Curso Control Gestión JUNAEB Técnicas Herramientas

CURSOCURSO
CONTROL DE GESTIÓN yCONTROL DE GESTIÓN y
CUADRO DE MANDO INTEGRALCUADRO DE MANDO INTEGRAL
JUNAEBJUNAEB
Septiembre 2014Septiembre 2014
• Carlos EcheverríaCarlos Echeverría
• Ingeniero Comercial y PeriodistaIngeniero Comercial y Periodista
• MBA YMBA Y PMPPMP
1
CLASE 5CLASE 5 “Técnicas y Herramientas del Control de Gestión”“Técnicas y Herramientas del Control de Gestión”

IntroducciónIntroducción
La finalidad consiste en que el Gestor que lasLa finalidad consiste en que el Gestor que las
utilice, tome las decisiones más adecuadas deutilice, tome las decisiones más adecuadas de
acuerdo a la situación más específica del medio yacuerdo a la situación más específica del medio y
de la organización en donde se actúe.de la organización en donde se actúe.
Las técnicas más usadas como son lasLas técnicas más usadas como son las
siguientes:siguientes:
•Manuales de Objetivos y Políticas.Manuales de Objetivos y Políticas.
•Diagrama de Proceso y de Flujo.Diagrama de Proceso y de Flujo.
•Graficas de Gantt.Graficas de Gantt.
•PERT.PERT.
•CPM (Método de Ruta Critica).CPM (Método de Ruta Critica).

Manuales de Objetivos y Políticas.Manuales de Objetivos y Políticas.
ManualesManuales
Los manuales constituyen una de lasLos manuales constituyen una de las
herramientas con que cuentan lasherramientas con que cuentan las
organizaciones para facilitar el desarrolloorganizaciones para facilitar el desarrollo
de sus funciones administrativas yde sus funciones administrativas y
operativas. Son fundamentalmente, unoperativas. Son fundamentalmente, un
instrumento de comunicación.instrumento de comunicación.

Este manual, es una guía autorizada dentro deEste manual, es una guía autorizada dentro de
la estructura de un organismo social, contienela estructura de un organismo social, contiene
un grupo de objetivos a alcanzar a corto,un grupo de objetivos a alcanzar a corto,
mediano y largo plazo, clasificándolos pormediano y largo plazo, clasificándolos por
departamentos, con expresión de las políticasdepartamentos, con expresión de las políticas
correspondientes a esos objetivos y a veces decorrespondientes a esos objetivos y a veces de
algunas reglas muy generales que ayudan aalgunas reglas muy generales que ayudan a
aplicar adecuadamente las políticas.aplicar adecuadamente las políticas.

Ventajas de la disposición y Uso deVentajas de la disposición y Uso de
Manuales.Manuales.
1.1. La gestión administrativa y la toma de
decisiones no quedan supeditadas a
improvisaciones o criterios personales del
funcionario actuante en cada momento. Sino
que son regidas por normas que mantienen
continuidad en el trámite a través del tiempo.

Manuales.Manuales.
2.2. Clarifican la acción a seguir o la
responsabilidad a asumir en aquellas
situaciones en las que pueden surgir
dudas respecto a qué áreas debe actuar o
a que nivel alcanza la decisión o
ejecución.

Manuales.Manuales.
3. Mantienen la homogeneidad en cuanto
a la ejecución de la gestión administrativa
y evitan La formulación de la excusa del
desconocimiento de las normas vigentes.

Manuales.Manuales.
4.4. Sirven para ayudar a que laSirven para ayudar a que la
organización se aproxime al cumplimientoorganización se aproxime al cumplimiento
de las condiciones que configuran unde las condiciones que configuran un
sistema.sistema.

Manuales.Manuales.
5.5. Son un elemento cuyo contenido se ha
ido enriqueciendo con el transcurso del
tiempo.
6. Facilitan el control por parte de los
supervisores de las tareas delegadas al
existir.

Diagrama de Proceso y de Flujo.Diagrama de Proceso y de Flujo.
Los diagramas de proceso y de flujo sirven paraLos diagramas de proceso y de flujo sirven para
representar, analizar, mejorar y/o explicar unrepresentar, analizar, mejorar y/o explicar un
procedimiento, se consideran comoprocedimiento, se consideran como
instrumentos de simplificación. Estos diagramasinstrumentos de simplificación. Estos diagramas
hacen ver un proceso en forma tal que puedahacen ver un proceso en forma tal que pueda
apreciarse separadamente cada uno de susapreciarse separadamente cada uno de sus
casos y nos permiten ver gráficamente esoscasos y nos permiten ver gráficamente esos
pasos.pasos.

Los sistemas de simplificación del trabajo,Los sistemas de simplificación del trabajo,
principalmente los basados en los estudios deprincipalmente los basados en los estudios de
movimientos.movimientos.
Cuando se realizan tramites administrativosCuando se realizan tramites administrativos
existen también estas mismas etapas, ya queexisten también estas mismas etapas, ya que
hay:hay:

OperacionesOperaciones como son escribir documentos,como son escribir documentos,
hacer cálculos, 'c registrar sellar, etc. Sehacer cálculos, 'c registrar sellar, etc. Se
representan con un circulo (representan con un circulo ().).
TransportesTransportes como llevar una carta a uncomo llevar una carta a un
departamento, pasar un reporte, llevar aldepartamento, pasar un reporte, llevar al
archivo ciertas formas, etc. Se indican con unaarchivo ciertas formas, etc. Se indican con una
flecha (flecha ().).

Inspecciones: como revisar cuentas, analizar
un informe, revisar correspondencia antes de su
firma, etc. Su símbolo es ().
Demoras: como cartas dejadas en “charola de
salida", documentos en espera de tramite, etc.
Se simbolizan con una letra D. ,
Almacenamiento: como documentos en el
archivo. Su símbolo es un triangulo () .

Técnica del Diagrama de ProcesoTécnica del Diagrama de Proceso
Los símbolos empleados para formular el diagramaLos símbolos empleados para formular el diagrama
de proceso son los ya señalados; pero existe otrade proceso son los ya señalados; pero existe otra
forma, con la sola variante de usar otra manera deforma, con la sola variante de usar otra manera de
simbolizar: las inicialessimbolizar: las iniciales O – T – I – D - AO – T – I – D - A, que, que
equivalen a Operación, Transporte, Inspección,equivalen a Operación, Transporte, Inspección,
Demora y Almacenamiento. Se usan estos simb0losDemora y Almacenamiento. Se usan estos simb0los
para ejemplificar otro modo distinto de representar,para ejemplificar otro modo distinto de representar,
y, desde luego, fácilmente recordable por la palabray, desde luego, fácilmente recordable por la palabra
"Otida"."Otida".

Pasos:Pasos:
1.1.Hacer la hoja respectiva, que en su encabezadoHacer la hoja respectiva, que en su encabezado
contendrá datos de identificación del proceso,contendrá datos de identificación del proceso,
tales como el nombre del mismo, departamento,tales como el nombre del mismo, departamento,
sección donde se inicia y donde se acaba, fechasección donde se inicia y donde se acaba, fecha
de elaboración, etc.de elaboración, etc.
2. El cuerpo de esta hoja consta de cinco2. El cuerpo de esta hoja consta de cinco
columnas: una para los símbolos, otra paracolumnas: una para los símbolos, otra para
descripción breve del tramite, otras dos paradescripción breve del tramite, otras dos para
anotar las distancias de transporte y los minutosanotar las distancias de transporte y los minutos
de demora por almacenamiento y otra parade demora por almacenamiento y otra para
observaciones.observaciones.

Pasos:Pasos:
3.3.Se anota, ante todo, la descripción de losSe anota, ante todo, la descripción de los
diversos pasos que el proceso comprende, y sediversos pasos que el proceso comprende, y se
marcan puntos en las columnas de los símbolosmarcan puntos en las columnas de los símbolos
Correspondientes, uniéndolos con una líneaCorrespondientes, uniéndolos con una línea
perceptible.perceptible.
4.4.Cuando se ha terminado de describir el procesoCuando se ha terminado de describir el proceso
se obtienen los totales de operaciones,se obtienen los totales de operaciones,
transportes, inspecciones y demoras, así como detransportes, inspecciones y demoras, así como de
los metros recorridos y el tiempo perdido enlos metros recorridos y el tiempo perdido en
almacenamiento y demora.almacenamiento y demora.

Pasos:Pasos:
5.5.Estos totales indican ya en cierto modo el tipoEstos totales indican ya en cierto modo el tipo
de acción que conviene tomar. se nota que losde acción que conviene tomar. se nota que los
transportes y almacenamientos son exageradostransportes y almacenamientos son exagerados
sobre las operaciones 0 inspecciones, tendrá quesobre las operaciones 0 inspecciones, tendrá que
deducirse que ese proceso puede ser mejorado.deducirse que ese proceso puede ser mejorado.
6.6. Existe aun necesidad de hacer un análisisExiste aun necesidad de hacer un análisis
más profundo, para lo cual cabe preguntarse.más profundo, para lo cual cabe preguntarse.

Diseño de un procedimiento para
el diagnóstico de la calidad en los
procesos de producción de las
organizaciones
18
EJEMPLO PRÁCTICOEJEMPLO PRÁCTICO

Graficas de Gantt.Graficas de Gantt.
Es un diagrama o gráfica de barras que se usaEs un diagrama o gráfica de barras que se usa
cuando es necesario representar la ejecución ocuando es necesario representar la ejecución o
la producción total, ésta muestra la ocurrenciala producción total, ésta muestra la ocurrencia
de actividades en paralelo o en serie en unde actividades en paralelo o en serie en un
determinado período de tiempo.determinado período de tiempo.
Tienen por objeto controlar la ejecuciónTienen por objeto controlar la ejecución
simultánea de varias actividades que sesimultánea de varias actividades que se
realizan coordinadamente.realizan coordinadamente.

Al igual que los gráficos PERT, los gráficosAl igual que los gráficos PERT, los gráficos
Gantt se basan en un enfoque gráfico. UnGantt se basan en un enfoque gráfico. Un
grafico de Gantt es un sencillo gráfico de barras.grafico de Gantt es un sencillo gráfico de barras.
Cada barra simboliza una tarea del proyecto. EnCada barra simboliza una tarea del proyecto. En
donde el eje horizontal representa el tiempo.donde el eje horizontal representa el tiempo.
Como estos gráficos se emplean paraComo estos gráficos se emplean para
encadenar tareas entre sí, el eje horizontalencadenar tareas entre sí, el eje horizontal
debería incluir fechas. Verticalmente, y en ladebería incluir fechas. Verticalmente, y en la
columna izquierda, se ofrece una relación de lascolumna izquierda, se ofrece una relación de las
tareas.tareas.

Una ventaja importante de los gráficos Gantt esUna ventaja importante de los gráficos Gantt es
que ilustran claramente el solapamiento entreque ilustran claramente el solapamiento entre
tareas planificadas.tareas planificadas.
A diferencia con los gráficos PERT los gráficosA diferencia con los gráficos PERT los gráficos
Gantt no muestran demasiado bien laGantt no muestran demasiado bien la
dependencia que existe entre tareas diferentes.dependencia que existe entre tareas diferentes.

Cómo usar un gráfico de Gantt paraCómo usar un gráfico de Gantt para
planificación:planificación:
Primero, se escribe la lista de actividades en laPrimero, se escribe la lista de actividades en la
columna de la izquierda del gráfico Gantt. Lascolumna de la izquierda del gráfico Gantt. Las
fechas correspondientes a la duración delfechas correspondientes a la duración del
proyecto se anotan en el eje horizontal delproyecto se anotan en el eje horizontal del
gráfico. Habrán de determinarse fechas de iniciográfico. Habrán de determinarse fechas de inicio
y fin de cada tarea, fijándose bien en lasy fin de cada tarea, fijándose bien en las
dependencias parciales o totales de entredependencias parciales o totales de entre
tareas.tareas.

Los gráficos Gantt suelen utilizarse para mostrar elLos gráficos Gantt suelen utilizarse para mostrar el
avance de los proyectos, en virtud de que puedenavance de los proyectos, en virtud de que pueden
comparar de forma conveniente la planificacióncomparar de forma conveniente la planificación
original con el desarrollo real. Para informar deloriginal con el desarrollo real. Para informar del
avance del proyecto o programa se tiene queavance del proyecto o programa se tiene que
ampliar las convecciones propias del gráfico deampliar las convecciones propias del gráfico de
Gantt. Si una tarea ha sido completada, su barraGantt. Si una tarea ha sido completada, su barra
correspondiente aparecerá más oscura. Si ha sidocorrespondiente aparecerá más oscura. Si ha sido
completada solo parcialmente, la parte proporcionalcompletada solo parcialmente, la parte proporcional
de la barra estará más oscura.de la barra estará más oscura.

El porcentaje de barra oscurecida deberíaEl porcentaje de barra oscurecida debería
corresponder al porcentaje de tarea completa. Lascorresponder al porcentaje de tarea completa. Las
barras más claras simbolizan tareas que no hanbarras más claras simbolizan tareas que no han
sido empezadas. A continuación, se trazara unasido empezadas. A continuación, se trazara una
línea vertical perpendicular al eje horizontal y quelínea vertical perpendicular al eje horizontal y que
cortará a éste en la fecha del día. Entonces, secortará a éste en la fecha del día. Entonces, se
puede evaluar el avance del proyecto.puede evaluar el avance del proyecto.

PERT (Evaluación de Programa y Técnica dePERT (Evaluación de Programa y Técnica de
Revisión)Revisión)
El PERT fue desarrollado por científicos de laEl PERT fue desarrollado por científicos de la
oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz,oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz,
Allen y Hamilton y la División de Sistemas deAllen y Hamilton y la División de Sistemas de
Armamentos de la Corporación LockheedArmamentos de la Corporación Lockheed
Aircraft. La técnica demostró tanta utilidad queAircraft. La técnica demostró tanta utilidad que
ha ganado amplia aceptación tanto en elha ganado amplia aceptación tanto en el
gobierno como en el sector privado.gobierno como en el sector privado.

En los gráficos PERT, los proyectos puedenEn los gráficos PERT, los proyectos pueden
organizarse en acontecimientos y tareas.organizarse en acontecimientos y tareas.
"Un acontecimiento (también llamado hito) es"Un acontecimiento (también llamado hito) es
un punto en el tiempo que representa el inicio oun punto en el tiempo que representa el inicio o
la finalización de una tarea o un conjunto dela finalización de una tarea o un conjunto de
tareas"tareas"

Parar ilustrar los acontecimientos en los gráficosParar ilustrar los acontecimientos en los gráficos
PERT se ha utilizado una gran variedad dePERT se ha utilizado una gran variedad de
símbolos: círculos, cuadrados y similares. Ensímbolos: círculos, cuadrados y similares. En
los gráficos PERT, estos acontecimientoslos gráficos PERT, estos acontecimientos
reciben a menudo el nombre de nodos.reciben a menudo el nombre de nodos.
Cada nodo esta dividido en tres secciones. LaCada nodo esta dividido en tres secciones. La
parte izquierda del nodo incluye el número departe izquierda del nodo incluye el número de
identificación del acontecimiento.identificación del acontecimiento.

Este número por lo general hace referencia aEste número por lo general hace referencia a
una leyenda que define explícitamente eluna leyenda que define explícitamente el
acontecimiento. Las partes derecha superior yacontecimiento. Las partes derecha superior y
derecha inferior del nodo se usan para anotarderecha inferior del nodo se usan para anotar
los tiempos máximo y mínimo de finalización dellos tiempos máximo y mínimo de finalización del
acontecimiento. En vez de ser fechas, estosacontecimiento. En vez de ser fechas, estos
tiempos se cuentan a partir de TIEMPO = 0,tiempos se cuentan a partir de TIEMPO = 0,
donde 0 corresponde a la fecha en la que sedonde 0 corresponde a la fecha en la que se
inicia el proyectoinicia el proyecto

Todos los gráficos PERT tienen un nodo deTodos los gráficos PERT tienen un nodo de
inicio y un nodo de fin que señala el fin delinicio y un nodo de fin que señala el fin del
proyecto.proyecto.
En un grafico PERT, las tareas (llamadasEn un grafico PERT, las tareas (llamadas
también actividades) se presentan mediantetambién actividades) se presentan mediante
una flecha entre nodos.una flecha entre nodos.
"Una tarea es una actividad del proyecto (o un"Una tarea es una actividad del proyecto (o un
conjunto de actividades)"conjunto de actividades)"

En la flecha, se incluyen una letra de
identificación de la tarea y la duración esperada
de la misma. La dirección de la flecha indica
que acontecimiento debe ser completado antes
que el otro. La duración de la tarea resulta en la
terminación del nodo siguiente.
Una flecha con trazo discontinuo tiene un
significado especial. Es una tarea vacía. "

"Una tarea vacía representa la dependencia de
dos acontecimientos. Sin embargo, como no ha
de llevarse a cabo ninguna actividad, no existe
duración entre dichos acontecimientos“

Los requisitos de tiempo de los proyectos deben
ser calculados por estimación. Con estimación
se refiere a hacerse como se pueda. Un buen
director de proyectos analista de sistemas se
basa en sus datos y su experiencia en otros
proyectos anteriores
Otras organizaciones han puesto en práctica
normas internas para calcular las estimaciones
de tiempo de los proyectos de una forma mas
estructurada.

CPM o PERTCPM o PERT
Ambas técnica nos permite la cimentación y
visualización de un diagrama de red
representando cada actividad mediante una
flecha llamada arco. Así mismo las redes
tienen un papel importante en el manejo de
control permitiendo demostrar las relaciones
entre las actividades de un proceso,

además el nodo en el diagrama de red es un
aspecto de mucha importancia en un
problema como la fuente y destinación de
bienes y servicios, sin dudas el PERT y CPM es
una herramienta de estudios múltiples con
una serie de elementos Inter conectados

por lo que se requiere desde interpretaciones
reales y objetivas al momento de ser
empleadas, pero con la convicción de que sus
resultados serán beneficiosos al cumplimiento
de las metas de las metas planeadas en los
diversos campos

EJEMPLO:EJEMPLO:
Donde:Donde:
ICIC : Inicio más cercano, es decir, lo más pronto que puede: Inicio más cercano, es decir, lo más pronto que puede
comenzar la actividad.comenzar la actividad.
TCTC : Término más cercano, es decir, lo más pronto que puede: Término más cercano, es decir, lo más pronto que puede
terminar la actividad.terminar la actividad.
ILIL : Inicio más lejano, es decir, lo más tarde que puede: Inicio más lejano, es decir, lo más tarde que puede
comenzar la actividad sin retrasar el término del proyecto.comenzar la actividad sin retrasar el término del proyecto.
TLTL : Término más lejano, es decir, lo más tarde que puede: Término más lejano, es decir, lo más tarde que puede
terminar la actividad sin retrasar el término del proyecto.terminar la actividad sin retrasar el término del proyecto.
VOLVERVOLVER

EJEMPLO:EJEMPLO:
ICIC : Inicio más cercano, es decir, lo más pronto que puede comenzar la actividad.: Inicio más cercano, es decir, lo más pronto que puede comenzar la actividad.
TCTC : Término más cercano, es decir, lo más pronto que puede terminar la actividad.: Término más cercano, es decir, lo más pronto que puede terminar la actividad.
ILIL : Inicio más lejano, es decir, lo más tarde que puede comenzar la actividad sin: Inicio más lejano, es decir, lo más tarde que puede comenzar la actividad sin
retrasar el término del proyecto.retrasar el término del proyecto.
TLTL : Término más lejano, es decir, lo más tarde que puede terminar la actividad sin: Término más lejano, es decir, lo más tarde que puede terminar la actividad sin
retrasar el término del proyecto.retrasar el término del proyecto.

EJEMPLO:EJEMPLO:
Adicionalmente se define el términoAdicionalmente se define el término HolguraHolgura parapara
cada actividad que consiste en el tiempo máximo quecada actividad que consiste en el tiempo máximo que
se puede retrasar el comienzo de una actividad sinse puede retrasar el comienzo de una actividad sin
que esto retrase la finalización del proyecto. Laque esto retrase la finalización del proyecto. La
holgura de una actividad se puede obtener con laholgura de una actividad se puede obtener con la
siguiente fórmula:siguiente fórmula:
Holgura = IL - IC = TL - TC
VOLVERVOLVER

EJEMPLO:EJEMPLO:
Para utilizar el método CPM o de Ruta Crítica se necesita seguirPara utilizar el método CPM o de Ruta Crítica se necesita seguir
los siguientes pasos:los siguientes pasos:
1.1.Definir el proyecto con todas sus actividades o partesDefinir el proyecto con todas sus actividades o partes
principales.principales.
2.2.Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debeEstablecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe
comenzar antes y cuál debe seguir después.comenzar antes y cuál debe seguir después.
3.3.Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades enDibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en
base a sus relaciones de precedencia.base a sus relaciones de precedencia.
4.4.Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
5.5.Identificar la trayectoria más larga del proyecto, siendo éstaIdentificar la trayectoria más larga del proyecto, siendo ésta
la que determinará la duración del proyecto (Ruta Crítica).la que determinará la duración del proyecto (Ruta Crítica).
6.6.Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar yUtilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y
controlar el proyectocontrolar el proyecto
VOLVERVOLVER

A continuación se presenta un resumen de lasA continuación se presenta un resumen de las
actividades que requiere un proyecto paraactividades que requiere un proyecto para
completarse. El tiempo de duración de cadacompletarse. El tiempo de duración de cada
actividad en semanas es fijo. Se solicita queactividad en semanas es fijo. Se solicita que
estime la duración total del proyecto a travésestime la duración total del proyecto a través
del método CPM.del método CPM.
EJEMPLO:EJEMPLO:

EJEMPLO:EJEMPLO:
ActividadActividad Duración (sem)Duración (sem) Actividad PredecesoraActividad Predecesora
AA 66 --
BB 88 --
CC 1212 A,BA,B
DD 44 CC
EE 66 CC
FF 1515 D,ED,E
GG 1212 EE
HH 88 F,GF,G

EJEMPLO:EJEMPLO:
En consideración a las etapas del métodoEn consideración a las etapas del método
CPM definidas anteriormente, en este caso seCPM definidas anteriormente, en este caso se
debe desarrollar el paso 3 y 5. En este sentidodebe desarrollar el paso 3 y 5. En este sentido
es necesario construir el diagramaes necesario construir el diagrama
identificando las relaciones entre lasidentificando las relaciones entre las
actividades y con el objetivo de resumir laactividades y con el objetivo de resumir la
metodología se incorporará inmediatamentemetodología se incorporará inmediatamente
el cálculo de la Holgura, IC, TC, IL, TL parael cálculo de la Holgura, IC, TC, IL, TL para
cada actividad, junto con la identificación decada actividad, junto con la identificación de
la ruta críticala ruta crítica
VERVER

Luego, se identifica para cada actividad losLuego, se identifica para cada actividad los
indicadores IC y TC. Por ejemplo, para la actividad Cindicadores IC y TC. Por ejemplo, para la actividad C
el inicio más cercano es 8 (esto porque C sólo puedeel inicio más cercano es 8 (esto porque C sólo puede
comenzar una vez terminada A y B, siendo B la quecomenzar una vez terminada A y B, siendo B la que
más se demora y termina en 8) y el término másmás se demora y termina en 8) y el término más
cercano es 20 (dado que la actividad C demora 12cercano es 20 (dado que la actividad C demora 12
semanas).semanas).
EJEMPLO:EJEMPLO:

Posteriormente se obtiene el IL y TL para cadaPosteriormente se obtiene el IL y TL para cada
actividad. Con esta información el cálculo de laactividad. Con esta información el cálculo de la
holgura de cada actividad es simple. Para obtener elholgura de cada actividad es simple. Para obtener el
IL y TL de cada actividad nos "movemos" desde elIL y TL de cada actividad nos "movemos" desde el
final hasta el inicio. En este caso la actividad quefinal hasta el inicio. En este caso la actividad que
termina más tarde es H (49 sem) y por tanto nostermina más tarde es H (49 sem) y por tanto nos
preguntamos cuándo es lo más tarde que podríapreguntamos cuándo es lo más tarde que podría
termina H sin retrasar el proyecto (TL), estotermina H sin retrasar el proyecto (TL), esto
claramente es 49.claramente es 49.
EJEMPLO:EJEMPLO:

Por tanto si lo más tarde que puede terminar H esPor tanto si lo más tarde que puede terminar H es
49, lo más tarde que puede comenzar H para cumplir49, lo más tarde que puede comenzar H para cumplir
este tiempo es 41 (dado que H dura 8 sem). Luego, laeste tiempo es 41 (dado que H dura 8 sem). Luego, la
holgura de H es cero. Notar queholgura de H es cero. Notar que las actividades conlas actividades con
holgura igual a cero corresponden a las actividadesholgura igual a cero corresponden a las actividades
de la ruta críticade la ruta crítica. Adicionalmente,. Adicionalmente, un proyectoun proyecto
puede tener más de una ruta críticapuede tener más de una ruta crítica..
EJEMPLO:EJEMPLO:

En nuestro ejemplo la ruta crítica (única) estaEn nuestro ejemplo la ruta crítica (única) esta
conformada por las actividadesconformada por las actividades B-C-E-F-HB-C-E-F-H con unacon una
duración total de 49 semanaduración total de 49 semana
EJEMPLO:EJEMPLO:

Mejora ContinuaMejora Continua PAGINA 65|PAGINA 65|
Medición delMedición del
DesempeñoDesempeño
BenchmarkingBenchmarking
ImplantaciónImplantación
del Sistema /del Sistema /
ProcesoProceso
AccionesAcciones
Correctivas yCorrectivas y
PreventivasPreventivas
AnálisisAnálisis
deldel
DesempeñoDesempeño
Ciclo deCiclo de
AdecuaciónAdecuación
y Controly Control
Ciclo de MejoraCiclo de Mejora
ContinuaContinua
PlanearPlanear HacerHacer ActuarActuarEvaluarEvaluar
Definición deDefinición de
IndicadoresIndicadores
Diseño del
Sistema/
Proceso
CompararComparar
Mejora eMejora e
InnovaciónInnovación

56
APLICAR CRITERIOS TECNICOS Y REQUISITOSAPLICAR CRITERIOS TECNICOS Y REQUISITOS
• RELEVANCIA DE LA MEDICIONRELEVANCIA DE LA MEDICION
ASEGURARSE QUE ESTOY MIDIENDO LOS OBJETIVOS VINCULADOS A LOASEGURARSE QUE ESTOY MIDIENDO LOS OBJETIVOS VINCULADOS A LO
ESTRATEGICOESTRATEGICO
• INDICADORES QUE ESTEN VINCULADOS CON LOINDICADORES QUE ESTEN VINCULADOS CON LO
DEFINIDO EN EL PLAN ESTRATEGICO Y EN EL PLANDEFINIDO EN EL PLAN ESTRATEGICO Y EN EL PLAN
OPERATIVOOPERATIVO
““NO ES POSIBLE, NI DESEABLE MEDIRLO TODO”NO ES POSIBLE, NI DESEABLE MEDIRLO TODO”

57
CONDICIONES QUE DEBEN CUMPLIR LOSCONDICIONES QUE DEBEN CUMPLIR LOS
INDICADORESINDICADORES
• MEDIR LO CORRECTO :MEDIR LO CORRECTO :
CONOCER EL PROCESO DE PRODUCCION QUECONOCER EL PROCESO DE PRODUCCION QUE
SE MIDE, ASEGURANDOSE QUE LA MEDIDA DESE MIDE, ASEGURANDOSE QUE LA MEDIDA DE
DESEMPEÑO REPRESENTA UN PROCESO CLAVEDESEMPEÑO REPRESENTA UN PROCESO CLAVE
PARA LA OBTENCIONPARA LA OBTENCION
DE LA META.DE LA META.

58
INDEPENDENCIAINDEPENDENCIA
• MEDIR LO QUE LA INSTITUCION SEA CAPAZ DE CONTROLARMEDIR LO QUE LA INSTITUCION SEA CAPAZ DE CONTROLAR
• CONTAR CON LOS DATOS SUFICIENTES Y DEMOSTRABLESCONTAR CON LOS DATOS SUFICIENTES Y DEMOSTRABLES

59
COSTOS RAZONABLES EN LA RECOLECCION DECOSTOS RAZONABLES EN LA RECOLECCION DE
DATOSDATOS
HOMOGENEIDADHOMOGENEIDAD
PARA UN MISMO SERVICIO MEDIDO LA NATURALEZA DE LASPARA UN MISMO SERVICIO MEDIDO LA NATURALEZA DE LAS
PRESTACIONES DEBEN SER EQUIVALENTESPRESTACIONES DEBEN SER EQUIVALENTES::

60
• LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO NO SON UN FIN EN SILOS INDICADORES DE DESEMPEÑO NO SON UN FIN EN SI
MISMO SINO UN MEDIO.MISMO SINO UN MEDIO.
• ““LA EVALUACION MAS QUE UNA MEDICION ES UNALA EVALUACION MAS QUE UNA MEDICION ES UNA
INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS”INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS”
• DEBEN ESPECIFICARSE Y TENERSE EN CUENTA LADEBEN ESPECIFICARSE Y TENERSE EN CUENTA LA
INTERRELACION DE LAS DIFERENTES MEDIDAS DEINTERRELACION DE LAS DIFERENTES MEDIDAS DE
DESEMPEÑODESEMPEÑO
• SIMPLICIDAD DE LA MEDICIONSIMPLICIDAD DE LA MEDICION

61
COMO INTERPRETAR LOS RESULTADOSCOMO INTERPRETAR LOS RESULTADOS
BASES DE COMPARACION:BASES DE COMPARACION:
• DESEMPEÑO HISTORICO:
• OBJETIVOS DEFINIDOS
• DESEMPEÑO LOGRADO EN INSTITUCIONES SIMILARES,
PROCESOS O PROGRAMAS.

62
• NO HAY UNA MEDIDA UNICA QUE DEMUESTRE POR SINO HAY UNA MEDIDA UNICA QUE DEMUESTRE POR SI
SOLA EL DESEMPEÑO DE LA INSTITUCIONSOLA EL DESEMPEÑO DE LA INSTITUCION
• SE REQUIERE UN COMBINACION DE ELLAS:SE REQUIERE UN COMBINACION DE ELLAS:
 RESULTADOS,RESULTADOS,
 IMPACTO,IMPACTO,
 EFICACIA,EFICACIA,
 EFICIENCIA,EFICIENCIA,
 CALIDADCALIDAD
• ““CIERTOS INDICADORES PUEDEN SER CONTRADICTORIOSCIERTOS INDICADORES PUEDEN SER CONTRADICTORIOS
ENTRE ELLOS”:ENTRE ELLOS”:
COMO INTERPRETAR LOS RESULTADOSCOMO INTERPRETAR LOS RESULTADOS

INDICADORES DE GESTIÓNINDICADORES DE GESTIÓN

Una vez identificados los factores clavesUna vez identificados los factores claves
de éxito, se deben establecer para cadade éxito, se deben establecer para cada
uno de ellos los indicadores que serviránuno de ellos los indicadores que servirán
como mecanismo de monitoreo y control.como mecanismo de monitoreo y control.
Establecer indicadores para cadaEstablecer indicadores para cada
factor crítico de éxitofactor crítico de éxito

Cuando el factor clave de éxito se refiereCuando el factor clave de éxito se refiere
a una condición de entrada, las variablesa una condición de entrada, las variables
estarán determinadas por los atributos deestarán determinadas por los atributos de
los elementos de entrada que sonlos elementos de entrada que son
necesarios controlar, tal como senecesarios controlar, tal como se
presentapresenta
en la siguiente ecuación:en la siguiente ecuación:

Cuando el factor clave de éxito se refiereCuando el factor clave de éxito se refiere
a un proceso primario y la naturaleza dela un proceso primario y la naturaleza del
control más apropiado es de eficiencia,control más apropiado es de eficiencia,
las variables estarán relacionadas con ellas variables estarán relacionadas con el
uso de los recursos por parte del proceso,uso de los recursos por parte del proceso,
como se presenta en la siguientecomo se presenta en la siguiente
ecuación:ecuación:

Cuando el factor clave de éxito se refiere aCuando el factor clave de éxito se refiere a
un proceso primario y la naturaleza delun proceso primario y la naturaleza del
control más apropiado es de eficacia, lascontrol más apropiado es de eficacia, las
variables estarán relacionadas con elvariables estarán relacionadas con el
cumplimiento de los resultados esperadoscumplimiento de los resultados esperados
por parte de dicho proceso tal como sepor parte de dicho proceso tal como se
presenta en la siguiente ecuación:presenta en la siguiente ecuación:

Determinar, para cada indicador el estado, elDeterminar, para cada indicador el estado, el
umbral y el rango de gestiónumbral y el rango de gestión
Los indicadores serán mecanismos útiles de controlLos indicadores serán mecanismos útiles de control
si pueden ser comparados con valores desi pueden ser comparados con valores de
referencia establecidos previamente.referencia establecidos previamente.
Estos valores de referencia se definen a partir deEstos valores de referencia se definen a partir de
los objetivos y las condiciones del sistema que selos objetivos y las condiciones del sistema que se
desea monitorear y controlar. Los valores típicos dedesea monitorear y controlar. Los valores típicos de
referencia son:referencia son:

Determinar, para cada indicador el estado, elDeterminar, para cada indicador el estado, el
•Estado: Valor inicial o actual deEstado: Valor inicial o actual de un indicador.un indicador.
•Umbral: Es el valor del indicador que se quiereUmbral: Es el valor del indicador que se quiere
lograr o mantener.lograr o mantener.
•Rango de gestión: Es el espacio comprendidoRango de gestión: Es el espacio comprendido
entre los valores mínimo y máximo aceptables, queentre los valores mínimo y máximo aceptables, que
el indicador puede tomarel indicador puede tomar

Diseñar la mediciónDiseñar la medición
Finalmente, para el cálculo de cadaFinalmente, para el cálculo de cada
indicador es necesario determinar lasindicador es necesario determinar las
fuentes de información, la frecuencia de lafuentes de información, la frecuencia de la
medición de las distintas variables, la formamedición de las distintas variables, la forma
de tabulación, el análisis y la presentaciónde tabulación, el análisis y la presentación
de la información.de la información.

71
Línea base:
Comportamiento
Histórico, del indicador. El
líder puede estimar por su
experiencia el
comportamiento habitual
del indicador
Rangos de Evaluación:
Variación y evaluación del
indicador, estableciendo
parámetros de
aceptación
¿Que es la línea base y rangos?¿Que es la línea base y rangos?
BUENO:BUENO:
70 ≤ X ≤ 100 %70 ≤ X ≤ 100 %
REGULAR:REGULAR:
40% ≤ X < 70 %40% ≤ X < 70 %
MALO:MALO:
X < 40 %X < 40 %

Requisitos de las metasRequisitos de las metas
(desempeño histórico, programas similares, estándares)
Deben ser posibles de cumplir por la institución con los
recursos financieros, humanos, físicos y tecnológicos
disponibles
Su logro debe depender de la institución (establecer
supuestos)

Requisitos de las metasRequisitos de las metas
Deben establecerse para ser cumplidas en un plazo
determinado
Deben expresar claramente el ámbito geográfico que
cubre
Deben ser conocidas y acordadas con los ejecutores de
un programa (establecer los responsables por el
cumplimiento)
¿Cómo se determinan?
Datos históricos, Comparaciones, Tendencias del
entorno, Políticas institucionales o estatales, Experiencia
de quienes hacen parte del proceso, Valoración de los
recursos de que se dispone, etc

Para establecer la meta se deben
considerar diferentes parámetros
Línea base y desempeño histórico
Desempeño de instituciones similares
(benchmarking)
Estándares aplicados a normas técnicas

Pasos para determinar una metaPasos para determinar una meta
• Identificar la línea base
• Se toma como referencia el actual
desempeño
Existe?
Meta
Indicador Año t
% de alumnos 60%
egresados
¿No existe?
Se construye¡¡¡
•Programas
similares
•Estándar técnico

¿Qué es la línea base?¿Qué es la línea base?
• Dato que se tomará como inicio para establecer los
valores futuros a alcanzar por el indicador, los que
servirán para evaluar el grado de cumplimiento de las
metas.
• Para indicadores nuevos, podría suceder que no exista un
valor base, por lo cual debe ser estimado.
• Una vez realizada la primera medición, se tomará como
línea de base el último dato obtenido.

¿Dónde estamos ahora?
¿Cómo hemos estado antes?
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
2004 2005 2006 2007
becas
subsidios
créditos
¿Cuan lejos
queremos y
podemos llegar?

Considerar el nivel de desempeño de las
metas a nivel nacional / local
• El tiempo de respuesta de la entrega de los pasaportes
será el mismo en el país, en el Estado o en una
determinada Región.
• Los kilómetros de vías reparadas serán un promedio
nacional o en un tramo específico.

Problemas frecuentes cuando se establecenProblemas frecuentes cuando se establecen
las metaslas metas
• No existen o no se construyen
los medios de verificación
• Los supuestos no son
pertinentes (se imputan
aspectos que la institución
controla)
• La evaluación (el juicio sobre el
desempeño no es confiable)
• Las metas estimulan un
desempeño poco innovador y
desafiante

Problemas frecuentes cuando seProblemas frecuentes cuando se
establecen las metasestablecen las metas
• No existen datos disponibles para
estimar la línea base
• La institución desconoce
estándares de entidades similares
• Se desconoce la población objetivo
y potencial
• Riesgo se sobre o subvalorar la
meta
• No es posible evaluar
respecto de las mejores prácticas
(autocomplacencia)
• La meta no permite monitorear el
avance hacia el cumplimiento
del objetivo (y por lo tanto no se
pueden tomar decisiones adecuadas)

Problemas frecuentes cuando seProblemas frecuentes cuando se
establecen las metasestablecen las metas
• Subvaloración de las metas
frente a un ambiente
punitivo de la evaluación
• Trampa de la medición: se
muestra como resultados
(y se hace) solo lo que se
puede medir
• Escasa utilidad para la
toma de decisiones y
mejora de la gestión
• No es posible avanzar
hacia la mejora de los
resultados relevantes
para la organización y por
ende para la ciudadanía

82
¿Que es la línea base y rangos?¿Que es la línea base y rangos?
• Si la meta del indicador es del 100%, ¿por qué no se
cumplió, cuales fueron las razones?
• ¿Qué acciones de mejoramiento, se trazará la
Secretaría de Educación para este indicador?
• ¿En que tiempo se ejecutarán estas actividades y
quienes serán los responsables?
• Las decisiones del Comité Directivo de la Secretaría
conforme al indicador fueron:____

Diseñar la mediciónDiseñar la medición
Para facilitar la comprensión de los valoresPara facilitar la comprensión de los valores
medidos para un indicador se recomienda lamedidos para un indicador se recomienda la
utilización de presentaciones como la que seutilización de presentaciones como la que se
observa en la Gráficaobserva en la Gráfica
GRAFICA Despliegue de un indicadorGRAFICA Despliegue de un indicador

En este ejemplo se muestra laEn este ejemplo se muestra la
elaboración de cada paso del esquemaelaboración de cada paso del esquema
propuesto para la definición depropuesto para la definición de
indicadores de gestión de un sistemaindicadores de gestión de un sistema
(supuesto) de contratación de personal(supuesto) de contratación de personal
en una organización.en una organización.
EJEMPLOEJEMPLO

Contar con objetivos y planesContar con objetivos y planes
Asumimos la siguiente definición deAsumimos la siguiente definición de
propósito y objetivo para el sistema depropósito y objetivo para el sistema de
contratación de personal.contratación de personal.
Propósito:Propósito: Lograr una contrataciónLograr una contratación
efectiva del personal requerido por laefectiva del personal requerido por la
organización para cubrir sus vacantes.organización para cubrir sus vacantes.
EJEMPLOEJEMPLO

Contar con objetivos y planesContar con objetivos y planes
Objetivo: Garantizar que la totalidadObjetivo: Garantizar que la totalidad dede
las contrataciones del personal requeridolas contrataciones del personal requerido
por la organización cumple con lospor la organización cumple con los
perfiles establecidos para los cargosperfiles establecidos para los cargos
solicitados, y que el 90% de dichossolicitados, y que el 90% de dichos
procesos se realizarán dentro del tiempoprocesos se realizarán dentro del tiempo
establecido.establecido.
EJEMPLOEJEMPLO

Identificar los factores claves o críticos
de éxito
De acuerdo con el esquema propuesto de
identificación para los factores críticos de
éxito se encontraron las siguientes
condiciones y los siguientes procesos
primarios.
EJEMPLOEJEMPLO

Condiciones
•• Solicitudes de contratación de personalSolicitudes de contratación de personal
nuevo, con especificaciones completas ynuevo, con especificaciones completas y
libres de ambigüedad.libres de ambigüedad.
•• Hojas de vida completas y con el perfilHojas de vida completas y con el perfil
de los aspirantes completamentede los aspirantes completamente
detallado.detallado.
EJEMPLOEJEMPLO

EJEMPLOEJEMPLO
En la tabla anterior se presentan lasEn la tabla anterior se presentan las
actividades primarias y la razón por la cualactividades primarias y la razón por la cual
se consideran necesarias.se consideran necesarias.
Igualmente, podemos observar que cadaIgualmente, podemos observar que cada
una de estas actividades por sí sola no esuna de estas actividades por sí sola no es
suficiente para alcanzar el objetivosuficiente para alcanzar el objetivo
propuesto, por lo tanto, se requiere lapropuesto, por lo tanto, se requiere la
combinación de las actividades i, ii y iii,combinación de las actividades i, ii y iii,
para alcanzar la suficiencia que garantice elpara alcanzar la suficiencia que garantice el
logro del objetivo propuesto.logro del objetivo propuesto.

EJEMPLOEJEMPLO
En suma, los factores claves de éxito para elEn suma, los factores claves de éxito para el
sistema propuesto son:sistema propuesto son:
a. Control en el cumplimiento dea. Control en el cumplimiento de
especificaciones completas para cadaespecificaciones completas para cada
solicitud recibida.solicitud recibida.
b. Control en la especificación completa yb. Control en la especificación completa y
detallada del perfil en las hojas de vidadetallada del perfil en las hojas de vida
recibidas.recibidas.
c. Preselección eficiente de hojas devida.c. Preselección eficiente de hojas devida.

EJEMPLOEJEMPLO
d.Evaluación y aseguramiento en eld.Evaluación y aseguramiento en el
cumplimiento de los perfiles solicitados porcumplimiento de los perfiles solicitados por
parte de los candidatos seleccionados.parte de los candidatos seleccionados.
e. Vinculación efectiva.e. Vinculación efectiva.

EJEMPLOEJEMPLO
Definir indicadores para cada factor claveDefinir indicadores para cada factor clave
de éxitode éxito
Para cada factor clave de éxito se define elPara cada factor clave de éxito se define el
tipo de indicador de acuerdo con la naturalezatipo de indicador de acuerdo con la naturaleza
de control más apropiada. Se proponen losde control más apropiada. Se proponen los
siguientes indicadores:siguientes indicadores:

EJEMPLOEJEMPLO
F.C.E a.: Corresponde a una condición, por
lo tanto, el indicador se construye a partir de
los atributos que controla:

EJEMPLOEJEMPLO
F.C.E c.: Para este proceso primarioF.C.E c.: Para este proceso primario eses
conveniente evaluar la eficiencia del proceso,conveniente evaluar la eficiencia del proceso,
por lo tanto el indicador propuesto es:por lo tanto el indicador propuesto es:

EJEMPLOEJEMPLO
F.C.E d: Para este proceso primario es
conveniente evaluar la eficacia y la eficiencia
del proceso, por lo tanto los indicadores
propuestos son:

EJEMPLOEJEMPLO
Determinar, para cada indicador, el estado, elDeterminar, para cada indicador, el estado, el
Para los indicadores propuestos en el pasoPara los indicadores propuestos en el paso
anterior, y tomando como referencia el objetivoanterior, y tomando como referencia el objetivo
propuesto, se establecen los siguientes valores depropuesto, se establecen los siguientes valores de
umbral y rango.umbral y rango.

CONCLUSIONES
A partir de la aplicación del enfoque de sistemas, y deA partir de la aplicación del enfoque de sistemas, y de
los conceptos de control de la teoría cibernética, se halos conceptos de control de la teoría cibernética, se ha
logrado articular una propuesta metodológica quelogrado articular una propuesta metodológica que
contribuye a resolver el problema que deben enfrentarcontribuye a resolver el problema que deben enfrentar
las organizaciones cuando pretenden definir y construirlas organizaciones cuando pretenden definir y construir
indicadores efectivos de gestión para el monitoreo yindicadores efectivos de gestión para el monitoreo y
control de las acciones estratégicas emprendidas encontrol de las acciones estratégicas emprendidas en
procura de alcanzar sus objetivos.procura de alcanzar sus objetivos.
En suma, este esquema metodológico facilita, ordena yEn suma, este esquema metodológico facilita, ordena y
sistematiza este proceso de formulación y construcciónsistematiza este proceso de formulación y construcción
de los indicadores de gestión.de los indicadores de gestión.

EJEMPLOSEJEMPLOS

INDICADORINDICADOR DESCRIPCIÓNDESCRIPCIÓN FÓRMULAFÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)IMPACTO (COMENTARIO)
Calidad de losCalidad de los
PedidosPedidos
GeneradosGenerados
Número y porcentaje deNúmero y porcentaje de
pedidos de compras generadaspedidos de compras generadas
sin retraso, o sin necesidad desin retraso, o sin necesidad de
información adicional.información adicional.
Productos Generados sinProductos Generados sin
Problemas x 100Problemas x 100
__________________________________________
Total de pedidos generadosTotal de pedidos generados
Cortes de los problemas inherentes a laCortes de los problemas inherentes a la
generación errática de pedidos, como: costogeneración errática de pedidos, como: costo
del lanzamiento de pedidos rectificadores,del lanzamiento de pedidos rectificadores,
esfuerzo del personal de compras paraesfuerzo del personal de compras para
identificar y resolver problemas, incremento delidentificar y resolver problemas, incremento del
costo de mantenimiento de inventarios y pérdidacosto de mantenimiento de inventarios y pérdida
de ventas, entre otros.de ventas, entre otros.
EntregasEntregas
perfectamenteperfectamente
recibidasrecibidas
Número y porcentaje deNúmero y porcentaje de
pedidos que no cumplen laspedidos que no cumplen las
especificaciones de calidad yespecificaciones de calidad y
servicio definidas, con desgloseservicio definidas, con desglose
por proveedorpor proveedor
PedidosPedidos
Rechazados x 100Rechazados x 100
__________________________________________
Total de Órdenes deTotal de Órdenes de
Compra RecibidasCompra Recibidas
Costos de recibir pedidos sin cumplir lasCostos de recibir pedidos sin cumplir las
especificaciones de calidad y servicio, como:especificaciones de calidad y servicio, como:
costo de retorno, coste de volver a realizarcosto de retorno, coste de volver a realizar
pedidos, retrasos en la producción, coste depedidos, retrasos en la producción, coste de
inspecciones adicionales de calidad, etc.inspecciones adicionales de calidad, etc.
Nivel deNivel de
cumplimiento decumplimiento de
ProveedoresProveedores
Consiste en calcular el nivel deConsiste en calcular el nivel de
efectividad en las entregas deefectividad en las entregas de
mercancía de los proveedoresmercancía de los proveedores
en la bodega de productoen la bodega de producto
terminadoterminado
Pedidos Recibidos FueraPedidos Recibidos Fuera
de Tiempo x 100de Tiempo x 100
____________________________________________
Total Pedidos RecibidosTotal Pedidos Recibidos
Identifica el nivel de efectividad de losIdentifica el nivel de efectividad de los
proveedores de la empresa y que estánproveedores de la empresa y que están
afectando el nivel de recepción oportuna deafectando el nivel de recepción oportuna de
mercancía en la bodega de almacenamiento, asímercancía en la bodega de almacenamiento, así
como su disponibilidad para despachar a loscomo su disponibilidad para despachar a los
clientesclientes

SERVICIO AL CLIENTESERVICIO AL CLIENTE
INDICADORINDICADOR DESCRIPCIÓNDESCRIPCIÓN FÓRMULAFÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)IMPACTO (COMENTARIO)
Nivel de cumplimientoNivel de cumplimiento
entregas a clientesentregas a clientes
Consiste en calcular el porcentajeConsiste en calcular el porcentaje
real de las entregas oportunas yreal de las entregas oportunas y
efectivas a los clientesefectivas a los clientes
Total de Pedidos no Entregados aTotal de Pedidos no Entregados a
TiempoTiempo
______________________________________
Total de Pedidos DespachadosTotal de Pedidos Despachados
Sirve para controlar los errores que se presentan en laSirve para controlar los errores que se presentan en la
empresa y que no permiten entregar los pedidos a losempresa y que no permiten entregar los pedidos a los
clientes. Sin duda, esta situación impacta fuertemente alclientes. Sin duda, esta situación impacta fuertemente al
servicio al cliente y el recaudo de la cartera.servicio al cliente y el recaudo de la cartera.
Calidadde laCalidadde la
FacturaciónFacturación
Número y porcentaje de facturasNúmero y porcentaje de facturas
con error por cliente, y agregacióncon error por cliente, y agregación
de los mismos.de los mismos.
Facturas Emitidas con ErroresFacturas Emitidas con Errores
______________________________________
Total de Facturas EmitidasTotal de Facturas Emitidas
Generación de retrasos en los cobros, e imagen de malGeneración de retrasos en los cobros, e imagen de mal
servicio al cliente, con la consiguiente pérdida de ventas.servicio al cliente, con la consiguiente pérdida de ventas.
Causales de NotasCausales de Notas
CréditoCrédito
Consiste en calcular el porcentajeConsiste en calcular el porcentaje
real de las facturas con problemasreal de las facturas con problemas
Total Notas CréditoTotal Notas Crédito
__________________________________________
Total de Facturas GeneradasTotal de Facturas Generadas
Sirve para controlar los errores que se presentan en laSirve para controlar los errores que se presentan en la
empresa por errores en la generación de la facturación deempresa por errores en la generación de la facturación de
la empresa y que inciden negativamente en las finanzas yla empresa y que inciden negativamente en las finanzas y
la reputación de la misma.la reputación de la misma.
Pendientes porPendientes por
FacturarFacturar
Consiste en calcular el número deConsiste en calcular el número de
pedidos no facturados dentro delpedidos no facturados dentro del
total de facturastotal de facturas
Total Pedidos Pendientes porTotal Pedidos Pendientes por
FacturarFacturar
________________________________________
Total Pedidos FacturadosTotal Pedidos Facturados
Se utiliza para medir el impacto del valor de losSe utiliza para medir el impacto del valor de los
pendientes por facturar y su incidencia en las finanzas dependientes por facturar y su incidencia en las finanzas de
la empresala empresa

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