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Sga  4.2 benchmarking
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Sga 4.2 benchmarking

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  • 1. Universidad Autónoma de Coahuila Facultad de Ciencias de la Administración Administración de Recursos Humanos Sistemas de Gestión Administrativa Benchmarking y Satisfacción del Cliente Carlos Eduardo Medellín Garza
  • 2. VALOR AL CLIENTE PROVEEDORES Necesidades EMPRESA PROCESO INSUMOS CLIENTE PRODUCTOS O SERVICIOS Retroalimentación 2
  • 3. Según el destacado autor de diversos libros sobre Benchmarking Robert J. Boxwell, la mejor definición: “Benchmarking es un proceso continuo de medir y comparar una organización con las organizaciones líderes, sean competencia o no, en cualquier lugar del mundo, a fin de obtener información que les ayude a ejecutar acciones para mejorar su desempeño” Benchmarking
  • 4. Para las empresas que deciden utilizar esta valiosa herramienta para mejorar el proceso de su organización comparándolo con el proceso y las técnicas de mejoramiento de una segunda organización o como buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con él para mejorar, El Benchmarking les permite mejorar sistemáticamente la eficiencia de la gestión global y enseñarles siempre a mirar empresas de Clase Mundial.
  • 5. La historia nace en Xerox Corporation, la cual tuvo la fortuna de descubrir y aplicar benchmarking, con el fin de combatir la competencia. Todo da inicio en 1979 en Xerox donde se inicio un proceso denominado benchmarking competitivo. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados de la competencia y se desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y características del producto. Debido al gran éxito obtenido la alta gerencia ordenó utilizar benchmarking en las todas las unidades de negocio. Reseña Histórica
  • 6. Benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante.
  • 7. QUE ES BENCHMARKING? Un Los/Las Como * Proceso * * * * * * * * * * * Sistemático Estructurado Formal Analítico Organizado Practicas Comerciales Productos Servicios Procesos de Trabajo Operaciones Funciones * Las mejores en su clase * De clase mundial * Representantes de las mejores prácticas De las * Continuo * A largo plazo * Organizaciones * Compañías * Instituciones Con el propósito de Para Que son * * * * * Evaluar Entender Diagnosticar Medir Comparar * Acreditadas * Reconocidas * Identificadas * Hacer una comparación organizacional * Realizar mejoras organizacionales * Igual o superar las mejores practicas industriales * Desarrollar objetivos de productos/procesos * Establecer prioridades objetivos, metas
  • 8. EL BENCHMARKING ES EL BENCHMARKING NO ES Un proceso continuo. Un evento que se realiza una sola vez. Un proceso de investigación que proporciona información valiosa. Un proceso de investigación que da respuestas sencillas. Un proceso para aprender de otro. Una búsqueda pragmática de ideas. Copiar, imitar. Un trabajo que consume tiempo. Un proceso de trabajo intenso que requiere disciplina Rápido y fácil Una herramienta viable que proporciona información útil para mejorar prácticamente cualquier actividad de negocio. Una moda.
  • 9. TIPO DEFINICION VENTAJAS DESVENTAJAS Interno Comparación de Los datos suelen ser actividades similares fáciles de recopilar en diferentes sitios o buenos resultados para departamentos de la compañías diversificadas. misma compañía. -Campo de visión limitado. -Sujeta a prejuicios internos. Competitivo Competidores directos que venden a la misma base de clientes - Información consumiente a los resultados del negocio. - Prácticas o tecnologías comparables. - Historia de recopilación de información -Dificultades para la recopilación de datos. -Problemas de ética. Funcional Comparación con organizaciones acreditadas por tener lo mas avanzado en productos, servicios o procesos. -Alto potencial para descubrir practicas innovadoras. - Tecnologías o prácticas fácilmente transferibles. -Dificultad para transferir practicas a un medio diferente. -Alguna información no es transferible -Consume tiempo.
  • 10. Tipo Definición Ejemplos Interno Actividades similares en diferentes sitios, departamentos, unidades operativas, países, etc. *Practicas de fabricación en EE.UU. frente a practicas de Xerox en fuji, Japón. *Estrategias de marketing por división (fotocopiadoras vs. Estaciones de trabajo). Competitivo Competidores directos que venden a la misma base de clientes *Canon *Ricoh *Kodak *Sharp Funcional (genérico) Organizaciones acreditadas por tener lo mas avanzado en productos / servicios / procesos *Almacenamiento (L.L.Bean) *Rastreo del estado de despachos (Federal Express). * Servicio a cliente (American Express) Ejemplos
  • 11. FACTORES DE RIESGO 1 • Documentación e información excesiva 2 • Poco apoyo de la dirección 3 • Entender el Benchmarking como un proceso puntual y no como un proceso sin fin 4 • Falta de voluntad y compromiso entre los socios del Benchmarking 5 • Personal inadecuado o poco formado
  • 12. FACTORES DE RIESGO 6 • Miedo al cambio o a la innovación 7 • Calendarios poco efectivos 8 • Falta de sistemas de control de Benchmarking 9 • Falta de voluntad y compromiso entre los socios del Benchmarking
  • 13. Un estudio de Benchmarking puede tener básicamente tres objetivos: 1. Conocer las características de los productos y servicios de la competencia que afectan favorablemente al consumidor. 2. Detectar los mejores procesos productivos y administrativos que puedan incorporase a la compañía para hacerla más competitiva. 3. Recopilar información necesaria para realizar un proceso de reingeniería, e implantar medidas de desempeño para incorporarlas en las metas y objetivos de la organización. Objetivos básicos del Benchmarking
  • 14. Benchmarking es un proceso de comparación y medición Empresa Comparación y medición Líder Procesos Operaciones Mejores prácticas • Proceso de comparación y medición de las operaciones o procesos internos de una organización versus los de un representante mejor de su clase y de sus sector. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de una misma empresa hacen posible la aplicación de procesos de Benchmarking internos y descubrir así las “mejores practicas de la organización”.
  • 15. • Es un proceso sistemático, continuo de investigación y aprendizaje para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Aprendizaje Mejores prácticas Investigación • Productos • Servicios • Procesos
  • 16. Benchmarking establece metas y estándares Método para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la industria. Mejores prácticas Metas Estándares Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. (David T. Keams, Xerox Corporation).
  • 17. BENCHMA RKING INRNO BENCHMARKING INTERNO BENCHMARKING COMPETITIVO BENCHMARKING FUNCIONAL BENCHMARKING GENERICO
  • 18. Categorías de benchmarking: • Benchmarking Interno: En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas.
  • 19. El objetivo del benchmarking competitivo es identificar información específica acerca de los productos, procesos y resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de nuestra organización. Se comparan procesos de entidades competidoras en un mismo sector, basándose en el mutuo acuerdo entre ambas organizaciones en los aspectos a tratar y el alcance del proceso. El gran obstáculo en este tipo de Benchmarking radica en la confidencialidad de la información Benchmarking Competitivo
  • 20. Categorías de benchmarking: • Benchmarking Funcional: No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles.
  • 21. El Benchmarking genérico esta orientado a los procesos de negocios similares entre empresas pertenecientes a sectores distintos. Requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de Benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo. Benchmarking Genérico
  • 22. La idea creativa de Benchmarking El mayor problema al que se enfrentaba la compañía de aviación americana Southwest Airlines en los años 90s era el de los largos “tiempos en tierra” de su flota, es decir, el tiempo necesario para la carga y descarga, repostaje, limpieza y controles de seguridad de sus aviones. Aplicando la técnica de Benchmarking consiguieron reducir drásticamente dicho “tiempo en tierra”. La solución la encontraron fuera de su propio sector. Southwest Airlines
  • 23. En carreras de Fórmula 1, el servicio técnico altamente cualificado tiene que ser efectuado en el menor tiempo posible. Es uno de los factores clave para el éxito en este deporte. Southwest Airlines estudió los procedimientos de las paradas en boxes (donde se realizan trabajos bajo una extrema presión de tiempo y rigurosas medidas de seguridad) para luego aplicarlos.
  • 24. El resultado de este benchmarking fue una reducción del 60 % del “tiempo en tierra” de sus aviones.
  • 25. • Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la empresa y los compara con los propios. Formar el equipo de Benchmarking 2 Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking 1 3 4 5 Aplicación Identificación de los socios Recopilación y análisis de la información: Benchmarking Competitivo
  • 26.  Aplicable a cualquier proceso  Excelente herramienta de mejora continua  Útil para hacer pronósticos del comportamiento de los mercados, y de los efectos de poner en práctica una estrategia, al estudiar los efectos de estrategias similares puestas en práctica por otras organizaciones.  Fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prácticas laborales.  Ayuda a la fijación de objetivos y metas.  Ayuda a la planificación estratégica de las organizaciones. Ventajas del Benchmarking
  • 27. Desventajas del Benchmarking:  Alto costo.  Se requiere recurso humano capacitado.  Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas invertidas.  No puede elegirse para cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia.
  • 28. Las cinco etapas para un benchmarking: 1.-Determinar a qué se le va a hacer benchmarking. 2.-Formación de un equipo de benchmarking. 3.-Identificación de socios del benchmarking. 4.-Recopilar y analizar la información de benchmarking. 5.-Actuar.
  • 29. • Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación integración • Establecer metas funcionales Acción Madurez • Desarrollar planes de acción • Implementar acciones especificas y supervisar el progreso • Recalibrar los benchmarks • Incorporar las mejores practicas de la industria todos los procesos del negocio
  • 30. Fase de Planeación (I) El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes (qué, quién y cómo).
  • 31. 1.- Identificar qué se va a someter a benchmarking. 2.- Identificar compañías comparables. 3.- Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. Fase de Planeación (I)
  • 32. Fase de Análisis (II) Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el benchmarking.
  • 33. 4.- Determinar la brecha de desempeño actual. 5.- Proyectar los niveles de desempeño futuros. Fase de Análisis (II)
  • 34. Fase de Integración (III) La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeación cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeación.
  • 35. 6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. 7.- Establecer metas funcionales. Fase de Integración (III)
  • 36. Fase de Acción (IV) Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación del logro.
  • 37. 8.- Desarrollar planes de acción. 9.- Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. 10.- Recalibrar los benchmarks. Fase de Acción (IV)
  • 38. Fase de Madurez (V) Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad. También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y auto iniciada del proceso de administración, o sea que se institucionaliza.
  • 39. Colección de Datos Mejora del Plan de Acción Discusión del la Búsqueda de empresas Entrada de Datos Preparación del Informe de Evaluación Proceso genérico para Benchmarking
  • 40. Nivel de Benchmarking Recursos Herramienta Ejemplos de medidas s Cantidad de recursos; p.ej.: Auditoría de * ingresos/empleado Recursos * Intensidad de capital Calidad de los recursos; p.ej.: * cualificación * antigüedad de la maquinaria * exclusividad (p.ej.: patentes) Competencias en las Análisis de distintas actividades actividades Ventas por vendedor Producción por empleado Gasto de materiales Competencias mediante la gestión de vínculos Cuota de mercado Rentabilidad Productividad Análisis del rendimiento global Benchmarking a Tres Niveles
  • 41. FACTORES DE EXITO 1 • Un compromiso activo hacia el benchmarking por parte de la dirección 2 • Existencia de objetivos sobre el proyecto de Benchmarking definidos y expresados claramente 3 • Un entendimiento claro y extenso de la forma de trabajo, entendido como base para comparar con las mejores técnicas 4 • Voluntad para modificar y adaptarse a través de los descubrimientos de Benchmarking 5 • Darse cuenta que la competencia esta cambiando y que es necesario anticiparse 6 • Voluntad para compartir las informaciones con los socios de Benchmarking
  • 42. FACTORES DE EXITO 7 • Enfocar el Benchmarking primero a los procesos óptimos en la industria y luego aplicarlos 8 • Apoyo al proceso Benchmarking 9 • Estar abierto a las ideas nuevas con creatividad y aplicar innovaciones a procesos actuales 10 • Conclusiones justificadas por datos recogidos durante el proyecto 11 • Un esfuerzo continuo de Benchmarking 12 • La institucionalización del Benchmarking
  • 43. CONCLUSIONES El estudio de Benchmarking nos servirá como una herramienta que nos permita mejorar el desempeño de nuestro negocio, de manera que seamos más competitivos y podamos tener éxito en un mercado cambiante y global
  • 44. “La razón fundamental del Benchmarking es que no tiene sentido estar encerrado en un laboratorio tratando de inventar un nuevo proceso que mejore el producto o servicio, cuando este proceso ya existe” Robert Boxwell, 1996