Tabla de ContenidosIntroducción	 1Resumen Ejecutivo	 7Cloud compensa	 10La Percepción del Mercado	 12Motivaciones de los C...
Modelo de negocio enCloud ComputingPlan de Ejecución: Planificación Financiera	 41Resumen	 41Consideraciones Iniciales	 41...
¿Qué es Cloud Computing?Aunque en la actualidad es cuando el término “Cloud Computing” (Com-putación en la Nube) está toma...
ClasificaciónPodemos clasificar el Cloud Computing atendiendo a diversos criterioscomo:• Tipos o Modelos de Implementación...
Este tipo de nubes pueden ser tratadas como un caso particular deNubes Privadas.• Tipos o Niveles de Servicio	 o IaaS - In...
Es un conjunto de herramientas que permiten crear aplicaciones, y des-plegarlas de manera rápida y eficiente.Ejemplos son ...
Gestión del Cambio y TransformaciónEl Cloud es un cambio fundamentalmente cultural. Es un cambio en laforma en la que se s...
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Las empresas están externalizando su infraestructura de TI para reducircostes, lograr una mayor flexibilidad y mejorar la ...
Esperamos que algunos flujos de ingresos tradicionales comiencen a dete-riorarse. Esto no es necesariamente una mala notic...
Esta guía está organizada por áreas funcionales, e incluye enlaces a múlti-ples recursos adicionales para la evolución de ...
Análisis iniciales indican que los ingresos en Cloud provienen principal-mente de un flujo anualizado de ingresos. Los sus...
Una vez que se han estabilizado, las fuentes de ingresos basados en Clo-ud crecen más consistentemente que las licencias o...
Es muy importante entender por qué los clientes compran y cómo esasrazones varían en cada segmento de mercado. Los segment...
Los sistemas internos están normalmente sobredimensionados, en casocontrario, no permitirían adaptarse a los cambios de vo...
Percepciones de los Clientes por SegmentoEnterpriseMuchasempresas-cliente(conmásde2.500empleados)vensusprocesosde negocio ...
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La evolución de un negocio en Cloud puede aumentar la rentabilidad.Esto se consigue:•	 Incorporando nuevos clientes que no...
Puntos clave•	 Comprender el impacto en la cuenta de PyG del conjunto denegocios que se cambian de on-premise a Cloud•	 An...
Como la tecnología ahora se consume como un servicio, los costes aso-ciados a la instalación y configuración desaparecerán...
Consultoría de Procesos de NegocioPara algunas TICs, esto es una fuente tradicional de ingresos. Para mu-chos, representa ...
Las TICs que venden o entregan ofertas “on-premise” hoy en día, debenplanificar la transición a Cloud a lo largo de varios...
Precio Total de SuscripciónLa sección Percepción del Mercado muestra con la excepción del segmen-to de gran empresa, que l...
los casos de forma remota, con menos reuniones y con un coste menorque en un contrato on-premise. Un elemento clave de la ...
Conforme los contratos sean mayores o se incorporen un mayor númerode clientes, se verán grandes economías de escala en la...
Costes de ImplementaciónHoy en día los servicios de consultoría representan una buena parte delos ingresos para muchas TIC...
De la misma forma que los planes en telefonía móvil, servicios desuscripción de audio, los pagos de televisión por cable, ...
logar profundamente con sus clientes existentes, para descubrir comouna solución puede ampliar su valor. Este seguimiento ...
El impacto financiero de la transición de las ventas o la entrega de servi-cios hacia Cloud se resume en las siguientes ta...
Para las TICs actuales on-premise, que hacen la transición a Cloud, pue-den escoger entre un modelo hibrido o una transici...
Una vez superado el punto de equilibrio, los márgenes en general tiendena mejorar continuamente a la vez que la base de cl...
Resumen 1: Start UpA pesar de no poder utilizar mecanismos de financiación que provengandel negocio actual on-premise, la ...
Resumen 2: Modelo de Negocio HibridoLas empresas TIC que realizan la transición a un ritmo más lento, puedenoptar por oper...
32Resumen 3: Transformación Completa en CloudEn una transformación total, las TICs se posicionan en una mayor pro-babilida...
Supuestos FijosA continuación se presentan los supuestos aplicados a los modelos derentabilidad anteriores.33Ratio de Chur...
ResumenLa construcción con éxito de una práctica rentable en Cloud, requeriráde un esfuerzo coordinado de todas las áreas ...
Puntos Clave•	 La construcción de una práctica en Cloud es una evolución.•	 La eficiencia operativa requiere la repetibili...
Por ejemplo, la soberanía de los datos (el país o la región donde se alma-cenan los datos y cómo estos se transportan por ...
¿En qué nichos de mercado nuestros recursos actuales tienen ex-periencia?¿Cuáles son las habilidades y conocimientos de lo...
Gestión Efectiva de KPIsAl desarrollar una actividad en Cloud el equipo de dirección debe ges-tionar cuidadosamente un con...
Margen Bruto de SuscripciónPara ser económicamente viables, los márgenes brutos de suscripcióncombinada (IP del fabricante...
la transición a Cloud con éxito tal y como se describe aquí pueden versu EBITDA subir al doble o más. Pero cuando se inici...
ResumenLa ejecución de una estrategia en Cloud con éxito requiere de inversio-nes. Para la mayoría de las empresas, estas ...
42Coste del personal deventasCoste Inicial de migraciónde datos y empaquetar laIP actual18.000€ a 55.000€Inversión3.700€ a...
43ResumenSe debe alcanzar una masa crítica en la generación de demanda paraconstruir un negocio próspero en Cloud. Los ven...
Search Engine Optimization - para lograr estar en las primeras posicio-nes en las búsquedas orgánicas) dominarán el Mix de...
Nature MarketingAlcanzar los objetivos de adquisición de clientes con un reducido coste eincrementando el volumen de inter...
ResumenPara tener economías de escala en Cloud, los costes de adquisición delcliente (ventas + marketing) deben limitarse ...
Puntos Clave• 	La venta de un servicio basado en Cloud es un juego de volumeny las TICs deben esperar aumentar considerabl...
Para conseguir volumen rápidamente, la gran parte de la venta deberealizarse por teléfono (en particular en Small Business...
La gestión de una cuenta y su ampliación en el tiempoCada vez hay menos implantaciones grandes y monolíticas que seestén l...
ResumenA fin de satisfacer las expectativas cambiantes de los clientes en Cloud,implementar una solución basada en Cloud d...
Puntos Clave• 	El ‘apetito’ por los servicios de implementación varía según elsegmento de mercado• 	El ratio de software/s...
Para muchas empresas que poseen IP, esta puede ser reutilizada en for-ma de consumible. El reto es documentar, empaquetar,...
Antes de iniciar la actividad deben considerarse los aspectos legales bajolos que se entrega el software como servicio, fí...
Las mejores prácticas para la gestión de contratos incluyen:•	 Desarrollos a precio fijo, usando plantillas de contratos c...
55El mercado de aplicaciones de negocio ha pasado el punto de inflexión.Los clientes, de todos los segmentos están exigien...
Guía de cómo desarrollar el modelo de negocio en Cloud Computing
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  1. 1. Tabla de ContenidosIntroducción 1Resumen Ejecutivo 7Cloud compensa 10La Percepción del Mercado 12Motivaciones de los Clientes 12Percepciones de los Clientes por Segmento 14Generando Ingresos con Cloud 16Fuentes Tradicionales de Ingresos 16Nuevas Fuentes 18Impacto en la Cuenta de Pérdidas y Ganancias 20Precio Total de Suscripción 21Tamaño Medio de las Operaciones 21Costes de Adquisición de Clientes 21Costes de Hospedaje (Hosting) 22Adquisición de un Mayor Número de Clientes 23Costes de Implementación 24Tasa de Churn 24Gestión del Ciclo de Vida de los Clientes 25Resumen de la Cuenta de Pérdidas y Ganancias I 27Resumen de la Cuenta de Pérdidas y Ganancias II 30Planificación de la Ejecución: Gestión del Negocio 34Resumen 34Consideraciones Iniciales 35Gestión Efectiva de KPIs 38Sumario
  2. 2. Modelo de negocio enCloud ComputingPlan de Ejecución: Planificación Financiera 41Resumen 41Consideraciones Iniciales 41Plan de Ejecución: Marketing 43Resumen 43Consideraciones Iniciales 43Plan de Ejecución: Ventas 46Resumen 46Consideraciones Iniciales 46Plan de Ejecución: Implementación 50Resumen 50Consideraciones Iniciales 51Conclusión 55Apéndice I 56Variables Utilizadas y Supuestos Fijos Usados 56Apéndice II 58Casos de Éxito de Empresas TIC en Cloud 58
  3. 3. ¿Qué es Cloud Computing?Aunque en la actualidad es cuando el término “Cloud Computing” (Com-putación en la Nube) está tomando especial relevancia, este término noes nuevo, sino que surgió en la década de los 60 cuando los ingenierosque se dedicaban al diseño de redes computacionales, empezaron a uti-lizar diagramas en forma de nube para representar de forma gráfica elenvío de información de un lugar a otro a través de la red.En los últimos años es cuando se está apreciando un especial interés portodo lo que es el Cloud Computing ya que ofrece importantes posibilida-des para empresas y entidades a todos los niveles.Hay múltiples formas de definir el Cloud Computing, pero entre las másaceptadas encontramos:1. Conjunto de tecnologías que permiten, a través de la red, habilitar unconjunto de recursos TIC compartidos (servidores, almacenamiento,aplicaciones, etc.) que presten servicio rápidamente, bajo demanda ycon una mínima inversión por parte del proveedor.2. Propuesta tecnológica o modelo que permite ofrecer servicios informá-ticos a través de Internet en el que los recursos, el software y los datosse ofrecen bajo demanda. El objetivo de este nuevo modelo es que laempresa o el usuario final no tenga que preocuparse por los detallestécnicos y puedan utilizar cualquier aplicación con su navegador Web.3. Conjunto de servicios basados en internet, o redes privadas de servi-cios que ofrecen a los usuarios funciones TI escalables y en compen-dio, incluyendo software y plataformas de desarrollo así como servi-dores y capacidad de almacenamiento virtual.De las definiciones anteriores podemos extraer las características funda-mentales del Cloud Computing:• Servicio bajo demanda• Amplio acceso a la red• Puesta en común de recursos• Elasticidad y escalabilidad• Supervisión del servicio• El usuario no necesita ser experto para su manejo y acceso.IntroducciónTransición para empresas TIC1
  4. 4. ClasificaciónPodemos clasificar el Cloud Computing atendiendo a diversos criterioscomo:• Tipos o Modelos de Implementación. o Nubes Públicas o Nubes Privadas o Nubes Híbridas o Nubes ComunitariasNubes Públicas: son aquellas creadas y gestionadas por terceros, dón-de los activos de información de los diferentes clientes coexisten en elhardware del proveedor (comparten sistemas de almacenamiento ma-sivo, aplicaciones en ejecución, etc.), o lo que es lo mismo, múltiplesusuarios comparten espacio en disco u otras infraestructuras de red conotros usuarios.A pesar de ser un medio informático compartido, cada cliente tieneúnicamente acceso a sus activos, sin posibilidad de conocer ni acce-der a datos de otros clientes.Nubes Privadas: son aquellas en las que operan un número limitado y pe-queño de clientes; también podemos encontrar casos puntuales en losque opera un único cliente que decide dónde y cómo se ejecutan los pro-cesos. Pueden ser administradas por el propio cliente o por terceros.Es una buena opción para aquellas entidades que necesitan alta protec-ción en lo que a seguridad y privacidad de datos y procesos se refiere.Nubes Híbridas: son aquellas dónde coexisten los dos modelos anterio-res y pretende combinar lo mejor de las nubes privadas (seguridad) y delas nubes públicas (costes).En este tipo de nubes, las entidades son las propietarias de una partedel hardware, dónde se alojarán los servicios, siempre y cuando estévigente el acuerdo de servicios. El resto de servicios, normalmentese realizan en la nube pública.Nubes Comunitarias: son las menos conocidas, en este caso la infraes-tructura de la nube es compartida por varias entidades con objetivos yprincipios similares. Pueden ser administradas por las propias entidadeso por terceros.2Modelo de negocio enCloud Computing
  5. 5. Este tipo de nubes pueden ser tratadas como un caso particular deNubes Privadas.• Tipos o Niveles de Servicio o IaaS - Infraestructura como Servicio o PaaS - Plataforma como Servicio o SaaS - Software como Servicio o Otros como: DaaS, CaaS y HaaSInfrastructure as a Service (IaaS): se basa principalmente en la virtualiza-ción, es decir, es usuario dispone de una o más máquinas virtuales enla nube con las que puede aumentar el tamaño del disco duro, obtenermayor capacidad de proceso y, lo que es mejor, pagar únicamente porlos recursos utilizados.Es un conjunto de servicios que permiten gestionar servidores, sistemasoperativos, sistemas de almacenamiento masivo, etc. y que además,permiten recrear una de forma virtualizada una infraestructura informáti-ca completa.Ejemplos son Amazon WS EC2, Microsoft Azure, GoGrid, etc. Posiblesconsumidores: Desarrolladores, usuarios con conocimientos avanzadosen informática, etc.Platform as a Service (PaaS): ofrece soluciones completas para el de-sarrollo (escritas en un lenguaje que la plataforma soporte) y puesta enmarcha de aplicaciones y servicios Web que estarán disponibles a travésde Internet. Es decir, pone a disposición del usuario una plataforma deprocesamiento completa y perfectamente funcional, que además, pre-senta la ventaja de que no necesita de compra ni de mantenimiento dehardware y software por parte del usuario, sino que es el proveedor elque se encarga del óptimo rendimiento de la plataforma, de las actualiza-ciones de software, de la seguridad, etc.3SaaSPaaSIaaSSoftware as a ServicePlataforme as a ServiceInfraestructure as a ServiceTransición para empresas TIC
  6. 6. Es un conjunto de herramientas que permiten crear aplicaciones, y des-plegarlas de manera rápida y eficiente.Ejemplos son Google App Engine, Amazon SimpleDB, Force, ValneoPaas, etc. Posibles consumidores: Desarrolladores, usuarios con conoci-mientos avanzados en informática, etc.Software as a Service (SaaS): entrega del software (aplicación) como unservicio a través de Internet, a demanda del usuario y cuyo pago está con-dicionado al uso del mismo. Normalmente no se necesita la instalación deprogramas adicionales, simplemente se accede a la aplicación utilizandoun navegador, bien desde el ordenador o bien desde el teléfono móvil.Es un conjunto de aplicaciones diseñadas para ser utilizadas por usuariosfinales.Ejemplos son Salesforce, Google Docs, Office 365, Facebook, Linke-din, etc.Otros Niveles: Estos niveles no tienen gran relevancia, puesto que sue-len incluirse en IaaS:Data Storage as a Service (DaaS) y Communications as a Service (CaaS):modelos que trabajan horizontalmente y junto a IaaS. DaaS proporcionala gestión y el mantenimiento completo de los datos manejados por losclientes y CaaS provee el equipamiento de redes y la gestión de aspec-tos como balanceo de carga.Hardware as a Service (HaaS): centros de datos con todo tipo de máquinasque proporcionan la computación, el almacenamiento, catálogos, etc.4Variedad de aplicacionesaccesibles de manera sencillausando la infraestructura dela redOFFICE LIVE,SALESFORCE, NETSUITEAgrupa funcionalidades quepermite que permite a losusuarios crear nuevasaplicacionesGOOGLE APP ENGINEPermite utilizar recursosinformáticos en forma deserviciosAMAZON, BLUECLOUDSaaSPaaSIaaSUSUARIO FINALDEVELOPERSNETWORKARCHITECSModelo de negocio enCloud Computing
  7. 7. Gestión del Cambio y TransformaciónEl Cloud es un cambio fundamentalmente cultural. Es un cambio en laforma en la que se suministran los servicios y los productos. Se trata deun cambio de enfoque. Se trata de un cambio de mentalidad, dirigidapor un fuerte deseo de todos nosotros para tener acceso a la infor-mación que queremos cuando más lo necesitamos, en cualquiermomento y en cualquier lugar. Para nuestros clientes, el Cloud sepresenta como la demanda de consumo de tecnología como una utili-ty, manteniendo una ventaja competitiva y maximizando el retorno delas inversiones. Para la industria del software, el impacto se extiendedesde las herramientas de productividad hasta las aplicaciones empre-sariales.El cambio a Cloud modifica las expectativas del cliente. Los clientesquieren resultados más rápidos. Deben ser capaces de contratar unservicio y empezar a utilizarlo. El software se transforma en un gastooperativo mensual y no en una costosa inversión con un proceso deimplementación complejo. La forma en la que nosotros pensamos yusamos el software ha cambiado para siempre.Debemos transformar la manera que aportamos valor a nuestros clien-tes. Debemos ajustar nuestras percepciones y la forma de operar. Paraaumentar los beneficios, se requiere desarrollar un mejor modelo em-presarial que tendrá un incremento enorme y sostenible a largo plazo.Esta guía le ayudará a entender los factores clave de éxito para su tran-sición a Cloud, en particular, cuando venden o entregan servicios deaplicaciones empresariales y soluciones. El recorrido de cada empresaserá único. Si bien no podemos describir todos los temas posibles y susolución, nuestro objetivo es proporcionar algunas de las herramientasmás importantes para desarrollar un sólido plan de negocios.La Guía de Rentabilidad para Cloud ayudará a las empresas a:• Entender la percepción del mercado de los servicios• Establecer un plan de ejecución por funciones de negocio• Optimizar los procesos de negocio y las inversiones• Aplicar modelos de rentabilidad para crear un plan financieroEsta Guía ayuda en los críticos primeros pasos de la planificación de unnegocio en Cloud. La transición a Cloud es una evolución. Esperamosque a muchas empresas les llevará varios años crear y refinar comple-5Transición para empresas TIC
  8. 8. tamente sus modelos de negocio y construir una fuerte base de clien-tes subscritos. Debemos ver a Cloud como la oportunidad para que segeneren más ingresos, más estables y auto-sostenidos. No hay mejormomento para iniciar la transición.Por favor revise esta Guía para obtener ideas para impulsar la rentabili-dad en Cloud. Esperamos poder ayudarle a triunfar en esta nueva áreade negocio.6Modelo de negocio enCloud Computing
  9. 9. Las empresas están externalizando su infraestructura de TI para reducircostes, lograr una mayor flexibilidad y mejorar la competitividad. Estatendencia es probable que se intensifique y se amplíe para incluir la ma-yor parte del mercado de software empresarial. IDC pronostica que elmercado del software como servicio (SaaS) se espera que crezca a 30mil millones de euros para el año 2014, a una tasa de crecimiento anualcompuesto del 25,3%1.La rápida aparición de aplicaciones de negocio en Cloud ha demostra-do claramente que existe una importante demanda. Creemos que estecambio está fundamentalmente impulsado por la demanda de los clien-tes, no por la industria de la tecnología.La mayoría de las empresas demandan la informática en Cloud para quepuedan obtener los beneficios de la solución a un coste reducido. Cloudpuede ofrecer mayores beneficios de tres formas:• Reducir el tiempo de activación (“time to value”). Los clientesesperan de las aplicaciones en Cloud que se activen o desactivencuando sea necesario, sin apenas esfuerzo de puesta en marchao añadiendo complejidad a las integraciones con su actualinfraestructura de TI.• Optimizar las inversiones. La informática en Cloud ofrece a lascompañías:a. Los beneficios de una solución sin tener que pagar una gran can- tidad por adelantado para adquirirlasb. Costes menores de análisis y de una pesada burocracia respecto a una inversiónc. Menor consumo de capital circulante, que pueden dedicar a otras actividades generadoras de ingresos.• Obtener ahorro en los costes. Los clientes en Cloud, pueden reducirsustancialmente los costes actuales de infraestructura de TI, ya quedichos costes son apalancados, compartidos y optimizados por losfabricantes a través de múltiples clientes.1 IDC Worldwide Software as a Service 2010 - 2014 Forecast: Software Will Never Be The Same, June 2010.7Resumen ejecutivoTransición para empresas TIC
  10. 10. Esperamos que algunos flujos de ingresos tradicionales comiencen a dete-riorarse. Esto no es necesariamente una mala noticia para las empresas deaplicaciones de negocio. Esta guía muestra cómo gestionar la transición aCloud y de hecho, aumentar las ganancias y la sostenibilidad a largo plazo.La mayoría de las TICs tendrán que ajustar la naturaleza de sus flujos deingresos. La construcción de un flujo anual de ingresos sostenibles me-diante el empaquetamiento de la propiedad intelectual (IP) es fundamentalpara el éxito. El desarrollo de una funcionalidad consistente y de servi-cios empaquetados para su reutilización a través de clientes similares overticales, permite la repetitividad y la eficiencia. Estos servicios puedenayudar a adquirir e implementar con éxito clientes más rápidamente y a unmenor coste. Un crecimiento rápido de los flujos anuales de ingresos, conincremento de la rentabilidad y proporcionando una mayor valoración delnegocio, se consigue con el desarrollo de una IP repetible y de servicios.Una transición exitosa a Cloud significa que la mayoría de las empresasdeben operar y ejecutar de manera más eficiente. Esto requiere de lossiguientes cambios:• Aumento de la generación de demanda entregando un mayorvolumen de oportunidades, mejor cualificadas, que puedan ser rá-pidamente cerradas.• Cierre de oportunidades con menos interacciones con los ven-dedores, que son compensados por la obtención de volumen. Laprestación de los servicios debe ser predecible, ofertas con alcancebien definido y proporcionando “trials” a los clientes para efectuarpruebas de concepto.• Ofertar servicios que proporcionen clientes con un ratio coste/efectividad bajo, con alta rentabilidad y bajo riesgo, y que ayu-den a la TIC a evitar la pérdida de clientes (conocido como churn).• Gestionar cuidadosamente las causas de los ciclos de churn me-diante el desarrollo de una estrategia de gestión del ciclo de vidadel cliente.Esta guía no asume que cada cliente vaya a llevar todos sus negocios aCloud. De hecho, algunos clientes optan por continuar adquiriendo sussoluciones on-premise o un modelo hibrido dependiendo de sus políti-cas, necesidades de negocio o zonas geográficas. Sin embargo, estedocumento se centra principalmente en ayudar a las TICs a comprendercomo evolucionar sus modelos de negocio para satisfacer las expectati-vas de los clientes que suscriban los servicios en Cloud.8Modelo de negocio enCloud Computing
  11. 11. Esta guía está organizada por áreas funcionales, e incluye enlaces a múlti-ples recursos adicionales para la evolución de una empresa hacia Cloud.Como visión general, a continuación se muestra una hoja de ruta de 36meses para la transición a un modelo basado en Cloud con los puntosde decisión clave identificados. Las TICs deben evaluar el estado actualde su negocio a lo largo de este proceso para determinar si hay recursoseconómicos disponibles para la inversión, si se han creado las nuevas ca-pacidades necesarias para funcionar, y si los hitos operacionales se hancumplido. A lo largo de este documento hay una guía detallada de cómooptimizar las decisiones de negocio en relación a este plan de trabajosegún sea necesario durante todo el ciclo de la transformación al Cloud.9El Plan de Ejecución de las TICs en CloudMES1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12132514261527162817291830193120322133223423352436IdentificarMercadosObjetivoConstruirModeloFinancieroEstablecerOfertas deCloud (inc. IP)Evaluar laPreparaciónde VentasEvaluar laPreparaciónde MarketingActivar la Ola Inicial de MarketingActivar la Ola 1 de VentasActivar la Ola 4 de Ventas Activar la Ola 5 de Ventas Activar la Ola 6 de Ventas¿He generado suficientesleads para apoyar elvolumen de objetivos?¿Fue mi tasa de cierre, a duración del ciclo deventas, y los impactos necesarios de ventasalineados a los requisitos de volumen?Refinar y ajustar las actividades de MarketingRefinar y ajustar las actividades de MarketingRefinar y ajustar las eficiencias de implkementación en cursoVolvió EBITDA a los niveles inicialesanteriores a la transición de lasactividades de financiación?Activar la Ola 2 de VentasActivar la Ola Inicial de ImplementaciónActivar la Ola 3 de VentasEvaluar laPreparación de laimplementaciónEstablecer losrequisitos deCircularteBuscarCapitalConstruir elPlan de NegocioPreparar Maquinade MarquetingPreparar Maquinade VentasPreparar Implementación¿Puede ser valorado,empaquetado, ygenera suficienteflujo de caja?Tengo un tamaño(>5M euros) y unEBITDA saludablede (>8%)¿Estoy asignando losrecursos y procesospara conseguir 4x+ nuevos clientes?? ? ????Transición para empresas TIC
  12. 12. Análisis iniciales indican que los ingresos en Cloud provienen principal-mente de un flujo anualizado de ingresos. Los suscriptores de aplicacio-nes tienen pocas razones para volver a licencias perpetuas, si el preciode suscripción es razonable, la oferta es competitiva y se actualiza, y elservicio es fiable.Esto significa que los ingresos en Cloud se pueden definir como:• Perpetuos: Suscripciones de Software que habitualmente abarcanel mantenimiento y la formación, en una cuota anual, que dura eltiempo en el que el cliente percibe el valor.• Estables: Las aplicaciones vendidas on-premise tienen un flujo deingresos que debe ser en gran medida conseguido cada año. Lasfuentes de ingreso basadas en suscripciones, son comparativamen-te mayores y más estables en su conjunto una vez se consigue elpunto de equilibrio.• Mayor Margen: Los Servicios de Consultoría de negocio, rara vezofrecen márgenes brutos de más del 50%. Los Servicios de Nego-cio en Cloud, normalmente lo hacen.El coste de evolución a este nuevo modelo de negocio es probable queexceda a los ingresos de la práctica Cloud durante un período de tiempo.Sin embargo, los márgenes mejoran una vez que se traspasa el “puntode equilibrio”.10Cloud compensa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1020,000,00020,000,00015,000,00010,000,0005,000,0000Punto de inflexiónFigura 1: Punto de equilibrioValuaciónCostes acumulados Ventas acumuladosModelo de negocio enCloud Computing
  13. 13. Una vez que se han estabilizado, las fuentes de ingresos basados en Clo-ud crecen más consistentemente que las licencias on-premise. Debido aque los márgenes en Cloud pueden mejorar con el tiempo, la rentabilidadtambién se incrementa. Con ello se espera elevar las valoraciones de lasempresas, tal como se muestra en la Tabla 1.Hoy en día, las empresas de servicios que no cotizan, rara vez logran tri-plicar en su valoración el EBITDA (los beneficios antes de impuestos,amortizaciones e intereses). Empresas que cotizan en Bolsa tienenrangos de valoración (PER) de 10 a 25 veces el EBITDA. Las valoracio-nes son generalmente más altas para empresas con rápido crecimientode los beneficios. De hecho, los competidores en este espacio puedennegociar alrededor de 200 veces las ganancias.Un exitoso y dimensionado negocio basado en Cloud, puede tener eldoble de valoración comparado con el negocio tradicional basado en ser-vicios, debido a que sus ingresos crecen más rápido, tienen más be-neficios, y su IP les da mejor apalancamiento y tamaño. La valoraciónpotencial de la empresa para los propietarios de un negocio que estácambiándose al modelo de Cloud se muestra a continuación.11Tabla 1: Comparación de métricas de negocioMétrica del Negocio Tradicional CloudIngresos (en euros) 4.000.000,00 6.000.000,00EBITDA 7% 11&Ingresos recurrentes 15% 65%Múltiplo 3 5Valoración de Empresa 840.000,00 3.300.000,00Transición para empresas TIC
  14. 14. Es muy importante entender por qué los clientes compran y cómo esasrazones varían en cada segmento de mercado. Los segmentos de mer-cado se definen por cuantos empleados (incluidos consultores, asesoresy personal de apoyo) son usuarios potenciales de la tecnología o delservicio. Las características específicas de cada segmento tendrán unimpacto sobre las empresas que operan para maximizar la rentabilidad.Las TICs deben escoger y focalizarse sobre un segmento como punto departida, porque ser eficiente es crítico para la rentabilidad en Cloud.Motivaciones de los ClientesImpacto en el BalanceLos clientes prefieren balances “limpios” de capital ocioso, depreciandoactivos que no están directamente produciendo ingresos. Un balance conmuchos activos que no generan ingresos disminuye las valoraciones.Impacto en la Cuenta de ExplotaciónEn Cloud, las inversiones se sustituyen por gastos operacionales. Losgastos son vistos como más controlables y dan al negocio mayor flexibi-lidad para gestionar los beneficios.Impacto en la Disponibilidad de CapitalEn Cloud, el capital está liberado para ser invertido en activos que ge-neren ingresos. Para pequeñas y medianas compañías, la escasez decapital limita normalmente su capacidad para explotar las oportunidadesdel mercado y crecer.Impacto en la Infraestructura de TILas organizaciones consumiendo software como un servicio en modode suscripción pueden externalizar totalmente la infraestructura de TI,lo cual es más rentable y requiere de muchos menos recursos que lainfraestructura en la propia empresa. Los costes internos actuales deinfraestructura no se escalan de forma progresiva; cuando se requierengrandes cambios tecnológicos se tienen que hacer grandes inversiones.12La percepción del mercadoModelo de negocio enCloud Computing
  15. 15. Los sistemas internos están normalmente sobredimensionados, en casocontrario, no permitirían adaptarse a los cambios de volúmenes de nego-cio o a cambios del mercado. Puntos clave• Las expectativas y la disposición a pagar por los serviciostradicionales varía en función del segmento• Los clientes quieren hacer más con poca inversión de capital –ir hacia Cloud lo permite• El proceso de compra de los clientes y los decisores sondiferentes en Cloud Cuestiones a Considerar• ¿A qué segmento se enfocará inicialmente?• ¿Existen oportunidades potenciales para empaquetar IP?• ¿Cómo las ventas y la realización de los servicios tienen quecambiar? ¿Se pueden cumplir las expectativas del cliente?• ¿A qué segmento nuestro personal actual puede proporcionarmejor los servicios?Tiempo de activación (Time to value)Bien o mal, el mercado percibe que suscribiéndose a una aplicación em-presarial como un servicio es más fácil y más rápido que la compra deuna solución on-premise. Para muchas empresas el proceso de adquisi-ción de TI es largo y difícil. Muchos decisores de negocio (BDMs) pre-fieren los servicios en Cloud ya que evitan la inmovilización de capitaldurante largos periodos.Los BDMs también esperan una utilidad real. Se debe trabajar para quelas necesidades de su negocio estén listas para usar el día que las sus-criban. La disposición de un cliente a pagar por la personalización varíasegún el segmento de mercado y en la mayoría de los casos deben estarpreparados para ofrecerlos como IP empaquetada, tal y como se descri-be en la siguiente sección.13Transición para empresas TIC
  16. 16. Percepciones de los Clientes por SegmentoEnterpriseMuchasempresas-cliente(conmásde2.500empleados)vensusprocesosde negocio como una ventaja competitiva. Tienden a requerir que lasolución se adapte a sus necesidades particulares. Las TICs que se centranen estos segmentos es probable que continúen consiguiendo que losingresos provengan de servicios de implementación o personalización.Sin embargo, desde el momento en el que Microsoft pasa a hospedar laoferta en Cloud, la facturación de las TICs por instalación y configuraciónserá prácticamente eliminada.Las empresas centradas en el sector Enterprise deben ajustar sus ventasy propuestas de servicios a un enfoque de tipo “sembrar y expandir”.Este enfoque construye credibilidad rápidamente por realizar serviciosde forma exitosa al solucionar un pequeño número de problemas impor-tantes en una unidad de negocio de un gran cliente. Una vez establecidauna relación de confianza, pueden expandir la solución y sus servicios alresto de la organización. Esto permite a los clientes minimizar los ries-gos, requiere menores inversiones iniciales, y elimina la necesidad derealizar un análisis complejo de las tecnologías de la información.Mid-MarketLos clientes de Mid-Market, (de entre 251–2.500 empleados) es proba-ble que requieran más IP empaquetada y menos servicios de implemen-14 Enterprise Midmarket Lower Midmarket Small Business1009080706050403020100Gráfico 1: Impacto sobre los servicios de implantación durante los próximos 18-24 meses.On-premises CloudBillableHours2501+Pcs 251-2500 Pcs 51-250 Pcs 1-50 PcsGross ServicesMargin30-45%GrossMargin on IP30-45%SegmentModelo de negocio enCloud Computing
  17. 17. tación debido a que desean pagar por una solución como un gasto ope-racional. Estos clientes esperan una cuota fija mensual, donde el 70-80%de las necesidades de sus negocio se encuentran en la solución. Estosclientes, nos van a pedir pocas personalizaciones. Consecuentemente,las TICs deben adaptar su negocio a este escenario.Como se indica en este documento, la oferta de IP empaquetada y repe-tible es típicamente más beneficiosa que la venta tradicional de servicios.La evaluación comparativa realizada por International Data Corporation(IDC) muestra que la mayoría de TICs tienen márgenes en los serviciosdel 30-45% mientras que aquellas con IP empaquetada, normalmentegeneran cerca del doble de este margen en sus soluciones. .Small Business y Lower Mid-marketSuministrando a compañías con menos de 250 empleados, requiere queel modelo de negocio esté muy enfocado a la obtención de volumen.Este segmento del mercado es muy sensible a los costes. Exigen que lasolución esté lista para ser usada.Para suministrar a las pequeñas empresas, es necesario proporcionarsoluciones, fácilmente utilizables, con precios competitivos y totalmenteempaquetados. Las empresas deben vender y soportar grandes volúme-nes de clientes en este segmento de mercado de forma eficiente. Estosignifica un Coste de Mercancía Vendida (COGS) y un coste de adquisi-ción de clientes muy bajos y un modelo de soporte de bajo coste.15Transición para empresas TIC
  18. 18. La evolución de un negocio en Cloud puede aumentar la rentabilidad.Esto se consigue:• Incorporando nuevos clientes que no comprarían una soluciónon-premise debido a su coste• Generando nuevos ingresos mediante IP pre-empaquetada y Ser-vicios• Construyendo un flujo de ingresos predecibles que incrementela rentabilidad en el tiempoEsta sección describe las principales oportunidades de ingresos para lasTICs. El rol y la composición de los ingresos pueden variar en función dela elección de su segmento, vertical, y su capacidad de crear una ofertaempaquetada.La IP empaquetada se considera funcionalidad o servicios estructurados,por un precio fijo, y que se repiten frecuentemente. Para obtener unafuncionalidad empaquetada, los precios tienden a ser establecidos comomensualidades. Para los servicios empaquetados, los precios puedenser un pago mensual o una tarifa única.Para establecer una buena base, una oferta anualizada posiblementeserá una de las más importantes palancas de beneficio de las empresasen Cloud. En la siguiente sección, puede ver ejemplos de cómo estoafectará a la cuenta de PyG de las TICs.Fuentes Tradicionales de IngresosComisionesLas comisiones pueden ser obtenidas por el asesoramiento a un pros-pecto que eventualmente compra licencia o suscripciones a los fabrican-tes. Las empresas también pueden obtener comisiones por referenciarprospectos que comprarán productos y servicios.16Generando ingresos conCloudModelo de negocio enCloud Computing
  19. 19. Puntos clave• Comprender el impacto en la cuenta de PyG del conjunto denegocios que se cambian de on-premise a Cloud• Analizar el valor de la IP empaquetada como una palanca debeneficios• Generar comisiones para cubrir los costes de venta• Soluciones relevantes y repetibles formarán su flujo principal deingresos anuales Cuestiones a Considerar• ¿Puede soportar el negocio los volúmenes requeridos para lasofertas en Cloud?• ¿Puede la IP actual ampliarse para ofrecer necesidades de loscliente a un coste bajo?• ¿Qué servicios adicionales se podrían incluir para impulsar aúnmás el compromiso del cliente a largo plazo?• ¿Qué inversiones son necesarias para soportar el impacto amedio plazo de flujos de ingresos?• ¿Cuál es el mejor precio y paquete por sector de cliente, focogeográfico y sector industrial?Las comisiones ayudan a las empresas a principalmente cubrir los costesde venta. También contribuyen a la construcción de un flujo de ingresosanuales.Servicios de Implementación y PersonalizaciónEn la sección Percepción del Mercado, se muestra que el flujo de ingre-sos de los servicios de implementación y personalización varía según elsegmento de mercado. Los clientes pueden estar más dispuestos a pa-gar por los servicios de implementación a corto plazo, pero la necesidadde los clientes de los servicios probablemente disminuirá con el tiempoy sobre todo en el Mid-market y el Lower Mid-market.17Transición para empresas TIC
  20. 20. Como la tecnología ahora se consume como un servicio, los costes aso-ciados a la instalación y configuración desaparecerán.IP EmpaquetadaLa venta de IP empaquetada, no es una idea nueva. Sin embargo, elcobro mensualizado de la IP es relativamente nuevo. Cuando se cobrade forma mensual, una oferta consolidada puede ayudar a construir ungran volumen de flujos de ingresos predecibles a largo plazo. En muchoscasos esto puede ser uno de los aspectos del negocio más rentable.Encuestas de IDC, muestran como las TICs con una oferta empaquetadatienen unos márgenes operativos promedios más altos que aquellas cuyaprincipal fuente de ingresos proviene de la facturación de servicios.Nuevas FuentesIndicadores Clave de Rendimiento (KPIs) y BenchmarkingLas empresas que consiguen empaquetar y vender su IP con éxito, tie-nen una nueva oportunidad de negocio: seguir el nivel de actividad delusuario/cliente y gestionando su eficacia comparándola con un conjuntode indicadores clave de rendimiento (KPIs). En este modelo, puedenmedir el rendimiento de los clientes a través de un conjunto de métri-cas, o estudios de la industria para comparar de forma individual unacompañía frente a un conjunto de compañías de similar actividad. Estainformación puede ser ofrecida como una mejora del servicio o bien porun precio adicional o como parte del pago mensual estándar.Ejemplo: Clientes de servicios profesionales usan KPIs como son prome-dios de facturación, promedio de horas facturables por persona y preciosde facturación. Debido a que soluciones por ejemplo del tipo CRM se su-ministran en Cloud, una nueva cláusula en los contratos se podría incluirpermitiendo a las empresas de forma anónima realizar seguimientos es-tadísticos de los clientes. Posteriormente, pueden normalizar la informa-ción y revenderla a los clientes en un cuadro de mando mostrando comosu compañía se compara con los competidores o con otras empresasrelevantes.18Modelo de negocio enCloud Computing
  21. 21. Consultoría de Procesos de NegocioPara algunas TICs, esto es una fuente tradicional de ingresos. Para mu-chos, representa una nueva oportunidad. Según las empresas enfoquenen un segmento concreto y vertical, el mejor conocimiento de este seg-mento puede ayudarle a proporcionar muchos más servicios de valorañadido.Esta consultoría puede estar relacionada con los KPIs y la oportunidadde evaluaciones comparativas descritas anteriormente. Conocer el ren-dimiento de los clientes frente a estas cifras, ayuda de forma proactiva aparticipar y ofrecer asistencia facturable para afrontar cuestiones relacio-nadas con la mejora del rendimiento empresarial.Ejemplo: Una TIC que puede ver los indicadores del margen bruto de losservicios para su base instalada en un cuadro de mandos, puede clasi-ficar el rendimiento de sus clientes mediante este indicador. Por tanto,puede ofrecer de forma proactiva servicios de consultoría de procesos alos mercados situados en el cuartil inferior, para mejorar los procesos denegocio asociados.19Transición para empresas TIC
  22. 22. Las TICs que venden o entregan ofertas “on-premise” hoy en día, debenplanificar la transición a Cloud a lo largo de varios años. La mayoría tendráque gestionar una práctica combinada de ambos “on-premise” y servi-cios de suscripción en Cloud durante este proceso. Para las empresasenfocadas en soluciones en particular, probablemente tendrán que ges-tionar por separado las dos prácticas, ya que operan de forma diferentea través de áreas tales como la compensación de ventas, la gestión deprocesos de venta, la entrega de soluciones y el soporte. Dado que senecesita tiempo para recuperar los costes de puesta en marcha de unmodelo de suscripción, las TICs van a querer utilizar el capital circulantegenerado por las implementaciones on-premise para ayudar a financiar eldesarrollo a corto plazo de sus negocios en Cloud.Administrado cuidadosamente, de forma pragmática, y con un foco en laeficiencia de los procesos, un negocio basado en Cloud puede generarun aumento en el margen bruto a medida que aumenta el volumen deventas. La investigación y la modelización sugieren que algunas palancasfinancieras tienen un mayor impacto en la capacidad para tener éxito enCloud. Los más críticos a considerar son:20Impacto en la cuenta depérdidas y gananciasMás alto AltoAltoBajoGráfico 1: Impacto sobre los servicios de implantación durante los próximos 18-24 meses.EstadodeseadoPalancas Primarias de RentabilidadPreciototalsubcripciónVolumenmedioOperaciónCostedeventasCostedeHostingTasaadquisicióndeclientesCostedeimplementaciónTasadeChumModelo de negocio enCloud Computing
  23. 23. Precio Total de SuscripciónLa sección Percepción del Mercado muestra con la excepción del segmen-to de gran empresa, que los clientes que adquieren soluciones basadas enCloud esperan que los servicios sean apropiados, rápidos y baratos. Losclientes no quieren pagar por grandes personalizaciones, sino que simple-mente desean utilizar el servicio como un gasto operativo. Este rechazo esmás frecuente entre las pequeñas y medianas empresas. Las empresasnecesitan proporcionar soluciones de fácil consumo, listas para utilizar.La fijación de precios debe ser tanto competitiva en el mercado comoatractiva cuando se compara con el licenciamiento de la misma soluciónen un entorno on-premise basado en el coste total de propiedad (TCO).Tamaño Medio de las OperacionesUna de las formas más rápidas para aumentar la rentabilidad en Cloud,es aumentar el número de usuarios por cliente. Esto no significa necesa-riamente la adquisición de grandes clientes. A menudo, buscando gran-des clientes se incrementa el coste de venta (COGS) y podemos teneruna venta no rentable. En cambio, las TICs que pueden proporcionar unaoferta más completa y bien definida que puede ser utilizada por una ma-yor cantidad de empleados, se van a encontrar capturando más ingresosmientras mantienen controlado su coste de mercancía vendida (COGS).Ejemplo: Aumentar el promedio de número de usuarios por cliente porlo menos en cinco puestos puede tener un tremendo impacto en la ren-tabilidad. Este efecto es aún más notable en un modelo basado en laanualidad durante un período prolongado de tiempo. Si la empresa ha in-corporado en el precio una IP propia adicionalmente a los costes de sus-cripción del fabricante, la contribución por este incremento de usuarioses importante y se incrementa conforme se incorporan más clientes.Costes de Adquisición de ClientesLa venta en Cloud basada en soluciones es muy diferente de la ventaon-premise. Principalmente, los ciclos de ventas son más cortos, y losvendedores deben ser capaces de cerrar oportunidades en la mayoría de21Transición para empresas TIC
  24. 24. los casos de forma remota, con menos reuniones y con un coste menorque en un contrato on-premise. Un elemento clave de la reducción de loscostes de adquisición de clientes es el marketing efectivo. El equipo deMarketing debe utilizar medios digitales y contenidos tipo ‘push’, generardemanda y generar oportunidad de forma más rentable. Cada programade marketing debe ser analizado por el coste por oportunidad generada,el coste por contrato cerrado, y la duración del ciclo de ventas.En Cloud, el coste de adquisición debe gestionarse muy de cerca. En elmundo de las soluciones CRM por ejemplo, necesita estar en un rangode 4,400€ a 6,000€ dependiendo del segmento del mercado. Esto seconvertirá en un reto para muchos ya que el promedio en el ecosistemaTIC es hoy en día mucho mayor (la media de EE.UU. por ejemplo puedeestar por encima de 18,500€).Costes de Hospedaje (Hosting)Para aquellos que han desarrollado o están considerando el desarrollode una práctica de hosting, el éxito de este modelo requiere tamaño.Debido a que el hosting es una actividad empresarial intensiva de capi-tal e infraestructura, los costes unitarios disminuyen significativamenteconforme se incrementa el número de usuarios. Esto requiere de cono-cimientos especializados.En la oferta de hosting, intervienen muchas variables. La siguiente tablailustra cómo estos costes pueden comportarse en función del númerode usuarios atendidos.22 100 500 1,000 5,000 25,000150,00€130,00€110,00€90,00€70,00€50,00€30,00€0,00€Gráfico 2. Coste de hosting por usuarioSoftware Total Software TotalHardware TotalCosteporusuarioNúmero de usuariosModelo de negocio enCloud Computing
  25. 25. Conforme los contratos sean mayores o se incorporen un mayor númerode clientes, se verán grandes economías de escala en la inversión delcentro de datos, el cual se compone de hardware, software y los servi-cios necesarios para el funcionamiento de las instalaciones del mismo.Un hosting propietario será probablemente de un coste prohibitivo ex-cepto para las empresas que hayan alcanzado una base de clientes re-lativamente grande para las aplicaciones alojadas. Para la mayoría de lasTICs, trabajar con una compañía que tiene como modelo principal deingresos el hosting, es probablemente la forma más rentable de ofrecereste tipo de servicios.Adquisición de un Mayor Número de ClientesEl éxito del negocio basado en Cloud, debe lograrse fundamentalmentepor conseguir un gran volumen de venta y el crecimiento de la base desuscriptores. Las empresas que lo comprendan y lo ejecuten correcta-mente, observarán la generación más rápida de flujos anuales y la recu-peración veloz de los costes.Los grandes volúmenes requieren un cambio en la forma en cómo secrean la cartera de oportunidades (pipeline), así como gestionan los pro-cesos de venta. Las empresas también tendrán que cambiar los perfilesde los vendedores que contratan y la forma de compensarlos. Se deberáestablecer la norma de generar más de 35 clientes nuevos al año por ven-dedor (en lugar de 10). Aumentar las previsiones de venta, y a la vez dis-minuir el tiempo del cierre de las oportunidades, es clave para el éxito.En la parte alta del mercado de ciertos segmentos, el desarrollo del plande ventas en Cloud, debe incluir Arquitectos de Soluciones sólidos. Unbuen Arquitecto de Soluciones puede rápidamente descartar oportuni-dades que no cualifican y convencer oportunidades de clientes viableshacia una oferta específica en Cloud. Los Arquitectos de Soluciones seencargarán de la creación de la IP a la vez que ayudarán en la venta.Los mejores Arquitectos de Soluciones crean un círculo virtuoso de cua-lificación de oportunidades, apoyo pre-venta, aprenden de la base insta-lada e incorporan este conocimiento en la IP lo cual ayuda en las ventassiguientes. Este rol es un factor clave de éxito para la habilidad de laempresa de conseguir rápidamente clientes y crear volumen.23Transición para empresas TIC
  26. 26. Costes de ImplementaciónHoy en día los servicios de consultoría representan una buena parte delos ingresos para muchas TICs. Gran parte de estos ingresos provienende las implementaciones de soluciones de software. A medida que losclientes cambian de implementaciones on-premise con gran cantidadde horas facturables al uso de un servicio, el ratio de las fuentes deingresos cambia.Entender el segmento de mercado y su demanda de servicios ayudará adimensionar adecuadamente los servicios de consultoría en un modelode Cloud. Debido a que los clientes cada vez son más sensibles a loscostes de implementación, las empresas deberán determinar que ofer-tas pueden ser empaquetadas y vendidas de forma anual en lugar depersonalizaciones particulares. Otros servicios de pago asociados nor-malmente con las implementaciones, tendrán que ser revisados y ofre-cerse en otros formatos.Ejemplo: Ofreciendo formaciones pregrabadas, las TICs pueden aumen-tar la calidad, la escalabilidad geográfica, reducir el gasto por usuario, ycobrar por el acceso a la formación sobre una base mensual en lugar deun único evento facturable.Tasa de ChurnMientras que las ventas iniciales son críticas para iniciar el negocio enCloud, la retención de clientes es crucial para su éxito a largo plazo.Eso significa mantener la tasa de churn lo más baja posible. Churn sedefine como la pérdida de clientes de la base instalada. Limitar el churnse consigue por enseñar al cliente y que perciban que nuestro ratio devalor/coste de la solución comparada con las ofertas de la competenciamejora constantemente. Un cliente perdido normalmente dice que yano pueden pagar por el servicio. Pero por lo general, el cliente simple-mente no ve el valor suficiente en comparación con las actuales ofer-tas de la competencia, para justificar el gasto continuo de la solución.Habitualmente los clientes no suelen descolgarse de una solución denegocio después de su adquisición. Tienden a pasar a la siguiente ge-neración cuando el sistema es competitivo.24Modelo de negocio enCloud Computing
  27. 27. De la misma forma que los planes en telefonía móvil, servicios desuscripción de audio, los pagos de televisión por cable, y otros gas-tos mensuales, el servicio puede parecer correcto, hasta que llega almercado una tecnología o proveedor competitivo (antenas parabólicasfrente a proveedores de cable) o disruptivo (MP3 frente al CD). Estosignifica que las ofertas deben permanecer en la vanguardia, desde lasperspectivas funcionales, técnicas y económicas. Esta es una de lasrazones claves por las que debemos movernos hacia Cloud. Si nosotrosno preparamos el camino, un competidor preparara su camino sobrenosotros. Esto significa que nos encontramos en una carrera constantepara maximizar el valor en relación al coste que impulsa a los clientesa renovar.Dada la inmediatez y la facilidad con la que un cliente puede darse debaja de un servicio, tenemos que aumentar la velocidad con la queaportar valor y reducir los costes en los que ofrecemos soluciones.Esta es la gloria del libre mercado por parte de los clientes – siempremás por menos.Gestión del Ciclo de Vida de los ClientesLas TICs deben pensar cuidadosamente acerca de las implicaciones alargo plazo de la gestión y el mantenimiento de las relaciones con losclientes. Es menos caro mantener un cliente actual que adquiriruno nuevo, esta antigua reflexión sigue siendo cierta. Esto no quieredecir que no deben centrar recursos en nuevos negocios, sino másbien encontrar el equilibrio adecuado en la consecución de un alto volu-men de nuevos clientes y en gestionar el negocio actual.Si bien el foco en la captación de clientes es de vital importancia paraaumentar los ingresos, el cambio a los servicios en Cloud - con su mo-delo basado en suscripción de licencias y baja barrera de salida - nosobliga a poner más énfasis en la retención de clientes a largo plazo paramantener y hacer crecer la rentabilidad.Las ofertas de Cloud reducen los ingresos iniciales de licencias. Portanto, es importante incrementar los ingresos mensuales por clientemediante la venta cruzada de otros servicios de suscripción a lo largodel ciclo de vida del cliente. Para ser efectivas, las empresas deben dia-25Transición para empresas TIC
  28. 28. logar profundamente con sus clientes existentes, para descubrir comouna solución puede ampliar su valor. Este seguimiento de ventas enCloud, ayuda a remplazar altos niveles de licencia que se pagan poradelantado en on-premise pero con los costes de infraestructura y so-porte más bajos.Haciendo este seguimiento desde ventas, no sólo se generan más ingre-sos, sino que hace aumentar la fidelidad de los clientes. Cuanto más lassoluciones y procesos sean fundamentales para su negocio, más com-prometido estará el cliente con la solución.En la ilustración anterior, se observa que la facturación tradicional delsoftware on-premise (línea azul), muestra la mayoría de los ingresos alcomienzo del ciclo de vida del cliente y de nuevo cuando realiza un up-grade. La mayoría de los otros ingresos provienen de soporte y manteni-miento. La facturación en Cloud (línea azul oscuro) demuestra la oportu-nidad para una empresa que construye servicios basados en suscripcióndurante todo el ciclo de vida.Los modelos en Cloud y los modelos on-premise no son mutuamenteexcluyentes. Los servicios y la IP ofrecidos en Cloud, pueden comple-mentar las implementaciones on-premise o complementarse en imple-mentaciones híbridas. Mientras más empresas TIC se preparen con es-tos servicios adicionales, más fácil será hacer la transición para vender yretener clientes en las soluciones en Cloud.26 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12ValorFigura 2: Valor del cliente en el tiempoAños con solución Ingresos On-premise Ingresos servicios OnlineModelo de negocio enCloud Computing
  29. 29. El impacto financiero de la transición de las ventas o la entrega de servi-cios hacia Cloud se resume en las siguientes tablas. Cada una de ellas,proporciona una visión a cinco años con una instantánea del año anteriora la transición. Este año (año 0) tiene como objetivo mostrar el estadode la empresa TIC como punto de partida. Se han estimado una serie desupuestos que tienen un impacto importante en el Cash Flow.Con un modelo basado en Cloud, la mayoría, si no todas las empresas,probablemente experimentarán una etapa inicial de Cash Flow negativoasociado con el coste de adquisición de clientes, y la instalación de lasolución. Normalmente, será necesario capital circulante para financiarlas inversiones en infraestructura de generación de demanda on-line eincorporar vendedores dedicados en exclusiva a Cloud. Estos costes,junto con la eliminación del pago por adelantado históricamente asociadoa las implementaciones on-premise, son los elementos que más impac-tan en el Cash Flow.El ejemplo de “Start Up”, muestra a una nueva TIC entrando en el eco-sistema de Cloud sin ningún negocio on-premise anterior. Esto propor-ciona una oportunidad para moverse más rápidamente que otras orga-nizaciones que deben realizar la transición desde un modelo de negocioon-premise.27Resumen de la cuenta depérdidas y gananciasStart Up CRM Año 1 Año 4 Gastos de Operación 87.000,00€ 1.175.000,00€ Margen de Operación -152.000,00€ 465.000,00€ EBITDA -50,7% 13,5% Nuevos Clientes Añadidos(on Prem) 0 0 Nuevos Clientes Añadidos(Cloud) 12 96 Flujo de Caja Cloud 0,00€ 0,00€Transición para empresas TIC
  30. 30. Para las TICs actuales on-premise, que hacen la transición a Cloud, pue-den escoger entre un modelo hibrido o una transición completa a Cloud.El ejemplo de “Modelo de Negocio Hibrido” describe a una empresapasando de ser completamente on-premise en el año 1 a compartir losnegocios entre on-premise y Cloud en el año 4.El modelo de ejemplo de “Transformación Completa a Cloud“, muestraa una empresa habiendo cambiado totalmente a Cloud en el 4º año. Te-niendo en cuenta la ejecución combinada del negocio desde el primeroal tercer año.28Transición Híbrida CRM Año 1 Año 4 Gastos de Operación 1.412.730,00€ 1.891.560,00€ Margen de Operación 205.000,00€ 365.000,00€ EBITDA 4,5% 6,7% Nuevos Clientes Añadidos(on Prem) 15 15 Nuevos Clientes Añadidos(Cloud) 6 18 Flujo de Caja Cloud -90.000,00€ 540.000,00€Transición Total CRM Año 1 Año 4 Gastos de Operación 1.400.000,00€ 2.500.000,00€ Margen de Operación 160.000,00€ 750.000,00€ EBITDA 3,8% 12,1% Nuevos Clientes Añadidos(on Prem) 12 96 Nuevos Clientes Añadidos(Cloud) 12 0 Flujo de Caja Cloud -90.000,00€ 1.600.000,00€Modelo de negocio enCloud Computing
  31. 31. Una vez superado el punto de equilibrio, los márgenes en general tiendena mejorar continuamente a la vez que la base de clientes y suscriptoresse incrementa. Esto se acelera mediante la incorporación de funcionali-dades que se pueden empaquetar y poner un precio mensual adicional alprecio estándar de la licencia del fabricante.SupuestosCada ejemplo incluye un conjunto de supuestos fijos y variables queafectan a la rentabilidad. Estos se relacionan inmediatamente despuésde los ejemplos que se muestran en la próxima sección. En el apéndicepuede encontrarse una explicación completa.29Transición para empresas TIC
  32. 32. Resumen 1: Start UpA pesar de no poder utilizar mecanismos de financiación que provengandel negocio actual on-premise, la ventaja de iniciar el negocio desde ceroes la capacidad de gestionar un modelo de negocio construido alrededorde crear volumen. La agilidad les permitió a esas empresas conseguir rá-pidamente una tasa de incorporación de nuevos clientes similar a lo quese describe en el ejemplo y en algunos casos sobrepasándolo.• Fondos Requeridos (Capital circulante): 460.000,00€ (CRM)• Punto de equilibro en el Cash Flow: 28 meses (CRM)30Resumen de la cuenta depérdidas y pananciasStart Up Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4Software 150.000€ 460.000€ 1.000.000€ 2.300.0000Servicios 150.000€ 300.000€ 600.000€ 1.150.000€Ingresos totales 300.000€ 760.000€ 1.600.000€ 3.450.000€Coste de ventas (Software) 220.000€ 220.000€ 310.000€ 460.000€Coste de ventas (Servicios) 145.000€ 290.000€ 575.000€ 1.350.000€Total de Costes de Ventas 365.000€ 510.000€ 885.000€ 1.810.000€Gastos de Operación 87.000€ 220.000€ 575.000€ 1.175.000€Margen de Operación -152.000€ 30.000€ 140.000€ 465.000€EBITDA -50,7% 3,9% 8,8% 13,5%Nuevos Clientes Añadidos (Cloud) 12 24 48 96Capital de Trabajo Requerido 460.000€Flujo de Caja de Equilibrio 28 mesesModelo de negocio enCloud Computing
  33. 33. Resumen 2: Modelo de Negocio HibridoLas empresas TIC que realizan la transición a un ritmo más lento, puedenoptar por operar en un entorno combinado. En este modelo, existe elriesgo de no desarrollar las eficiencias operativas que se requieren paraconseguir los volúmenes necesarios para tener éxito.Adicionalmente, la presión en la ejecución de ambos modelos es pro-bable que reduzca la probabilidad de crecer en el negocio on-premise, ycomo resultado producir un efecto de estancamiento para esta área delnegocio. Si bien el crecimiento se ve en términos generales en el núme-ro de clientes que se añaden a través de la práctica en Cloud, el ratio noserá significativo. El resultado neto se sustancia en pequeñas mejorasen el margen operativo y un EBITDA relativamente plano.• Fondos Requeridos (Capital circulante): 140.000,00€ (CRM)• Punto de equilibro en el “Cash Flow”: 21 meses31Media Transición Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4Software 1.600.000€ 1.650.000€ 1.800.000€ 2.000.000€ 2.200.0000Servicios 2.800.000€ 2.900.000€ 3.000.000€ 3.150.000€ 3.250.000€Ingresos totales 4.400.000€ 4.550.000€ 4.800.000€ 5.150.000€ 5.450.000€CBVSoftware) 1.330.000€ 1.330.000€ 1.330.000€ 1.330.000€ 1.330.000€CBV (Servicios) 1.600.000€ 1.650.000€ 1.700.000€ 1.800.000€ 1.800.000€Total de Costes de Ventas 2.930.000€ 2.980.000€ 3.030.000€ 3.130.000€ 3.130.000€Gastos de Operación 1.330.000€ 1.400.000€ 1.500.000€ 1.700.000€ 1.900.000€Margen de Operación 140.000€ 170.000€ 270.000€ 320.000€ 420.000€EBITDA 3,2% 3,74% 5,63% 6,21% 7,71%Nuevos Clientes Añadidos (On-premise) 15 15 15 15 15Nuevos Clientes Añadidos (Cloud) 0 6 12 15 18Capital de Trabajo Requerido 140.000€Flujo de Caja de Equilibrio -89.000€ 124.000€ 310.000€ 540.000€Flujo de Caja de Equilibrio 21 mesesTransición para empresas TIC
  34. 34. 32Resumen 3: Transformación Completa en CloudEn una transformación total, las TICs se posicionan en una mayor pro-babilidad de optimización de los procesos en todo el negocio. El efectomás importante de este enfoque da como resultado un gran incrementode nuevos clientes, lo cual es el criterio más importante de la rentabili-dad. El segundo, es la monetización de la IP propia de forma incrementalque puede facturarse de forma mensual conjuntamente con el preciobase de suscripción de las licencias. Estas dos variables actuando con-juntamente pueden generar rápidamente un flujo sostenible, predecibley más rentable de ingresos que crezca con el tiempo.• Fondos Requeridos (Capital circulante): 170.000,00€ (CRM)• Punto de equilibro en el “Cash Flow”: 19 meses (CRM)Transición Total Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4Software 1.600.000€ 1.550.000€ 1.700.000€ 2.200.000€ 3.200.0000Servicios 2.800.000€ 2.700.000€ 2.550.000€ 2.600.000€ 2.900.000€Ingresos totales 4.400.000€ 4.250.000€ 4.250.000€ 4.800.000€ 6.100.000€CBVSoftware) 1.330.000€ 1.200.000€ 1.000.000€ 930.000€ 830.000€CBV (Servicios) 1.600.000€ 1.480.000€ 1.500.000€ 1.650.000€ 2.100.000€Total de Costes de Ventas 2.930.000€ 2.680.000€ 2.500.000€ 2.850.000€ 2.930.000€Gastos de Operación 1.330.000€ 1.400.000€ 1.480.000€ 1.700.000€ 2.500.000€Margen de Operación 140.000€ 170.000€ 270.000€ 520.000€ 670.000€EBITDA 3,2% 4,00% 6,35% 10,83% 10,98%Nuevos Clientes Añadidos (On-premise) 15 12 10 6 0Nuevos Clientes Añadidos (Cloud) 0 12 24 48 96Capital de Trabajo Requerido 170.000€Flujo de Caja de Equilibrio -90.000€ 270.000€ 720.000€ 1.600.000€Flujo de Caja de Equilibrio 19 mesesModelo de negocio enCloud Computing
  35. 35. Supuestos FijosA continuación se presentan los supuestos aplicados a los modelos derentabilidad anteriores.33Ratio de ChurnMargen On-Prernises CSA para CRMMargen On-Prernises Partner - Descuento para ERPCostes Hosting (Solo ERP)Margen CSA para CRMLicencia ERP SPLA (Advanced Management)Margen Software Assurance para CRMMargen BREP para ERPPrecio Suscripción CRM OnlineCoste de Marketing On-premises por Adquisición de ClientePrecio de Facturación de Suscripción por IP Propia (CRM - por usuario, por mes)Precio de Facturación de ERP (incluye el hosting, licencia base de Dynamics, paquetes IP, y cualquier servicio incluido en la cuota rnensual)Coste de Venta On-Prernises (COGS)Coste de Marketing en Cloud para Adquisición de ClientesCoste de Marketing en Cloud - para Retención y UpSell (anual)Coste de Venta en Cloud - Año 1 (Adquisición de Cliente)Coste de Venta - Año 2 + Retención y UpSell (anual)Margen Bruto de ServiciosValor de Servlcio en Cloud por Contrato (el valor de mercado de lo que valen los servicios prestados)Servicios Obtenidos de Cloud por Contrato (lo que realmente se puede cargar debido a la dificultad para facturar)Coste de Infraestructura de Marketing (durante 4 años)Ingresos Adicionales por Servicios en Cloud (es decir, Consultoría de Procesos de Negocios, durante 4 años)Variable Valor Supuesto10%20%45%45%40%/6%31€5%18%33€3.700€40€220€ 11.000€2.600€520€3.700€74O€45%18.000€ 9.250€ 278.000€480.000€Transición para empresas TIC
  36. 36. ResumenLa construcción con éxito de una práctica rentable en Cloud, requeriráde un esfuerzo coordinado de todas las áreas funcionales de la empresa.Las TICs deberán ajustar la mayoría de los procesos de negocio y modi-ficar la forma en que el personal interpreta los roles.Antes de desarrollar un plan de ejecución, la empresa debe seleccionarel mercado al que dirigirse. Considerando al menos:• Las competencias básicas necesarias y el histórico de ventas.• A que segmento(s) de negocio(s) y funcional o vertical se dirigeestas competencias.• Si el segmento de mercado al que nos dirigimos soporta el crecimiento.• Revisión del escenario de competidores.Teniendo identificado el segmento, las áreas funcionales y verticales lasempresas pueden empezar a pensar en los actuales flujos de negocio yla forma de optimizarlos para encajar con el mercado elegido.La realización de este análisis ayudará a planificar y desarrollar las inver-siones necesarias. Se requerirá realizar algunos cambios para apoyar latransición, tal como la construcción de una potente infraestructura demarketing, formar las fuerzas de ventas y desarrollar y empaquetar laoferta.Antes de comenzar la transición, se deben establecer en toda la orga-nización, los KPIs de seguimiento y posteriormente realizar medicionesque ayuden a asegurar que el progreso se realiza conforme se planificó.Finalmente, recordar tal como se indica en la Introducción, que estamosen una evolución. Para las empresas actuales, un resultado exitoso conla práctica on-premise debe continuar durante el periodo de transición yprobablemente de forma perpetua. La gestión de esta transición estarábasada en que partes del mercado la TIC opera u operará.34Planificación de la Ejecución:Gestión del NegocioModelo de negocio enCloud Computing
  37. 37. Puntos Clave• La construcción de una práctica en Cloud es una evolución.• La eficiencia operativa requiere la repetibilidad. Cuestiones a Considerar• ¿En qué sectores del mercado hay grupos de clientes potenciales yexistentes?• ¿Qué sectores de mercado podemos servir mejor?• ¿Qué IP existente podemos monetizar y qué precio puede aceptarel mercado?• ¿Cómo la IP se puede expandir, estandarizar y entregar con confi-guraciones específicas y aplicarla a los segmentos objetivos, indus-trias o áreas geográficas?• ¿Cómo se puede seguir activamente las actividades para alinearsecon los KPI’s descritos en este documento?Las empresas con un Cash Flow saludable probablemente podrán cons-truir sus prácticas en Cloud sin capital adicional. Otras pueden encontrarque es necesario disponer temporalmente de fuentes de financiaciónadicionales mientras invierten en áreas-clave.Consideraciones InicialesIdentificar los mercados objetivoLa eficiencia operativa se consigue con el tamaño. Esto requiere focali-zarse en una selección cuidadosa del nicho de mercado donde se puedacrear repetibilidad. Consideraciones de segmento, verticalización, geopo-líticas (políticas, legislación y de regulación) afectan a la adopción de losservicios basados en Cloud. Las TICs deben considerar estos elementoscuando definan sus mercados objetivos.35Transición para empresas TIC
  38. 38. Por ejemplo, la soberanía de los datos (el país o la región donde se alma-cenan los datos y cómo estos se transportan por la red) puede ser unaconsideración primordial para algunos mercados objetivos. Mediante unprofundo conocimiento de los requerimientos detallados de un mercadoen particular, se puede desarrollar una oferta más precisa que ayude aasegurar el liderazgo del nicho seleccionado. Los motores de marketingy ventas mejorarán al focalizarse en unos mercados objetivo concretosporque se crearán conocimientos muy especializados en estos equipos.Finalmente, el conjunto de clientes referenciables y la publicidad dirigidaal mercado objetivo seleccionado puede ayudar a crear un mayor volu-men a unos costes cada vez menores.Para empezar, las empresas TIC deben reflexionar profundamente sobrelas competencias básicas.¿A qué mercados hemos vendido hasta la fecha?¿En qué segmento, verticalización, agrupaciones geopolíticas nos he-mos concentrado? ¿Puede haber IP y servicios en estos mercados quepuedan ser rápidamente empaquetados y facturados en base a cuotasanuales?.36Segment VerticalTargetMarketModelo de negocio enCloud Computing
  39. 39. ¿En qué nichos de mercado nuestros recursos actuales tienen ex-periencia?¿Cuáles son las habilidades y conocimientos de los equipos de ventas eimplementación? A menudo, los componentes de los equipos de ventasy de implementación conocen un mercado vertical o industria porque lehan estado vendiendo o implementado o incluso porque han trabajadoen ese mercado.¿Dónde está la oportunidad?¿Qué partes del mercado están en posición de crecer? En la base insta-lada podemos encontrar tipologías de clientes que están prosperando yotros que están empeorando. Con las habilidades adecuadas, una em-presa puede focalizar estas habilidades hacia la parte del mercado queesté experimentando un crecimiento.Ejemplo: Una TIC focalizada en el mercado medio que empaqueta su IPcomo un vertical de CRM al precio de 41 euros por usuario y por mesy mantiene un Churn por debajo del 10% puede generar un negocio demás de 900.000€ anual al tercer año. Estos ingresos pueden alcanzarsepor el equivalente a un equipo de ventas de un vendedor y medio.37Tabla 2: Impacto en el negocio en cinco años Año1 Año2 Año3 Año4 Año5Clientes añadidos 24 36 45 60 72Nuevos asientos 480 720 960 1200 1440Asientos acumulados 480 1200 2160 3360 4800Vendidos Churn 10% 10% 10% 10% 10%Ingresos 234.667€ 528.000€ 950.400€ 1.478.400€ 2.112.000€Transición para empresas TIC
  40. 40. Gestión Efectiva de KPIsAl desarrollar una actividad en Cloud el equipo de dirección debe ges-tionar cuidadosamente un conjunto básico de KPIs. Mientras que lasmétricas en gran parte pueden reflejar un negocio on-premise, lospuntos de referencia serán diferentes para una actividad en Cloud.Deben ser supervisados de forma diaria, semanal y mensual. Los KPIsprincipales incluyen:Ingresos por EmpleadoComo un negocio focalizado en Cloud esta mas basado en el volumeny menos en horas/hombre, el número de personal necesario tradi-cionalmente para generar ingresos similares es menor. Los ingresosabsolutos por empleado varían según la región y se espera que seadel 25 al 50 por ciento mayor que para un negocio on-premise. Lasempresas que invierten en un modelo de ventas de “tele-web” pue-den aumentar aún más los ingresos por empleado debido a que estosrecursos pueden ser de menor coste y generar un mayor volumen declientes.Ratio entre Servicios y Suscripción (Software)Las ofertas basadas en Cloud, típicamente tienen menos ingresos deservicios tradicionales, por lo tanto el ratio de ingresos de serviciosrespecto al software o a las suscripciones serán menor. En los seg-mentos altos de mercado, el descenso del ratio de los servicios enrelación al software será relativamente pequeño. En la parte baja delmercado el descenso puede ser muy significativo.Ejemplo: En el sector de pequeña empresa, el ratio entre los serviciosy el software, inicialmente es de 1:1 y desciende a partir de aquí. Larelación puede caer por debajo de 0.25:1.00, mientras que en el mer-cado de tamaño medio llegan hasta 0,25 - 0.50:1.00.Para los clientes tipo Enterprise esta métrica disminuirá ligeramentedebido a la eliminación de los servicios de instalación y configuración.Sin embargo, el flujo de ingresos de servicio puede adelantarse, yaque los clientes desean que las fases de pruebas de concepto e im-plementación sean más cortas.38Modelo de negocio enCloud Computing
  41. 41. Margen Bruto de SuscripciónPara ser económicamente viables, los márgenes brutos de suscripcióncombinada (IP del fabricante e IP de la empresa) deben superar el 65 porciento. Esto se cumple salvo en el primer año, cuando los costes de adqui-sición y servicios al cliente pueden reducir los márgenes hasta el 20%.Margen Bruto de ServiciosLas empresas más rentables se encaminan hacia unos márgenes bru-tos cercanos al 50 por ciento. Esta métrica puede variar por regióngeográfica. Por ejemplo, países de Europa oriental y Asia que tienenuna competencia fuerte y continuas negociaciones de precios con losclientes, probablemente bajaran sus objetivos al 40 o 45 por ciento.Coste de Adquisición de ClientesPara un volumen rentable en Cloud, las TICs deben reducir los costesde adquisición de clientes (ventas + marketing) por debajo de un 15 porciento respecto a los ingresos. Se trata de una disminución sustancialen el coste de adquisición para la mayoría de empresas. En los mer-cados desarrollados, el coste total de venta y marketing debe estar enun rango entre 9.000 a 12.000 dólares por nuevo cliente. Los costesdeben ser aún menores para los mercados emergentes.Investigación y DesarrolloLa IP empaquetada, debe mantenerse actualizada, y requiere una con-tinua actividad de investigación y desarrollo (I+D). Los proveedores desoluciones, deben invertir entre un 5 y un 6 por ciento de los ingresosen I+D para mantener los productos competitivos. Las IP verticales o desectores de industria específicos pueden tener ciclos de vida más largosque las IP horizontales o basadas en flujos de trabajo.EBITDALas empresas que quieran construir un negocio en Cloud necesitan untamaño y ganancias suficientes para financiar la transición. Esto dependedel tipo de mercado (emergente o maduro). Para los mercados maduros,una situación “saludable” significaría tener ingresos de más 3,5 millonesde euros y un beneficio de un 8 por ciento (EBITDA). Las TICs que hagan39Transición para empresas TIC
  42. 42. la transición a Cloud con éxito tal y como se describe aquí pueden versu EBITDA subir al doble o más. Pero cuando se inicia el negocio enCloud probablemente se verá reducir a corto plazo el EBITDA mientrasque el flujo de ingresos por suscripción crece. Las empresas de éxitodeberían ver su EBITDA repuntando dentro de 18 a 24 meses y aumen-tando de manera constante a partir de ahí.Seguimiento del ÉxitoA continuación se muestra un panel de control (dashboard) a largo pla-zo de KPIs para un proveedor de soluciones basadas en Cloud. Sinembargo, es poco probable que todos estos objetivos se cumplan ini-cialmente.40Panel de elementos Objetivo de rendimientoEl Margen Bruto de Subscripción (Software) 65%El Margen Bruto de Servicios 50%R&D 5%G&A 15%Modelo de negocio enCloud Computing
  43. 43. ResumenLa ejecución de una estrategia en Cloud con éxito requiere de inversio-nes. Para la mayoría de las empresas, estas inversiones serán conside-rables y requieren que las operaciones actuales generen beneficios.Sin los pagos por adelantado de las implementaciones on-premise, losflujos de efectivo se verán temporalmente afectados. Este obstáculo sepuede superar mediante una buena gestión de operaciones.Dependiendo de la madurez de la TIC, las fuentes de financiación, la ren-tabilidad y el tamaño pueden variar. La sofisticación de los procesos ac-tuales y la experiencia del personal influirán en el tamaño de la inversión.La siguiente sección describe una serie de consideraciones de inversióny coste.Consideraciones Iniciales41Plan de Ejecución:Planificación FinancieraConsideración Impacto/Recomendaciones Variables Impacto Financiero(Euros)Flujo de caja y reservas 18.000€ a 120.000€DisponiblesLos COGS se mantienen altos y disminuyencon el tiempo. Recomendamos tener unareserva de caja para bsorver el aumento delCOGS y financiar los salarios y comisiones• Segmento de mercado objetivo• Tamaño medio de las exportaciones• El coste total de ventas• La roductividad de los vendedores• Precio de la IP adicional empaquetada• Costes de MarketingCoste inicial de la infraes-tructura de la generaciónde demanda on-line18.000€ a 75.000€InversiónEl modelo anual de ingresos requiere másofertas y un mayor y eficiente proceso degeneración de oportunidades• Inversión de activos on-line• Mejora general en los motores de posionamiento SEOCoste inicial de la infraes-tructura de hostingMás de 120.000€InversiónEl establecimiento de una práctica dehosting puede ser extramadamente caro.Recomendamos trabajar juntamente conun Partner que ya posea experiencia en laactividad del hosting• Tamaño para establecer la rentabilidad• Recursos de Administración para gestionar 24/7 la infraestructura• Capacidad para ofrecer una solución de hosting que sea económicamente viable para los clientes• Acuerdos de niveles de servicios planificados y no planificadosCoste de infraestructurade venta7.500€ a 38.000€InversiónPara reducir el COGS se debe gestionar decerca cada proceso de ventas y marketing,mediante el análisis de los KPIs quedemuestre que se consiguen los objetivosprevistos• Despliegue de CRM actual• Alinear los procesos de ventas para vender Ip empaquetada y servicios de consultoria• Beneficiarse de los derechos de uso de Microsoft Dynamics CRM on-line• Partner Business Systems (disponible en la primavera 2011) Esta tabla continua en la página siguienteTransición para empresas TIC
  44. 44. 42Coste del personal deventasCoste Inicial de migraciónde datos y empaquetar laIP actual18.000€ a 55.000€Inversión3.700€ a 18.000€Desarrollo del servi-cio de migración dedatos7.500€ a 38.000€Inversión paraPaquetizar IPEl proceso de ventas y el de compensacióncomercial son diferentes para las actividadesen Cloud. Es probable que deba readaptar losmiembros del equipo actual de ventas o biencontratar nuevos miembrosPara satisfacer la demanda de los clientes enel consumo de la tecnología como una utility,los procesos de implementación deben serracionalizados y más baratos• Reasignar y reciclar a los vendedores, o contratar a nuevos vendedores• Determinar el coste total por vendedor• Modelo de Compensación - suscripción de software frente a los servicios de consultoría• Desarrollar herramientas para migraciones de datos rápidas• Estimación de los Costes para empaquetar la IP existente (como las mejores prácticas internas, documentación, formación, etc.) Puntos Clave• La inversión para un negocio en Cloud es importante y debe serfinanciada durante varios años• Los presupuestos cambiarán en todas las áreas funcionales• Los importes de inversión variaran en función de la infraestructuraexistente y su sofisticación, y de los mercados objetivo elegidos Cuestiones a Considerar• ¿Hay suficiente efectivo disponible? ó ¿se puede generar suficien-te efectivo con las operaciones actuales? ¿Será suficiente para fi-nanciar la transición un préstamo o una ampliación de capital?• ¿Qué escenarios de negocio se pueden construir basados en lascondiciones del mercado, la competencia, el modelo de precios,el empaquetado de IP y las previsiones de ventas? ¿Cuál es elROI de cada uno? ¿Cuál elige? ¿Por qué?Tabla 4: Consideraciones para la planificacion financieraModelo de negocio enCloud Computing
  45. 45. 43ResumenSe debe alcanzar una masa crítica en la generación de demanda paraconstruir un negocio próspero en Cloud. Los vendedores necesitan másoportunidades que en on-premise. Un buen vendedor en Cloud, debe ce-rrar de 30 a 35 oportunidades al año y debe mantener una tasa de cierrecomo mínimo del 30 por ciento. Lo que significa que necesitan entre 100a 116 oportunidades bien cualificadas anualmente (según definición delnivel del 20% en la metodología de ventas). Para la mayoría de empresas en mercados maduros esto significa que loscostes de adquisición de clientes basados en marketing deben reducirsede 5.000 dólares a alrededor de 3.000 dólares. Además, la inversión enmarketing debe pasar por un aumento proporcional para generar un volu-men mayor de clientes potenciales. (Ver cuadro 3 “Mix de Marketing”).Esto es posible mediante una serie de actividades focalizadas de gene-ración de demanda para un segmento de mercado vertical escogido porla dirección para Cloud. El resultado neto es un incremento en los ratiosde respuesta y una mayor proporción de oportunidades cualificadas, loque reduce el coste de adquisición de clientes.Consideraciones InicialesFinanciación de generación de demandaPara generar los volúmenes que se necesitan, deben invertir del 3 al 5por ciento de los ingresos brutos en actividades de marketing, excluyen-do los costes de personal.Comprender el comportamiento del comprador y ajustar el Mix deMarketingLos interesados en soluciones de negocios basados en Cloud, proba-blemente decidan buscar sus proveedores on-line. Los motores debúsqueda de marketing (SEM, Search Engine Marketing - publicidadde pago por clic) y la optimización de los motores de búsquedas (SEO,Plan de Ejecución: MarketingTransición para empresas TIC
  46. 46. Search Engine Optimization - para lograr estar en las primeras posicio-nes en las búsquedas orgánicas) dominarán el Mix de Marketing. Puntos Clave• Una rápida consecución de un flujo sustancial y anual de ingresosrequiere de una máquina de marketing eficiente y bien financiada.• El comportamiento del comprador en Cloud y la necesidad de re-ducir los costes de adquisición del cliente requieren de un cam-bio en el Mix de Marketing más orientado a la web.• Los vendedores necesitan prospectos con más conocimientoy madurez de compra para cerrar los negocios con menosinteracciones. Cuestiones a Considerar• ¿Qué aspecto tiene actualmente la pipeline? ¿Hay clientes queya pueden estar listos para Cloud?• ¿Qué recursos e inversiones existen de infraestructura de mar-keting (digital, generación de demanda, campañas)?• ¿Hay recursos, campañas y procesos suficientes para desarrollary administrar un mayor volumen de clientes potenciales?Estos esfuerzos se complementarán mediante “nurture marketing” ba-sado en e-mails y webinars como se muestra en el gráfico 3.Crear prospectos (oportunidades) ‘educados’ para reducir el ciclode ventaPara lograr más clientes nuevos, las TICs deben reducir tanto el núme-ro de interacciones con una oportunidad así como la duración del ciclode ventas. Marketing necesita educar e informar a los interesados enlas primeras fases. Se deben desarrollar activos basados en la web queayuden a los interesados a ver la solución utilizando demostraciones au-to-guiadas y avanzar rápidamente a las fases de prueba de producto yprueba de concepto.44Modelo de negocio enCloud Computing
  47. 47. Nature MarketingAlcanzar los objetivos de adquisición de clientes con un reducido coste eincrementando el volumen de interesados, no es una tarea sencilla.Las empresas con éxito en Cloud han demostrado que esto puede lo-grarse incrementando el gasto en marketing y cambiando el Mix de Mar-keting desde actividades de bajo volumen y alto coste, a las actividadesen línea de alto volumen y bajo coste, como campañas de pago por clicy optimización de los motores de búsqueda.No se deben ejecutar actividades de marketing de forma aislada. Un plande actividades de marketing gestionadas en el orden correcto y la co-nexión de estas actividades on-line con las etapas del ciclo de interés delcliente, es esencial para la producción de un mayor volumen y a la vezconseguir tasas de conversión más elevadas. Este enfoque es conocidocomo Nurture Marketing.Un Nurture Marketing efectivo requiere de la inclusión de:• Medios digitales como búsquedas, correos electrónicos de marketingy de webinars (seminarios vía web) para generar oportunidades.• Comunicaciones basadas en plazos, actividades de promoción yofertas a las oportunidades.• Gestión de Trials, entornos donde los compradores pueden ver, en-tender y desarrollar una visión de cómo utilizar las capacidades dela oferta en un entorno de clic, probar y comprar.• Aplicación de los principios de marketing estándar con los clientesexistentes y alineados con la adecuada metodología de venta porsegmento.45Gráfico 3: Mix de Marketing140.000€120.000€100.000€80.000€60.000€40.000€20.000€0€Optimización de laMaquina de BusquedaMarketing deCorreo ElectrónicoEjecutar Sesiones deInformación, Semina-rios Web & InvitadosHola, Postales y Car-tas Correo DirectoTelemarketingCampañasPago-por-ClickGastostotalesOn-premise CloudTransición para empresas TIC
  48. 48. ResumenPara tener economías de escala en Cloud, los costes de adquisición delcliente (ventas + marketing) deben limitarse al 15% de los ingresos. Elmodelo tradicional de venta de soluciones on-premise es costoso y largo.Las ventas suelen consumir más de 90 horas para conseguir el cierre, eincluyen múltiples llamadas y visitas de ventas y consumen soporte depreventas. Estos costes son prohibitivos en Cloud dados los bajos flujosde ingresos iniciales.Consideraciones InicialesGestionando el volumenEl consumo de TI como una utility reduce la predisposición de unaorganización a pagar por servicios. También cambia cómo las empresasgestionan la rentabilidad. La salud y el valor de la empresa TIC sedeterminarán por el tamaño de sus ingresos anuales. Los participantesiniciales que triunfen tienen más probabilidades de capear tormentaseconómicas y ser más atractivos para los posibles pretendientes. Paralograrlo, deben centrarse en impulsar el volumen de suscripciones y asíconstruir rápidamente este flujo de ingresos. Para hacerlo requiere de ungran volumen de clientes.Vendedores de servicios en Cloud dedicadosLa mayoría de vendedores on-premise, utilizan tradicionalmente unenfoque de venta consultivo que puede incluir varias reuniones paracada uno de los pasos: revisiones de preventas, demostracionespersonalizadas, alcance de proyecto y prueba de concepto. Esta serie dereuniones requieren grandes cantidades de tiempo. En Cloud, la ventadebe ser más rápida. Los vendedores con dedicación y compensaciónexclusiva para vender soluciones en Cloud probablemente lo consigan.Las personas que puedan demostrar el valor en la primera conversacióncon el cliente o que puedan proporcionar un significativo caso de éxitodurante la primera interacción con el cliente reducirán significativamenteel ciclo de ventas.46Plan de Ejecución: VentasModelo de negocio enCloud Computing
  49. 49. Puntos Clave• La venta de un servicio basado en Cloud es un juego de volumeny las TICs deben esperar aumentar considerablemente las tasasde adquisición de clientes• Un vendedor, vendiendo servicios basados en Cloud, debe estarfocalizado al 100% en la venta de este modelo de negocio• Los modelos de compensación para los vendedores basados enCloud, deben ser diferentes que el de los vendedores de on-premise• Los ciclos de venta necesitan condensarse, simplificarse y sermás transparentes• Los vendedores necesitaran sembrar con proyectos pequeños,hacer que el cliente tenga éxito y a continuación gestionar lasrelaciones para conseguir más usuarios y servicios Cuestiones a Considerar• ¿El negocio puede soportar un cambio para asignar recursos deventas dedicados a la negocio de Cloud?• ¿Los procesos de ventas y compensación se pueden ajustar paraconseguir el objetivo del margen operativo?• ¿Tiene flexibilidad el actual modelo de negocio para soportar ci-clos de ventas más cortos, paquetes de servicios y un mayorvolumen de transacciones?Modelos de compensación que se orientan al volumenLos planes de compensación de ventas para los vendedores de Clouddeberían premiar la construcción de un flujo sólido anual de ingresos.Dado que la mayoría de los clientes de Cloud no soportan un alto costeinicial, la compensación variable de un vendedor debe pagarse por elnúmero de clientes y por la facturación anual cerrada en lugar de horasfacturables vendidas.47Transición para empresas TIC
  50. 50. Para conseguir volumen rápidamente, la gran parte de la venta deberealizarse por teléfono (en particular en Small Business y Lower Mid-market). La oferta debe ser más directa y estandarizada, requiriendomenos recursos sénior.Esto probablemente significa un sueldo base inferior al establecido paralos vendedores on-premise, con la oportunidad de obtener una fuertecompensación variable. Las cuotas de ventas en general, se debenestablecer entre 30 y 35 contratos por año, en comparación con unvendedor on-premise que podría cerrar de 12 a 15 contratos.Los costes de ventas también deben mantenerse bajos, idealmentemenos de un 10% de los ingresos del primer año. Los modelos deretribución de ventas que incorporan un importe adicional por lasrenovaciones (a partir de los primeros 12 meses), pueden distraer alvendedor y no concentrarse en el nuevo negocio, lo cual puede sermuy costoso. Estos “cazadores” deben ser retribuidos en base a laanualidad generada inicialmente.Las ventas posteriores pueden ser realizadas por personal de ventas demenor coste (“farmers”). El modelo de retribución de estos vendedorestiene comparativamente un mayor salario fijo e incluye compensacionesdurante varios años por conseguir el mantenimiento de la relación conel cliente a largo plazo y asegurar un flujo de ingresos recurrente.Reducir ciclos de ventas y reducir las interacciones para mantenerel coste de adquisición bajoEs imprescindible que coincidan las habilidades de los vendedores conlos requerimientos del negocio en Cloud. El éxito requiere ciclos cortosde ventas y aumentar el número de compradores potenciales con losque un vendedor puede relacionarse. Históricamente los contratosiniciales on-premise, tienen un coste de adquisición por cliente de14,800€ - 18,500€. En Cloud se debe aspirar a reducir estos costesen dos tercios, reduciendo el número de interacciones necesarias paracerrar un contrato y limitar fuertemente las reuniones presenciales.48Modelo de negocio enCloud Computing
  51. 51. La gestión de una cuenta y su ampliación en el tiempoCada vez hay menos implantaciones grandes y monolíticas que seestén llevando a cabo. A menudo los clientes ahora buscan satisfacernecesidades muy específicas. A veces, los clientes desean protegersus inversiones on-premise hasta que estén listos para comprometersetotalmente con Cloud. Si los proveedores pueden ayudarles a resolver conéxito un problema inicial del negocio en Cloud, tiene más probabilidadesde ampliar su solución a corto plazo.Si se consigue resolver una pequeña cantidad de necesidades del negocioa través de un enfoque por fases, esto ayudará a establecerse en el papelde asesor de confianza a la vez que se limitan los riesgos del cliente.Mejorar la ejecución de ventasEl Marketing y las Ventas deberán descualificar tajantemente a lasoportunidades de baja probabilidad. Perder el tiempo en oportunidades queno cualifiquen es un gran impedimento para crear el volumen requerido.Además, las TICs deben considerar los siguientes puntos en el procesode ventas:Cualificar y Desarrollar: Los atributos potencialmente descualificadoresde las oportunidades deben ser marcados, escalados y verificados lo antesposible para descualificar.Prueba y Solución: se debe reducir o eliminar el tiempo necesario paracrear y demostrar entornos personalizados.Cierre: El empaquetamiento de la IP y precios fijos de servicios reducenel tiempo necesario para realizar propuestas personalizadas. El resultadoes más rápido y menos costoso, requiriendo menor necesidad de atenciónde las áreas financiera, legal y ejecutiva.49Vender en OlasCompletar el Pilotoy aumentar lapresenciaMes 6 Mes 11 Mes 34Mes 16 Mes 22 Mes 27Gestiona elAbandono y creauna experiencia decliente “pegadiza”Gestiona elAbandono y creauna experiencia decliente “pegadiza”Introduce lassiguientesofertas sison aplicablesAsegúrate que el clienteestá satisfecho, añadeutilizadores a todas lascategorias, gestiona elabandonoIntroduce lassiguientesofertas sison aplicablesTransición para empresas TIC
  52. 52. ResumenA fin de satisfacer las expectativas cambiantes de los clientes en Cloud,implementar una solución basada en Cloud debe ser más rápida queuna solución on-premise. Actualmente los proveedores de solucionesnormalmente requieren de 150 horas o más para implementar una so-lución de negocio on-premise. Una implementación típica puede incluirintegración, ampliaciones, modificaciones, localizaciones y personaliza-ciones iniciales.Las empresas (especialmente las de Small Business y Lower Mid-market)que compren en Cloud estarán menos dispuestas a pagar grandessumas de horas facturables. Son reticentes a pagar 1.500€ a 2.200€en cuotas mensuales de suscripción además de 37.000€ o más en laimplementación y los costes de formación. Las empresas que proveanofertas estandarizadas que pueden ser consumidas como una utilitycon algunas personalizaciones, tienen una clara ventaja competitiva. Elelemento de “una buena solución facturada mensualmente” se estáposicionando en las expectativas de los clientes potenciales de Cloud.50Plan de Ejecución:Implementación ERP On Prem ERP Cloud CRM On Prem CRM Cloud160140120100806040200Grafico 4: Mix de servicios de consultoríaApplication/hardware Setup & ConfigurationData Conversion & ReportingExecutive & User TrainingHours/DealModelo de negocio enCloud Computing
  53. 53. Puntos Clave• El ‘apetito’ por los servicios de implementación varía según elsegmento de mercado• El ratio de software/servicios es menor en Cloud ya que los clien-tes esperan que las tarifas de suscripción incluyan el software,soporte y servicios• Normalmente, la entrega de IP paquetizada es más rentable quefacturar servicios - especialmente a través de acuerdos anuales• Los servicios de implementación están cambiando a un enfoquede sembrar y ampliar (Venta en Oleadas)• Cloud está creando nuevas fuentes de ingresos para los fabrican-tes y proveedores Consideraciones• ¿Se pueden crear soluciones de tecnología eficientes para acele-rar las implementaciones y reduciendo los costes?• ¿Se pueden conseguir los objetivos de utilización de recursoscuando se incrementa la velocidad y el volumen de proyectos?• ¿Se puede crear una completa biblioteca de plantillas y herra-mientas para implementaciones empaquetadas?Consideraciones InicialesComprender el impacto en el ratio de servicios/softwareLas ofertas basadas en Cloud normalmente implicarán menos horas fac-turables. Como se describe en la sección anterior, disminuirá el ratio deservicios respecto a los ingresos de software y los de suscripción.Dirigirse hacia la repetibilidad para una mayor rentabilidadOtra consideración es ¿qué enfoque, servicios facturables o IP empa-quetada, tiene una mayor tasa de retorno para las TICs? Como se indicaen las secciones anteriores, el promedio que se obtiene de margen paralas IP empaquetadas es el doble que para los servicios facturables.51Transición para empresas TIC
  54. 54. Para muchas empresas que poseen IP, esta puede ser reutilizada en for-ma de consumible. El reto es documentar, empaquetar, ponerle precio ydar soporte.Gestionar esta IP continuamente en un entorno cambiante rápidamentetambién presenta desafíos. Enfrentarse a este desafío mediante la cons-trucción de un proceso de desarrollo y mantenimiento debe ser uno delos objetivos más importantes para un exitoso plan de transición.Transformar los Contratos de Prestación de Servicios (Statement ofWork, SOW) en ofertas de precios y alcances fijosMuchas empresas de servicios profesionales estructuran y facturan los pro-yectos por consumo (“Time & Material”), cumplimientos de hitos o ambosy no facturan las desviaciones. Estos SOW suelen contener una descripciónde los servicios realizados, nivel de esfuerzo, calendario, recursos necesa-rios del cliente y del proveedor, supuestos que se asumen, junto con otrostérminos y condiciones. En el modelo de Cloud, el SOW favorecerá más alprecio fijo, fijando el alcance, ya sea en su totalidad o en parte.Si en la empresa de servicios, el ratio del SOW se decanta hacia estruc-turas de “Time & Material”, hay algunos pasos a considerar antes depasar por completo a una estructura de oferta de servicio a precio fijo:• Encontrar las actividades que son predecibles, rutinarias y de bajoriesgo para establecer un precio fijo de oferta• Identificar y separar todas las actividades que típicamente tienenmayor riesgo como son la integración y conversión de datos, como“Time & Material” en el SOW para facturarlas de forma indepen-diente.• Identificar trabajo de alto riesgo como integración y conversiónde datos y separarlos para facturar como ‘Time & Material’ en elSOW.• Proporcionar herramientas y plantillas como son las listas de com-probación y de configuración, listas de funcionalidades incluidas/excluidas en el alcance para ayudar a definir los precios y tiemposde una forma más clara.• Desarrollar un completo conjunto de supuestos y expectativas delos clientes e incluirlo en el SOW estándar.• Definir claramente las circunstancias y las condiciones que podríandar lugar a una modificación del SOW.52Modelo de negocio enCloud Computing
  55. 55. Antes de iniciar la actividad deben considerarse los aspectos legales bajolos que se entrega el software como servicio, físicamente compuestopor el SOW y un contrato de servicios estándar o un conjunto de condi-ciones que se aceptan a la compra de un servicio. El equipo legal deberáasegurar como mínimo los derechos de propiedad intelectual, la confi-dencialidad, acuerdos de indemnización mutua, garantías, responsabili-dades y reclamaciones, así como lo relativo a la LOPD.Compartir los consultores de ventas para reducir el coste de la ventaLa mayoría de las empresas no puede y no debe sustituir a una organi-zación de consultoría existente. El objetivo es elegir un grupo de consul-tores y formarles rápidamente. En muchos casos, en los proyectos deconsultoría on-premise el modelo de compensación de los consultoreses de mayor cuantía que en Cloud y el personal tiene mayores tasas deutilización durante largos períodos. Esto puede parecer gravoso a losconsultores que se les mueve hacia Cloud.La forma de superar la resistencia de los consultores para incorporarse almodelo de negocio en Cloud, que se basa en menos servicios por cliente,es aumentar la compensación por cada cliente implementado con éxito.En lugar de un modelo de compensación basado en el número de horasfacturables, las empresas deberían considerar un modelo de “Prima porcliente implementado satisfecho” para garantizar la eficiencia, calidad ycantidad del trabajo del personal facturable.Las TICs podrán constatar que algunos de sus mejores consultores sonexcelentes recursos de venta para compartir, además esta práctica dis-minuye el coste general de ventas. Estas personas pueden ser tantovendedores como consultores y se pueden motivar fuertemente por unplan de compensación adecuado que pague por volumen.Usar un proceso racional de gestión de contratosEn Cloud, el número de contratos deben aumentar considerablemente porlo que es importantísimo que el proceso de gestión de contratos sea sen-cillo. Actualmente, lo normal son contratos de servicios asociados a unproyecto que duran tres meses, seis meses o un año. En Cloud, la mayoríade los trabajos asociados a las suscripciones de software serán de una se-mana, dos semanas o un mes. En lugar de dos o tres contratos por recursoy año, el número puede subir a 15 o 20 contratos en el mismo período.53Transición para empresas TIC
  56. 56. Las mejores prácticas para la gestión de contratos incluyen:• Desarrollos a precio fijo, usando plantillas de contratos con alcancesprestablecidos.• Creación de un motor de generación automática de contratos queproduzca documentos listos para ser firmados.• Utilizar el sistema de firma electrónica para simplificar el procesode firma.• Vincular la herramienta de administración de recursos con el procesode contrato.• Desarrollar una política clara para los clientes y empleados sobre lasreglas de contratación para cuando se trabaja remotamente o en lasinstalaciones del cliente.• Reutilizar la configuración, las personalizaciones, informes y datosde la instancia de prueba (trial), siempre que sea posible.• Puesta en marcha y configuración de la aplicación de formaremota.• Ofrecer sesiones de formación para el usuario final mediante unsistema de autoservicio y de forma remota con instructor.• Utilizar un paquete de informes y paneles de datos estándar.• Proporcionar plantillas para la importación de datos del cliente yrealizar la importación de forma remota.• Proporcionar una configuración recomendada para el servidor, lared y la seguridad.• Realizar personalizaciones de forma remota con el cliente viéndoloy aprendiendo, bajo el concepto de formación de formadores.54Modelo de negocio enCloud Computing
  57. 57. 55El mercado de aplicaciones de negocio ha pasado el punto de inflexión.Los clientes, de todos los segmentos están exigiendo una nueva formade consumir soluciones de software. Quieren soluciones que entreguenvalor de forma más rápida y con un coste inicial inferior. Este cambio nosbrinda una oportunidad: la posibilidad de cambiar la posición de nuestrasempresas para aumentar el valor que ofrecemos a nuestros clientes.Los clientes pueden reducir el tiempo necesario para tangibilizar el valory mejorar su rendimiento mediante la mejora de su eficiencia operativay la reducción de costes, al tiempo que conservan intacto el capital detrabajo. El resultado para las empresas TIC puede ser un importante flujode ingresos anuales, predecibles y sostenibles destinados a mejorar losbeneficios, apoyándose además con un buen control de costes.El cambio de la venta de software tradicional on-premise a un modelobasado en Cloud requerirá a todas las organizaciones implicadas el con-siderar una nueva perspectiva de cómo hacer los negocios. La función,objetivos y actividades de las plantillas de colaboradores tendrán quecambiar para mover mejor las palancas de la rentabilidad. Los procesos,las mediciones del negocio y la remuneración de los empleados debenser gestionados cuidadosamente.Para aquellas empresas que no lo hayan hecho, ahora es el momentopara desarrollar un plan. Esta es una transición que durará varios años yrequiere decisiones críticas sobre las estrategias y los objetivos clave.Como se indica en la introducción, este documento ayuda a las empre-sas a desarrollar un plan base y proporciona las herramientas adecuadasy las orientaciones necesarias para construir con éxito un negocio enCloud. Recomendamos que aprovechen este recurso.¡A Cloud!ConclusiónTransición para empresas TIC

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