apoyar a quien la contrate enel desempeño de sus actividades. Para ello la auditoria leproporciona análisis, evaluaciones, recomendaciones, asesora einformación concerniente a los objetivos de estudio o situacionesauditadas, que hayan sido revisadas por auditor; por ende el auditordebe ser un asesor de alta competitividad para la organización. Engeneral, cuando de los entes económicos u organizaciones setrata, la auditoria apoya, desde el nivel operativo pasando por lasdiferentes instancias de la empresa, entre ellas la administración,hasta llegar a la alta gerencia; de este modo la auditoria se debeconstituir como una herramienta de control y supervisión quecontribuya a la creación de una cultura de disciplina en laorganización, permitiendo descubrir desviaciones en las estructurasy las posibilidades de vulnerabilidad existentes en el ente.Respecto a las posibilidades de vulnerabilidad en auditoria se 25
  • 26. denominan riesgo; y hace parte del trabajo de auditoria eldeterminarlos, identificarlos, valorarlos, propender a que no ocurrany realizar actividades denominadas como de minimización deriesgo.Algunas de las actividades inherentes al objetivo general de laauditoria, son asesorar al ente con el propósito de:* Realizar una delegación efectiva de funciones.* Mantener adecuado sobre control la organización.* Reducir a niveles mínimos las posibilidades de ocurrencia deriesgos.* Revisar y evaluar cualquier fase de la actividad de la organización:contable, financiera, administrativa, operativa, etc.Objetivos EspecíficosDependiendo del enfoque o tipo de auditoria que se trabaje y elalcance de esta y de los propósitos con que se realice, los objetivosespecíficos cambian; sin embargo, a continuación se presentanalgunos de los objetivos específicos típicos de los diferentes tiposde auditoria:* Revisar y evaluar la efectividad, propiedad y aplicación de loscontroles internos propios del objeto de estudio o situaciónauditada.* Cercionarce del grado de cumplimiento de las normas, políticas yprocedimientos que sean aplicables.* Comprobar el grado de confiabilidad en la información queproduzca la organización.*Evaluar la calidad de desempeño en el cumplimiento de lasactividades designadas.*Promover la eficiencia, eficacia y la economía operacional.Función de Gestión del Conocimiento y su Información.La auditoria se adhiere al sistema contable para retroalimentar la 26
  • 27. organización, dicho sistema debe gestionar la información decarácter: administrativo, financiero, productivo, de control, humano,social entre otros tipos de información pertenecientes en laorganización y su objeto social, el cual debe ser utilizado a favor dela empresa como una ventaja competitiva de la gestión delconocimiento. La responsabilidad del auditor hacia la organizaciónes articular y sintetizar su información para dar fe publica de suestado, además de realizar la gestión del conocimiento de laorganización con miras al mejoramiento continuo.Auditoría de Gestión al Conocimiento y el Capital IntelectualEs el examen de las acciones que se realizan en una entidad paralograr con economía eficiencia y eficacia, el desarrollo de lainformación de manera efectiva y el logro de tareas y actividadescomplejas; teniendo en cuenta que este conocimiento puedeconvertirse en el capital intelectual que daría a la empresa laventaja competitiva en el mercado.Luego de repasar los principales conceptos que serán tratados en lainvestigación pasaremos al objetivo de la misma, buscar la relaciónexistente entre la Auditoria de Gestión y el Conocimiento y elCapital Intelectual.Siempre que se traten de relacionar varios conceptos se debecomenzar por la interrelación de los objetivos o metas quepersiguen cada una de estos elementos. Por tal razón abordaremoslos objetivos de la Auditoría de Gestión y la importancia delConocimiento. Luego emprenderemos la investigación másprofunda de lo ya conocido del tema de Auditoría de Gestión alConocimiento y el Capital Intelectual.Objetivos de la Auditoría de Gestión 1. Medir y comparar los logros alcanzados por las entidades enrelación con las metas y objetivos previstos, lo cual permitirápromover la aplicación de las recomendaciones necesarias, al 27
  • 28. amparo de los principios de Economía, Eficiencia y Eficacia. 2. Enfatizar la importancia de poseer un sistema de control internoque promueva el logro de los objetivos y metas de la entidad, ladetección temprana de desviaciones o áreas susceptibles demejoras en los procesos productivos, administrativos y de servicios,y la aplicación de las medidas que sean necesarias de maneraoportuna. 3. Promover la cultura de la responsabilidad en la gestión pública,es decir, la obligación ética, moral y legal que tienen losfuncionarios públicos de rendir cuenta a la sociedad, sobre lo quehan hecho o están haciendo con los fondos y recursos que hanpuesto a su disposición para su administración, distribución ycustodia. 4. Promover en las entidades el mejoramiento de la formulaciónde sus presupuestos, con miras a lograr una mayor economía,eficiencia y eficacia en su ejecución. 5. Difundir la necesidad de poseer sistemas integrales deinformación y comunicación que faciliten la medición deldesempeño de la entidad, tanto desde el punto de vistaadministrativo como organizacional, y sirvan de apoyo a losadministradores en la toma de decisiones adecuadas.Propósitos de la Auditoria de Gestión* Evaluar si la entidad adquiere, protege y emplea sus recursos demanera económica y eficiente y si se realizan con eficiencia susactividades o funciones:* Evaluar si la entidad alcanzo los objetivos y metas previstos demanera eficaz y si son eficaces los procedimientos de operación ycontroles internos; y* Determinar las causas de la ineficiencia o prácticasantieconómicas. 28
  • 29. *Debe comprobar cada elemento y poner al descubrimiento lasprácticas antieconómicas, ineficientes e ineficaces, detallando lascausas y condiciones que las provocan y el efecto que producen.Deberá tener en cuenta la interrelación de las 3 empresas conrelación a la planificación, control y uso de todos los recursos de laentidad.Gestión del Conocimiento Aplicada a la AuditoriaEl mundo cambia, y lo hace cada vez más rápidamente. Se han yse están produciendo cambios masivos y radicales, alterando conello tanto la actividad económica y social, como las funciones,objetivos y responsabilidades de la auditoria.La Auditoría de Gestión, el Conocimiento y el Capital IntelectualPudieran mencionarse muchos mecanismos, técnicas y métodospara lograr una eficiente y eficaz gestión en la empresa, pero si lasentidades comienzan a cambiar sus conceptos de valor y a definircomo la base de su organización otros aspectos como los sereshumanos y su conocimiento, conocidos este como capitalintelectual, entonces las acciones para el cumplimiento de metas yobjetivos, se transforman en la búsqueda de resultados quesatisfagan a estos activos más preciados y por ende su control escada vez más complejo.La Auditoría no está ajena a este cambio, pues la gestión en laauditoría ya viene hace un tiempo tratando al ser humano como uneslabón imprescindible en el cumplimiento de las metas que setrace la empresa.Entre los objetivos la Auditoría de Gestión, está el de promover ellogro de los objetivos y metas mediante un adecuado sistema decontrol interno, es evidente que dicho control interno, ejecutado porel personal de la empresa, con un alto nivel de conocimiento de laorganización y del negocio, proveerá de resultados cada vez máseficientes y eficaces. 29
  • 30. Otro de los objetivos de la auditoría es el de gestionar un buensistema de información integral que garantice el conocimiento de losresultados y metas a cumplir, además de toda la informaciónnecesaria para el enriquecimiento del capital intelectual con quecuenta la entidad.Cuando se relacionen los objetivos de la auditoría con elconocimiento de los trabajadores de la empresa no debemos olvidarque, la auditoría de gestión persigue el mejoramiento de laplanificación de los presupuestos y acciones del período auditado ysi esta planificación esta realizada por el personal capacitado, queestá en constante preparación y actualización sobre el tema de laplanificación y del desarrollo del negocio en el mercado, losresultados serán cada vez mejores, asegurando la economía de losprocesos.Pero para la realización de una auditoría de gestión al conocimientoy al capital intelectual de una empresa, debe, en primer lugar, estardefinido el capital intelectual de la entidad y los activos intangiblesque lo conforman, de acuerdo con los criterios de los másconocedores del negocio y de la empresa que aseguran que dichosaspectos son los que establecen las ventajas competitivas frente almercado.Este elemento de identificación aún no está definido como unametodología única, que establezca para todas las entidades cualesson sus activos intangibles o capital intelectual y cuanto valen. Portal motivo a continuación abordaremos los modelos más conocidosa nivel mundial que pudieran formar parte de este primer paso deidentificación y medición por tanto sentar las pautas para su revisióny control. Aplicaciones a la AuditoriaEl valor de las Tecnologías de Información en Deloitte 30
  • 31. Cuando ya llevamos varios meses en una situación económicaglobal compleja, donde mejorar los flujos de ingresos y disminuir loscostos se convierte en la actividad de mayor prioridad para lasempresas, nos preguntamos: ¿De qué forma las TI pueden orientarsus soluciones para maximizar y demostrar su valor para elnegocio?En la mayoría de los casos, las crisis sirven como punto de inflexiónpara desarrollar nuevos proyectos que pueden hacer a lascompañías más competitivas en entornos difíciles e impredecibles.Como decía Albert Einstein, “en los momentos de crisis, sólo laimaginación es más importante que el conocimiento”. Vivimostiempos difíciles, pero una administración de riesgos inteligentepuede transformar la incertidumbre en oportunidad.Cuando la dirección de la empresa presiona a la unidad odepartamento de TI para que reduzca costos, por lo general setoman decisiones que aunque pueden tener sentido a corto plazo,como reducir personal o cancelar proyectos, no apuntannecesariamente a entregar un posicionamiento competitivo o unvalor estratégico a la operación de TI cuando los problemas hayanquedado atrás, muy por el contrario, incluso podrían tener un efectonegativo, como los que se detallan a continuación:- La reducción de personal tanto en los departamentos de TI, comoen resto de las áreas de la empresa, puede traer comoconsecuencia pérdida de conocimiento por la salida de personalclave, problemas de concentración de funciones y de seguridad enlos sistemas computacionales por los múltiples accesos querequieren los usuarios.- La cancelación de proyectos, cuando se hace sobre aquellos queestán en línea con las metas u objetivos de la organización a largoplazo, como por ejemplo, la adopción de un esquema de trabajoITIL (estándar denominado “la biblioteca de Infraestructura deTecnologías de Información”), proyectos de automatización detareas, optimización de controles de proceso, consultorías que 31
  • 32. reporten brechas de seguridad informática y continuidad,claramente va en desmedro de mejorar la calidad, oportunidad yeficiencia del servicio informático.En cada caso, siempre se deben evaluar los riesgos asociados conla ejecución de cada iniciativa, contrastándolos con los riesgos deno hacerlo y con los objetivos del negocio. Además, para aquellasiniciativas que se decida implementar, se deben extremar lasmedidas para hacer una adecuada gestión del proyecto, evitandomayores costos por atrasos en la entrega, por tareas y gastos noconsiderados, por falta de competencias y por alcances maldefinidos, entre otros.Las preocupaciones de las empresas por reducir costos, mejorar laeficiencia, buscar nuevos clientes y fidelizar los existentes, adaptarproductos a la nueva situación y conservar el talento dentro deellas, pueden ser sobrellevadas por diversas iniciativas queprovienen de una correcta gestión de las TI. Sin la pretensión de darrecetas mágicas, y sólo a modo de ejemplo, un gerente de TI puedeconsiderar los siguientes elementos:- Implementar las mejores prácticas de un Gobierno de TI, con lamisión de soportar los objetivos de negocio, optimizar la inversión ygestionar de forma apropiada los riesgos y oportunidadesrelacionadas con TI.- Aumentar la productividad a través de la simplificación de susinfraestructuras de TI y por lo tanto, ahorrar en gastos.- Mediante controles inteligentes basados en la Tecnología de laInformación se puede, por ejemplo, elevar notablemente laeficiencia energética de los procesos de producción industrial oreducir hasta el consumo energético de los grandes centros deprocesamiento. De esta manera, por un lado, se reducen los costos,y por otro, se respeta el medio ambiente.- Se pueden reducir presupuestos de todos aquellos contratos 32
  • 33. sobredimensionados que ya están en marcha, a los que se hanexigido unos niveles de servicio superiores a los que realmente sonnecesarios, o que han sido dimensionados sobre la base devolúmenes mayores.- Reducir el presupuesto en viajes, traslados y sesiones deentrenamiento, invirtiendo en sistemas de e-learning yvideoconferencia.- Implementar herramientas de Business Intelligence y programasde CRM (Customer Relationship Management), para mejorar suposición en el mercado, mejorar sus procesos y reforzar la relacióncon los clientes.- Tercerizar algunas funciones, reduciendo costos, obteniendoespecialización y mejoras en los niveles de servicio.La tecnología está presente en la mayoría de las etapas de losprocesos de negocio, afectando positiva o negativamente susresultados. Con esto podemos concluir que de frente al mercado,las TI correctamente aplicadas, tienen la capacidad de permitir a unnegocio ganar una ventaja substancial sobre su competencia, asícomo también en caso contrario, puede ponerlo en una desventajairrecuperable. Por lo tanto, obtener mejoras en tiempos de crisis esaún más importante, así es que las inversiones en TI en estemomento se debieran evaluar con una visión más estratégica y noreducirlas casi arbitrariamente.El nuevo rol del director de Tecnología de Información en DeloitteLas tecnologías de información (TI) han transformado el desarrollode industrias, sin embargo, aún es común encontrar una brechaentre las expectativas de los líderes de negocio de TI y lo que estaárea es capaz de llevar a cabo, debido a que usualmente sedesarrollan las estrategias de tecnología sin involucrar a los líderesde negocio, lo que se refleja en oportunidades perdidas, pobres 33
  • 34. niveles de ejecución y una habilidad reducida para competir en elmercado.En el actual ambiente de negocios, el Director de Tecnologías deInformación (CIO) es clave, ya que además de anticipar lasamenazas que acechan en el ambiente de negocios, conocer losmovimientos de la competencia, también construyen el soporteorganizacional para encarar la resistencia al cambio. Inteligencia CompetitivaLa Inteligencia Competitiva es un conjunto de acciones coordinadasde búsqueda, tratamiento (filtrado, clasificación, análisis),distribución, comprensión, explotación y protección de lainformación obtenida de modo legal, útil para las y los actoreseconómicos de una organización para el desarrollo de susestrategias individuales y colectivas.La Inteligencia Competitiva es una herramienta que realimentacontinuamente a la Planificación Estratégica de cualquierorganización.Su objetivo es detectar señales de cambio, analizar tendencias,reacciones, estrategias de la competencia, nuevas amenazas, 34
  • 35. oportunidades, etc, de modo que el escenario competitivo estésiempre actualizado.La inteligencia competitiva es el proceso por el cual lasorganizaciones recopilan y utilizan la información sobre losproductos, clientes, y los competidores, para su planificación a cortoy largo plazo.La inteligencia competitiva es la colección sistemática de lainformación abierta, que una vez compaginada y analizadaproporciona una mejor comprensión de la estructura, de la cultura,del comportamiento, de las capacidades, y de las debilidades deuna firma del competidor.La inteligencia competitiva es una actividad de suma importanciapara porque le ayuda a las empresas a entender mejor comofunciona el negocio. De esta manera puede aprender a ser mejorque sus competidores.Las empresas utilizan la inteligencia competitiva para compararsecon otras lo que les permite tomar decisiones informadas. Lamayoría de las firmas realizan hoy la importancia de saber lo queestán haciendo sus competidores, y la información recopiladapermite que las organizaciones se enteren acerca de sus fuerzas ydebilidades.Una visión general de la inteligencia competitivaLa inteligencia competitiva ha despertado recientemente una ola deinterés, en parte motivada por una mayor disponibilidad deinformación (la tan mentada explosión de la información) y unaumento reflejado en la proliferación de bases de datos comercialesen todo el mundo. ¿Qué más está impulsando este crecimiento?En términos puramente competitivos, ninguna época anterior a lanuestra ha presentado tantas oportunidades o tantos peligros. Loscambios recientes en las naciones del bloque del Este y elamanecer de una Europa unificada son un llamado a lascorporaciones estadounidenses que pueden competir y que operan 35
  • 36. al borde de sus conocimientos y capacidades. Las compañíaseuropeas y japonesas han crecido hasta poseer una posicióndominante en patentes estadounidenses durante los últimos veinteaños. Las firmas japonesas están utilizando nuestras universidadescomo una herramienta competitiva mediante programas definanciación e investigación. En 1989, las exportaciones mundialesde Alemania Occidental excedieron las nuestras, así como aquellasde otras naciones desarrolladas. A pesar de estas inevitablesdislocaciones sociales y económicas, una Alemania unida será unafuerza que habrá que reconocer.Dado este cambiante escenario, la inteligencia competitiva es unaactividad de importancia creciente. Ya sea debido a la necesidad deconocer una industria, un mercado, un producto o un competidor, lainformación global fiable es fundamental para nuestro éxitonacional. Como dijera Federico el Grande, “Es perdonable servencido, pero nunca ser sorprendido”. Con los recursos deinformación de hoy en día, y un programa de IC (InteligenciaCompetitiva) que refleje las necesidades de la corporación, lassorpresas se pueden minimizar.Pero este es un libro acerca del proceso y los recursos de lainteligencia competitiva, no acerca de la transformación electrónicade la información en sí misma. Bien podría suceder que lamanipulación electrónica y el almacenamiento de la informacióntengan en nuestra época el mismo efecto que la invención de laimprenta de tipos móviles tuvo en la Europa del siglo XV. Porprimera vez en la historia, los libros y la población culta necesariapara leerlos van de la mano. De la misma manera, el acceso a unmundo de información en aumento brinda poder a las corporacionesmodernas para entenderse a sí mismas y a sus mercados de formamás completa que nunca.La IC, como veremos aquí, no utiliza métodos ilícitos o ilegales paralograr sus objetivos.Algunas metas comunes de la inteligencia competitiva:• Detectar amenazas competitivas 36
  • 37. • Eliminar o disminuir sorpresas• Mejorar la ventaja competitiva disminuyendo el tiempo de reacción• Encontrar nuevas oportunidadesLa inteligencia competitiva tiene un alcance tan grande que puedeutilizar información relacionada con casi cualquier producto oactividad, o información acerca de tendencias o temas recientes dela industria (las compañías de embalaje siguen constantemente loscambios en las regulaciones ambientales), o lo que se dice acercade tendencias geopolíticas (por ejemplo, actualmente el 30% detodo el material de la industria aeronáutica se vende a compañíasde la cuenca del Pacífico). La IC puede estar impulsada por algoque parece tan mundano como la necesidad de un perfil biográficode un ejecutivo recientemente contratado, o algo tan importantecomo la noticia de que un competidor del acero está realizandoimportantes inversiones en I&D en cerámica y electrónicos. Inclusopuede ser la sospecha de que un futuro competidor en una industriano relacionada muy pronto amenazará a la corporación mediantenueva tecnología.Un futuro competidor de la Royal Typewriter Company fueintroducido por un par de jóvenes, Steve Jobs y Steve Wozniak, queingeniosamente soldaron una colección de microchips, cables y untubo de rayos catódicos en una suerte de computadora-columpio ensu garage de California. Lo que surgió de este juego casero fue lacomputadora Apple. El trabajo de Steve Jobs y Steve Wozniak en lacomputadora doméstica comenzó una industria que iba a darlenueva forma al negocio de las máquinas de escribir, y a muchosotros negocios también, de manera profunda durante los añossubsiguientes. (Luego, cuando IBM decidió que Apple habíadefinido el mercado para su PC, al seguir el ejemplo de Apple elnegocio de IBM cambió definitivamente). Una futura amenazatecnológica al tubo vacío fue el microchip, y un futuro competidordel negocio de los coches de paseo fue el automóvil de Henry Ford.La pregunta es: si son industrias no relacionadas, ¿cómoencontrarlas antes de que sea demasiado tarde?Algunos de estos futuros competidores aparecerán en la superficie, 37
  • 38. donde una buena dirección con un análisis competitivo sólido puedeadvertirlos a tiempo, y maniobrar a su alrededor; otros apareceráncomo un iceberg, en silencio, con el 90% de su masa debajo de lasuperficie del agua, donde pueden hacer más daño. En algunoscasos, la visión y la habilidad de ver lo que se acerca son inútiles.“No nos preocupemos, esos pequeños autos no son lo que losestadounidenses quieren comprar”, es el caso de Detroit avistandoel iceberg competitivo allá por 1960 y no reaccionando por treintaaños. Es posible que los fabricantes de autos de Detroit nunca seancapaces de competir con la calidad de los autos japoneses yeuropeos. Un periodista observó que la personalidad institucional delos fabricantes de autos de Detroit es tan dominante y fuerte, que laúnica manera de que puedan cambiar su manera de pensar es si semudan a otra parte del país. “Envíen a una persona joven, brillantey llena de ideas a Detroit y en seis meses él o ella estará pensandoy hablando igual que todos. Estos son buenos autos americanos, yeso es justo lo que nuestro cliente quiere”.No todas las compañías, no importa cuán grandes y poderosas,entienden adecuadamente la naturaleza de su propio negocio, o subase de consumidores. Tampoco todas las compañías o divisionesentienden siempre o actúan de acuerdo a sus mejores intereses.Sin la visión autorizada por tal entendimiento, ninguna IC ayudará aevitar lo inevitable. Sin tal entendimiento, las amenazas no sepueden ver por lo que son, si es que se pueden ver. La inteligenciacompetitiva, de muchas maneras, es exactamente esto: percibiramenazas y formas de conseguir la información necesaria una vezque la amenaza es percibida de alguna manera.¿Quién practica la inteligencia competitiva?Aquellos que trabajan en IC van desde bibliotecarios públicos,legales o corporativos y analistas de centros de información, hastapersonal de dirección, especialistas en datos financieros, personasen desarrollo comercial y planificadores estratégicos, a ex-agentesde la CIA y personal de inteligencia militar retirado, especialistas eninformación y académicos. (Uno de los autores de este libro, JohnMoorhead, es un ex-oficial de Inteligencia Naval de los EstadosUnidos). Muchos de los que la practican a nivel corporativo, de 38
  • 39. acuerdo a una encuesta realizada por The Conference Board, sondirectores de marketing o gerentes de investigación de marketing.Parece que en este punto del progreso de evolución de la IC, paracitar a Lawrence de Arabia, “nada está escrito”.Fuera de las agencias que realizan trabajos de inteligenciacompetitiva se encuentra toda la gama desde ciertas firmas derelaciones públicas y los brazos consultores de firmas decomunicación y asuntos públicos a jóvenes compañías dedicadas alanálisis del competidor e investigación industrial.Cada disciplina, no importa cuán antigua o reciente, posee escuelasde pensamiento, gurúes, creencias que valoran, tabúes, etc. Lasnuevas simplemente tienen menos equipaje. Más adelante veremosa los gurúes, o autores de palabras clave. Ya hemos hablado deltabú en contra de usar recursos de información poco legítimos.También existe un mandamiento acerca de ser ético en la búsquedade la información. En el nivel práctico, o “nivel de escuelas depensamiento”, sobresalen tres grupos de especialistas de ICreconocidos.El primer grupo sostiene que la interpretación y el análisis sonactividades esenciales en IC. “Es claramente posible”, como dijouna vez un profesor de medición estadística, “mentir con losnúmeros, pero es mucho más fácil mentir sin ellos”. La preguntaaquí es: ¿poseen validez y seriedad nuestras herramientas deanálisis, y cuál es el dispositivo o matriz que comunicará másfácilmente las complejidades de una industria o posición corporativaen relación con sus corporaciones pares?El segundo grupo sostiene que la caza, recolección y ubicación deinformación fiable es una actividad esencial. La pregunta aquí escómo mantenerse al día con la proliferación de bases de datos,recursos impresos (libros, revistas e informes), y cómo mantenerseal día con los procedimientos para conseguir información que no seencuentra publicada. (Ubicar y solicitar un documento o un registrode un archivo del gobierno requiere cierta fineza, incluso cuandouno está siendo abierto y ético).Un tercer grupo cree que la recolección de información válida/fiable 39
  • 40. y su análisis son igualmente importantes. Si una de estas dosactividades se ve débil o disminuida, la otra probablemente tendráfallas.Se entiende que la información sin procesar o el traspaso de datosposeen una utilidad limitada, y usualmente no son un producto quese le da al cliente. Los datos y casi cualquier tipo de informacióngeneralmente necesitan ser integrados y analizados en undocumento que esté bien organizado y que se pueda leer einterpretar fácilmente. Los gráficos, las tablas y los cuadros amenudo son ayudas comunicacionales útiles.Al mismo tiempo, si uno no sabe las clases de información que sepueden encontrar durante el proceso de caza y recolección (ya seaelectrónicamente o impreso) uno no puede formular las preguntascorrectas. Por ejemplo, PIERS, una base de datos del Journal ofCommerce (que tendrá unos 100 años) con datos sobreimportaciones/exportaciones, ahora se encuentra disponible en elservicio de entrada a la base de datos DIALOG, y le permite alinvestigador rastrear el movimiento de materiales deimportación/exportación desde una compañía hasta otra compañíaubicada en el extranjero.El sólo hecho de conocer este recurso llevaría a un gerente apreguntar (en un mundo legítimo y legal) “¿Qué productos omateriales se han enviado desde la compañía X el año pasado?”Si no se puede esperar que la dirección formule las preguntascorrectas acerca del entorno competitivo sin entender los tipos deinformación que modelan ese entorno, ¿qué significa esto para laIC?Significa campañas y programas para informar y educar a ladirección. Una dirección corporativa que ha dado el primer paso enla dirección correcta para establecer una función de IC, pero queahora necesita entender qué clases de información se puedenencontrar. Sin tanto proselitismo, como mínimo, la inteligenciacompetitiva no será lo suficientemente utilizada; en el peor de loscasos, el programa de IC sufrirá una muerte prematura einjustificada. 40
  • 41. La mayor parte de la información necesaria para un proyecto dadose encuentra disponible a través de canales públicos.El porcentaje en que la mayoría de los que la practican utiliza estetipo de información pública oscila entre un 80% y un 90%. Dada lacantidad de información disponible en nuestra era, este 80% a 90%,si se analiza y presenta con cuidado, puede ser más que adecuadopara la mayoría de las necesidades. El porcentaje remanente esinsignificante.La información está donde uno la encuentra.Esta advertencia simplemente significa que mientras uno puedetener sus atesoradas fuentes y recursos para ciertos tipos deinformación, la información vital a menudo se encuentra en lugarespoco comunes. Una vez encontramos los números de ventas yganancias de una gran compañía privada en la transcripción de unaaudiencia de la Environmental Protection Agency (Agencia deProtección Ambiental). La compañía estaba tratando de demostrarque no podía afrontar una gran multa de la EPA, y al hacerlo habíaenviado a su CFO (Chief Financial Officer-Director Financiero) atestificar a la audiencia. El CFO trajo consigo las hojas de cálculo delos últimos tres años, que se convirtieron en parte de la audiencia, ypor consiguiente se convirtieron en algo público a través de lasminutas de la audiencia.Los proyectos de IC pasan por etapas que se pueden describir enforma de U.Al comienzo del proyecto, el investigador está lleno de optimismoacerca de lograr sus objetivos. Poco después de comenzarefectivamente la investigación del proyecto, el entusiasmo delinvestigador se invierte y siente que el material para completar elproyecto con éxito no se materializará. Pasa el tiempo y los datos yla información comienzan a acumularse, y a medida que el proyectotoma forma, el investigador comienza a subir por el lado másalejado de la curva.Alguien más se interesa por el proyecto.No importa cuán pequeño, oscuro u esotérico sea el tema, es sin 41
  • 42. duda de interés para alguien además de usted y su cliente. Estealguien puede ser el editor de un periódico en un pueblo pequeñodonde se ubica la compañía, o puede ser el editor de un boletínespecial, o un especialista en gobierno de la industria, o uncompetidor de la compañía que está investigando, o un distribuidordel producto, o un gerente de almacén, o el jefe de una asociación.En un caso que involucraba la producción de un material especialtan pequeño que no se podía rastrear por los medios habituales, lafirma que investigaba ubicó al hombre que había inventado elproducto hacía veinte años cuando trabajaba para una grancorporación multinacional. Había estado manejando su propionegocio durante quince años, pero había desarrollado sus propiasfuentes para rastrear su invento. La investigación había llevado aalguien que estaba interesado.Las fuentes únicas de información son poco confiables.La información proveniente de una fuente puede ser totalmentecorrecta, pero tal vez no. Es, a juzgar por las apariencias, pococonfiable para los fines de la inteligencia competitiva. En lostrabajos de IC, el uso primario de la información de una única fuentees de algo a ser confirmado por una segunda fuente. La informacióncorroborada por dos o más fuentes probablemente sea de fiar. Lainformación que no se puede corroborar debe tratarse como unrumor. Todavía puede ser útil para el cliente, quien puede pensarque el rumor brilla como el oro, y puede ser. Pero si es un rumor yse presenta como un hecho, su juicio profesional puede ponerse enduda.La verdadera participación en el mercado es más difícil de encontrarde lo que parece.Esto no importaría si los clientes no estuvieran tratando deencontrarla tan ansiosamente, pero sí importa, porque la estánbuscando. Parte del problema es que la participación en el mercadoa menudo se busca para pequeñas compañías privadas, odivisiones de grandes compañías privadas, donde sólo el CEO yotras dos personas pueden saber la respuesta durante ciertasépocas del año. Parte del problema es el desconocimiento del 42
  • 43. tamaño total del mercado para industrias más pequeñas. Parte delproblema es la diferencia de líneas de producto, incluso encompañías grandes, por lo que incluso dos compañías que parecenestar haciendo el mismo producto a menudo no lo hacen. La líneade producto y la participación también se ven complicadas por laforma en que los fabricantes y otros utilizan los números SIC(códigos de clasificación industrial estándar, por sus siglas eninglés). Además, las compañías tienden a ser identificadas por losnúmeros SIC en tres o cuatro dígitos, más que los siete u ochodígitos más precisos. El uso de códigos de cuatro dígitos amplificala naturaleza imprecisa de los números SIC. Algunas fuentesimpresas, tales como los directorios, limitan sus listas departicipación en el mercado a corporaciones públicas, lo que casisiempre distorsiona la imagen del mercado y de sus principalesjugadores. Una cantidad de productos de información (incluyendo labase de datos recientemente adquirida TriNet) proponen divulgar laparticipación en el mercado a sus lectores o buscadores, perolamentablemente, no sucede usualmente de tal forma que sea deutilidad. Si el mercado es lo suficientemente pequeño, nadie puedehaberse molestado en romperlo, y tal vez haya que construirlolaboriosamente ladrillo a ladrillo. Construir de esta manera eltamaño y participación en el mercado puede llevar meses einvolucrar entrevistas con una cantidad considerable departicipantes de la industria.Las compañías, como los individuos, dejan un rastro de papel amedida que hacen su negocio.Por cada acción existe una reacción. Si una compañía deseaproducir material nuevo que involucra el uso de distintos químicos,necesitará presentarse ante una cantidad de agenciasreglamentarias. Tal presentación es un documento público. Si unacompañía quiere expandir su planta, debe pedir permisos deconstrucción, y estos también se convierten en documentospúblicos. Más tarde, cuando agentes corporativos tales como losingenieros de construcción y arquitectos presentan sus documentosde apoyo y bosquejos para la expansión de la planta, estos tambiénse convierten en documentos públicos. 43
  • 44. RECUERDE: el trabajo de la IC es entender el mundo corporativo losuficiente como para encontrar el papel que generan las accionesde las compañías. La metodología de gestiónLa comunicación es esencial para el correcto desarrollo de unproyecto ya que son muchos y muy diferentes los implicados, desdeel cliente, hasta los responsable del departamento o empresapasando por todos los miembros del equipo. La metodología dedocumentación y medida del proyecto, ayudarán a que se dé estacomunicación. Será necesario establecer unas correctas pautas dedocumentación (correctas = suficientes + no excesivas + conocidaspor todos los implicados.)A este respecto, tomemos dos ejemplos. Los documentos deanálisis o diseño que se elaboren en un proyecto deben cumplir unafunción de comunicación hacia el cliente y entre los miembros delgrupo, aunque muy posiblemente no reflejarán al 100% el resultadodel proyecto una vez se finalice. Creo que no es necesario suactualización continúa una vez hayan cumplido su misión decomunicar, para eso es mejor contar con herramientas de desarrolloque “autodocumenten”, es decir que nos comuniquen lo necesario.El segundo ejemplo sería sobre las variables de avance y losinformes de estado del proyecto, su finalidad es en primer lugar lade control, y después también la de comunicación, es un errordefinir una gestión del proyecto en base a la necesidad deinformación que la dirección de la empresa requiere de losproyectos, sin tener en cuenta sus características o las necesidadesde los responsables, ese camino puede llevarnos a enterrar unproyecto con su propia gestión.Tener unos buenos “instrumentos” para conocer el avance delproyecto es lo que nos permitirá controlarlo y así pasar de ser unossimples espectadores que avisan al final de la catástrofe a prever lacatástrofe final con la suficiente antelación y disponer de tiempopara rectificarla.En las empresas equivocamos con frecuencia la necesidad decomunicación con la necesidad de gestionar el proyecto, solo 44
  • 45. porque van unidas. Y por ser necesaria la metodología de trabajo ygestión, acabamos pensando que a más metodología se consiguemás control y mayor calidad… una suerte para los gurúsinnovadores METODOLOGIA DE LA AUDITORIAExisten algunas metodologías de Auditoria de Sistemas y todasdependen de lo que se pretenda revisar o analizar, pero comoestándar, las cuatro fases básicas. En un proceso de revisión son:Fases de un proceso de auditoriaEstudio preliminar: Incluye definir el grupo de trabajo, el programade auditoría, efectuar visitas a la unidad informática para conocerdetalles de la misma, elaborar un cuestionario para la obtención deinformación para evaluar preliminarmente el control interno, solicitudde plan de actividades, Manuales de políticas, reglamentos,Entrevistas con los principales funcionarios del PAD.Revisión y evaluación de controles y seguridades: Consiste en larevisión de los diagramas de flujo de procesos, realización depruebas de cumplimiento de las seguridades, revisión deaplicaciones de las áreas críticas, Revisión de procesoshistóricos(backups), Revisión de documentación y archivos, entreotras actividades.Examen detallado de áreas críticas: Con las fases anteriores elauditor descubre las áreas críticas y sobre ellas hace un estudio yanálisis profundo en los que definirá concretamente su grupo detrabajo y la distribución de carga del mismo, establecerá losmotivos, objetivos, alcance Recursos que usara, definirá lametodología de trabajo, la duración de la auditoria, Presentará elplan de trabajo y analizara detalladamente cada problemaencontrado. 45
  • 46. Comunicación de resultados : Se elaborará el borrador del informe aser discutido con los ejecutivos de la empresa hasta llegar alinforme definitivo, el cual presentará esquemáticamente en formade matriz, cuadros o redacción simple y concisa que destaque losproblemas encontrados, los efectos y las recomendaciones de laAuditoria. El informe debe contener lo siguiente:• Motivos de la Auditoria• Objetivos• Alcance• Estructura Orgánico-Funcional del área Informática• Configuración del Hardware y Software instalado• Control Interno• Resultados de la Auditoria EMPRESA TRADICIONAL, EMPRESA DEL CONOCIMIENTOPara que un sistema de administración funcione, se busca optimizarla relación entre PERSONAS (empleados, colegas, expertos),OBJETOS (información en general existente en la empresa,documentos, contenidos, sitios web, etc.) para alcanzar objetivos enun LUGAR virtual determinado generado por un entornocolaborativo que brinde servicios de comunicación, colaboración ycoordinación. Así el conocimiento será un activo fácil de localizar ysusceptible de ser reutilizado con facilidad.El nuevo modelo mental es crear valor con el descubrimiento de lasbuenas recetas, instrucciones y diseños para dotar a la materiaprima de un valor agregado. Lo esencial del cambio tecnológico esla manera de hacer mejor (know how). La idea es un concepto quesintetiza conocimientos y que tiene la virtud de expandirse amillones de personas a la vez. La parte más interesante paradeterminar qué es una empresa del conocimiento, está endeterminar cómo procesa el descubrimiento de ideas. Estas ideasaparecen al aprender de varias formas y maneras, una de ellas es 46
  • 47. la experiencia: basarse en lo que funcionó o funciona y en lo que nofuncionó o no funciona. otro mecanismo es la observación de lo quefuncionó o no funcionó y que puede estudiarse en contextosactuales o en escenarios futuros. Otro modelo es la creación, lainnovación y la experimentación, es decir trabajar con el ensayo y elerror. La gestión del conocimiento es una oportunidad para un hacery un ser distinto. A lo largo de la historia empresaria se acumulanconocimientos de mercado, tecnología, fabricación que determinanel éxito de la innovación.Pero para entender bien estos conceptos debemos hacernos lasiguiente pregunta: ¿Qué la empresa del conocimiento?La gestión del conocimiento es transformar a la empresa en unaempresa del conocimiento, basada en los saberes de su gente enbase a pruebas que midan el éxito, eficiencia, eficacia, la capacidadde adaptación tecnológica para conectar a la gente, para elrediseño de procesos y de la organización, a la globalización, a lasnuevas formas de contrato social e incentivos a la gente y aldesarrollo del potencial del individuo. La gestión del conocimientono es solo stock del saber sino también su amplificación y sudivulgación social.Tampoco es cuestión de tecnología, se pueden tener los mejoresteléfonos y sistemas de comunicación, pero esto no garantiza quelas conversaciones sean positivas.Otra dificultad es que acumular capital intelectual no implica sabersocializarlo. Lo importante es tener preparada a la gente pararesponder a los cambios. Competir es un arte que se ejercita enmovimiento. Actualmente las empresas han cambiado. Antes sededicaban a gestionar recursos escasos hoy necesitan sabercapturar oportunidades.Todo empresario o directivo debe y necesita imperiosamente, sabersi su empresa u organización responde a los cánones tradicionaleso ya se encuentra enfocada y encarrilada dentro de las nuevasconcepciones. Los paradigmas que hasta hace muy poco sirvieronpara hacer negocios y concretar ventajas estratégicas ya handejado de ser útiles desde hace ya varias décadas, pero hoy ello sehace extensivo a todas las empresas y organizaciones y, no sólo a 47
  • 48. las que operan a nivel de competencia internacional y están entrelas mayores compañías del mundo. EMPRESAS TRADICIONALES V/S EMPRESA DEL CONOCIMIENTOExiste un antes y un después de la gestión de las organizaciones, yhay que analizar aspecto por aspecto esas diferencias para asítomar clara conciencia de cómo se está gestionando la empresa, locual podrá mostrar para algunos temas un enfoque tradicional ypara otros unas marcada evolución y tendencia hacia la altacompetitividad.LA EMPRESA TRADICIONAL - Privilegia la inspección y la posterior corrección de las partes o productos finales manufacturados, genera los productos mediante sucesivas etapas de ajustes y reacomodamientos. - Tienen como paradigma que una mayor calidad implica atenerse a mayores costes, mejor calidad lleva a una mayor productividad y como consecuencia a menores costes, provocando mayor rentabilidad para la empresa. - En cuanto a la capacitación del personal y directivos, la empresa tradicional la considera como un gasto. - Están organizada en torno a funciones. - Basan su funcionamiento en la suma de labores individuales. - No otorgan un espacio o hacen que el nivel de participación del personal sea demasiado restringido. - Requerían al trabajador atenerse a las tareas que imponían los jefes. 48
  • 49. - Los supervisores son seleccionados en función a sus rendimientos y se centran en una labor de inspección y comunicación de órdenes.- Se obstruye sistemáticamente la creatividad.- Las empresas u organismos tradicionales gestionan al personal aplicando la Teoría "X", Las primeras consideran a los individuos como perezosos, indolentes, carentes de motivación, para lo cual debe controlarse de cerca su comportamiento y laboriosidad.- Tienen a directivos que padecen del mal denominado "incapacidad entrenada", la cual consiste en ver la empresa y su entorno en función a sus diversas formaciones académicas o técnicas. Ello trae falta de fluidez en la comunicación entre los diferentes sectores, y una falta de adaptabilidad de la empresa a la realidad y los cambios, dado que generalmente la empresa adopta un enfoque propio de quién dirige la empresa. Así si el Director General es un Licenciado en Finanzas, no importa cuál sea la actividad de la empresa, si la misma sigue un perfil tradicional, la gestión de la empresa girará en función a un pensamiento y análisis de carácter financiero.- Los trabajadores tienden a satisfacer a sus jefes en los modelos tradicionales de gestión.- Las empresas tradicionales están enfocadas en la producción y las ventas. El hecho de estar las tradicionales enfocadas en la producción, no implica que posean altos niveles de productividad. Ello las lleva a querer incrementar sus utilidades vía un importante incremento de las ventas, 49
  • 50. cuando en realidad pueden lograr muchos mejores resultados reduciendo los niveles de desperdicios. - El enfoque piramidal de las organizaciones tradicionales, reflejan una pirámide típica con la base en la parte inferior, implicando ello la característica de una empresa en la cual las ordenes se generan en los estratos superiores, bajando a los niveles inferiores para su puesta en acción. - Tienden a centrar los procesos productivos en los procesos (agrupación de máquinas dedicadas a iguales tareas) - En materia de mantenimiento de máquinas, equipos e instalaciones las empresas tradicionales dan preponderancia a una actitud reactiva en el sentido de corregir los problemas a medida que ellos tienen lugar. - Las empresas tradicionales NO gestionan el capital intelectual y no hacen mayoritariamente uso de Internet y de Intranet, que a estas alturas, es realmente necesario.Todo lo anterior son características que tienen las empresastradicionales, que sin embargo, se han vuelto obsoletas ante lainnovación de las tecnologías y el propio pensamiento humano, queprivilegia a la persona como su arma para crear un organismo conla fuerza necesaria para sobrevivir en este mercado tan competitivocomo el de hoy en día.LA EMPRESA DEL CONOCIMIENTO - La nueva empresa competitiva da preponderancia a la prevención, con lo cual generan importantes disminuciones en los costes por fallas internas y externas. - Las nuevas necesidades marcan claramente la obligación de generar los productos "a la primera", o sea diseñar y ajustar 50
  • 51. los procesos, capacitar al personal y generar mecanismos para producir productos sin fallas, no requiriendo para ello correcciones de productos. Lo anterior se debe a que los directivos de las empresas tradicionales ven la calidad sólo como la tarea de detectar fallas, evitando que éstas lleguen al consumidor. En cambio en la nueva gestión el objetivo es apuntar a la prevención, destinado ello como se dijo anteriormente a la generación de productos y servicios bien a la primera.- La nueva empresa, ven con claridad que una mejora en la calidad es motivo de menores costes, actualmente se ha demostrado que llegar al “Cero Defecto” implica lograr el menor coste de calidad, pues lograr ese nivel de calidad genera un fuerte incremento en las ventas.- la nueva concepción ven la capacitación como una inversión, por medio de la cual se incrementará el flujo positivo de fondos en el futuro.- Están organizadas en torno a procesos. Por tal motivo las primeras hacen hincapié en la especialización de los obreros y empleados, en tanto que las segundas subrayan la importancia de la polivalencia.- Basan el esfuerzo en el trabajo en equipo.- El nivel de participación del personal en la gestión es muy importante, es una herramienta fundamental para la mejora en la productividad y calidad.- Se le exige tanto una tarea física como mental. El obrero termina así de dejar su cerebro a la entrada de la empresa cada día. 51
  • 52. - Selecciona en función a sus capacidades de liderazgo y motivación, trata de inspirar, motivar, apoyar, coordinar y actuar como facilitador.- las empresas ultracompetitivas tienden a fomentar la creatividad, derribando barreras y motivando al personal a aportar sus ideas e innovaciones, para lo cual no sólo se los capacita, sino que además se lo institucionaliza con medios tales como los Círculos de Control de Calidad y el sistema de sugerencias.- las nuevas empresas competitivas gestionan al personal aplicando bajo la Teoría "Y". La Teoría "Y" considera a los individuos exactamente en el lado opuesto, o sea son personas que buscan trascender a través de sus labores, tiene conciencia de las responsabilidades laborales y desean aplicar sus talentos y creatividades al servicio de la empresa.- búsqueda de satisfacer los deseos y necesidades de los clientes internos y externos. Los jefes son los que tienden a servir a los empleados y obreros para que estos cuenten con todos los recursos necesarios para satisfacer plenamente a los clientes.- las empresas altamente competitivas concentran sus esfuerzos en resolver las causas fundamentales que originan la existencia de inventarios de seguridad o inventarios generados por las características propias del proceso, produciendo además bienes en función a la demanda concreta de ellos. Así se identifican las tradicionales como productoras de bienes por "empuje" y las segundas por "arrastre".- En los nuevos modelos competitivos se tiende a centrar la demanda en oferentes unitarios para cada suministro, 52
  • 53. haciendo hincapié en la reducción de los costes totales, resultantes ellos no sólo de los precios de los insumos, sino además de la calidad de los mismos, la fiabilidad de las entregas en cuanto a plazos y cantidades, y compromiso de los proveedores en las etapas de diseño de nuevos productos. - Las empresas altamente competitivas hacen de la utilización de Internet e Intranet un eje fundamental en sus análisis y proyectos estratégicos. - las empresas competitivas gestionan el capital intelectual.Hoy en día en las empresas tienen que emplear una GestiónEstratégica del conocimiento porque así se establecerá un equilibrioal vincular la creación del conocimiento de una compañía con suestrategia empresarial, prestando atención al impacto de lainformática y a la necesidad de diseñar la estructura de lasorganizaciones en conformidad.Las compañías actuales deben de dejar que el conocimiento Fluyade cada uno de sus integrantes, y para esta colaboración esnecesario: 53
  • 54. • Crear una dirección y un entendimiento común de los objetivos y las oportunidades. • Motivar a las personas y crear competencia educativa entre ellos. • Crear una estructura transparente que permita que a los profesionales ver exactamente donde están con relación al entorno de su compañía.También es importante que tomemos en cuenta que el único capitalirreemplazable de una organización es el conocimiento y capacidadde sus gentes y la productividad de ese capital depende del gradocon que esas personas compartan su competencia con quienespueden utilizarlas.Para que haya una mejora en la gestión del conocimiento, se debencrear perspectivas nuevas y positivas. La creación de estacapacidad implica una nueva clase de organización que seaefectiva a la hora de elaborar conocimientos y añadir valor tanto a lacompañía como al profesional. Una compañía puede utilizar sugestión del conocimiento sea más eficiente, este mejor conectado ysea tremendamente innovador. La gestión basada en elconocimiento es un enfoque integrado y armonioso que ayuda adiseñar e implementar lo siguiente:1-las estrategias inteligentes.2-organizaciones inteligentes.3-Profesionales inteligentes. 54
  • 55. 4-Conocimientos inteligentes.ESTRATEGIAS INTELIGENTESLas estrategias inteligentes tienen varias características como:-Nunca hay una estrategia inteligente.-Siempre se basan en el conocimiento único de una compañía, unacompañía que posea conocimientos valiosos puedo lograr unaventaja competitiva temporal, pero si la competencia tiene queinvertir mucho para lograr conocimientos entonces la ventaja essostenible.-Se debe de considerar la palabra estrategia como un estado deAnimo, o sea no es algo que se crea y se guarda, sino es algocambiante que adquirimos y al hacerlo decimos que estamosdescartando las antiguas e inusuales estrategias.-Las estrategias inteligente no se conciben de de forma aislada sinoque involucren a todo el personal.Las organizaciones inteligentes proporcionan un marco de apoyopara que los profesionales puedan hacer esto de una forma deañadir valor.El mundo actual ya no se trata de hacer las cosas mejor sino de dehacer las cosas adecuadas en cualquier momento, de cualquierforma y en cualquier sitio.LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTESLas organizaciones inteligentes se alejan radicalmente de lasconocidas ideas que la mayoría de las empresas llevan consigo. 55
  • 56. En las compañías inteligentes se emplea una lógica que no estábasada en el empleo o en la función, sino en el equipo y el proceso.PROFESIONALES EMERGENTESEn la nueva economía del conocimiento, las cabezas inteligentesserán consideradas como una porción del capital intelectual de lacompañía, los que los convierte tanto en accionistas mayoritarios ycomo uno de los titulares del activo más valioso de la compañía.La tarea empresarial central para los profesionales es la deprocesar un saber hacer de alto nivel en tiempo real y que seencuentre actualizado respecto a aspectos empresariales.Es muy importante que los empleados tenga competencias que losayuden a crecer como: 56
  • 57. • Competencias que nos ayuden a aprender de las informaciones • Competencias que nos ayuden a mejorar nuestro comportamiento. • Competencias que nos ayuden a interactuar mejor con nuestros colegas.Pero hay que tener enguanta que los trabajadores del conocimientode verdad solo querrán compartir su inteligencia con su empresacuando exista una base sólida de confianza.Es también de suma importancia motivar, y recompensar a susempleados, básicamente existen dos formas de motivación, unaextrínseca, es decir una motivación causada por incentivosexternos, como un plus las promociones o el reconocimiento, y laintrínseca que es la creada por factores internos, como elcompromiso y los valores.CONOCIMIENTO INTELIGENTEEl conocimiento inteligente se construye con tres componentesbásicos que son las tres I (Información, Intelecto e Interacción),estos tres componentes unen la fuerza del conocimiento. Tenemosvarios tipos de aprendizajes:Feedback: Las personas se interesan en las cifras, números, datosestadísticos. Etc. 57
  • 58. Cognitivo: Antes de tomar una decisión piensa en modelos, teoríasy conceptos.Social: Le gusta escuchar a los demás antes de tomar una decisión.También el conocimiento tiene varias maneras, como son: Conocerel contexto, la complejidad y el objetivo.Otro apunte importante es tener presente el potencial del valor.Unos de los potenciadores de valores es la descentralización de suorganización no solo asegura que las unidades se acercan a sucliente, sino que garantizara que son más adecuadas pararesponder a los cambios del mercado.La búsqueda de valor es muy importante tener estas perspectivasclaras:1-AUMENTAR EL VALOR DE NUESTRA COMPAÑÍA:Aquí nos centraremos en descubrir todo el conocimiento valioso quehay en la compañía dentro de todos los empleados para que estoscompartan todos lo que deban, es muy importante que todos losdirectivos sepan el valor real de conocimiento que ahí en sucompañía.2-AÑADIR VALOR AL MERCADO PARA NUESTROS CLIENTES.Básicamente no es complacer al cliente, sino conocerlo y anticiparsus deseos saber que querrá mi cliente dentro de cinco años.3-MEJORAR NUESTRO VALOR PARA LA SOCIEDADEl objetivo de de ser competitivos a asegurar su supervivenciafutura a largo plazo deberá empezar primero por cambiar la visiónde “creado para competir” por “Creado para perdurar”.4-AUMENTAR NUESTRTO VALOR PARA LAS PERSONASLas personas activas están cambiando. La economía delconocimiento no será un empleo a tiempo completo, sino unaeconomía de empleo correcto., en la nueva economía delconocimiento se pedirá a las personas que no tan solo fichen susmentes, sino también sus corazones. 58
  • 59. LA EMPRESA EMERGENTE DE RAFAEL ECHEVERRÍACon las nuevas e innovadoras tecnologías que asoman a cambiarnuestra perspectiva de trabajo, la empresa tradicional y sus puntosde vista se están volviendo inútiles, dado rapidez de los cambios, laglobalización en su totalidad y el incremento de la competitividadentre las compañías.Según el Dr. Rafael Echeverría, sociólogo de la UniversidadCatólica de Chile y doctor de filosofía de la Universidad de Londres,habla de que la empresa tradicional, hace ya varios años que vienesufriendo una crisis, ya que se administraba gracias al mando y elcontrol por medio del miedo. El trabajo antes era homogéneo y pococalificado, la palabra clave de todo esto según el Dr. Echeverría esla CONFIANZA. Ahora esto es totalmente distinto. - “La confianza es lo que permite las acciones transformadoras, mientras que la desconfianza se sustenta en la tendencia a la conservación. En la empresa, el dominio de las competencias y de la capacidad de actuar eficazmente genera confianza. Si juzgamos que una persona es incompetente, nuestra relación laboral con ella será la de la desconfianza porque dudaremos de sus juicios. Lo mismo ocurre en el mercado, los consumidores que desconfían de una empresa dudarán de la calidad de sus productos y si los compran, por circunstancias monopólicas, la abandonarán apenas surja un nuevo competidor que genere confianza” 59
  • 60. - “La confianza es el cemento que une a las personas en instituciones como la familia”. PARAMETROS DE LA EMPRESA EMERGENTE Criterios Empresa emergente Trabajo preponderante Trabajo no manual Fundamento del trabajo La palabra Clave de la productividad Competencias Conversacionales Mecanismo de coordinación Rediseño de procesos (workflow) Locus Reflexivo Difuso: Practicante reflexivo Mecanismo de regulación Autonomía responsable Carácter de la regulación “piso” Emocionalidad de la base Confianza Perfil de autoridad Coach Tipos de organización Horizontal y flexible Criterio guía Aprendizaje organizacionalMientras más confianza se le entregue al personal, mejoresresultados entregaran y terminaran con más satisfacción y deseo decontinuar haciendo su trabajo 60
  • 61. ConclusiónUna gestión de información eficaz facilita los trabajos deimplementación de la gestión del conocimiento en lasorganizaciones.El desarrollo de Internet y de las intranet, ha viabilizado elintercambio de información y la comunicación interpersonal en lasorganizaciones, ha incrementado la necesidad de gestionar estosrecursos como sus propias herramientas de trabajo.Internet y las e intranet han potenciado el trabajo organizacional,han facilitado la creación de nuevos productos y servicios, mejorarlos existentes y adicionar valor a las funciones que se realizan encada puesto de trabajo.Las concepciones sobre los recursos Humanos han variado, sutratamiento también debe variar en función del papel protagónicoque desempeñan dentro de la organización, sin el individuo no hayorganización posible. 61
  • 62. Los recursos humanos actualmente constituyen el recursofundamental de las organizaciones, al ser portadores deconocimientos, capacidades, habilidades, etc., que posibilitan a laorganización ocupar una posición, ventajosa o no, en el mercado.La gestión del conocimiento requiere nuevas formas de culturaempresarial que faciliten el compartir y el generar nuevosconocimientos entre todos sus integrantes, sin distinción de nivelesjerárquicos tradicionales.El aprendizaje organizativo, la Gestión del Conocimiento y laMedición del Capital Intelectual son conceptos relacionados ycomplementarios. En pocas palabras, el aprendizaje organizativo esla base de una buena Gestión del Conocimiento, y la Gestión delConocimiento es la base para la generación de Capital Intelectual ycapacidades organizativas.El Capital Intelectual es una actividad de suma importancia paraporque le ayuda a las empresas a entender mejor como funciona elnegocio. De esta manera puede aprender a ser mejor que suscompetidores. Las empresas utilizan el Capital Intelectual paracompararse con otras lo que les permite tomar decisionesinformadas. La mayoría de las firmas realizan hoy la importancia desaber lo que están haciendo sus competidores, y la informaciónrecopilada permite que las organizaciones se enteren acerca de susfuerzas y debilidades.La auditoría de gestión es el examen de planes, programas,proyectos y operaciones de una organización o entidad publica oprivada, cuyo fin es medir e informar sobre el logro de los objetivosprevistos, la utilización de los recursos públicos en forma económicay eficiente, y la fidelidad con que los responsables cumplen con lasnormas jurídicas involucradas en cada caso. 62
  • 63. WEBGRAFÍAPaginas Web:TEMA 1http://www.gestiondelconocimiento.com/documentos2/jllara/respues.htmhttp://www.gestiondelconocimiento.com/documentos2/apavez/gdc.htmhttp://www.profesionalesdelconocimiento.com/profcon/index.phphttp://www.wikilearning.com/monografia/el_capital_intelectual_y_el_cuadro_de_mando_integral-como_medir_el_capital_intelectual/12146-3 63
  • 64. http://www.facebook.com/l.php?u=http%3A%2F%2Fes.scribd.com%2Fdoc%2F3154773%2FNavegador-Skandia&h=172a5http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_conocimientohttp://www.slideshare.net/tiarediva/solemne-2-de-empresa-terminadohttp://kmcajadeherramientas.blogspot.com/search?updated-min=2007-01-01T00%3A00%3A00-08%3A00&updated-max=2008-01-01T00%3A00%3A00-08%3A00&max-results=5http://www.gestiondelconocimiento.com/conceptos.htmTEMA 2http://www.monografias.com/trabajos65/auditoria-gestion-conocimiento/auditoria-gestion-conocimiento2.shtmlhttp://www.cde.es/index.php?option=com_content&task=section&id=1&Itemid=3http://www.vanderreis.com/inteligencia_competitiva/http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/intelcompekar.htmhttp://www.wikilearning.com/articulo/con_gestion_de_proyectos-la_metodologia_de_gestion/6944-3http://es.scribd.com/doc/18266497/METODOLOGIA-DE-LA-AUDITORIAhttp://es.wikipedia.org/wiki/Inteligencia_empresarialhttp://www.monografias.com/trabajos14/auditoria/auditoria.shtmlhttp://www.deloitte.com/view/es_CL/cl/servicios/risk-consulting/9c7a8bed57912210VgnVCM100000ba42f00aRCRD.htmTEMA 3http://www.ilvem.com/shop/otraspaginas.asp?paginanp=686&t=QU%C3%89-ES-UNA-EMPRESA-DEL-CONOCIMIENTO.htm 64
  • 65. http://html.rincondelvago.com/gestion-del-conocimiento-en-la-empresa.htmlhttp://www.faesp.br/rafi/ed2/artigos_ramon.aspxhttp://www.ub.edu/geocrit/b3w-683.htmhttp://www.slideshare.net/JocelineGomez/la-empresa-emergente-7823830http://www.monografias.com/trabajos23/empresas-tradicionales/empresas-tradicionales.shtmlhttp://www.probidadenchile.cl/ver_articulo.php?cat=10&art=120http://es.scribd.com/doc/36636818/Echeverria-Rafael-La-Empresa-Emergentehttp://www.dimexa-sa.com/gestion/empresabasadaenkm.pdfhttp://www.e-visualreport.com/intangibles-capital-intelectual.html 65