Guía de cómo desarrollar el modelo de negocio en Cloud Computing
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Guía de cómo desarrollar el modelo de negocio en Cloud Computing Guía de cómo desarrollar el modelo de negocio en Cloud Computing Document Transcript

  • Tabla de ContenidosIntroducción 1Resumen Ejecutivo 7Cloud compensa 10La Percepción del Mercado 12Motivaciones de los Clientes 12Percepciones de los Clientes por Segmento 14Generando Ingresos con Cloud 16Fuentes Tradicionales de Ingresos 16Nuevas Fuentes 18Impacto en la Cuenta de Pérdidas y Ganancias 20Precio Total de Suscripción 21Tamaño Medio de las Operaciones 21Costes de Adquisición de Clientes 21Costes de Hospedaje (Hosting) 22Adquisición de un Mayor Número de Clientes 23Costes de Implementación 24Tasa de Churn 24Gestión del Ciclo de Vida de los Clientes 25Resumen de la Cuenta de Pérdidas y Ganancias I 27Resumen de la Cuenta de Pérdidas y Ganancias II 30Planificación de la Ejecución: Gestión del Negocio 34Resumen 34Consideraciones Iniciales 35Gestión Efectiva de KPIs 38Sumario
  • Modelo de negocio enCloud ComputingPlan de Ejecución: Planificación Financiera 41Resumen 41Consideraciones Iniciales 41Plan de Ejecución: Marketing 43Resumen 43Consideraciones Iniciales 43Plan de Ejecución: Ventas 46Resumen 46Consideraciones Iniciales 46Plan de Ejecución: Implementación 50Resumen 50Consideraciones Iniciales 51Conclusión 55Apéndice I 56Variables Utilizadas y Supuestos Fijos Usados 56Apéndice II 58Casos de Éxito de Empresas TIC en Cloud 58
  • ¿Qué es Cloud Computing?Aunque en la actualidad es cuando el término “Cloud Computing” (Com-putación en la Nube) está tomando especial relevancia, este término noes nuevo, sino que surgió en la década de los 60 cuando los ingenierosque se dedicaban al diseño de redes computacionales, empezaron a uti-lizar diagramas en forma de nube para representar de forma gráfica elenvío de información de un lugar a otro a través de la red.En los últimos años es cuando se está apreciando un especial interés portodo lo que es el Cloud Computing ya que ofrece importantes posibilida-des para empresas y entidades a todos los niveles.Hay múltiples formas de definir el Cloud Computing, pero entre las másaceptadas encontramos:1. Conjunto de tecnologías que permiten, a través de la red, habilitar unconjunto de recursos TIC compartidos (servidores, almacenamiento,aplicaciones, etc.) que presten servicio rápidamente, bajo demanda ycon una mínima inversión por parte del proveedor.2. Propuesta tecnológica o modelo que permite ofrecer servicios informá-ticos a través de Internet en el que los recursos, el software y los datosse ofrecen bajo demanda. El objetivo de este nuevo modelo es que laempresa o el usuario final no tenga que preocuparse por los detallestécnicos y puedan utilizar cualquier aplicación con su navegador Web.3. Conjunto de servicios basados en internet, o redes privadas de servi-cios que ofrecen a los usuarios funciones TI escalables y en compen-dio, incluyendo software y plataformas de desarrollo así como servi-dores y capacidad de almacenamiento virtual.De las definiciones anteriores podemos extraer las características funda-mentales del Cloud Computing:• Servicio bajo demanda• Amplio acceso a la red• Puesta en común de recursos• Elasticidad y escalabilidad• Supervisión del servicio• El usuario no necesita ser experto para su manejo y acceso.IntroducciónTransición para empresas TIC1 View slide
  • ClasificaciónPodemos clasificar el Cloud Computing atendiendo a diversos criterioscomo:• Tipos o Modelos de Implementación. o Nubes Públicas o Nubes Privadas o Nubes Híbridas o Nubes ComunitariasNubes Públicas: son aquellas creadas y gestionadas por terceros, dón-de los activos de información de los diferentes clientes coexisten en elhardware del proveedor (comparten sistemas de almacenamiento ma-sivo, aplicaciones en ejecución, etc.), o lo que es lo mismo, múltiplesusuarios comparten espacio en disco u otras infraestructuras de red conotros usuarios.A pesar de ser un medio informático compartido, cada cliente tieneúnicamente acceso a sus activos, sin posibilidad de conocer ni acce-der a datos de otros clientes.Nubes Privadas: son aquellas en las que operan un número limitado y pe-queño de clientes; también podemos encontrar casos puntuales en losque opera un único cliente que decide dónde y cómo se ejecutan los pro-cesos. Pueden ser administradas por el propio cliente o por terceros.Es una buena opción para aquellas entidades que necesitan alta protec-ción en lo que a seguridad y privacidad de datos y procesos se refiere.Nubes Híbridas: son aquellas dónde coexisten los dos modelos anterio-res y pretende combinar lo mejor de las nubes privadas (seguridad) y delas nubes públicas (costes).En este tipo de nubes, las entidades son las propietarias de una partedel hardware, dónde se alojarán los servicios, siempre y cuando estévigente el acuerdo de servicios. El resto de servicios, normalmentese realizan en la nube pública.Nubes Comunitarias: son las menos conocidas, en este caso la infraes-tructura de la nube es compartida por varias entidades con objetivos yprincipios similares. Pueden ser administradas por las propias entidadeso por terceros.2Modelo de negocio enCloud Computing View slide
  • Este tipo de nubes pueden ser tratadas como un caso particular deNubes Privadas.• Tipos o Niveles de Servicio o IaaS - Infraestructura como Servicio o PaaS - Plataforma como Servicio o SaaS - Software como Servicio o Otros como: DaaS, CaaS y HaaSInfrastructure as a Service (IaaS): se basa principalmente en la virtualiza-ción, es decir, es usuario dispone de una o más máquinas virtuales enla nube con las que puede aumentar el tamaño del disco duro, obtenermayor capacidad de proceso y, lo que es mejor, pagar únicamente porlos recursos utilizados.Es un conjunto de servicios que permiten gestionar servidores, sistemasoperativos, sistemas de almacenamiento masivo, etc. y que además,permiten recrear una de forma virtualizada una infraestructura informáti-ca completa.Ejemplos son Amazon WS EC2, Microsoft Azure, GoGrid, etc. Posiblesconsumidores: Desarrolladores, usuarios con conocimientos avanzadosen informática, etc.Platform as a Service (PaaS): ofrece soluciones completas para el de-sarrollo (escritas en un lenguaje que la plataforma soporte) y puesta enmarcha de aplicaciones y servicios Web que estarán disponibles a travésde Internet. Es decir, pone a disposición del usuario una plataforma deprocesamiento completa y perfectamente funcional, que además, pre-senta la ventaja de que no necesita de compra ni de mantenimiento dehardware y software por parte del usuario, sino que es el proveedor elque se encarga del óptimo rendimiento de la plataforma, de las actualiza-ciones de software, de la seguridad, etc.3SaaSPaaSIaaSSoftware as a ServicePlataforme as a ServiceInfraestructure as a ServiceTransición para empresas TIC
  • Es un conjunto de herramientas que permiten crear aplicaciones, y des-plegarlas de manera rápida y eficiente.Ejemplos son Google App Engine, Amazon SimpleDB, Force, ValneoPaas, etc. Posibles consumidores: Desarrolladores, usuarios con conoci-mientos avanzados en informática, etc.Software as a Service (SaaS): entrega del software (aplicación) como unservicio a través de Internet, a demanda del usuario y cuyo pago está con-dicionado al uso del mismo. Normalmente no se necesita la instalación deprogramas adicionales, simplemente se accede a la aplicación utilizandoun navegador, bien desde el ordenador o bien desde el teléfono móvil.Es un conjunto de aplicaciones diseñadas para ser utilizadas por usuariosfinales.Ejemplos son Salesforce, Google Docs, Office 365, Facebook, Linke-din, etc.Otros Niveles: Estos niveles no tienen gran relevancia, puesto que sue-len incluirse en IaaS:Data Storage as a Service (DaaS) y Communications as a Service (CaaS):modelos que trabajan horizontalmente y junto a IaaS. DaaS proporcionala gestión y el mantenimiento completo de los datos manejados por losclientes y CaaS provee el equipamiento de redes y la gestión de aspec-tos como balanceo de carga.Hardware as a Service (HaaS): centros de datos con todo tipo de máquinasque proporcionan la computación, el almacenamiento, catálogos, etc.4Variedad de aplicacionesaccesibles de manera sencillausando la infraestructura dela redOFFICE LIVE,SALESFORCE, NETSUITEAgrupa funcionalidades quepermite que permite a losusuarios crear nuevasaplicacionesGOOGLE APP ENGINEPermite utilizar recursosinformáticos en forma deserviciosAMAZON, BLUECLOUDSaaSPaaSIaaSUSUARIO FINALDEVELOPERSNETWORKARCHITECSModelo de negocio enCloud Computing
  • Gestión del Cambio y TransformaciónEl Cloud es un cambio fundamentalmente cultural. Es un cambio en laforma en la que se suministran los servicios y los productos. Se trata deun cambio de enfoque. Se trata de un cambio de mentalidad, dirigidapor un fuerte deseo de todos nosotros para tener acceso a la infor-mación que queremos cuando más lo necesitamos, en cualquiermomento y en cualquier lugar. Para nuestros clientes, el Cloud sepresenta como la demanda de consumo de tecnología como una utili-ty, manteniendo una ventaja competitiva y maximizando el retorno delas inversiones. Para la industria del software, el impacto se extiendedesde las herramientas de productividad hasta las aplicaciones empre-sariales.El cambio a Cloud modifica las expectativas del cliente. Los clientesquieren resultados más rápidos. Deben ser capaces de contratar unservicio y empezar a utilizarlo. El software se transforma en un gastooperativo mensual y no en una costosa inversión con un proceso deimplementación complejo. La forma en la que nosotros pensamos yusamos el software ha cambiado para siempre.Debemos transformar la manera que aportamos valor a nuestros clien-tes. Debemos ajustar nuestras percepciones y la forma de operar. Paraaumentar los beneficios, se requiere desarrollar un mejor modelo em-presarial que tendrá un incremento enorme y sostenible a largo plazo.Esta guía le ayudará a entender los factores clave de éxito para su tran-sición a Cloud, en particular, cuando venden o entregan servicios deaplicaciones empresariales y soluciones. El recorrido de cada empresaserá único. Si bien no podemos describir todos los temas posibles y susolución, nuestro objetivo es proporcionar algunas de las herramientasmás importantes para desarrollar un sólido plan de negocios.La Guía de Rentabilidad para Cloud ayudará a las empresas a:• Entender la percepción del mercado de los servicios• Establecer un plan de ejecución por funciones de negocio• Optimizar los procesos de negocio y las inversiones• Aplicar modelos de rentabilidad para crear un plan financieroEsta Guía ayuda en los críticos primeros pasos de la planificación de unnegocio en Cloud. La transición a Cloud es una evolución. Esperamosque a muchas empresas les llevará varios años crear y refinar comple-5Transición para empresas TIC
  • tamente sus modelos de negocio y construir una fuerte base de clien-tes subscritos. Debemos ver a Cloud como la oportunidad para que segeneren más ingresos, más estables y auto-sostenidos. No hay mejormomento para iniciar la transición.Por favor revise esta Guía para obtener ideas para impulsar la rentabili-dad en Cloud. Esperamos poder ayudarle a triunfar en esta nueva áreade negocio.6Modelo de negocio enCloud Computing
  • Las empresas están externalizando su infraestructura de TI para reducircostes, lograr una mayor flexibilidad y mejorar la competitividad. Estatendencia es probable que se intensifique y se amplíe para incluir la ma-yor parte del mercado de software empresarial. IDC pronostica que elmercado del software como servicio (SaaS) se espera que crezca a 30mil millones de euros para el año 2014, a una tasa de crecimiento anualcompuesto del 25,3%1.La rápida aparición de aplicaciones de negocio en Cloud ha demostra-do claramente que existe una importante demanda. Creemos que estecambio está fundamentalmente impulsado por la demanda de los clien-tes, no por la industria de la tecnología.La mayoría de las empresas demandan la informática en Cloud para quepuedan obtener los beneficios de la solución a un coste reducido. Cloudpuede ofrecer mayores beneficios de tres formas:• Reducir el tiempo de activación (“time to value”). Los clientesesperan de las aplicaciones en Cloud que se activen o desactivencuando sea necesario, sin apenas esfuerzo de puesta en marchao añadiendo complejidad a las integraciones con su actualinfraestructura de TI.• Optimizar las inversiones. La informática en Cloud ofrece a lascompañías:a. Los beneficios de una solución sin tener que pagar una gran can- tidad por adelantado para adquirirlasb. Costes menores de análisis y de una pesada burocracia respecto a una inversiónc. Menor consumo de capital circulante, que pueden dedicar a otras actividades generadoras de ingresos.• Obtener ahorro en los costes. Los clientes en Cloud, pueden reducirsustancialmente los costes actuales de infraestructura de TI, ya quedichos costes son apalancados, compartidos y optimizados por losfabricantes a través de múltiples clientes.1 IDC Worldwide Software as a Service 2010 - 2014 Forecast: Software Will Never Be The Same, June 2010.7Resumen ejecutivoTransición para empresas TIC
  • Esperamos que algunos flujos de ingresos tradicionales comiencen a dete-riorarse. Esto no es necesariamente una mala noticia para las empresas deaplicaciones de negocio. Esta guía muestra cómo gestionar la transición aCloud y de hecho, aumentar las ganancias y la sostenibilidad a largo plazo.La mayoría de las TICs tendrán que ajustar la naturaleza de sus flujos deingresos. La construcción de un flujo anual de ingresos sostenibles me-diante el empaquetamiento de la propiedad intelectual (IP) es fundamentalpara el éxito. El desarrollo de una funcionalidad consistente y de servi-cios empaquetados para su reutilización a través de clientes similares overticales, permite la repetitividad y la eficiencia. Estos servicios puedenayudar a adquirir e implementar con éxito clientes más rápidamente y a unmenor coste. Un crecimiento rápido de los flujos anuales de ingresos, conincremento de la rentabilidad y proporcionando una mayor valoración delnegocio, se consigue con el desarrollo de una IP repetible y de servicios.Una transición exitosa a Cloud significa que la mayoría de las empresasdeben operar y ejecutar de manera más eficiente. Esto requiere de lossiguientes cambios:• Aumento de la generación de demanda entregando un mayorvolumen de oportunidades, mejor cualificadas, que puedan ser rá-pidamente cerradas.• Cierre de oportunidades con menos interacciones con los ven-dedores, que son compensados por la obtención de volumen. Laprestación de los servicios debe ser predecible, ofertas con alcancebien definido y proporcionando “trials” a los clientes para efectuarpruebas de concepto.• Ofertar servicios que proporcionen clientes con un ratio coste/efectividad bajo, con alta rentabilidad y bajo riesgo, y que ayu-den a la TIC a evitar la pérdida de clientes (conocido como churn).• Gestionar cuidadosamente las causas de los ciclos de churn me-diante el desarrollo de una estrategia de gestión del ciclo de vidadel cliente.Esta guía no asume que cada cliente vaya a llevar todos sus negocios aCloud. De hecho, algunos clientes optan por continuar adquiriendo sussoluciones on-premise o un modelo hibrido dependiendo de sus políti-cas, necesidades de negocio o zonas geográficas. Sin embargo, estedocumento se centra principalmente en ayudar a las TICs a comprendercomo evolucionar sus modelos de negocio para satisfacer las expectati-vas de los clientes que suscriban los servicios en Cloud.8Modelo de negocio enCloud Computing
  • Esta guía está organizada por áreas funcionales, e incluye enlaces a múlti-ples recursos adicionales para la evolución de una empresa hacia Cloud.Como visión general, a continuación se muestra una hoja de ruta de 36meses para la transición a un modelo basado en Cloud con los puntosde decisión clave identificados. Las TICs deben evaluar el estado actualde su negocio a lo largo de este proceso para determinar si hay recursoseconómicos disponibles para la inversión, si se han creado las nuevas ca-pacidades necesarias para funcionar, y si los hitos operacionales se hancumplido. A lo largo de este documento hay una guía detallada de cómooptimizar las decisiones de negocio en relación a este plan de trabajosegún sea necesario durante todo el ciclo de la transformación al Cloud.9El Plan de Ejecución de las TICs en CloudMES1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12132514261527162817291830193120322133223423352436IdentificarMercadosObjetivoConstruirModeloFinancieroEstablecerOfertas deCloud (inc. IP)Evaluar laPreparaciónde VentasEvaluar laPreparaciónde MarketingActivar la Ola Inicial de MarketingActivar la Ola 1 de VentasActivar la Ola 4 de Ventas Activar la Ola 5 de Ventas Activar la Ola 6 de Ventas¿He generado suficientesleads para apoyar elvolumen de objetivos?¿Fue mi tasa de cierre, a duración del ciclo deventas, y los impactos necesarios de ventasalineados a los requisitos de volumen?Refinar y ajustar las actividades de MarketingRefinar y ajustar las actividades de MarketingRefinar y ajustar las eficiencias de implkementación en cursoVolvió EBITDA a los niveles inicialesanteriores a la transición de lasactividades de financiación?Activar la Ola 2 de VentasActivar la Ola Inicial de ImplementaciónActivar la Ola 3 de VentasEvaluar laPreparación de laimplementaciónEstablecer losrequisitos deCircularteBuscarCapitalConstruir elPlan de NegocioPreparar Maquinade MarquetingPreparar Maquinade VentasPreparar Implementación¿Puede ser valorado,empaquetado, ygenera suficienteflujo de caja?Tengo un tamaño(>5M euros) y unEBITDA saludablede (>8%)¿Estoy asignando losrecursos y procesospara conseguir 4x+ nuevos clientes?? ? ????Transición para empresas TIC
  • Análisis iniciales indican que los ingresos en Cloud provienen principal-mente de un flujo anualizado de ingresos. Los suscriptores de aplicacio-nes tienen pocas razones para volver a licencias perpetuas, si el preciode suscripción es razonable, la oferta es competitiva y se actualiza, y elservicio es fiable.Esto significa que los ingresos en Cloud se pueden definir como:• Perpetuos: Suscripciones de Software que habitualmente abarcanel mantenimiento y la formación, en una cuota anual, que dura eltiempo en el que el cliente percibe el valor.• Estables: Las aplicaciones vendidas on-premise tienen un flujo deingresos que debe ser en gran medida conseguido cada año. Lasfuentes de ingreso basadas en suscripciones, son comparativamen-te mayores y más estables en su conjunto una vez se consigue elpunto de equilibrio.• Mayor Margen: Los Servicios de Consultoría de negocio, rara vezofrecen márgenes brutos de más del 50%. Los Servicios de Nego-cio en Cloud, normalmente lo hacen.El coste de evolución a este nuevo modelo de negocio es probable queexceda a los ingresos de la práctica Cloud durante un período de tiempo.Sin embargo, los márgenes mejoran una vez que se traspasa el “puntode equilibrio”.10Cloud compensa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1020,000,00020,000,00015,000,00010,000,0005,000,0000Punto de inflexiónFigura 1: Punto de equilibrioValuaciónCostes acumulados Ventas acumuladosModelo de negocio enCloud Computing
  • Una vez que se han estabilizado, las fuentes de ingresos basados en Clo-ud crecen más consistentemente que las licencias on-premise. Debido aque los márgenes en Cloud pueden mejorar con el tiempo, la rentabilidadtambién se incrementa. Con ello se espera elevar las valoraciones de lasempresas, tal como se muestra en la Tabla 1.Hoy en día, las empresas de servicios que no cotizan, rara vez logran tri-plicar en su valoración el EBITDA (los beneficios antes de impuestos,amortizaciones e intereses). Empresas que cotizan en Bolsa tienenrangos de valoración (PER) de 10 a 25 veces el EBITDA. Las valoracio-nes son generalmente más altas para empresas con rápido crecimientode los beneficios. De hecho, los competidores en este espacio puedennegociar alrededor de 200 veces las ganancias.Un exitoso y dimensionado negocio basado en Cloud, puede tener eldoble de valoración comparado con el negocio tradicional basado en ser-vicios, debido a que sus ingresos crecen más rápido, tienen más be-neficios, y su IP les da mejor apalancamiento y tamaño. La valoraciónpotencial de la empresa para los propietarios de un negocio que estácambiándose al modelo de Cloud se muestra a continuación.11Tabla 1: Comparación de métricas de negocioMétrica del Negocio Tradicional CloudIngresos (en euros) 4.000.000,00 6.000.000,00EBITDA 7% 11&Ingresos recurrentes 15% 65%Múltiplo 3 5Valoración de Empresa 840.000,00 3.300.000,00Transición para empresas TIC
  • Es muy importante entender por qué los clientes compran y cómo esasrazones varían en cada segmento de mercado. Los segmentos de mer-cado se definen por cuantos empleados (incluidos consultores, asesoresy personal de apoyo) son usuarios potenciales de la tecnología o delservicio. Las características específicas de cada segmento tendrán unimpacto sobre las empresas que operan para maximizar la rentabilidad.Las TICs deben escoger y focalizarse sobre un segmento como punto departida, porque ser eficiente es crítico para la rentabilidad en Cloud.Motivaciones de los ClientesImpacto en el BalanceLos clientes prefieren balances “limpios” de capital ocioso, depreciandoactivos que no están directamente produciendo ingresos. Un balance conmuchos activos que no generan ingresos disminuye las valoraciones.Impacto en la Cuenta de ExplotaciónEn Cloud, las inversiones se sustituyen por gastos operacionales. Losgastos son vistos como más controlables y dan al negocio mayor flexibi-lidad para gestionar los beneficios.Impacto en la Disponibilidad de CapitalEn Cloud, el capital está liberado para ser invertido en activos que ge-neren ingresos. Para pequeñas y medianas compañías, la escasez decapital limita normalmente su capacidad para explotar las oportunidadesdel mercado y crecer.Impacto en la Infraestructura de TILas organizaciones consumiendo software como un servicio en modode suscripción pueden externalizar totalmente la infraestructura de TI,lo cual es más rentable y requiere de muchos menos recursos que lainfraestructura en la propia empresa. Los costes internos actuales deinfraestructura no se escalan de forma progresiva; cuando se requierengrandes cambios tecnológicos se tienen que hacer grandes inversiones.12La percepción del mercadoModelo de negocio enCloud Computing
  • Los sistemas internos están normalmente sobredimensionados, en casocontrario, no permitirían adaptarse a los cambios de volúmenes de nego-cio o a cambios del mercado. Puntos clave• Las expectativas y la disposición a pagar por los serviciostradicionales varía en función del segmento• Los clientes quieren hacer más con poca inversión de capital –ir hacia Cloud lo permite• El proceso de compra de los clientes y los decisores sondiferentes en Cloud Cuestiones a Considerar• ¿A qué segmento se enfocará inicialmente?• ¿Existen oportunidades potenciales para empaquetar IP?• ¿Cómo las ventas y la realización de los servicios tienen quecambiar? ¿Se pueden cumplir las expectativas del cliente?• ¿A qué segmento nuestro personal actual puede proporcionarmejor los servicios?Tiempo de activación (Time to value)Bien o mal, el mercado percibe que suscribiéndose a una aplicación em-presarial como un servicio es más fácil y más rápido que la compra deuna solución on-premise. Para muchas empresas el proceso de adquisi-ción de TI es largo y difícil. Muchos decisores de negocio (BDMs) pre-fieren los servicios en Cloud ya que evitan la inmovilización de capitaldurante largos periodos.Los BDMs también esperan una utilidad real. Se debe trabajar para quelas necesidades de su negocio estén listas para usar el día que las sus-criban. La disposición de un cliente a pagar por la personalización varíasegún el segmento de mercado y en la mayoría de los casos deben estarpreparados para ofrecerlos como IP empaquetada, tal y como se descri-be en la siguiente sección.13Transición para empresas TIC
  • Percepciones de los Clientes por SegmentoEnterpriseMuchasempresas-cliente(conmásde2.500empleados)vensusprocesosde negocio como una ventaja competitiva. Tienden a requerir que lasolución se adapte a sus necesidades particulares. Las TICs que se centranen estos segmentos es probable que continúen consiguiendo que losingresos provengan de servicios de implementación o personalización.Sin embargo, desde el momento en el que Microsoft pasa a hospedar laoferta en Cloud, la facturación de las TICs por instalación y configuraciónserá prácticamente eliminada.Las empresas centradas en el sector Enterprise deben ajustar sus ventasy propuestas de servicios a un enfoque de tipo “sembrar y expandir”.Este enfoque construye credibilidad rápidamente por realizar serviciosde forma exitosa al solucionar un pequeño número de problemas impor-tantes en una unidad de negocio de un gran cliente. Una vez establecidauna relación de confianza, pueden expandir la solución y sus servicios alresto de la organización. Esto permite a los clientes minimizar los ries-gos, requiere menores inversiones iniciales, y elimina la necesidad derealizar un análisis complejo de las tecnologías de la información.Mid-MarketLos clientes de Mid-Market, (de entre 251–2.500 empleados) es proba-ble que requieran más IP empaquetada y menos servicios de implemen-14 Enterprise Midmarket Lower Midmarket Small Business1009080706050403020100Gráfico 1: Impacto sobre los servicios de implantación durante los próximos 18-24 meses.On-premises CloudBillableHours2501+Pcs 251-2500 Pcs 51-250 Pcs 1-50 PcsGross ServicesMargin30-45%GrossMargin on IP30-45%SegmentModelo de negocio enCloud Computing
  • tación debido a que desean pagar por una solución como un gasto ope-racional. Estos clientes esperan una cuota fija mensual, donde el 70-80%de las necesidades de sus negocio se encuentran en la solución. Estosclientes, nos van a pedir pocas personalizaciones. Consecuentemente,las TICs deben adaptar su negocio a este escenario.Como se indica en este documento, la oferta de IP empaquetada y repe-tible es típicamente más beneficiosa que la venta tradicional de servicios.La evaluación comparativa realizada por International Data Corporation(IDC) muestra que la mayoría de TICs tienen márgenes en los serviciosdel 30-45% mientras que aquellas con IP empaquetada, normalmentegeneran cerca del doble de este margen en sus soluciones. .Small Business y Lower Mid-marketSuministrando a compañías con menos de 250 empleados, requiere queel modelo de negocio esté muy enfocado a la obtención de volumen.Este segmento del mercado es muy sensible a los costes. Exigen que lasolución esté lista para ser usada.Para suministrar a las pequeñas empresas, es necesario proporcionarsoluciones, fácilmente utilizables, con precios competitivos y totalmenteempaquetados. Las empresas deben vender y soportar grandes volúme-nes de clientes en este segmento de mercado de forma eficiente. Estosignifica un Coste de Mercancía Vendida (COGS) y un coste de adquisi-ción de clientes muy bajos y un modelo de soporte de bajo coste.15Transición para empresas TIC
  • La evolución de un negocio en Cloud puede aumentar la rentabilidad.Esto se consigue:• Incorporando nuevos clientes que no comprarían una soluciónon-premise debido a su coste• Generando nuevos ingresos mediante IP pre-empaquetada y Ser-vicios• Construyendo un flujo de ingresos predecibles que incrementela rentabilidad en el tiempoEsta sección describe las principales oportunidades de ingresos para lasTICs. El rol y la composición de los ingresos pueden variar en función dela elección de su segmento, vertical, y su capacidad de crear una ofertaempaquetada.La IP empaquetada se considera funcionalidad o servicios estructurados,por un precio fijo, y que se repiten frecuentemente. Para obtener unafuncionalidad empaquetada, los precios tienden a ser establecidos comomensualidades. Para los servicios empaquetados, los precios puedenser un pago mensual o una tarifa única.Para establecer una buena base, una oferta anualizada posiblementeserá una de las más importantes palancas de beneficio de las empresasen Cloud. En la siguiente sección, puede ver ejemplos de cómo estoafectará a la cuenta de PyG de las TICs.Fuentes Tradicionales de IngresosComisionesLas comisiones pueden ser obtenidas por el asesoramiento a un pros-pecto que eventualmente compra licencia o suscripciones a los fabrican-tes. Las empresas también pueden obtener comisiones por referenciarprospectos que comprarán productos y servicios.16Generando ingresos conCloudModelo de negocio enCloud Computing
  • Puntos clave• Comprender el impacto en la cuenta de PyG del conjunto denegocios que se cambian de on-premise a Cloud• Analizar el valor de la IP empaquetada como una palanca debeneficios• Generar comisiones para cubrir los costes de venta• Soluciones relevantes y repetibles formarán su flujo principal deingresos anuales Cuestiones a Considerar• ¿Puede soportar el negocio los volúmenes requeridos para lasofertas en Cloud?• ¿Puede la IP actual ampliarse para ofrecer necesidades de loscliente a un coste bajo?• ¿Qué servicios adicionales se podrían incluir para impulsar aúnmás el compromiso del cliente a largo plazo?• ¿Qué inversiones son necesarias para soportar el impacto amedio plazo de flujos de ingresos?• ¿Cuál es el mejor precio y paquete por sector de cliente, focogeográfico y sector industrial?Las comisiones ayudan a las empresas a principalmente cubrir los costesde venta. También contribuyen a la construcción de un flujo de ingresosanuales.Servicios de Implementación y PersonalizaciónEn la sección Percepción del Mercado, se muestra que el flujo de ingre-sos de los servicios de implementación y personalización varía según elsegmento de mercado. Los clientes pueden estar más dispuestos a pa-gar por los servicios de implementación a corto plazo, pero la necesidadde los clientes de los servicios probablemente disminuirá con el tiempoy sobre todo en el Mid-market y el Lower Mid-market.17Transición para empresas TIC
  • Como la tecnología ahora se consume como un servicio, los costes aso-ciados a la instalación y configuración desaparecerán.IP EmpaquetadaLa venta de IP empaquetada, no es una idea nueva. Sin embargo, elcobro mensualizado de la IP es relativamente nuevo. Cuando se cobrade forma mensual, una oferta consolidada puede ayudar a construir ungran volumen de flujos de ingresos predecibles a largo plazo. En muchoscasos esto puede ser uno de los aspectos del negocio más rentable.Encuestas de IDC, muestran como las TICs con una oferta empaquetadatienen unos márgenes operativos promedios más altos que aquellas cuyaprincipal fuente de ingresos proviene de la facturación de servicios.Nuevas FuentesIndicadores Clave de Rendimiento (KPIs) y BenchmarkingLas empresas que consiguen empaquetar y vender su IP con éxito, tie-nen una nueva oportunidad de negocio: seguir el nivel de actividad delusuario/cliente y gestionando su eficacia comparándola con un conjuntode indicadores clave de rendimiento (KPIs). En este modelo, puedenmedir el rendimiento de los clientes a través de un conjunto de métri-cas, o estudios de la industria para comparar de forma individual unacompañía frente a un conjunto de compañías de similar actividad. Estainformación puede ser ofrecida como una mejora del servicio o bien porun precio adicional o como parte del pago mensual estándar.Ejemplo: Clientes de servicios profesionales usan KPIs como son prome-dios de facturación, promedio de horas facturables por persona y preciosde facturación. Debido a que soluciones por ejemplo del tipo CRM se su-ministran en Cloud, una nueva cláusula en los contratos se podría incluirpermitiendo a las empresas de forma anónima realizar seguimientos es-tadísticos de los clientes. Posteriormente, pueden normalizar la informa-ción y revenderla a los clientes en un cuadro de mando mostrando comosu compañía se compara con los competidores o con otras empresasrelevantes.18Modelo de negocio enCloud Computing
  • Consultoría de Procesos de NegocioPara algunas TICs, esto es una fuente tradicional de ingresos. Para mu-chos, representa una nueva oportunidad. Según las empresas enfoquenen un segmento concreto y vertical, el mejor conocimiento de este seg-mento puede ayudarle a proporcionar muchos más servicios de valorañadido.Esta consultoría puede estar relacionada con los KPIs y la oportunidadde evaluaciones comparativas descritas anteriormente. Conocer el ren-dimiento de los clientes frente a estas cifras, ayuda de forma proactiva aparticipar y ofrecer asistencia facturable para afrontar cuestiones relacio-nadas con la mejora del rendimiento empresarial.Ejemplo: Una TIC que puede ver los indicadores del margen bruto de losservicios para su base instalada en un cuadro de mandos, puede clasi-ficar el rendimiento de sus clientes mediante este indicador. Por tanto,puede ofrecer de forma proactiva servicios de consultoría de procesos alos mercados situados en el cuartil inferior, para mejorar los procesos denegocio asociados.19Transición para empresas TIC
  • Las TICs que venden o entregan ofertas “on-premise” hoy en día, debenplanificar la transición a Cloud a lo largo de varios años. La mayoría tendráque gestionar una práctica combinada de ambos “on-premise” y servi-cios de suscripción en Cloud durante este proceso. Para las empresasenfocadas en soluciones en particular, probablemente tendrán que ges-tionar por separado las dos prácticas, ya que operan de forma diferentea través de áreas tales como la compensación de ventas, la gestión deprocesos de venta, la entrega de soluciones y el soporte. Dado que senecesita tiempo para recuperar los costes de puesta en marcha de unmodelo de suscripción, las TICs van a querer utilizar el capital circulantegenerado por las implementaciones on-premise para ayudar a financiar eldesarrollo a corto plazo de sus negocios en Cloud.Administrado cuidadosamente, de forma pragmática, y con un foco en laeficiencia de los procesos, un negocio basado en Cloud puede generarun aumento en el margen bruto a medida que aumenta el volumen deventas. La investigación y la modelización sugieren que algunas palancasfinancieras tienen un mayor impacto en la capacidad para tener éxito enCloud. Los más críticos a considerar son:20Impacto en la cuenta depérdidas y gananciasMás alto AltoAltoBajoGráfico 1: Impacto sobre los servicios de implantación durante los próximos 18-24 meses.EstadodeseadoPalancas Primarias de RentabilidadPreciototalsubcripciónVolumenmedioOperaciónCostedeventasCostedeHostingTasaadquisicióndeclientesCostedeimplementaciónTasadeChumModelo de negocio enCloud Computing
  • Precio Total de SuscripciónLa sección Percepción del Mercado muestra con la excepción del segmen-to de gran empresa, que los clientes que adquieren soluciones basadas enCloud esperan que los servicios sean apropiados, rápidos y baratos. Losclientes no quieren pagar por grandes personalizaciones, sino que simple-mente desean utilizar el servicio como un gasto operativo. Este rechazo esmás frecuente entre las pequeñas y medianas empresas. Las empresasnecesitan proporcionar soluciones de fácil consumo, listas para utilizar.La fijación de precios debe ser tanto competitiva en el mercado comoatractiva cuando se compara con el licenciamiento de la misma soluciónen un entorno on-premise basado en el coste total de propiedad (TCO).Tamaño Medio de las OperacionesUna de las formas más rápidas para aumentar la rentabilidad en Cloud,es aumentar el número de usuarios por cliente. Esto no significa necesa-riamente la adquisición de grandes clientes. A menudo, buscando gran-des clientes se incrementa el coste de venta (COGS) y podemos teneruna venta no rentable. En cambio, las TICs que pueden proporcionar unaoferta más completa y bien definida que puede ser utilizada por una ma-yor cantidad de empleados, se van a encontrar capturando más ingresosmientras mantienen controlado su coste de mercancía vendida (COGS).Ejemplo: Aumentar el promedio de número de usuarios por cliente porlo menos en cinco puestos puede tener un tremendo impacto en la ren-tabilidad. Este efecto es aún más notable en un modelo basado en laanualidad durante un período prolongado de tiempo. Si la empresa ha in-corporado en el precio una IP propia adicionalmente a los costes de sus-cripción del fabricante, la contribución por este incremento de usuarioses importante y se incrementa conforme se incorporan más clientes.Costes de Adquisición de ClientesLa venta en Cloud basada en soluciones es muy diferente de la ventaon-premise. Principalmente, los ciclos de ventas son más cortos, y losvendedores deben ser capaces de cerrar oportunidades en la mayoría de21Transición para empresas TIC
  • los casos de forma remota, con menos reuniones y con un coste menorque en un contrato on-premise. Un elemento clave de la reducción de loscostes de adquisición de clientes es el marketing efectivo. El equipo deMarketing debe utilizar medios digitales y contenidos tipo ‘push’, generardemanda y generar oportunidad de forma más rentable. Cada programade marketing debe ser analizado por el coste por oportunidad generada,el coste por contrato cerrado, y la duración del ciclo de ventas.En Cloud, el coste de adquisición debe gestionarse muy de cerca. En elmundo de las soluciones CRM por ejemplo, necesita estar en un rangode 4,400€ a 6,000€ dependiendo del segmento del mercado. Esto seconvertirá en un reto para muchos ya que el promedio en el ecosistemaTIC es hoy en día mucho mayor (la media de EE.UU. por ejemplo puedeestar por encima de 18,500€).Costes de Hospedaje (Hosting)Para aquellos que han desarrollado o están considerando el desarrollode una práctica de hosting, el éxito de este modelo requiere tamaño.Debido a que el hosting es una actividad empresarial intensiva de capi-tal e infraestructura, los costes unitarios disminuyen significativamenteconforme se incrementa el número de usuarios. Esto requiere de cono-cimientos especializados.En la oferta de hosting, intervienen muchas variables. La siguiente tablailustra cómo estos costes pueden comportarse en función del númerode usuarios atendidos.22 100 500 1,000 5,000 25,000150,00€130,00€110,00€90,00€70,00€50,00€30,00€0,00€Gráfico 2. Coste de hosting por usuarioSoftware Total Software TotalHardware TotalCosteporusuarioNúmero de usuariosModelo de negocio enCloud Computing
  • Conforme los contratos sean mayores o se incorporen un mayor númerode clientes, se verán grandes economías de escala en la inversión delcentro de datos, el cual se compone de hardware, software y los servi-cios necesarios para el funcionamiento de las instalaciones del mismo.Un hosting propietario será probablemente de un coste prohibitivo ex-cepto para las empresas que hayan alcanzado una base de clientes re-lativamente grande para las aplicaciones alojadas. Para la mayoría de lasTICs, trabajar con una compañía que tiene como modelo principal deingresos el hosting, es probablemente la forma más rentable de ofrecereste tipo de servicios.Adquisición de un Mayor Número de ClientesEl éxito del negocio basado en Cloud, debe lograrse fundamentalmentepor conseguir un gran volumen de venta y el crecimiento de la base desuscriptores. Las empresas que lo comprendan y lo ejecuten correcta-mente, observarán la generación más rápida de flujos anuales y la recu-peración veloz de los costes.Los grandes volúmenes requieren un cambio en la forma en cómo secrean la cartera de oportunidades (pipeline), así como gestionan los pro-cesos de venta. Las empresas también tendrán que cambiar los perfilesde los vendedores que contratan y la forma de compensarlos. Se deberáestablecer la norma de generar más de 35 clientes nuevos al año por ven-dedor (en lugar de 10). Aumentar las previsiones de venta, y a la vez dis-minuir el tiempo del cierre de las oportunidades, es clave para el éxito.En la parte alta del mercado de ciertos segmentos, el desarrollo del plande ventas en Cloud, debe incluir Arquitectos de Soluciones sólidos. Unbuen Arquitecto de Soluciones puede rápidamente descartar oportuni-dades que no cualifican y convencer oportunidades de clientes viableshacia una oferta específica en Cloud. Los Arquitectos de Soluciones seencargarán de la creación de la IP a la vez que ayudarán en la venta.Los mejores Arquitectos de Soluciones crean un círculo virtuoso de cua-lificación de oportunidades, apoyo pre-venta, aprenden de la base insta-lada e incorporan este conocimiento en la IP lo cual ayuda en las ventassiguientes. Este rol es un factor clave de éxito para la habilidad de laempresa de conseguir rápidamente clientes y crear volumen.23Transición para empresas TIC
  • Costes de ImplementaciónHoy en día los servicios de consultoría representan una buena parte delos ingresos para muchas TICs. Gran parte de estos ingresos provienende las implementaciones de soluciones de software. A medida que losclientes cambian de implementaciones on-premise con gran cantidadde horas facturables al uso de un servicio, el ratio de las fuentes deingresos cambia.Entender el segmento de mercado y su demanda de servicios ayudará adimensionar adecuadamente los servicios de consultoría en un modelode Cloud. Debido a que los clientes cada vez son más sensibles a loscostes de implementación, las empresas deberán determinar que ofer-tas pueden ser empaquetadas y vendidas de forma anual en lugar depersonalizaciones particulares. Otros servicios de pago asociados nor-malmente con las implementaciones, tendrán que ser revisados y ofre-cerse en otros formatos.Ejemplo: Ofreciendo formaciones pregrabadas, las TICs pueden aumen-tar la calidad, la escalabilidad geográfica, reducir el gasto por usuario, ycobrar por el acceso a la formación sobre una base mensual en lugar deun único evento facturable.Tasa de ChurnMientras que las ventas iniciales son críticas para iniciar el negocio enCloud, la retención de clientes es crucial para su éxito a largo plazo.Eso significa mantener la tasa de churn lo más baja posible. Churn sedefine como la pérdida de clientes de la base instalada. Limitar el churnse consigue por enseñar al cliente y que perciban que nuestro ratio devalor/coste de la solución comparada con las ofertas de la competenciamejora constantemente. Un cliente perdido normalmente dice que yano pueden pagar por el servicio. Pero por lo general, el cliente simple-mente no ve el valor suficiente en comparación con las actuales ofer-tas de la competencia, para justificar el gasto continuo de la solución.Habitualmente los clientes no suelen descolgarse de una solución denegocio después de su adquisición. Tienden a pasar a la siguiente ge-neración cuando el sistema es competitivo.24Modelo de negocio enCloud Computing
  • De la misma forma que los planes en telefonía móvil, servicios desuscripción de audio, los pagos de televisión por cable, y otros gas-tos mensuales, el servicio puede parecer correcto, hasta que llega almercado una tecnología o proveedor competitivo (antenas parabólicasfrente a proveedores de cable) o disruptivo (MP3 frente al CD). Estosignifica que las ofertas deben permanecer en la vanguardia, desde lasperspectivas funcionales, técnicas y económicas. Esta es una de lasrazones claves por las que debemos movernos hacia Cloud. Si nosotrosno preparamos el camino, un competidor preparara su camino sobrenosotros. Esto significa que nos encontramos en una carrera constantepara maximizar el valor en relación al coste que impulsa a los clientesa renovar.Dada la inmediatez y la facilidad con la que un cliente puede darse debaja de un servicio, tenemos que aumentar la velocidad con la queaportar valor y reducir los costes en los que ofrecemos soluciones.Esta es la gloria del libre mercado por parte de los clientes – siempremás por menos.Gestión del Ciclo de Vida de los ClientesLas TICs deben pensar cuidadosamente acerca de las implicaciones alargo plazo de la gestión y el mantenimiento de las relaciones con losclientes. Es menos caro mantener un cliente actual que adquiriruno nuevo, esta antigua reflexión sigue siendo cierta. Esto no quieredecir que no deben centrar recursos en nuevos negocios, sino másbien encontrar el equilibrio adecuado en la consecución de un alto volu-men de nuevos clientes y en gestionar el negocio actual.Si bien el foco en la captación de clientes es de vital importancia paraaumentar los ingresos, el cambio a los servicios en Cloud - con su mo-delo basado en suscripción de licencias y baja barrera de salida - nosobliga a poner más énfasis en la retención de clientes a largo plazo paramantener y hacer crecer la rentabilidad.Las ofertas de Cloud reducen los ingresos iniciales de licencias. Portanto, es importante incrementar los ingresos mensuales por clientemediante la venta cruzada de otros servicios de suscripción a lo largodel ciclo de vida del cliente. Para ser efectivas, las empresas deben dia-25Transición para empresas TIC
  • logar profundamente con sus clientes existentes, para descubrir comouna solución puede ampliar su valor. Este seguimiento de ventas enCloud, ayuda a remplazar altos niveles de licencia que se pagan poradelantado en on-premise pero con los costes de infraestructura y so-porte más bajos.Haciendo este seguimiento desde ventas, no sólo se generan más ingre-sos, sino que hace aumentar la fidelidad de los clientes. Cuanto más lassoluciones y procesos sean fundamentales para su negocio, más com-prometido estará el cliente con la solución.En la ilustración anterior, se observa que la facturación tradicional delsoftware on-premise (línea azul), muestra la mayoría de los ingresos alcomienzo del ciclo de vida del cliente y de nuevo cuando realiza un up-grade. La mayoría de los otros ingresos provienen de soporte y manteni-miento. La facturación en Cloud (línea azul oscuro) demuestra la oportu-nidad para una empresa que construye servicios basados en suscripcióndurante todo el ciclo de vida.Los modelos en Cloud y los modelos on-premise no son mutuamenteexcluyentes. Los servicios y la IP ofrecidos en Cloud, pueden comple-mentar las implementaciones on-premise o complementarse en imple-mentaciones híbridas. Mientras más empresas TIC se preparen con es-tos servicios adicionales, más fácil será hacer la transición para vender yretener clientes en las soluciones en Cloud.26 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12ValorFigura 2: Valor del cliente en el tiempoAños con solución Ingresos On-premise Ingresos servicios OnlineModelo de negocio enCloud Computing
  • El impacto financiero de la transición de las ventas o la entrega de servi-cios hacia Cloud se resume en las siguientes tablas. Cada una de ellas,proporciona una visión a cinco años con una instantánea del año anteriora la transición. Este año (año 0) tiene como objetivo mostrar el estadode la empresa TIC como punto de partida. Se han estimado una serie desupuestos que tienen un impacto importante en el Cash Flow.Con un modelo basado en Cloud, la mayoría, si no todas las empresas,probablemente experimentarán una etapa inicial de Cash Flow negativoasociado con el coste de adquisición de clientes, y la instalación de lasolución. Normalmente, será necesario capital circulante para financiarlas inversiones en infraestructura de generación de demanda on-line eincorporar vendedores dedicados en exclusiva a Cloud. Estos costes,junto con la eliminación del pago por adelantado históricamente asociadoa las implementaciones on-premise, son los elementos que más impac-tan en el Cash Flow.El ejemplo de “Start Up”, muestra a una nueva TIC entrando en el eco-sistema de Cloud sin ningún negocio on-premise anterior. Esto propor-ciona una oportunidad para moverse más rápidamente que otras orga-nizaciones que deben realizar la transición desde un modelo de negocioon-premise.27Resumen de la cuenta depérdidas y gananciasStart Up CRM Año 1 Año 4 Gastos de Operación 87.000,00€ 1.175.000,00€ Margen de Operación -152.000,00€ 465.000,00€ EBITDA -50,7% 13,5% Nuevos Clientes Añadidos(on Prem) 0 0 Nuevos Clientes Añadidos(Cloud) 12 96 Flujo de Caja Cloud 0,00€ 0,00€Transición para empresas TIC
  • Para las TICs actuales on-premise, que hacen la transición a Cloud, pue-den escoger entre un modelo hibrido o una transición completa a Cloud.El ejemplo de “Modelo de Negocio Hibrido” describe a una empresapasando de ser completamente on-premise en el año 1 a compartir losnegocios entre on-premise y Cloud en el año 4.El modelo de ejemplo de “Transformación Completa a Cloud“, muestraa una empresa habiendo cambiado totalmente a Cloud en el 4º año. Te-niendo en cuenta la ejecución combinada del negocio desde el primeroal tercer año.28Transición Híbrida CRM Año 1 Año 4 Gastos de Operación 1.412.730,00€ 1.891.560,00€ Margen de Operación 205.000,00€ 365.000,00€ EBITDA 4,5% 6,7% Nuevos Clientes Añadidos(on Prem) 15 15 Nuevos Clientes Añadidos(Cloud) 6 18 Flujo de Caja Cloud -90.000,00€ 540.000,00€Transición Total CRM Año 1 Año 4 Gastos de Operación 1.400.000,00€ 2.500.000,00€ Margen de Operación 160.000,00€ 750.000,00€ EBITDA 3,8% 12,1% Nuevos Clientes Añadidos(on Prem) 12 96 Nuevos Clientes Añadidos(Cloud) 12 0 Flujo de Caja Cloud -90.000,00€ 1.600.000,00€Modelo de negocio enCloud Computing
  • Una vez superado el punto de equilibrio, los márgenes en general tiendena mejorar continuamente a la vez que la base de clientes y suscriptoresse incrementa. Esto se acelera mediante la incorporación de funcionali-dades que se pueden empaquetar y poner un precio mensual adicional alprecio estándar de la licencia del fabricante.SupuestosCada ejemplo incluye un conjunto de supuestos fijos y variables queafectan a la rentabilidad. Estos se relacionan inmediatamente despuésde los ejemplos que se muestran en la próxima sección. En el apéndicepuede encontrarse una explicación completa.29Transición para empresas TIC
  • Resumen 1: Start UpA pesar de no poder utilizar mecanismos de financiación que provengandel negocio actual on-premise, la ventaja de iniciar el negocio desde ceroes la capacidad de gestionar un modelo de negocio construido alrededorde crear volumen. La agilidad les permitió a esas empresas conseguir rá-pidamente una tasa de incorporación de nuevos clientes similar a lo quese describe en el ejemplo y en algunos casos sobrepasándolo.• Fondos Requeridos (Capital circulante): 460.000,00€ (CRM)• Punto de equilibro en el Cash Flow: 28 meses (CRM)30Resumen de la cuenta depérdidas y pananciasStart Up Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4Software 150.000€ 460.000€ 1.000.000€ 2.300.0000Servicios 150.000€ 300.000€ 600.000€ 1.150.000€Ingresos totales 300.000€ 760.000€ 1.600.000€ 3.450.000€Coste de ventas (Software) 220.000€ 220.000€ 310.000€ 460.000€Coste de ventas (Servicios) 145.000€ 290.000€ 575.000€ 1.350.000€Total de Costes de Ventas 365.000€ 510.000€ 885.000€ 1.810.000€Gastos de Operación 87.000€ 220.000€ 575.000€ 1.175.000€Margen de Operación -152.000€ 30.000€ 140.000€ 465.000€EBITDA -50,7% 3,9% 8,8% 13,5%Nuevos Clientes Añadidos (Cloud) 12 24 48 96Capital de Trabajo Requerido 460.000€Flujo de Caja de Equilibrio 28 mesesModelo de negocio enCloud Computing
  • Resumen 2: Modelo de Negocio HibridoLas empresas TIC que realizan la transición a un ritmo más lento, puedenoptar por operar en un entorno combinado. En este modelo, existe elriesgo de no desarrollar las eficiencias operativas que se requieren paraconseguir los volúmenes necesarios para tener éxito.Adicionalmente, la presión en la ejecución de ambos modelos es pro-bable que reduzca la probabilidad de crecer en el negocio on-premise, ycomo resultado producir un efecto de estancamiento para esta área delnegocio. Si bien el crecimiento se ve en términos generales en el núme-ro de clientes que se añaden a través de la práctica en Cloud, el ratio noserá significativo. El resultado neto se sustancia en pequeñas mejorasen el margen operativo y un EBITDA relativamente plano.• Fondos Requeridos (Capital circulante): 140.000,00€ (CRM)• Punto de equilibro en el “Cash Flow”: 21 meses31Media Transición Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4Software 1.600.000€ 1.650.000€ 1.800.000€ 2.000.000€ 2.200.0000Servicios 2.800.000€ 2.900.000€ 3.000.000€ 3.150.000€ 3.250.000€Ingresos totales 4.400.000€ 4.550.000€ 4.800.000€ 5.150.000€ 5.450.000€CBVSoftware) 1.330.000€ 1.330.000€ 1.330.000€ 1.330.000€ 1.330.000€CBV (Servicios) 1.600.000€ 1.650.000€ 1.700.000€ 1.800.000€ 1.800.000€Total de Costes de Ventas 2.930.000€ 2.980.000€ 3.030.000€ 3.130.000€ 3.130.000€Gastos de Operación 1.330.000€ 1.400.000€ 1.500.000€ 1.700.000€ 1.900.000€Margen de Operación 140.000€ 170.000€ 270.000€ 320.000€ 420.000€EBITDA 3,2% 3,74% 5,63% 6,21% 7,71%Nuevos Clientes Añadidos (On-premise) 15 15 15 15 15Nuevos Clientes Añadidos (Cloud) 0 6 12 15 18Capital de Trabajo Requerido 140.000€Flujo de Caja de Equilibrio -89.000€ 124.000€ 310.000€ 540.000€Flujo de Caja de Equilibrio 21 mesesTransición para empresas TIC
  • 32Resumen 3: Transformación Completa en CloudEn una transformación total, las TICs se posicionan en una mayor pro-babilidad de optimización de los procesos en todo el negocio. El efectomás importante de este enfoque da como resultado un gran incrementode nuevos clientes, lo cual es el criterio más importante de la rentabili-dad. El segundo, es la monetización de la IP propia de forma incrementalque puede facturarse de forma mensual conjuntamente con el preciobase de suscripción de las licencias. Estas dos variables actuando con-juntamente pueden generar rápidamente un flujo sostenible, predecibley más rentable de ingresos que crezca con el tiempo.• Fondos Requeridos (Capital circulante): 170.000,00€ (CRM)• Punto de equilibro en el “Cash Flow”: 19 meses (CRM)Transición Total Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4Software 1.600.000€ 1.550.000€ 1.700.000€ 2.200.000€ 3.200.0000Servicios 2.800.000€ 2.700.000€ 2.550.000€ 2.600.000€ 2.900.000€Ingresos totales 4.400.000€ 4.250.000€ 4.250.000€ 4.800.000€ 6.100.000€CBVSoftware) 1.330.000€ 1.200.000€ 1.000.000€ 930.000€ 830.000€CBV (Servicios) 1.600.000€ 1.480.000€ 1.500.000€ 1.650.000€ 2.100.000€Total de Costes de Ventas 2.930.000€ 2.680.000€ 2.500.000€ 2.850.000€ 2.930.000€Gastos de Operación 1.330.000€ 1.400.000€ 1.480.000€ 1.700.000€ 2.500.000€Margen de Operación 140.000€ 170.000€ 270.000€ 520.000€ 670.000€EBITDA 3,2% 4,00% 6,35% 10,83% 10,98%Nuevos Clientes Añadidos (On-premise) 15 12 10 6 0Nuevos Clientes Añadidos (Cloud) 0 12 24 48 96Capital de Trabajo Requerido 170.000€Flujo de Caja de Equilibrio -90.000€ 270.000€ 720.000€ 1.600.000€Flujo de Caja de Equilibrio 19 mesesModelo de negocio enCloud Computing
  • Supuestos FijosA continuación se presentan los supuestos aplicados a los modelos derentabilidad anteriores.33Ratio de ChurnMargen On-Prernises CSA para CRMMargen On-Prernises Partner - Descuento para ERPCostes Hosting (Solo ERP)Margen CSA para CRMLicencia ERP SPLA (Advanced Management)Margen Software Assurance para CRMMargen BREP para ERPPrecio Suscripción CRM OnlineCoste de Marketing On-premises por Adquisición de ClientePrecio de Facturación de Suscripción por IP Propia (CRM - por usuario, por mes)Precio de Facturación de ERP (incluye el hosting, licencia base de Dynamics, paquetes IP, y cualquier servicio incluido en la cuota rnensual)Coste de Venta On-Prernises (COGS)Coste de Marketing en Cloud para Adquisición de ClientesCoste de Marketing en Cloud - para Retención y UpSell (anual)Coste de Venta en Cloud - Año 1 (Adquisición de Cliente)Coste de Venta - Año 2 + Retención y UpSell (anual)Margen Bruto de ServiciosValor de Servlcio en Cloud por Contrato (el valor de mercado de lo que valen los servicios prestados)Servicios Obtenidos de Cloud por Contrato (lo que realmente se puede cargar debido a la dificultad para facturar)Coste de Infraestructura de Marketing (durante 4 años)Ingresos Adicionales por Servicios en Cloud (es decir, Consultoría de Procesos de Negocios, durante 4 años)Variable Valor Supuesto10%20%45%45%40%/6%31€5%18%33€3.700€40€220€ 11.000€2.600€520€3.700€74O€45%18.000€ 9.250€ 278.000€480.000€Transición para empresas TIC
  • ResumenLa construcción con éxito de una práctica rentable en Cloud, requeriráde un esfuerzo coordinado de todas las áreas funcionales de la empresa.Las TICs deberán ajustar la mayoría de los procesos de negocio y modi-ficar la forma en que el personal interpreta los roles.Antes de desarrollar un plan de ejecución, la empresa debe seleccionarel mercado al que dirigirse. Considerando al menos:• Las competencias básicas necesarias y el histórico de ventas.• A que segmento(s) de negocio(s) y funcional o vertical se dirigeestas competencias.• Si el segmento de mercado al que nos dirigimos soporta el crecimiento.• Revisión del escenario de competidores.Teniendo identificado el segmento, las áreas funcionales y verticales lasempresas pueden empezar a pensar en los actuales flujos de negocio yla forma de optimizarlos para encajar con el mercado elegido.La realización de este análisis ayudará a planificar y desarrollar las inver-siones necesarias. Se requerirá realizar algunos cambios para apoyar latransición, tal como la construcción de una potente infraestructura demarketing, formar las fuerzas de ventas y desarrollar y empaquetar laoferta.Antes de comenzar la transición, se deben establecer en toda la orga-nización, los KPIs de seguimiento y posteriormente realizar medicionesque ayuden a asegurar que el progreso se realiza conforme se planificó.Finalmente, recordar tal como se indica en la Introducción, que estamosen una evolución. Para las empresas actuales, un resultado exitoso conla práctica on-premise debe continuar durante el periodo de transición yprobablemente de forma perpetua. La gestión de esta transición estarábasada en que partes del mercado la TIC opera u operará.34Planificación de la Ejecución:Gestión del NegocioModelo de negocio enCloud Computing
  • Puntos Clave• La construcción de una práctica en Cloud es una evolución.• La eficiencia operativa requiere la repetibilidad. Cuestiones a Considerar• ¿En qué sectores del mercado hay grupos de clientes potenciales yexistentes?• ¿Qué sectores de mercado podemos servir mejor?• ¿Qué IP existente podemos monetizar y qué precio puede aceptarel mercado?• ¿Cómo la IP se puede expandir, estandarizar y entregar con confi-guraciones específicas y aplicarla a los segmentos objetivos, indus-trias o áreas geográficas?• ¿Cómo se puede seguir activamente las actividades para alinearsecon los KPI’s descritos en este documento?Las empresas con un Cash Flow saludable probablemente podrán cons-truir sus prácticas en Cloud sin capital adicional. Otras pueden encontrarque es necesario disponer temporalmente de fuentes de financiaciónadicionales mientras invierten en áreas-clave.Consideraciones InicialesIdentificar los mercados objetivoLa eficiencia operativa se consigue con el tamaño. Esto requiere focali-zarse en una selección cuidadosa del nicho de mercado donde se puedacrear repetibilidad. Consideraciones de segmento, verticalización, geopo-líticas (políticas, legislación y de regulación) afectan a la adopción de losservicios basados en Cloud. Las TICs deben considerar estos elementoscuando definan sus mercados objetivos.35Transición para empresas TIC
  • Por ejemplo, la soberanía de los datos (el país o la región donde se alma-cenan los datos y cómo estos se transportan por la red) puede ser unaconsideración primordial para algunos mercados objetivos. Mediante unprofundo conocimiento de los requerimientos detallados de un mercadoen particular, se puede desarrollar una oferta más precisa que ayude aasegurar el liderazgo del nicho seleccionado. Los motores de marketingy ventas mejorarán al focalizarse en unos mercados objetivo concretosporque se crearán conocimientos muy especializados en estos equipos.Finalmente, el conjunto de clientes referenciables y la publicidad dirigidaal mercado objetivo seleccionado puede ayudar a crear un mayor volu-men a unos costes cada vez menores.Para empezar, las empresas TIC deben reflexionar profundamente sobrelas competencias básicas.¿A qué mercados hemos vendido hasta la fecha?¿En qué segmento, verticalización, agrupaciones geopolíticas nos he-mos concentrado? ¿Puede haber IP y servicios en estos mercados quepuedan ser rápidamente empaquetados y facturados en base a cuotasanuales?.36Segment VerticalTargetMarketModelo de negocio enCloud Computing
  • ¿En qué nichos de mercado nuestros recursos actuales tienen ex-periencia?¿Cuáles son las habilidades y conocimientos de los equipos de ventas eimplementación? A menudo, los componentes de los equipos de ventasy de implementación conocen un mercado vertical o industria porque lehan estado vendiendo o implementado o incluso porque han trabajadoen ese mercado.¿Dónde está la oportunidad?¿Qué partes del mercado están en posición de crecer? En la base insta-lada podemos encontrar tipologías de clientes que están prosperando yotros que están empeorando. Con las habilidades adecuadas, una em-presa puede focalizar estas habilidades hacia la parte del mercado queesté experimentando un crecimiento.Ejemplo: Una TIC focalizada en el mercado medio que empaqueta su IPcomo un vertical de CRM al precio de 41 euros por usuario y por mesy mantiene un Churn por debajo del 10% puede generar un negocio demás de 900.000€ anual al tercer año. Estos ingresos pueden alcanzarsepor el equivalente a un equipo de ventas de un vendedor y medio.37Tabla 2: Impacto en el negocio en cinco años Año1 Año2 Año3 Año4 Año5Clientes añadidos 24 36 45 60 72Nuevos asientos 480 720 960 1200 1440Asientos acumulados 480 1200 2160 3360 4800Vendidos Churn 10% 10% 10% 10% 10%Ingresos 234.667€ 528.000€ 950.400€ 1.478.400€ 2.112.000€Transición para empresas TIC
  • Gestión Efectiva de KPIsAl desarrollar una actividad en Cloud el equipo de dirección debe ges-tionar cuidadosamente un conjunto básico de KPIs. Mientras que lasmétricas en gran parte pueden reflejar un negocio on-premise, lospuntos de referencia serán diferentes para una actividad en Cloud.Deben ser supervisados de forma diaria, semanal y mensual. Los KPIsprincipales incluyen:Ingresos por EmpleadoComo un negocio focalizado en Cloud esta mas basado en el volumeny menos en horas/hombre, el número de personal necesario tradi-cionalmente para generar ingresos similares es menor. Los ingresosabsolutos por empleado varían según la región y se espera que seadel 25 al 50 por ciento mayor que para un negocio on-premise. Lasempresas que invierten en un modelo de ventas de “tele-web” pue-den aumentar aún más los ingresos por empleado debido a que estosrecursos pueden ser de menor coste y generar un mayor volumen declientes.Ratio entre Servicios y Suscripción (Software)Las ofertas basadas en Cloud, típicamente tienen menos ingresos deservicios tradicionales, por lo tanto el ratio de ingresos de serviciosrespecto al software o a las suscripciones serán menor. En los seg-mentos altos de mercado, el descenso del ratio de los servicios enrelación al software será relativamente pequeño. En la parte baja delmercado el descenso puede ser muy significativo.Ejemplo: En el sector de pequeña empresa, el ratio entre los serviciosy el software, inicialmente es de 1:1 y desciende a partir de aquí. Larelación puede caer por debajo de 0.25:1.00, mientras que en el mer-cado de tamaño medio llegan hasta 0,25 - 0.50:1.00.Para los clientes tipo Enterprise esta métrica disminuirá ligeramentedebido a la eliminación de los servicios de instalación y configuración.Sin embargo, el flujo de ingresos de servicio puede adelantarse, yaque los clientes desean que las fases de pruebas de concepto e im-plementación sean más cortas.38Modelo de negocio enCloud Computing
  • Margen Bruto de SuscripciónPara ser económicamente viables, los márgenes brutos de suscripcióncombinada (IP del fabricante e IP de la empresa) deben superar el 65 porciento. Esto se cumple salvo en el primer año, cuando los costes de adqui-sición y servicios al cliente pueden reducir los márgenes hasta el 20%.Margen Bruto de ServiciosLas empresas más rentables se encaminan hacia unos márgenes bru-tos cercanos al 50 por ciento. Esta métrica puede variar por regióngeográfica. Por ejemplo, países de Europa oriental y Asia que tienenuna competencia fuerte y continuas negociaciones de precios con losclientes, probablemente bajaran sus objetivos al 40 o 45 por ciento.Coste de Adquisición de ClientesPara un volumen rentable en Cloud, las TICs deben reducir los costesde adquisición de clientes (ventas + marketing) por debajo de un 15 porciento respecto a los ingresos. Se trata de una disminución sustancialen el coste de adquisición para la mayoría de empresas. En los mer-cados desarrollados, el coste total de venta y marketing debe estar enun rango entre 9.000 a 12.000 dólares por nuevo cliente. Los costesdeben ser aún menores para los mercados emergentes.Investigación y DesarrolloLa IP empaquetada, debe mantenerse actualizada, y requiere una con-tinua actividad de investigación y desarrollo (I+D). Los proveedores desoluciones, deben invertir entre un 5 y un 6 por ciento de los ingresosen I+D para mantener los productos competitivos. Las IP verticales o desectores de industria específicos pueden tener ciclos de vida más largosque las IP horizontales o basadas en flujos de trabajo.EBITDALas empresas que quieran construir un negocio en Cloud necesitan untamaño y ganancias suficientes para financiar la transición. Esto dependedel tipo de mercado (emergente o maduro). Para los mercados maduros,una situación “saludable” significaría tener ingresos de más 3,5 millonesde euros y un beneficio de un 8 por ciento (EBITDA). Las TICs que hagan39Transición para empresas TIC
  • la transición a Cloud con éxito tal y como se describe aquí pueden versu EBITDA subir al doble o más. Pero cuando se inicia el negocio enCloud probablemente se verá reducir a corto plazo el EBITDA mientrasque el flujo de ingresos por suscripción crece. Las empresas de éxitodeberían ver su EBITDA repuntando dentro de 18 a 24 meses y aumen-tando de manera constante a partir de ahí.Seguimiento del ÉxitoA continuación se muestra un panel de control (dashboard) a largo pla-zo de KPIs para un proveedor de soluciones basadas en Cloud. Sinembargo, es poco probable que todos estos objetivos se cumplan ini-cialmente.40Panel de elementos Objetivo de rendimientoEl Margen Bruto de Subscripción (Software) 65%El Margen Bruto de Servicios 50%R&D 5%G&A 15%Modelo de negocio enCloud Computing
  • ResumenLa ejecución de una estrategia en Cloud con éxito requiere de inversio-nes. Para la mayoría de las empresas, estas inversiones serán conside-rables y requieren que las operaciones actuales generen beneficios.Sin los pagos por adelantado de las implementaciones on-premise, losflujos de efectivo se verán temporalmente afectados. Este obstáculo sepuede superar mediante una buena gestión de operaciones.Dependiendo de la madurez de la TIC, las fuentes de financiación, la ren-tabilidad y el tamaño pueden variar. La sofisticación de los procesos ac-tuales y la experiencia del personal influirán en el tamaño de la inversión.La siguiente sección describe una serie de consideraciones de inversióny coste.Consideraciones Iniciales41Plan de Ejecución:Planificación FinancieraConsideración Impacto/Recomendaciones Variables Impacto Financiero(Euros)Flujo de caja y reservas 18.000€ a 120.000€DisponiblesLos COGS se mantienen altos y disminuyencon el tiempo. Recomendamos tener unareserva de caja para bsorver el aumento delCOGS y financiar los salarios y comisiones• Segmento de mercado objetivo• Tamaño medio de las exportaciones• El coste total de ventas• La roductividad de los vendedores• Precio de la IP adicional empaquetada• Costes de MarketingCoste inicial de la infraes-tructura de la generaciónde demanda on-line18.000€ a 75.000€InversiónEl modelo anual de ingresos requiere másofertas y un mayor y eficiente proceso degeneración de oportunidades• Inversión de activos on-line• Mejora general en los motores de posionamiento SEOCoste inicial de la infraes-tructura de hostingMás de 120.000€InversiónEl establecimiento de una práctica dehosting puede ser extramadamente caro.Recomendamos trabajar juntamente conun Partner que ya posea experiencia en laactividad del hosting• Tamaño para establecer la rentabilidad• Recursos de Administración para gestionar 24/7 la infraestructura• Capacidad para ofrecer una solución de hosting que sea económicamente viable para los clientes• Acuerdos de niveles de servicios planificados y no planificadosCoste de infraestructurade venta7.500€ a 38.000€InversiónPara reducir el COGS se debe gestionar decerca cada proceso de ventas y marketing,mediante el análisis de los KPIs quedemuestre que se consiguen los objetivosprevistos• Despliegue de CRM actual• Alinear los procesos de ventas para vender Ip empaquetada y servicios de consultoria• Beneficiarse de los derechos de uso de Microsoft Dynamics CRM on-line• Partner Business Systems (disponible en la primavera 2011) Esta tabla continua en la página siguienteTransición para empresas TIC
  • 42Coste del personal deventasCoste Inicial de migraciónde datos y empaquetar laIP actual18.000€ a 55.000€Inversión3.700€ a 18.000€Desarrollo del servi-cio de migración dedatos7.500€ a 38.000€Inversión paraPaquetizar IPEl proceso de ventas y el de compensacióncomercial son diferentes para las actividadesen Cloud. Es probable que deba readaptar losmiembros del equipo actual de ventas o biencontratar nuevos miembrosPara satisfacer la demanda de los clientes enel consumo de la tecnología como una utility,los procesos de implementación deben serracionalizados y más baratos• Reasignar y reciclar a los vendedores, o contratar a nuevos vendedores• Determinar el coste total por vendedor• Modelo de Compensación - suscripción de software frente a los servicios de consultoría• Desarrollar herramientas para migraciones de datos rápidas• Estimación de los Costes para empaquetar la IP existente (como las mejores prácticas internas, documentación, formación, etc.) Puntos Clave• La inversión para un negocio en Cloud es importante y debe serfinanciada durante varios años• Los presupuestos cambiarán en todas las áreas funcionales• Los importes de inversión variaran en función de la infraestructuraexistente y su sofisticación, y de los mercados objetivo elegidos Cuestiones a Considerar• ¿Hay suficiente efectivo disponible? ó ¿se puede generar suficien-te efectivo con las operaciones actuales? ¿Será suficiente para fi-nanciar la transición un préstamo o una ampliación de capital?• ¿Qué escenarios de negocio se pueden construir basados en lascondiciones del mercado, la competencia, el modelo de precios,el empaquetado de IP y las previsiones de ventas? ¿Cuál es elROI de cada uno? ¿Cuál elige? ¿Por qué?Tabla 4: Consideraciones para la planificacion financieraModelo de negocio enCloud Computing
  • 43ResumenSe debe alcanzar una masa crítica en la generación de demanda paraconstruir un negocio próspero en Cloud. Los vendedores necesitan másoportunidades que en on-premise. Un buen vendedor en Cloud, debe ce-rrar de 30 a 35 oportunidades al año y debe mantener una tasa de cierrecomo mínimo del 30 por ciento. Lo que significa que necesitan entre 100a 116 oportunidades bien cualificadas anualmente (según definición delnivel del 20% en la metodología de ventas). Para la mayoría de empresas en mercados maduros esto significa que loscostes de adquisición de clientes basados en marketing deben reducirsede 5.000 dólares a alrededor de 3.000 dólares. Además, la inversión enmarketing debe pasar por un aumento proporcional para generar un volu-men mayor de clientes potenciales. (Ver cuadro 3 “Mix de Marketing”).Esto es posible mediante una serie de actividades focalizadas de gene-ración de demanda para un segmento de mercado vertical escogido porla dirección para Cloud. El resultado neto es un incremento en los ratiosde respuesta y una mayor proporción de oportunidades cualificadas, loque reduce el coste de adquisición de clientes.Consideraciones InicialesFinanciación de generación de demandaPara generar los volúmenes que se necesitan, deben invertir del 3 al 5por ciento de los ingresos brutos en actividades de marketing, excluyen-do los costes de personal.Comprender el comportamiento del comprador y ajustar el Mix deMarketingLos interesados en soluciones de negocios basados en Cloud, proba-blemente decidan buscar sus proveedores on-line. Los motores debúsqueda de marketing (SEM, Search Engine Marketing - publicidadde pago por clic) y la optimización de los motores de búsquedas (SEO,Plan de Ejecución: MarketingTransición para empresas TIC
  • Search Engine Optimization - para lograr estar en las primeras posicio-nes en las búsquedas orgánicas) dominarán el Mix de Marketing. Puntos Clave• Una rápida consecución de un flujo sustancial y anual de ingresosrequiere de una máquina de marketing eficiente y bien financiada.• El comportamiento del comprador en Cloud y la necesidad de re-ducir los costes de adquisición del cliente requieren de un cam-bio en el Mix de Marketing más orientado a la web.• Los vendedores necesitan prospectos con más conocimientoy madurez de compra para cerrar los negocios con menosinteracciones. Cuestiones a Considerar• ¿Qué aspecto tiene actualmente la pipeline? ¿Hay clientes queya pueden estar listos para Cloud?• ¿Qué recursos e inversiones existen de infraestructura de mar-keting (digital, generación de demanda, campañas)?• ¿Hay recursos, campañas y procesos suficientes para desarrollary administrar un mayor volumen de clientes potenciales?Estos esfuerzos se complementarán mediante “nurture marketing” ba-sado en e-mails y webinars como se muestra en el gráfico 3.Crear prospectos (oportunidades) ‘educados’ para reducir el ciclode ventaPara lograr más clientes nuevos, las TICs deben reducir tanto el núme-ro de interacciones con una oportunidad así como la duración del ciclode ventas. Marketing necesita educar e informar a los interesados enlas primeras fases. Se deben desarrollar activos basados en la web queayuden a los interesados a ver la solución utilizando demostraciones au-to-guiadas y avanzar rápidamente a las fases de prueba de producto yprueba de concepto.44Modelo de negocio enCloud Computing
  • Nature MarketingAlcanzar los objetivos de adquisición de clientes con un reducido coste eincrementando el volumen de interesados, no es una tarea sencilla.Las empresas con éxito en Cloud han demostrado que esto puede lo-grarse incrementando el gasto en marketing y cambiando el Mix de Mar-keting desde actividades de bajo volumen y alto coste, a las actividadesen línea de alto volumen y bajo coste, como campañas de pago por clicy optimización de los motores de búsqueda.No se deben ejecutar actividades de marketing de forma aislada. Un plande actividades de marketing gestionadas en el orden correcto y la co-nexión de estas actividades on-line con las etapas del ciclo de interés delcliente, es esencial para la producción de un mayor volumen y a la vezconseguir tasas de conversión más elevadas. Este enfoque es conocidocomo Nurture Marketing.Un Nurture Marketing efectivo requiere de la inclusión de:• Medios digitales como búsquedas, correos electrónicos de marketingy de webinars (seminarios vía web) para generar oportunidades.• Comunicaciones basadas en plazos, actividades de promoción yofertas a las oportunidades.• Gestión de Trials, entornos donde los compradores pueden ver, en-tender y desarrollar una visión de cómo utilizar las capacidades dela oferta en un entorno de clic, probar y comprar.• Aplicación de los principios de marketing estándar con los clientesexistentes y alineados con la adecuada metodología de venta porsegmento.45Gráfico 3: Mix de Marketing140.000€120.000€100.000€80.000€60.000€40.000€20.000€0€Optimización de laMaquina de BusquedaMarketing deCorreo ElectrónicoEjecutar Sesiones deInformación, Semina-rios Web & InvitadosHola, Postales y Car-tas Correo DirectoTelemarketingCampañasPago-por-ClickGastostotalesOn-premise CloudTransición para empresas TIC
  • ResumenPara tener economías de escala en Cloud, los costes de adquisición delcliente (ventas + marketing) deben limitarse al 15% de los ingresos. Elmodelo tradicional de venta de soluciones on-premise es costoso y largo.Las ventas suelen consumir más de 90 horas para conseguir el cierre, eincluyen múltiples llamadas y visitas de ventas y consumen soporte depreventas. Estos costes son prohibitivos en Cloud dados los bajos flujosde ingresos iniciales.Consideraciones InicialesGestionando el volumenEl consumo de TI como una utility reduce la predisposición de unaorganización a pagar por servicios. También cambia cómo las empresasgestionan la rentabilidad. La salud y el valor de la empresa TIC sedeterminarán por el tamaño de sus ingresos anuales. Los participantesiniciales que triunfen tienen más probabilidades de capear tormentaseconómicas y ser más atractivos para los posibles pretendientes. Paralograrlo, deben centrarse en impulsar el volumen de suscripciones y asíconstruir rápidamente este flujo de ingresos. Para hacerlo requiere de ungran volumen de clientes.Vendedores de servicios en Cloud dedicadosLa mayoría de vendedores on-premise, utilizan tradicionalmente unenfoque de venta consultivo que puede incluir varias reuniones paracada uno de los pasos: revisiones de preventas, demostracionespersonalizadas, alcance de proyecto y prueba de concepto. Esta serie dereuniones requieren grandes cantidades de tiempo. En Cloud, la ventadebe ser más rápida. Los vendedores con dedicación y compensaciónexclusiva para vender soluciones en Cloud probablemente lo consigan.Las personas que puedan demostrar el valor en la primera conversacióncon el cliente o que puedan proporcionar un significativo caso de éxitodurante la primera interacción con el cliente reducirán significativamenteel ciclo de ventas.46Plan de Ejecución: VentasModelo de negocio enCloud Computing
  • Puntos Clave• La venta de un servicio basado en Cloud es un juego de volumeny las TICs deben esperar aumentar considerablemente las tasasde adquisición de clientes• Un vendedor, vendiendo servicios basados en Cloud, debe estarfocalizado al 100% en la venta de este modelo de negocio• Los modelos de compensación para los vendedores basados enCloud, deben ser diferentes que el de los vendedores de on-premise• Los ciclos de venta necesitan condensarse, simplificarse y sermás transparentes• Los vendedores necesitaran sembrar con proyectos pequeños,hacer que el cliente tenga éxito y a continuación gestionar lasrelaciones para conseguir más usuarios y servicios Cuestiones a Considerar• ¿El negocio puede soportar un cambio para asignar recursos deventas dedicados a la negocio de Cloud?• ¿Los procesos de ventas y compensación se pueden ajustar paraconseguir el objetivo del margen operativo?• ¿Tiene flexibilidad el actual modelo de negocio para soportar ci-clos de ventas más cortos, paquetes de servicios y un mayorvolumen de transacciones?Modelos de compensación que se orientan al volumenLos planes de compensación de ventas para los vendedores de Clouddeberían premiar la construcción de un flujo sólido anual de ingresos.Dado que la mayoría de los clientes de Cloud no soportan un alto costeinicial, la compensación variable de un vendedor debe pagarse por elnúmero de clientes y por la facturación anual cerrada en lugar de horasfacturables vendidas.47Transición para empresas TIC
  • Para conseguir volumen rápidamente, la gran parte de la venta deberealizarse por teléfono (en particular en Small Business y Lower Mid-market). La oferta debe ser más directa y estandarizada, requiriendomenos recursos sénior.Esto probablemente significa un sueldo base inferior al establecido paralos vendedores on-premise, con la oportunidad de obtener una fuertecompensación variable. Las cuotas de ventas en general, se debenestablecer entre 30 y 35 contratos por año, en comparación con unvendedor on-premise que podría cerrar de 12 a 15 contratos.Los costes de ventas también deben mantenerse bajos, idealmentemenos de un 10% de los ingresos del primer año. Los modelos deretribución de ventas que incorporan un importe adicional por lasrenovaciones (a partir de los primeros 12 meses), pueden distraer alvendedor y no concentrarse en el nuevo negocio, lo cual puede sermuy costoso. Estos “cazadores” deben ser retribuidos en base a laanualidad generada inicialmente.Las ventas posteriores pueden ser realizadas por personal de ventas demenor coste (“farmers”). El modelo de retribución de estos vendedorestiene comparativamente un mayor salario fijo e incluye compensacionesdurante varios años por conseguir el mantenimiento de la relación conel cliente a largo plazo y asegurar un flujo de ingresos recurrente.Reducir ciclos de ventas y reducir las interacciones para mantenerel coste de adquisición bajoEs imprescindible que coincidan las habilidades de los vendedores conlos requerimientos del negocio en Cloud. El éxito requiere ciclos cortosde ventas y aumentar el número de compradores potenciales con losque un vendedor puede relacionarse. Históricamente los contratosiniciales on-premise, tienen un coste de adquisición por cliente de14,800€ - 18,500€. En Cloud se debe aspirar a reducir estos costesen dos tercios, reduciendo el número de interacciones necesarias paracerrar un contrato y limitar fuertemente las reuniones presenciales.48Modelo de negocio enCloud Computing
  • La gestión de una cuenta y su ampliación en el tiempoCada vez hay menos implantaciones grandes y monolíticas que seestén llevando a cabo. A menudo los clientes ahora buscan satisfacernecesidades muy específicas. A veces, los clientes desean protegersus inversiones on-premise hasta que estén listos para comprometersetotalmente con Cloud. Si los proveedores pueden ayudarles a resolver conéxito un problema inicial del negocio en Cloud, tiene más probabilidadesde ampliar su solución a corto plazo.Si se consigue resolver una pequeña cantidad de necesidades del negocioa través de un enfoque por fases, esto ayudará a establecerse en el papelde asesor de confianza a la vez que se limitan los riesgos del cliente.Mejorar la ejecución de ventasEl Marketing y las Ventas deberán descualificar tajantemente a lasoportunidades de baja probabilidad. Perder el tiempo en oportunidades queno cualifiquen es un gran impedimento para crear el volumen requerido.Además, las TICs deben considerar los siguientes puntos en el procesode ventas:Cualificar y Desarrollar: Los atributos potencialmente descualificadoresde las oportunidades deben ser marcados, escalados y verificados lo antesposible para descualificar.Prueba y Solución: se debe reducir o eliminar el tiempo necesario paracrear y demostrar entornos personalizados.Cierre: El empaquetamiento de la IP y precios fijos de servicios reducenel tiempo necesario para realizar propuestas personalizadas. El resultadoes más rápido y menos costoso, requiriendo menor necesidad de atenciónde las áreas financiera, legal y ejecutiva.49Vender en OlasCompletar el Pilotoy aumentar lapresenciaMes 6 Mes 11 Mes 34Mes 16 Mes 22 Mes 27Gestiona elAbandono y creauna experiencia decliente “pegadiza”Gestiona elAbandono y creauna experiencia decliente “pegadiza”Introduce lassiguientesofertas sison aplicablesAsegúrate que el clienteestá satisfecho, añadeutilizadores a todas lascategorias, gestiona elabandonoIntroduce lassiguientesofertas sison aplicablesTransición para empresas TIC
  • ResumenA fin de satisfacer las expectativas cambiantes de los clientes en Cloud,implementar una solución basada en Cloud debe ser más rápida queuna solución on-premise. Actualmente los proveedores de solucionesnormalmente requieren de 150 horas o más para implementar una so-lución de negocio on-premise. Una implementación típica puede incluirintegración, ampliaciones, modificaciones, localizaciones y personaliza-ciones iniciales.Las empresas (especialmente las de Small Business y Lower Mid-market)que compren en Cloud estarán menos dispuestas a pagar grandessumas de horas facturables. Son reticentes a pagar 1.500€ a 2.200€en cuotas mensuales de suscripción además de 37.000€ o más en laimplementación y los costes de formación. Las empresas que proveanofertas estandarizadas que pueden ser consumidas como una utilitycon algunas personalizaciones, tienen una clara ventaja competitiva. Elelemento de “una buena solución facturada mensualmente” se estáposicionando en las expectativas de los clientes potenciales de Cloud.50Plan de Ejecución:Implementación ERP On Prem ERP Cloud CRM On Prem CRM Cloud160140120100806040200Grafico 4: Mix de servicios de consultoríaApplication/hardware Setup & ConfigurationData Conversion & ReportingExecutive & User TrainingHours/DealModelo de negocio enCloud Computing
  • Puntos Clave• El ‘apetito’ por los servicios de implementación varía según elsegmento de mercado• El ratio de software/servicios es menor en Cloud ya que los clien-tes esperan que las tarifas de suscripción incluyan el software,soporte y servicios• Normalmente, la entrega de IP paquetizada es más rentable quefacturar servicios - especialmente a través de acuerdos anuales• Los servicios de implementación están cambiando a un enfoquede sembrar y ampliar (Venta en Oleadas)• Cloud está creando nuevas fuentes de ingresos para los fabrican-tes y proveedores Consideraciones• ¿Se pueden crear soluciones de tecnología eficientes para acele-rar las implementaciones y reduciendo los costes?• ¿Se pueden conseguir los objetivos de utilización de recursoscuando se incrementa la velocidad y el volumen de proyectos?• ¿Se puede crear una completa biblioteca de plantillas y herra-mientas para implementaciones empaquetadas?Consideraciones InicialesComprender el impacto en el ratio de servicios/softwareLas ofertas basadas en Cloud normalmente implicarán menos horas fac-turables. Como se describe en la sección anterior, disminuirá el ratio deservicios respecto a los ingresos de software y los de suscripción.Dirigirse hacia la repetibilidad para una mayor rentabilidadOtra consideración es ¿qué enfoque, servicios facturables o IP empa-quetada, tiene una mayor tasa de retorno para las TICs? Como se indicaen las secciones anteriores, el promedio que se obtiene de margen paralas IP empaquetadas es el doble que para los servicios facturables.51Transición para empresas TIC
  • Para muchas empresas que poseen IP, esta puede ser reutilizada en for-ma de consumible. El reto es documentar, empaquetar, ponerle precio ydar soporte.Gestionar esta IP continuamente en un entorno cambiante rápidamentetambién presenta desafíos. Enfrentarse a este desafío mediante la cons-trucción de un proceso de desarrollo y mantenimiento debe ser uno delos objetivos más importantes para un exitoso plan de transición.Transformar los Contratos de Prestación de Servicios (Statement ofWork, SOW) en ofertas de precios y alcances fijosMuchas empresas de servicios profesionales estructuran y facturan los pro-yectos por consumo (“Time & Material”), cumplimientos de hitos o ambosy no facturan las desviaciones. Estos SOW suelen contener una descripciónde los servicios realizados, nivel de esfuerzo, calendario, recursos necesa-rios del cliente y del proveedor, supuestos que se asumen, junto con otrostérminos y condiciones. En el modelo de Cloud, el SOW favorecerá más alprecio fijo, fijando el alcance, ya sea en su totalidad o en parte.Si en la empresa de servicios, el ratio del SOW se decanta hacia estruc-turas de “Time & Material”, hay algunos pasos a considerar antes depasar por completo a una estructura de oferta de servicio a precio fijo:• Encontrar las actividades que son predecibles, rutinarias y de bajoriesgo para establecer un precio fijo de oferta• Identificar y separar todas las actividades que típicamente tienenmayor riesgo como son la integración y conversión de datos, como“Time & Material” en el SOW para facturarlas de forma indepen-diente.• Identificar trabajo de alto riesgo como integración y conversiónde datos y separarlos para facturar como ‘Time & Material’ en elSOW.• Proporcionar herramientas y plantillas como son las listas de com-probación y de configuración, listas de funcionalidades incluidas/excluidas en el alcance para ayudar a definir los precios y tiemposde una forma más clara.• Desarrollar un completo conjunto de supuestos y expectativas delos clientes e incluirlo en el SOW estándar.• Definir claramente las circunstancias y las condiciones que podríandar lugar a una modificación del SOW.52Modelo de negocio enCloud Computing
  • Antes de iniciar la actividad deben considerarse los aspectos legales bajolos que se entrega el software como servicio, físicamente compuestopor el SOW y un contrato de servicios estándar o un conjunto de condi-ciones que se aceptan a la compra de un servicio. El equipo legal deberáasegurar como mínimo los derechos de propiedad intelectual, la confi-dencialidad, acuerdos de indemnización mutua, garantías, responsabili-dades y reclamaciones, así como lo relativo a la LOPD.Compartir los consultores de ventas para reducir el coste de la ventaLa mayoría de las empresas no puede y no debe sustituir a una organi-zación de consultoría existente. El objetivo es elegir un grupo de consul-tores y formarles rápidamente. En muchos casos, en los proyectos deconsultoría on-premise el modelo de compensación de los consultoreses de mayor cuantía que en Cloud y el personal tiene mayores tasas deutilización durante largos períodos. Esto puede parecer gravoso a losconsultores que se les mueve hacia Cloud.La forma de superar la resistencia de los consultores para incorporarse almodelo de negocio en Cloud, que se basa en menos servicios por cliente,es aumentar la compensación por cada cliente implementado con éxito.En lugar de un modelo de compensación basado en el número de horasfacturables, las empresas deberían considerar un modelo de “Prima porcliente implementado satisfecho” para garantizar la eficiencia, calidad ycantidad del trabajo del personal facturable.Las TICs podrán constatar que algunos de sus mejores consultores sonexcelentes recursos de venta para compartir, además esta práctica dis-minuye el coste general de ventas. Estas personas pueden ser tantovendedores como consultores y se pueden motivar fuertemente por unplan de compensación adecuado que pague por volumen.Usar un proceso racional de gestión de contratosEn Cloud, el número de contratos deben aumentar considerablemente porlo que es importantísimo que el proceso de gestión de contratos sea sen-cillo. Actualmente, lo normal son contratos de servicios asociados a unproyecto que duran tres meses, seis meses o un año. En Cloud, la mayoríade los trabajos asociados a las suscripciones de software serán de una se-mana, dos semanas o un mes. En lugar de dos o tres contratos por recursoy año, el número puede subir a 15 o 20 contratos en el mismo período.53Transición para empresas TIC
  • Las mejores prácticas para la gestión de contratos incluyen:• Desarrollos a precio fijo, usando plantillas de contratos con alcancesprestablecidos.• Creación de un motor de generación automática de contratos queproduzca documentos listos para ser firmados.• Utilizar el sistema de firma electrónica para simplificar el procesode firma.• Vincular la herramienta de administración de recursos con el procesode contrato.• Desarrollar una política clara para los clientes y empleados sobre lasreglas de contratación para cuando se trabaja remotamente o en lasinstalaciones del cliente.• Reutilizar la configuración, las personalizaciones, informes y datosde la instancia de prueba (trial), siempre que sea posible.• Puesta en marcha y configuración de la aplicación de formaremota.• Ofrecer sesiones de formación para el usuario final mediante unsistema de autoservicio y de forma remota con instructor.• Utilizar un paquete de informes y paneles de datos estándar.• Proporcionar plantillas para la importación de datos del cliente yrealizar la importación de forma remota.• Proporcionar una configuración recomendada para el servidor, lared y la seguridad.• Realizar personalizaciones de forma remota con el cliente viéndoloy aprendiendo, bajo el concepto de formación de formadores.54Modelo de negocio enCloud Computing
  • 55El mercado de aplicaciones de negocio ha pasado el punto de inflexión.Los clientes, de todos los segmentos están exigiendo una nueva formade consumir soluciones de software. Quieren soluciones que entreguenvalor de forma más rápida y con un coste inicial inferior. Este cambio nosbrinda una oportunidad: la posibilidad de cambiar la posición de nuestrasempresas para aumentar el valor que ofrecemos a nuestros clientes.Los clientes pueden reducir el tiempo necesario para tangibilizar el valory mejorar su rendimiento mediante la mejora de su eficiencia operativay la reducción de costes, al tiempo que conservan intacto el capital detrabajo. El resultado para las empresas TIC puede ser un importante flujode ingresos anuales, predecibles y sostenibles destinados a mejorar losbeneficios, apoyándose además con un buen control de costes.El cambio de la venta de software tradicional on-premise a un modelobasado en Cloud requerirá a todas las organizaciones implicadas el con-siderar una nueva perspectiva de cómo hacer los negocios. La función,objetivos y actividades de las plantillas de colaboradores tendrán quecambiar para mover mejor las palancas de la rentabilidad. Los procesos,las mediciones del negocio y la remuneración de los empleados debenser gestionados cuidadosamente.Para aquellas empresas que no lo hayan hecho, ahora es el momentopara desarrollar un plan. Esta es una transición que durará varios años yrequiere decisiones críticas sobre las estrategias y los objetivos clave.Como se indica en la introducción, este documento ayuda a las empre-sas a desarrollar un plan base y proporciona las herramientas adecuadasy las orientaciones necesarias para construir con éxito un negocio enCloud. Recomendamos que aprovechen este recurso.¡A Cloud!ConclusiónTransición para empresas TIC
  • Variables Utilizadas y Supuestos Fijos UsadosCada ejemplo en esta Guía incluye una serie de supuestos para las prin-cipales variables que afectan a los cálculos de rentabilidad. Los supues-tos utilizados en todos los ejemplos se presentan en las tablas [5] y [6];todos los valores están en dólares americanos.56Apéndice IVariable DescripciónTamaño base del contratoValor de los Servicios de Implementación en CloudCargos por Servicios InicialesServicios Cargados en el Año 2y3Coste de Ventas para el Año 1Coste de Ventas para el Año 2 y 3Coste de Marketing para el Año 1Coste de Marketing para el Año 2y3Suscripción Mensual del Add-OnEl número de asientos vendidos como parte de la transacción inicial.El valor total de los servicios de implementación a disposición delcliente como parte del primer año del contrato. Esto se calcula a unprecio de 110€ por hora o 880€ por día.El precio real imputado por el valor de los servicios deimplementación en Cloud anteriormente comentados. Losejemplos de esta sección fueron construidos para permitir a laempresa el punto de equilibrio entre costes e ingresos. Esto sebasa en la suposición de que los clientes serán reacios a pagar poreste tipo de servicios en un modelo de utility. Estos ejemplos, aefectos del modelo, están basados en que la aversión hacia estosservicios empezará inmediatamente; sin embargo en algunossegmentos del mercado el ratio de declinar estos servicios puedeque no sea tan inmediato durante un periodo. No obstante, las TICsdeben construir sus propias suposiciones dentro de sus planes denegocios. El impacto en los ejemplos son más conservadores quequizás lo que algunas de las TICs puedan apreciar inicialmente.Un pequeño conjunto de horas facturables para crear nuevosinformes, hacer mejoras de flujo de trabajo, etc.El coste total de los recursos necesarios para vender un contrato.Incluye el coste del vendedor y del personal de apoyo (es decir,preventas, etc.) para la transacción inicial. No incluye los costes deMarketing.El coste total de los recursos para ampliar las ventas (upsell) yminimizar el churn desde un punto de vista de la venta.El coste total de la generación de demanda necesaria para laadquisición de un cliente. No incluye los gastos relacionados con elpersonal de marketing.El coste total de las actividades de generación de demanda para elapoyo en la ampliación (upsell) de las ventas y reducir el churn.El valor incremental con cargo al cliente para la IP empaquetada, que puede ser facturada en forma de cuota mensual basado en un precio por usuario.Tabla 5: Variables utilizadas en todos los ejemplosModelo de negocio enCloud Computing
  • 57Variable Descripción Valor SupuestoRatio de ChurnRatio On Premise para CRMRatio de Programas de Actualización para CRMPrecio de Suscripción de CRM OnlineMargen Bruto de ServiciosDisminución de los Ingresos de On-PremiseCostes de Infraestructura de MarketingIngresos Adicionales de Servicios en CloudEstructura de honorarios(comisiones)10%20%5%33€45%10%Año 1: 0€Año 2: 37,000€Año 3: 56,000€Año 4: 74,000€Año 5: 110,000€Año 1: 0€Año 2: 37,000€Año 3: 74,000€Año 4: 148,000€Año 5: 220,000€40% para año 1y 6% para el restoEl ratio anual de bajas de suscripciones de losclientes.Un conjunto de medias ponderadas basadas enlas actuales directrices de los programas parareclamación de honorarios.Porcentaje estándar pagados a una TIC por elfabricante para el año dos y en adelante, de losclientes adscritos a los programas de actualizaciónde CRM.Valor de mercado no promocional para MicrosoftDynamics CRM OnlineLos ingresos totales adquiridos a través deservicios, menos el coste relacionado con laprestación de esos servicios (por ejemplo, Costesde los Recursos Facturables). El supuesto utilizadoen los modelos de 45% espera que una empresaen sus negocios de servicios vaya a un ritmorelativamente saludable previo a la transición.Basados en el supuesto de que la TIC construyeun importante flujo de ingresos anuales con laincorporación de nuevos clientes, que es la basede la rentabilidad de este modelo de negocio,condicionado por la demanda del mercado,verá disminuir su negocio en on-premise. Esteporcentaje variará basado en el segmento, verticalesy áreas geográficas en las que se vende.La inversión anual requerida en la infraestructura de marketing para soportar el volumen decrecimiento. Incluye los honorarios SEO, mejora del sitio Web, demostraciones en línea, videos, etc...Cloud generará oportunidades de serviciosadicionales para las TICs mediante actividades de consultoría, KPI/benchmarking, servicios etc.Esto es un reflejo conservador de lo que puedecontribuir esta línea de ingresos.Son los honorarios que percibe la TIC por lasactividades de pre-venta y apoyo post-venta. Elmodelo usa el actual porcentaje de promoción, sinembargo, el impacto en la rentabilidad no es tansignificativo al de otras variables como la suscripciónmensual del Add-On, el tamaño del Contrato(número de usuarios), el Margen Bruto de losServicios, y el coste de las ventas.Tabla 6: Supuestos fijos en todos los ejemplosTransición para empresas TIC
  • Casos de Éxito de Empresas TIC en Cloud1. Integrador Cloud – “Centrados en el Cliente”“Somos los nuevos asesores de confianza de Cloud pero la historia esla misma. Cómo haces más con menos y cómo usas la tecnología parallegar allí.”IntroducciónIntegrador Cloud es una empresa que ofrece servicios de migración aGoogle Apps y Office 365. Integrador Cloud también provee servicios dedesarrollo de aplicaciones en Cloud e infraestructura Cloud. IntegradorCloud se fundó en el 2000, y ha crecido hasta tornarse un jugador globalespecializado en desarrollo e implementación de tecnología Cloud paraempresas de todo el mundo.El CEO de Integrador Cloud describe sus inicios, como el de tantas otrasTICs: “Nuestro primero proyecto fue una aplicación customizada y nues-tra compañía se formó alrededor de ese cliente. Éramos una compañíaautosuficiente desde el inicio y esta característica sigue como parte denuestros valores. Tenemos que ser realmente eficientes en términos decrecimiento, inversiones y operaciones”.Uno de los puntos que distinguen Integrador Cloud es su expertise tra-bajando en la Nube y la excepcional capacitación de sus recursos. Laempresa sigue reforzando sus competencias a través de su participaciónen los programas de competencias de Microsoft como Gold CertifiedServer Partners y Cloud Accelerate Partners.Orientación hacia el cliente: los clientes de Integrador Cloud completanevaluaciones de satisfacción en la página web de Integrador Cloud conuna nota media muy alta, superior al 98%.Creciendo con CloudIntegrador Cloud se hizo una TIC pionera al ofrecer Servicios Gestiona-dos a sus clientes, lo que generó un flujo de ingresos recurrentes parasu futuro crecimiento. Según esos servicios se configuraban como la58Apéndice IIModelo de negocio enCloud Computing
  • 59principal línea de oferta de Integrador Cloud, buscaban una forma de di-ferenciarse en el Mercado. Cloud se tornó un negocio más atractivo peroconllevaba riesgos.“El modelo de recurrencia fue la base de cómo nuestro negocio operaba.Cloud Computing inicialmente desafió ese paradigma de forma significa-tiva.”, cuenta el Director de Servicios de Integrador Cloud. De una formarápida Cloud pasó a generar mucho ruido, y los servidores se iban…Losestamos eliminando y potencialmente canibalizando el ingreso que está-bamos generando como resultado de tener a esos servidores en modoOn Premise.Pero Integrador Cloud tuvo la visión del potencial de largo plazo y optópor conquistar esa oportunidad, rompiendo moldes pero mejorando sen-siblemente sus ofertas a los clientes, manteniendo sus valores basadosen entregar tecnología puntera.“Tuvimos que repensar cómo hacíamos el soporte y cómo agregábamosvalor.” Continúa el Director de Servicios. “Era una transición y como taltuvimos que trabajarla y rediseñar cómo nuestros servicios añadirían va-lor a la oferta Cloud”.Integrador Cloud empezó a trabajar en Cloud como una de las “TICs delanzamiento” con iniciativas Cloud de gran porte como Office 365 de Mi-crosoft. Eso les catapultó de ser una TIC regional a ser un proveedor deservicios global. Su participación en Cloud en una fase temprana la hizorápidamente un líder y una referencia en Cloud.Integrador Cloud es partner Microsoft desde el 2000, y Gold Partnerdesde 2003, pero su compromiso con Microsoft fue muy limitado has-ta 2009 cuando Microsoft introdujo BPOS (Business Productivity OnlineSuite, precursor de Office 365). Ahora con la llegada de Office 365, In-tegrador Cloud está consiguiendo más clientes en Cloud, que buscanoportunidades de apalancar Cloud para sus negocios. La experiencia deIntegrador Cloud ha creado nuevas oportunidades para que TI adicioneun valor estratégico al negocio de una forma antes nunca vista.“Es nuestro 5º año en Cloud, con foco principal en SaaS.”, declara elDirector de Servicios. “El cambio a Cloud ha ido desde ser una actividadbasada en la economía y reducción de costes, a una dirección más es-tratégica basada en cambiar el foco de TI como agregador de valor a unavisión estratégica de la organización. Mover esos sistemas – comunica-ciones, mensajería o plataformas de colaboración – fuera de la esfera deresponsabilidad de TI les ayuda a alinear el foco.”Transición para empresas TIC
  • El desafío de Integrador Cloud con la mayoría de clientes cuando se dis-cute el potencial de la Nube es la Gestión del Cambio. Cloud ofrece unamayor flexibilidad y eficiencia, pero su despliegue depende grandemen-te de las circunstancias únicas de cada cliente – y en ese ámbito el ex-pertise de Integrador Cloud realmente cuenta.“Sí, somos una compañía “Cloud-first” (“Cloud Primero”), no hay dudassobre eso.”, dice el Director de Servicios. “Pero, en nuestra esenciasomos vendedores de soluciones y no entramos en una oportunidadcon nociones pre-concebidas. Como organización, queremos posicionarnuestros servicios directamente alineados con las necesidades especí-ficas del cliente, y no simplemente prescribir soluciones basadas en loque la industria o el mercado están haciendo.Un ejemploLas empresas están pasando cada vez más a soluciones basadas en Cloudporque ofrecen flexibilidad, escalabilidad y seguridad que antes no estabadisponible. En ningún caso eso queda tan patente como en el recientecaso de un cliente líder del sector de telecomunicaciones. Esta empresatenía una estructura sofisticada y el deseo de moverla a Cloud. A pesar desu decisión de cambiar a una solución tipo servicio gestionado, la posibi-lidad de tener que hacer migraciones complicadas de datos y tener inte-rrupciones de productividad era causa de duda para decidir el cambio.Un incendio causó una caída eléctrica en el centro de datos de la com-pañía que duró 48 horas, cosa que en un negocio tan dinámico, no eraaceptable. “A partir de aquel momento supimos que no queríamos estaren el negocio de administrar un centro de datos”, declaró el Gerentede Cuenta de la Integrador Cloud. “Es uno de los mayores beneficiosde Cloud: saber que tienes un back-up que te puede poner en funciona-miento otra vez en menos de una hora.”El cliente pudo beneficiarse de la experiencia de Integrador Cloud paradesarrollar una solución. El incendio aceleró el proceso de cambio, ade-más el cliente tenía necesidades operacionales que hacían el cambiohacia Cloud su elección. Esas necesidades son centrales para el negociode la compañía y tienen un impacto directo en el crecimiento.Fue una demostración improvisada de las herramientas de colaboraciónde Office 365 lo que realmente plasmó el cambio que necesitaba ocu-rrir y puso el cliente en situación de hacer una migración completa que60Modelo de negocio enCloud Computing
  • 61utilizaría las ventajas de Cloud de formas que no habían previsto. “ElDirector de Informática de nuestro cliente inició una llamada conmigovía Lync,” dijo el Director de Servicios. “Le acompañaba un compañeroa quien quería demostrar la potencialidad de Lync. Inmediatamente es-tablecimos una video conferencia para demostrar lo fácil y rápido queera iniciar esas reuniones no sólo entre sus empleados, pero por gentealrededor del mundo.”Aquella demostración creó la oportunidad perfecta para que el clienteviera el valor de Lync en comunicaciones y la posibilidad de apoderar losempleados para que fuesen más productivos. Se ha vuelto una herra-mienta corporativa importante para todos los empleados.Su Futuro en CloudIntegrador Cloud experimentó un crecimiento saludable apalancándoseen fuertes relaciones con los clientes, unos recursos de gran experien-cia y con buena formación, y un compromiso con el servicio. Según elprincipal ejecutivo de la empresa: “Nos gusta ser considerados líderes einnovadores en este espacio. Nuestra estrategia nos viene compensan-do año tras año, y en los últimos cinco años hemos estado en la lista delas principales compañías. Crecimos 85% el año pasado y estamos enlínea para crecer 110% este año a la vez que incrementaremos personalen 30% - a lo mejor terminaremos el año en 50%.”Según avanza Cloud y se hace el paradigma dominante y la ‘fruta ma-dura’ de migración de email y comunicaciones a la Nube desaparece,¿qué vendrá? Nuestro equipo de dirección cree que pocas organizacio-nes podrán justificar mantener sus sistemas de mensajería On premiseentonces están viendo otras posibilidades donde crear expertise comoBusiness Intelligence, BPM e Business Analytics. Esas áreas permitirána Integrador Cloud encontrar formas de que los clientes aprovechen almáximo sus inversiones en una plataforma Cloud.El Director de Servicios complementa: “No solo estamos hablando so-bre cómo usar el correo electrónico. Estamos hablando cómo maximizarel uso de SharePoint, ¿cómo aprovechas todo el uso de ComunicacionesUnificadas ó Mensajería a través de Lync? Todas esas decisiones son de-cisiones de negocio en las que estamos involucrados y porque tenemosesas relaciones con los clientes. Somos los nuevos asesores de confian-za de Cloud pero la historia es la misma. Cómo haces más con menos ycómo usas la tecnología para llegar allí.”Transición para empresas TIC
  • Para Integrador Cloud, significa seguir evolucionando su papel en rela-ción al cliente y la función del profesional de TI. Una vez que la infraes-tructura que requiere mantenimiento es removida, las compañías se dancuenta que tienen activos de TI que pueden utilizar su tiempo a entenderqué necesitan los usuarios para conducir negocios.El Director General de Integrador Cloud cree que la oportunidad no tienelímites. “Los consultores que son listos y entienden el negocio puedencapitalizar en la oportunidad y conseguir que los clientes les vean comopartners activos y facilitadores. El personal de TI puede dejar de decir‘no’ y empezar a decir ‘sí’. Estamos empezando a mirar qué viene a con-tinuación – infraestructura como servicio (IaaS), plataforma como servi-cio (PaaS). Sabemos que el éxito que hemos tenido migrando el correodesaparecerá, entonces estamos viendo las ofertas de nuestros socioshoy día, que están haciendo un gran trabajo en áreas como MicrosoftAzure.”El ejecutivo resume de manera sucinta: “Trabajamos con grandes clien-tes y grandes socios que están haciendo cosas que nunca se habían he-cho antes, muchas de las cuales son transformacionales por naturaleza– y eso es muy divertido.”2. Consultoría Cloud – “Haciendo de Cloud una Realidadpara los Negocios”“Estamos todos aquí porque creemos que estamos contribuyendo acambiar el mundo de la implementación de servicios de TI.”IntroducciónPor todo el mundo las compañías se enfrentan a desafíos sobre cómocombinar inversiones en su negocio principal y el mantenimiento conti-nuo y las mejoras en su infraestructura de TI. Para Consultoría Cloud, laNube ofrece un número casi ilimitado de soluciones que dan respuestasa las necesidades de las empresas hoy día.La compañía, que tiene ahora dos años, fue fundada por un antiguo em-pleado de Microsoft, y no es sorprendente que la empresa trabaja demanera cercana a ese fabricante, facilitando la transición de los clientesde un modelo tradicional de infraestructura de TI a soluciones de CloudComputing.62Modelo de negocio enCloud Computing
  • 63“Fuimos el primer partner Microsoft nacido en la Nube,” dijo el Presi-dente de Consultoría Cloud. Abrimos la compañía con el propósito únicode realizar los beneficios de Cloud y, en particular, de los servicios onlinede Microsoft. Es un gran diferenciador para nosotros, es todo lo que ha-cemos, no tenemos herencia de negocio On-Prem. No vendemos hard-ware, ayudamos a las empresas a hacer la transición a Cloud.”Consultoría Cloud tiene una trayectoria que refleja su compromiso: hanhecho la transición de más de 250 empresas a la Nube. Trabajan en va-rios sectores de la industria creando soluciones de negocio para em-presas pequeñas y medianas, utilizando el amplio portfolio de opcionesCloud de Microsoft.“Cloud es un tema de transformación de negocio y es una decisión denegocio antes que una decisión tecnológica o técnica,” dice el Presiden-te. “Existe una vertiente técnica, pero eso no es el tipo de decisión quehaces porque es lo más nuevo.”Según el Director de Operaciones de Consultoría Cloud: “Realmente,nuestras decisiones más estratégicas son normalmente con DirectoresFinancieros y de Operaciones que están más centrados en beneficiosde negocio y costes relacionados que en la tecnología específica. Es unade las pocas situaciones donde estás pagando menos para tener mejorservicio y capacidades mejoradas. Esta es la razón de porque Cloud seha vuelto tan atractivo para tantos clientes.”Haciendo el CaminoConsultoría Cloud fue fundada, y opera por las mismas prácticas de ne-gocio que busca, testando continuamente su propio nicho tecnológico.Como veterano en la industria, el Presidente sabía que el fenómeno Clo-ud estaba desarrollándose cuando empezó Consultoría Cloud.Consultoría Cloud se concentró en construir un negocio y una base declientes, marcando su crecimiento y anticipándose a la disponibilidad deproductos y a la madurez de un mercado cambiante.“Microsoft Office 365 fue muy importante para nosotros,” declaró elPresidente. Hicimos más nuevos clientes en los 6 meses que siguieronal lanzamiento de Office 365 que los que habíamos hecho en los 22 me-ses anteriores. Y estamos manteniendo crecimiento de ingresos inter-mensuales de dos dígitos a través de Microsoft Office 365 y solucionescomplementarias.”Transición para empresas TIC
  • “Esto no es algo que estamos diciendo a las empresas que creemos quedeberían hacer,” dijo el Presidente. “Lo estamos haciendo nosotros. He-mos puesto nuestras plataformas de negocio en la Nube. No tenemosservidores, no tenemos activos de TI más que los portátiles y un routerwifi. Literalmente, estamos usando esta tecnología todos los días y lohemos hecho así desde los inicios de Consultoría Cloud.”En el CampoLos equipos de Ventas y Servicios de Consultoría Cloud trabajan junto alos clientes para analizar sus necesidades de negocio y encontrar las me-jores soluciones. Entonces, el equipo de implementación sigue en modoejecución – la migración desde los sistemas existentes del cliente hacialas soluciones Cloud elegidas.El Arquitecto de Soluciones Sénior de Consultoría Cloud trabaja con to-dos los aspectos de las migraciones Cloud de los clientes cada día.“Felizmente, ha sido una experiencia positiva.”Él considera dos partes para una migración de éxito: los detalles de latecnología y de la arquitectura – cómo llegas allí – y la experiencia delusuario. Aun así, con independencia de la complejidad, cada caso requie-re ciertos ingredientes específicos.“Lo que parece realmente concretar el negocio no es solamente el valory la facilidad de Office 365, pero además la posibilidad de integrar con laarquitectura del cliente, dice el Arquitecto de Soluciones. La posibilidadde usar su Directorio Activo, la posibilidad de que sus empleados siganusando las mismas herramientas que tenían antes sin realmente saberque se han cambiado a Cloud.”Además de trabajar con una amplia variedad de clientes privados, hantrabajado con el ayuntamiento y gobiernos regionales en la sustituciónde un sistema de correo electrónico anticuado. Según el Arquitecto elequipo de Consultoría Cloud desarrolló una empatía con aquellos emplea-dos pues el sistema se caía muy frecuentemente durante la migración:“Entendimos como una migración Cloud podía impactar grandemente laefectividad y productividad inclusive en organizaciones con presupues-tos limitados,” declaró. “Había sólo una persona-clave que desarrolló casi64Modelo de negocio enCloud Computing
  • 65todo el TI para todo el municipio y tenía tantas funciones. Nuestra soluciónle permitió no seguir en el negocio de soporte del hardware, no estar en elnegocio de redes, y poder enfocar más en el soporte estratégico.”Cuando el equipo de implementación encuentra resistencias, es normal-mente alguien que ha hecho su carrera alrededor de un ambiente de TI lo-cal, o un ejecutivo resistente a aceptar procesos que no le son familiares.“De cierta forma, esas personas están secuestrando sus compañías”,dice el arquitecto de soluciones. “Es nuestro trabajo educarles sobrelos beneficios de negocio de Cloud Computing. Las buenas noticias esque estamos viendo estas personas convertirse a Cloud, y de hecho setornan defensores de pasar más y más clientes a Cloud.”Mirando hacia el futuroEl equipo de Consultoría Cloud está trabajando con fuerza para el futuro.Con el compromiso de no ser un “integrador clásico”, la compañía estápersiguiendo una mayor escala porque Cloud lo permite.Las prioridades actuales incluyen trabajar con negocios más grandes enproyectos más estratégicos; adicionalmente construir un portfolio de so-luciones Cloud complementarias. El equipo directivo acredita que mássoluciones de negocio estarán disponibles en un modelo Cloud y quierenser los primeros a traer ese modelo a los clientes.“Estamos todos aquí porque creemos que estamos contribuyendo acambiar el mundo de la implementación de servicios de TI,” dijo el Pre-sidente.Transición para empresas TIC
  • 3. Propiedad Intelectual Cloud - “Empresa adiciona 56 clientes en 12 meses ofreciendo su Propiedad Intelectual”Estamos estableciendo una relación completa desde la primera sesiónde arranque para formar usuarios, migrar los datos, y configurar y mode-lar plataformas en 45 a 60 días por tan solo 10.000 euros. ¡Esto nunca sehabía hecho así en nuestro sector!”Identificando NecesidadesPropiedad Intelectual Cloud se fundó en 2008, habiendo encontrado unespacio y demanda en el mercado para implementaciones rápidas deun sistema de relación con clientes propio basado en un modelo Clo-ud. La intención inicial de la dirección fue construir una estructura decompañía que posibilitaría la entrega de soluciones online de maneramás rápida y de forma más asequible que hacían sus competidores. Lavisión de Propiedad Intelectual Cloud se construyó alrededor de esapremisa.Andrés López, presidente de Propiedad Intelectual Cloud explica, “Nohabía otra empresa con el mismo foco en la plataforma online. Vimoscompetidores en ese espacio pero sin el modelo de perfil bajo en gas-tos para poder implementar una solución completa a un coste y tiemporeducidos.Propiedad Intelectual Cloud desarrolló una estrategia para quitar tantocoste como fuera posible del proceso y poder ofrecer un precio alta-mente competitivo a los clientes. Eso incluía un trial con la soluciónbásica y con alguna personalización. Los potenciales podían probar lasolución con algunas personalizaciones desarrolladas para sus nece-sidades específicas, lo que facilitaba el proceso de compra. Para faci-litar aun más esa decisión, Propiedad Intelectual Cloud decidió que elcliente pagaría simplemente una cantidad mensual fija por usuario, sinningún coste de servicios inicial.De esa forma, Propiedad Intelectual Cloud había creado una propuestade valor atractiva para compañías pequeñas y medianas que quisiesenpilotar nuevas soluciones de relación con clientes a un coste muy bajo.66Modelo de negocio enCloud Computing
  • 67MétodoReuniones remotasPara mantener mínimos los costes, Propiedad Intelectual Cloud llevagran parte de su negocio al mundo online. Ello permite que la compa-ñía aproveche su especialidad en tecnología, incluidas las conferenciasen video, llamadas de conferencia, y reuniones virtuales. Como explicaLópez: “Hacemos muchas reuniones virtuales…nuestros proceso deventas es virtual con lo que no estamos pagando para que nuestros ven-dedores estén viajando y reuniéndose con clientes. Reducimos nuestroperfil de costes y ganamos dinero con esos negocios de bajo coste.”Propiedad Intelectual Cloud lleva ese modelo de servicio remoto más alládel área de Ventas. Como la solución implementada es normalmente ba-sada en Cloud, el equipo puede trabajar e implementar de forma remota,evitando los altos costes de viaje.PersonalizacionesPropiedad Intelectual Cloud empieza a trabajar antes de que se les paguenada. Como explica López sobre los clientes potenciales, “Les permitimosfuncionar en modo trial con nuestro software por 30 días. No hay compro-miso, no tendrán que pagarnos nada.” Además de ese trial los clientespotenciales se benefician de dos días de modelado de negocio y especia-lización para cubrir necesidades individuales. Al final de ese proceso demodelado “…tendrá un sistema terminado y podrá ver lo que puede hacerpor usted,” continua López.Parte de la razón por la cual Propiedad Intelectual Cloud puede ofrecer esenivel de personalización de entrada es la implementación modular ofrecidapor la empresa. Los primeros 60 a 70% de la implementación es la funcio-nalidad que ya está lista, “out-of-the-box” de nuestro producto base. So-bre eso, se pueden hacer la configuración y personalizaciones a medida.ElecciónLos clientes pueden elegir si quieren que la solución sea On Premises óbasada en Cloud. El modelo de negocio de Propiedad Intelectual Cloudsoporta ambos métodos de implementación y se puede migrar de uno aTransición para empresas TIC
  • otro si necesario, aunque muchos clientes optan por el modelo Cloud.Como explica López, “la posibilidad de transferir de online a On Premi-ses es fácil y eficaz…no hay costes de remplazo desde una perspectivade software y la migración de datos representa un trabajo y costesmínimos.”Una parte importante del proceso de ventas es demostrar las opcionesde manera clara y sencilla. Como explica López, “Tenemos una plan-tilla muy sencilla que muestra al cliente su coste proyectado a 5 añospara la implementación de nuestra solución online, de la solución OnPremises, y para una solución de un competidor. Les demuestro quesi pasan a online en un corto periodo de tiempo, hay una estrategia debajo riesgo y coste, y en 6 meses pueden cambiar a On Premises sinperder nada. Pero la mayoría de nuestros clientes prefieren quedarsecon la solución online.”Gran CuentaPropiedad Intelectual Cloud puede reducir aun más los costes para GranCuenta pues generalmente tienen un acuerdo especial de licencia conellos. Otra razón para trabajar con ese tipo de cliente es que, de acuer-do con López, “Cuando se analiza nuestra plataforma en Gran Cuentaellos suelen querer probar, ver cómo funciona, y decidir más tarde sitiene sentido trabajar en On Premises. En vez de hacer una inversiónde muchos miles de euros en software y servicios y cruzar los dedos,puedo decir “Hagamos una implantación simple de nuestro sistema derelación con clientes, y pagará por consumo. Usar una empresa comola nuestra significa evitar un gran contrato de servicios y por el contrariotener un contrato menor y más manejable.”FormaciónLa formación generalmente se hace de forma remota al dpto. de IT delcliente, que entonces forma a los usuarios finales.Propiedad Intelectual Cloud enfatiza la familiaridad de sus productoscon las principales plataformas del mercado como un gran beneficio.“Los clientes están cómodos al saber que trabajarán con solucionesestandarizadas que respetan las inversiones que ya han hecho,” diceMargarita Martín, Directora de Desarrollo de Negocio de Propiedad In-telectual Cloud.68Modelo de negocio enCloud Computing
  • 69Casos de ÉxitoDespués de 18 meses de actividad, Propiedad Intelectual Cloud se haposicionado rápidamente como proveedor líder de soluciones online y haconseguido cifras importantes que lo validan.56 implementaciones en un añoEn 2009 Propiedad Intelectual Cloud alcanzó el récord nacional de nú-mero de implementaciones en un mismo año. Ese resultado superó elanterior récord por el doble. López dice, “Eso no se debe a que seamosmucho mejores que todos los competidores, sólo tenemos un enfoquemarcado en soluciones online y podemos comprimir el ciclo de ventas yusar una ventana de implementación de 60 días.”Cerrar un negocio en cuatro llamadasEn virtud del atractivo paquete ofrecido, Propiedad Intelectual Cloudpuede cerrar negocios en un periodo muy corto de tiempo, típicamenteen dos semanas. López explica, “Necesito poder cerrar un negocio encuatro llamadas…Tenemos que estar atentos y analizar cómo vamos allevar el prospecto para conseguir engancharle.” Si reducimos el tiempodedicado a la conversión, la compañía puede llegar a un número mayorde prospectos.50% de conversión de leadsPropiedad Intelectual Cloud tiene un ratio de conversión muy alto. “Nues-tros ratios de conversión han sido superiores al 50% desde leads no cua-lificados,” dice López.Prueba de valor tempranaAl ofrecer de manera adelantada un modelado individualizado a los clien-tes potenciales, estos pueden ver claramente el valor que la implemen-tación de Propiedad Intelectual Cloud puede traer a su negocio, y cubrirsus necesidades particulares. Como explica López a los pequeños clien-tes, “…44 euros al mes parece bastante…entonces tenemos que pro-bar nuestro valor temprano.”Transición para empresas TIC
  • Trabajo remotoTrabajando remotamente, el personal de Propiedad Intelectual Cloud pue-de interactuar directamente con un número de clientes bastante mayorcada día de lo que sería físicamente posible con el mismo equipo, posi-bilitando a la compañía optimizar recursos y reducir costes. Los clientesaprovechan mejor su infraestructura de TI, ahorrando en la formación.95% de renovaciones de clientesPropiedad Intelectual Cloud ha desarrollado un producto y un modelo deimplementación con la que sus clientes están satisfechos. Eso se ve porla alta tasa de renovaciones que está en consonancia con el foco onlinede la empresa, con 80% de los clientes eligiendo la solución online y 15%migrando a On Premises.Pequeña compañía, gran InfluenciaPropiedad Intelectual Cloud ofrece en Gran Cuenta la posibilidad de desa-rrollar una implementación vía prototipo de bajo coste. Eso significa queen cada cuatro de cinco casos esa pasa a ser la solución final – todo poruna fracción del coste de una implementación a larga escala del tipo quesus competidores ofrecen. La compañía también ofrece la flexibilidad demigrar fácilmente a una solución On Premises, si es necesario. Ese men-saje de “probar la solución con efectividad” es lo que ayuda a que unaempresa de tamaño modesto pueda hacer negocios con grandes clientesinternacionales.Foco de mercadoEstar tan enfocados en implementaciones online ha posibilitado que Pro-piedad Intelectual Cloud destaque en el mercado ofreciendo un servicioúnico, pero también siendo más económica y más rápida que sus com-petidores. En un corto periodo de tiempo, Propiedad Intelectual Cloud haconseguido un gran éxito en su mercado.“Estamos estableciendo una relación completa desde la primera sesiónde arranque para formar usuarios, migrar los datos, y configurar y modelarplataformas en 45 a 60 días por tan solo 10.000 euros,” explica López.“¡Esto nunca se había hecho así en nuestro sector!”.70Modelo de negocio enCloud Computing