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Estrategias Empresariais

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Este arquivo é de minha amiga e professora Daniela Contarini, a qual está ministrando aula de Estratégias Empresariais no curso Técnico em Administração do Senac Piracicaba

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  • 1. Estratégias Empresariais Daniela F. B. Contarini 2009
  • 2. Page  2
  • 3. - Pode dizer-me que caminho devo tomar? - Isto depende do lugar para onde você quer ir. (Respondeu com muito propósito o gato) - Não tenho destino certo. - Neste caso qualquer caminho serve. (“Alice no País da Maravilhas” - Lewis Carrol) Page  3
  • 4. Gestão Estratégica Empresarial - Definição Processo de ação gerencial sistemática e contínua que visa assegurar à Instituição, simultaneamente: (1) senso de direção e continuidade a longo prazo; (2) flexibilidade e agilidade no dia-a-dia. Focaliza o potencial de desempenho futuro da instituição. Page  4
  • 5. Gestão Estratégica Empresarial  Mundo altamente competitivo  Mantêm empresas com competitividade em alta  Responsabilidade da alta administração  Deve ser compartilhada com outros níveis gerenciais  Adotada em pequenas, médias e grandes empresas  É necessário vontade/disposição/tempo/dinheiro para elaboração do plano Page  5
  • 6. Gestão Estratégica Empresarial  Análise do ambiente externo (componentes econômico/político/legal/demográfico/tecnológico/social e natural)  Análise da concorrência / novos competidores  Fornecedores / consumidores-clientes  Análise de tendências e segmento que a empresa atua  Identificar Ameaças e Oportunidades presentes e futuras  Análise do ambiente interno (áreas de MKT/Finanças/RH/Produção)  Estabelecer comparação com outras empresas do setor concorrentes diretas ou indiretas  Permite identificar Pontos Fortes (quali/s) e P. Fracos (deficiências) Page  6
  • 7. Gestão Estratégica Empresarial  Elaboração da Visão(futuro) e Missão (presente)  Estabelecer os FCS (Fatores Críticos de Sucesso)  Declarar os “valores” éticos  Definição dos objetivos da empresa  Identificar e desenvolver estratégias para alcançar os objetivos  Desenvolver um plano de ações (5W 2H)  Última etapa de controle(checar) e auditagem da gestão em curso Page  7
  • 8. Mudanças Ritmo acelerado de mudanças Normalmente, mudanças são percebidas via ações da concorrência e das novas necessidades dos clientes. A aceleração do processo é conseqüência do acirramento das disputas e demandas desses atores. Neste contexto, não se pode prescindir de uma boa estratégia. Page  8
  • 9. Mudanças Antecipação das mudanças As mudanças e, principalmente, a intensificação de seu ritmo não ocorrem por acaso. Elas decorrem da ação das grandes revoluções que hoje se processam em âmbito global, produzindo impactos consideráveis sobre todos os países; que atinge progressivamente todos os setores econômicos. Page  9
  • 10. Mudanças As organizações que perceberem hoje mais claramente os impactos que o futuro produzirá em seus negócios e que forem capazes de implementar ações para lidar com as mudanças antecipadas aumentarão suas probabilidades de sucesso nos próximos anos. Page  10
  • 11. Mudanças As padarias e Cinemas bem sucedidos de 10 ou 20 anos atrás, são os mesmos de hoje? Quantas vezes você vai a uma agência bancária consultar seu saldo? Page  11
  • 12. Mudanças Reflexão O que nos levou à um bom desempenho estratégico? Como nos manter progredindo estrategicamente? Passado Futuro Page  12
  • 13. Administrando mudanças complexas Requisitos da mudança Resultado Mudança Visão Experiência Incentivo Recursos Plano de Ação Confusão Experiência Incentivo Recursos Plano de Ação Ansiedade Visão Incentivo Recursos Plano de Ação Lentidão Visão Experiência Recursos Plano de Ação Frustração Visão Experiência Incentivo Plano de Ação Falso Início Visão Experiência Incentivo Recursos Page  13
  • 14. Visão ao longo Prazo Visão de Longo Prazo: para quê? Nos questionamentos freqüentes sobre a validade de se realizar ou não um trabalho de Planejamento Estratégico, os argumentos apresentados para justificar a dúvida concentram-se, na maioria das vezes, sobre dois pontos principais: Page  14
  • 15. Visão ao longo Prazo quot;Com este ritmo acelerado de mudanças é impossível se planejar qualquer coisa com prazo superior a um ou dois anosquot;; Page  15
  • 16. Visão ao longo Prazo quot;Além disso, nossa empresa tem sido bastante lucrativa. No ano passado, por exemplo, .............quot; Page  16
  • 17. Gestão Estratégica O sucesso de hoje é resultado de uma concepção estratégica bem-sucedida desenvolvida no passado e das sucessivas ações operacionais que a implementaram. No ritmo atual de mudanças, nada garante que ele se repetirá no futuro. Page  17
  • 18. Gestão Estratégica “O Futuro Não é Previsto Ele é Preparado.” (Maurice Blondel) Page  18
  • 19. Planejamento Estratégico É um modelo de decisão, unificado e integrador, que:  Determina e revela o propósito organizacional em termos de Valores, Missão, Objetivos, Estratégias, Metas e Ações, com foco em Priorizar a Alocação de Recursos;  Delimita os domínios de atuação da Instituição;  Descreve as condições internas de resposta ao ambiente externo e a forma de modificá-las, com vistas ao fortalecimento da Instituição;  Engaja todos os níveis da Instituição para a consecução dos fins maiores. Page  19
  • 20. Planejamento Estratégico A Importância do Planejamento Estratégico  As mudanças contínuas propulsionam novo tipo de organização  Planejamento Estratégico torna-se imprescindível  Cria o futuro da organização  Estrutura do ciclo de Planejamento Estratégico Page  20
  • 21. BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO AGILIZA DECISÕES  MELHORA A COMUNICAÇÃO  AUMENTA A CAPACIDADE GERENCIAL PARA TOMAR  DECISÕES PROMOVE UMA CONSCIÊNCIA COLETIVA  PROPORCIONA UMA VISÃO DE CONJUNTO  MAIOR DELEGAÇÃO  DIREÇÃO ÚNICA PARA TODOS  ORIENTA PROGRAMAS DE QUALIDADE  MELHORA O RELACIONAMENTO DA ORGANIZAÇÃO  COM SEU AMBIENTE INTERNO E EXTERNO Page  21
  • 22. CONDIÇÕES PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CONSCIÊNCIA DE SUA NECESSIDADE;  DECISÃO PELA SUA UTILIZAÇÃO;  ENVOLVIMENTO EFETIVO DA DIREÇÃO;  CLIMA PROPÍCIO;  INFORMAÇÕES RELEVANTES PARA O PLANEJAMENTO;  PARTICIPAÇÃO ORGANIZADA.  Page  22
  • 23. Como proceder então? Page  23
  • 24. Planejamento Estratégico FUTURO DIA-A-DIA O PLANEJAMENTO NÃO DIZ RESPEITO A DECISÕES FUTURAS, MAS ÀS IMPLICAÇÕES FUTURAS DE DECISÕES PRESENTES Peter Drucker Page  24
  • 25. O Planejamento Estratégico e as Dimensões Organizacionais Planejamento Implementação Controle Organizar Planejamento Mensurar os Institucional resultados dados Planejamento dos Centros Avaliar os Analisar os Planejamento resultados dados dos Deptos. Planejamento Adotar ações Implantar das Áreas corretivas decisões Page  25
  • 26. Ciclo Estratégico 1.DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO Análise do Ambiente Interno: 2.DEFINIÇÃO DA VISÃO, MISSÃO E VALORES Pontos Fortes, Fracos e FCS’s Elaboração da Matriz SWOT 3.ANÁLISE DO AMBIENTE Análise do ambiente Externo: 4.REVISÃO DA MISSÃO/VISÃO Ferramentas para análise da Indústria. Modelo Porter 5.DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS E METAS 6.FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS COMPATIB. C/ ORÇAMENTO DEFINIÇÃO DE INDICADORES IMPLEMENTAÇÃO Page  26
  • 27. Os benefícios da definição do negócio  Foco no diferencial competitivo: A definição do negócio de uma empresa visa determinar o seu âmbito de atuação  Orientação dos investimentos, do marketing e do treinamento  Orientação do posicionamento estratégico e da conquista de mercado futuro  Evita a miopia estratégica  Outras questões igualmente importantes – O que fazemos hoje que devemos continuar fazendo? – O que fazemos hoje que não devemos mais fazer no futuro? – O que não fazemos hoje que devemos começar a fazer para criar o futuro? – O que nossos concorrentes estão fazendo que lhes garantirão o sucesso futuro? Page  27
  • 28. Definição do negócio da sua empresa  Identificação do negócio atual – Quem é mesmo seu cliente? – Quais são os benefícios procurados pelo seu cliente – Quem são e quem serão nossos concorrentes  Checagem da consistência do negócio atual  Adequação do negócio ao século XXI – Evite a miopia – Pergunte e ouça ao cliente Page  28
  • 29. Qual é o negócio? Visão míope Chocolate Visão estratégica Presentes  Conseqüências práticas: – Preço – Embalagem SUCESSO – Localização – Atendimento – Horário de funcionamento Kopenhagen Page  29
  • 30. Definição de negócio - Visões amplas e restritas de negócios Empresa Visão restrita Visão ampla ATLAS Elevadores Transporte ARISCO Tempero Alimentos ABRIL Publicações Informação, cultura e entretenimento CITIBANK Serviços financeiros Soluções financeiras ESSO Combustível Energia ESTRELA Brinquedos Alegria HONDA Motos/ Automóveis Transporte IBM Computadores Soluções na área da informática FERROVIAS AMERICANAS Trens Transporte KOPENHAGEN Chocolate Presente LOCALIZA Aluguel de carro Soluções em transporte PRODUTORAS Filmes Diversão e cultura AMERICANAS REVLON / AVON Cosméticos Beleza e esperança / Beleza Page  30
  • 31. Visão  A Visão expressa um sonho / desejo  A visão representa a direção estabelecida pelos gestores  A visão representa o que a organização pretende ser  Os gestores comunicam, pessoalmente, a visão, buscando o alinhamento e o comprometimento dos colaboradores no alcance da visão  A liderança reforça a direção (visão) através da motivação e encorajamento dos comportamentos que asseguram o comprometimento em todos os níveis da organização Page  31
  • 32. Visão  Como será a organização daqui a 10 ou 15 anos?  Maior ou menor?  Estaremos atuando no mesmo negócio?  O faturamento será maior ou menor?  Mais virtual ou com mais ênfase em estruturas físicas?  Seremos líderes no nosso mercado? Page  32
  • 33. Visão Exemplos de Visão Empresa Visão Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial Petrobrás A Marca mais gostosa deste e do novo milênio Perdigão Matando a sede do mundo Coca-Cola Ser reconhecida como a maior e melhor empresa da America Latina Brahma Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo China in Box Ser o melhor cartão de crédito do mundo Amex Sempre a frente Bradesco Líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do Itaú marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas Criar um mundo onde todos possam ser crianças Disney Fazer da Folha o principal jornal do Brasil Folha Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país O Globo inteiro Ser a melhor empresa aérea do Brasil Tam O carro do ano e do próximo século Page  33 Audi
  • 34. Visão Características de uma visão bem construída  Focada no futuro  Motivadora e inspiradora  Fácil de comunicar  Alcançável  Positiva e otimista  Detalhada  Compartilhada e apoiada  Idealizada pelo líder  Inspira a elaboração de objetivos e metas Page  34
  • 35. Visão Dicas para definir a Visão  Ideologia central: Valores básicos e finalidade básica, junto com a Missão  Objetivos audaciosos, com horizonte de 10 a 30 anos, com cerca de 50 a 70% de chances de serem alcançados  Tem que ir além de uma definição de objetivos... Tem que pensar no futuro...  Tempere com um pouco de sonho  A ideologia central define o caráter permanente de uma organização  É uma identidade que transcende ciclo de vida de produtos ou de mercado, revoluções tecnológicas, modismos gerenciais ou lideranças individuais Page  35
  • 36. Visão SONY - Exemplo de empresa Visionária Descrição vívida do futuro da Sony nas décadas de 50/60  Criaremos produtos que estarão presentes no mundo inteiro...  Estaremos no mercado norte-americano sendo a primeira empresa a distribuir nossos produtos diretamente  Seremos bem sucedidos onde os norte-americanos falharam...como nos transistores de rádio...  Daqui há 50 anos nosso nome será reconhecido no mundo inteiro  Made in Japan será sinônimo de produtos de qualidade Page  36
  • 37. Missão - O momento presente Definição: É a expressão da razão da existência de uma organização. É a função que esta desempenha de modo a tornar útil sua ação, justificar seus lucros, do ponto de vista dos grupos a ela ligados e da sociedade em que atua. A missão expressa onde e como a empresa espera obter lucros através da prestação de um serviço considerado útil e desejável. Periodicamente, é preciso repensar esta missão, questionando sua validade diante do contexto atualizado. Page  37
  • 38. Missão Perguntas chave para Formulação da Missão  Fazer o quê? – Qual é o nosso negócio / ramo do negócio?  Para quem? – Quem é nosso cliente?  Onde? - Base, prioridade, estratégia de lugar do negócio  Como? – Desafio, diferencial da instituição  Com que finalidade? – Complemento social Page  38
  • 39. Missão Características de uma boa declaração de missão  Menciona o produto ou serviço  Menciona os principais mercados ou clientes  Lista as principais atividades desempenhadas  Lista os fatores que diferenciam a organização de seus concorrentes Page  39
  • 40. Missão Exemplos de Missão Empresa Missão Salvar Vidas Hospital das Clinicas Prover a melhor e mais excitante recreação aquática em um ambiente seguro, limpo e Wet’n Wild amistoso Existimos para que os leitores entendam melhor o mundo em que vivemos Veja Agregar valor aos acionistas, superando as expectativas de consumidores e clientes, Brahma possuindo produtos, serviços e pessoas de qualidade superior, a melhor rede de distribuição, mantendo de forma ética o cumprimento das obrigações para a sociedade Habilitar o consumidor a ficar em contato, clientes a encantar seus consumidores e Motorola indústrias a conceber e desenvolver Criar software para computadores pessoais, que facilitem e valorizem o trabalho das Microsoft pessoas, no local de trabalho na escola e em casa Nossa missão é produzir automóveis que as pessoas desejam comprar e tenham orgulho Fiat de possuir Criar e comercializar produtos e serviços que contemplem e promovam o bem estar e o Natura estar bem Alegrar as pessoas Disney Servir Alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável Mc Donalds Dar as pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que os ricos Wal-Mart Page  40
  • 41. Diferenças entre Visão e Missão Missão Visão Identifica o Negócio É o que se sonha para o negócio É a partida É a onde vamos É a Carteira de identidade da empresa É o passaporte para o futuro Identifica quem somos Projeta quem desejamos ser Dá rumo a empresa Energiza a empresa É motivadora É inspiradora Foco no presente para o futuro Focaliza o futuro Vocação para a Eternidade É mutável conforme o desafio Page  41
  • 42. Valores  Define um código do que é um comportamento aceitável ou inaceitável  Busca um guia de princípios ou códigos de ética que baliza a tomada de decisão  Necessitam ser transformados em comportamentos específicos  Necessitam ser realísticos – coisas que nós possamos ser  Consistentes com a história e a cultura da organização Page  42
  • 43. Análise Ambiental “ Se conhecemos o inimigo ( ambiente externo ) e a nós mesmos ( ambiente interno ), não precisamos temer o resultado de uma centena de combates.Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota.Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas” Sun Tzu DE É O PROCESSO DE IDENTIFICAÇÃO OPORTUNIDADES, AMEAÇAS, FORÇAS E FRAQUEZAS QUE AFETAM A ORGANIZAÇÃO NO CUMPRIMENTO DA SUA MISSÃO Page  43
  • 44. Análise Ambiental ONDE ESTAMOS ? QUEM SÃO OS MELHORES? POR QUE ? O QUE ELES ESTÃO FAZENDO? O QUE NÓS ESTAMOS FAZENDO ? 44 Page  44
  • 45. Análise Ambiental Diagnósticos & Resultados Cenários, Tendências, Macro Ambiente Oportunidades e Externo Ameaças Estrutura Setorial e Setorial e Concorrência Concorrência Cadeia de Valor, Ambiente Interno Processos chaves, Competências e recursos Page  45
  • 46. Análise Ambiental Influências do Ambiente no Desempenho Estratégico CENÁRIOS MUNDIAIS Dimensão Dimensão CENÁRIOS NACIONAIS E REGIONAIS Econômica Ambiental SETOR Dimensão Cultural Organização Dimensão Político- Político- institucional Dimensão Energética Dimensão Dimensão Social Tecnológica Page  46
  • 47. Análise Ambiental COMPONENTES DO AMBIENTE AMBIENTE INTERNO: recursos, aspectos AMBIENTE GERAL ou estruturais, produtivos, macroambiente ou humanos Macroambiente ambiente externo Economia Mão-de-Obra Fornecedores Clientes Organização Concorrência AMBIENTE OPERACIONAL ou microambiente, ou ambiente- tarefa ou ambiente próximo 47 Page  47
  • 48. Análise Ambiental Análise Situacional - Matriz SWOT Pontos Fortes/ Vantagens internas da organização em Forças relação aos objetivos FATORES INTERNOS Pontos Fracos/ Desvantagens internas da organização em Fraquezas relação aos objetivos Aspectos positivos do ambiente que Oportunidades envolve a organização com potencial de trazer-lhe vantagens FATORES EXTERNOS Aspectos negativos do ambiente que Ameaças envolve a organização com potencial para comprometer as vantagens que ela possui. Page  48
  • 49. Análise Ambiental Análise Situacional - Matriz SWOT AMEAÇAS OPORTUNIDADES AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO Page  49 Pontos Fortes Pontos Fracos
  • 50. Análise Ambiental Avaliação Estratégica Exercício de mapeamento e interpretação das interações entre oportunidades e ameaças, frente as forças e fraquezas mais relevantes, em cada cenário. Permite: (a) identificar as potencialidades e debilidade da Instituição, em cada cenário, em horizontes de médio e longo prazo; (b) destacar as forças e fraquezas críticas para o sucesso ou o fracasso da Instituição, no horizonte temporal considerado. Page  50
  • 51. Análise Ambiental Avaliação Estratégica – Potencialização da Matriz SWOT OPORTUNIDADES AMEAÇAS POTENCIALIDADES CAPACIDADE FORÇAS DE AÇÃO OFENSIVA DEFENSIVA FRAQUEZAS DEBILIDADES VULNERABILIDADES Page  51
  • 52. Análise Ambiental - FCS O que são fatores críticos de sucesso? Hofer & Schendel, 1978 “são aquelas variáveis cujo gerenciamento poderá afetar significativamente a posição competitiva de uma empresa dentro de seu ramo de atividade, podendo variar de acordo com o ramo” Rockart, 1979 “são aquelas poucas áreas, para qualquer negócio, nas quais os resultados, se satisfatórios, irão assegurar um desempenho competitivo e de sucesso para a organização” Leidecker & Bruno, 1984 “são aquelas características, condições ou variáveis que, quando devidamente gerenciadas, podem ter um impacto significativo sobre o sucesso da empresa, considerando seu ambiente de competição” Page  52
  • 53. Análise Ambiental - FCS Características dos fatores críticos de sucesso • Natureza hierárquica • Arborescência • Caráter dinâmico Page  53
  • 54. Análise Ambiental - FCS Natureza hierárquica indústria ou ramo de negócio estratégia e posicionamento competitivo fatores-chaves do ambiente externo fatores temporais posição gerencial Page  54
  • 55. Análise Ambiental - FCS Arborescência e Caráter dinâmico Arborescência um fator crítico pode ser desdobrado em diversas ramificações de acordo com sua importância Caráter dinâmico constantes mudanças no ambiente de atuação  revisão sistemática dos fatores críticos de sucesso Page  55
  • 56. Análise Ambiental - FCS Exemplos de fatores críticos de sucesso Indústria Área de Indústria de automobilística informática alimentos - estilo de veículo - capacidade de inovação - eficácia na propaganda - economia de - qualidade nas vendas e - eficácia na distribuição combustível na literatura do usuário dos produtos - atendimento à - facilidade de uso dos - capacidade de inovação legislação ambiental produtos de produtos - rede de distribuição eficiente - rígido controle sobre os custos de produção Page  56
  • 57. Análise Ambiental - FCS Objetivo geral do FCS Identificar as características, condições ou variáveis que deverão ser devidamente monitoradas e gerenciadas pela organização para que ela fique bem posicionada em seu ambiente de competição. Page  57
  • 58. Análise Ambiental - FCS Descrição do método Abordagem de Rockart - identificação dos fatores críticos com base em entrevistas com a alta administração da organização 1ª etapa: entrevistas individuais, são relacionados os objetivos da empresa e discutidos os fatores críticos de sucesso que impactam cada um deles e suas inter-relações. 2ª etapa: consiste em uma análise dos resultados de todas as entrevistas e na formulação de uma proposta consolidada. 3ª etapa: consenso e validação final dos fatores. Page  58
  • 59. Análise Ambiental - FCS Descrição do método Abordagem de Leidecker & Bruno Descrevem e analisam oito técnicas para identificação dos fatores críticos de sucesso - análise ambiental - análise da estrutura da indústria - consulta a especialistas - análise da concorrência - análise da empresa líder no segmento industrial - avaliação da empresa - fatores temporais/intuitivos - análise dos dados da base PIMS (Profit Impact of Market Strategy) Page  59
  • 60. Análise Ambiental - FCS Abordagem de Leidecker & Bruno Análise ambiental Permite identificar as forças econômicas, políticas e sociais que estão impactando ou irão impactar o desempenho do segmento industrial ou da empresa. Page  60
  • 61. Análise Ambiental - FCS Abordagem de Leidecker & Bruno Análise da estrutura da indústria Analisa a estrutura da indústria ou ramo de negócio segundo forças competitivas (Porter) - ameaça de novos entrantes - ameaça de produtos substitutos - intensidade da competição ou padrão de concorrência - poder de barganha dos clientes - poder de barganha dos fornecedores Page  61
  • 62. Análise Ambiental - FCS Abordagem de Leidecker & Bruno Consulta a especialistas Baseia-se em informações de especialistas que dispõem de um excelente conhecimento sobre a indústria, o setor industrial ou o negócio da empresa. Análise da concorrência Focaliza somente uma das forças de Porter: a rivalidade entre concorrentes. Page  62
  • 63. Análise Ambiental - FCS Abordagem de Leidecker & Bruno Análise da empresa líder no segmento industrial É útil em segmentos industriais dominados por uma ou poucas empresas. É a empresa líder que determina o padrão de concorrência ou de sucesso do segmento industrial. Avaliação da empresa Explora com critérios as áreas de maior e de menor desempenho da empresa. Page  63
  • 64. Análise Ambiental - FCS Abordagem de Leidecker & Bruno Fatores temporais/intuitivos É baseada na intuição e na percepção de indivíduos muito familiarizados com a organização. Antecipa ocorrências de curto prazo as quais podem ter impacto significativo no desempenho da empresa. Page  64
  • 65. Análise Ambiental - FCS Abordagem de Leidecker & Bruno Análise dos dados da base PIMS PIMS (Profit Impact of Market Strategy) é uma base de dados administrada pelo Strategic Planning Institute, que organiza dados e indicadores referentes a: - atividades operacionais de unidades de negócio - aspectos do ramo de atividade - perfis dos concorrentes - cliente e fornecedores Page  65
  • 66. Análise Ambiental - FCS Considerações finais dos FCS O método do FCS tem sido aplicado por inúmeras empresas na concepção e no gerenciamento de seus sistemas de inteligência competitiva, e seu uso está sendo recomendado e disseminado por vários especialistas da área. Um fator crítico pode ser considerado como um objetivo prioritário, o que compreende um conjunto de ações ou de metas a realizar. Page  66
  • 67. Análise Ambiental – Matriz BCG Page  67
  • 68. Análise Ambiental – Matriz GE Page  68
  • 69. Análise Ambiental – Matriz GE Os fatores externos típicos que afetam a atratividade do mercado são:  tamanho do mercado  taxa de crescimento do mercado  lucratividade do mercado  tendências de preço  intensidade da rivalidade dos concorrentes  risco total do retorno dos investimentos no setor  barreiras para entrada no setor  oportunidades de diferenciação dos produtos/serviços  variação da demanda  segmentação do mercado  estrutura de distribuição  desenvolvimento tecnológico Page  69
  • 70. Análise Ambiental – Matriz GE Os fatores internos típicos que afetam a força competitiva da unidade de negócios são:  força dos ativos e competências  força da marca em relação à concorrência (ligado ao esforço de marketing)  participação de mercado  taxa de crescimento da participação de mercado  lealdade dos clientes  posição de custo em relação aos concorrentes (ligado à estrutura de custos da empresa)  margem de lucro em relação aos concorrentes  capacidade de produção e força de distribuição  patentes tecnológicas e de outras inovações  qualidade  acesso a recursos financeiros e investimentos  capacidade administrativa Page  70
  • 71. Análise Ambiental – Ciclo de vida do produto Page  71
  • 72. Análise Ambiental Ligação entre o ciclo de vida e a Matriz BCG  Oportunidade – Introdução  Estrela – Crescimento  Vaca Leiteira – Maturidade/Saturação  Animal de Estimação – Declínio Page  72
  • 73. Análise Ambiental – 5 forças competitivas de Porter Page  73
  • 74. Análise Ambiental – Estratégica Genérica de competição VANTAGEM ESTRATÉGICA LIDERANÇA NO ALVO ESTRATÉGICO DIFERENCIAÇÃO CUSTO ENFOQUE Page  74
  • 75. Análise Ambiental – Matriz de Ansoff Page  75
  • 76. REVISÃO DA MISSÃO A conscientização das realidades ambiental e organizacional propicia possibilidade de reflexão potencialmente produtiva sobre os aspectos críticos da vida institucional, ensejando revisão dos propósitos fundamentais. Page  76
  • 77. Definição de Objetivos e Metas  Os Objetivos são resultados quantitativos e ou qualitativos que a empresa precisa alcançar em um determinado espaço de tempo.  Os objetivos devem ser desdobrados a partir da visão da empresa e funcionar como o balisamento do caminho da visão  Funcionalmente, os objetivos precisam ser transformados em metas, que são fragmentos de um objetivo  Exemplo: – Um objetivo de marketing é a conquista de 30% de um mercado em um semestre; – Metas mensais podem ser fixadas para conquistar 5% do mercado, atingindo 30% ao final do semestre Page  77
  • 78. Definição de Objetivos  A sigla S.M.A.R.T. para a definição de objetivos já é bastante conhecido. O problema é quando se conhece somente a tradução de cada letra, mas não se desenvolve um raciocínio mais amplo do que realmente significa o conceito.  S – Specific (Específico)  M – Measurable (Mensurável)  A – Attainable (Atingível)  R – Realistic (Realista)  T – Timely (Em Tempo) Page  78
  • 79. Definição de Objetivos A Cascata de Objetivos Estratégicos Objetivos Táticos Operacionais Page  79
  • 80. Definição de Objetivos Objetivos Objetivos Objetivos de Inovadores Rotineiros Aperfeiçoamento •Criar e desenvolver um •Aumentar a qualidade dos •Treinar 100 homens/horas produto novo por mês. produtos em 2% ao ano por semana. •Desenhar um novo •Elevar o nível de •Manter a produção de processo de produção. produtividade do pessoal 120 peças por minuto. em 5%. •Lançar um novo programa •Manter o atual nível de de treinamento para •Incrementar a relação fidelização dos clientes. vendedores em um ano. faturamento por funcionário de R$ 210,00 •Manter o índice de •Obter 100 sugestões para R$ 350,00 em um acidentes em menos mensais dos funcionários ano de 1% ao mês. •Incentivar a participação •Melhorar o atendimento •Manter o índice de dos funcionários nas ao cliente. qualidade em 90%. decisões. •Acelerar a entrega do •Manter o nível de •Implantar programa de pedido ao cliente. produtividade em 85%. CRM (Customer Relationship Management). Page  80
  • 81. Definição de Objetivos Exemplos de Objetivos  Marketing – Atingir e manter de maneira lucrativa e ética uma participação de mercado de 40% ao longo dos próximos 3 anos – Iniciar operações em 3 pontos de venda, na região de BH, no período de 6 meses, mantendo o retorno atual  Recursos Humanos – Reduzir pela metade o indice de turnover, em 6 meses – Reduzir em 1/3 os acidentes de trabalho nos próximos 12 meses  Financeiros – Atingir e manter a liquidez corrente de 2:1 dentro de um período máximo de 6 meses – Reduzir em 30% as contas a receber, nos próximos 3 meses  Produção – Aumentar em 10% a produtividade da fábrica II no período de 8 meses Page  81
  • 82. Definição de Objetivos Painel de determinação de objetivos Tema Indicadores de desenpenho Atual Resultados Planejados Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Crescimento Crescimento do Faturamento Crescimento do número de clientes Crescimento da base instalada Participação de Mercado Market share total Market share de produtos Market Share região Produtividade Produção/Número de funcionários OEE Qualidade Satisfação das equipes Satisfação dos clientes Certificação ISO Retenção de clientes Inovação % de faturamento Oriundo de novos clientes % do fatuamento Aplicado em P&D Resultados Econimicos financeiros Margem LAIR Page  82
  • 83. Estratégias Linhas de ação ou iniciativas altamente relevantes que indicam como serão alcançados os Objetivos Estratégicos. Geralmente são inspiradas ou baseadas nas forças e evitam o uso das fraquezas da organização. Se referem ao acionamento de fatores internos frente as evoluções prováveis do ambiente externo. Page  83
  • 84. Formulação de estratégias  As estratégias são as ações planejadas e realizadas pela organização, com o intuito de atingir os objetivos, aproveitando-se das oportunidades ou evitando-se as ameaças.  As estratégias ocorrem em três níveis – Grandes estratégias: Direcionamento estratégico da organização, geralmente associada à escolha de uma estratégia genérica de competição – Estratégias funcionais: Associadas às áreas da organização como: Operações, marketing, finanças, RH, P&D, vendas e etc – Estratégias operacionais: Relacionadas à implantação das estratégias nos níveis operacionais da organização, na forma dos planos de ação. Page  84
  • 85. Formulação de estratégias Operações  Fabricação  Ciclo de serviço  Pesquisa e desenvolvimento  Suprimentos  Logística  Gestão de Estoques  Tecnologia da informação  Gestão da Qualidade Page  85
  • 86. Formulação de estratégias Finanças  Orçamento de capital  Estrutura de Capital  Administração do capital de giro Page  86
  • 87. Formulação de estratégias Marketing  Produto  Preço  Praça  Promoção  Gestão de Vendas  Pessoas Page  87
  • 88. Formulação de estratégias Pessoas  Recrutamento e Seleção  Retenção  Capacitação e desenvolvimento  Remuneração  Clima organizacional Page  88
  • 89. Formulação de estratégias Entrelaçamento de Objetivos e Estratégias Estr 1 Estr 2 Estr 3 Estr 4 Estr 5 Estr 6 Estr 7 Crescimento Crescimento do Faturamento Crescimento do número de clientes Crescimento da base instalada Participação de Mercado Market share total Market share de produtos Market Share região Produtividade Produção/Número de funcionários OEE Qualidade Satisfação das equipes Satisfação dos clientes Certificação ISO Retenção de clientes Inovação % de faturamento Oriundo de novos clientes % do fatuamento Aplicado em P&D Resultados Econimicos financeiros Margem LAIR Page  89
  • 90. Implementação Compreende pelo menos: 1. a programação da implantação; 2. a montagem do esquema de gerenciamento da implantação; 3. a divulgação do Plano Estratégico; 4. o detalhamento e aprovação dos Projetos Estratégicos; Page  90
  • 91. Implementação As vias operacionais Mais comuns para a implementação da estratégia: 1. O Programa de Objetivos; 2. O conjunto de Macro-ações; 3. Os Projetos Estratégicos; 4. Os indicadores de desempenho; 5. O plano de metas; 6. Os planos de ações; 7. Cronogramas; 8. Orçamentos; 9. Estrutura Organizacional Page  91
  • 92. Implementação – Plano de Ação  Os planos de ação auxiliam a estabelecer períodos de tempo para observação e acompanhamento das atividades e os resultados requiridos para atingir um objetivo específico e a implementação de uma solução  Metodologia 5W 2 H  Os planos de ação indentificam o “Suporte para” e o “Compromisso com” estas atividades Page  92
  • 93. Implementação – Plano de Ação Metodologia 5W 2H 5W 2H What? Why? Where? When? Who? How? How much? # O que? Por que? Onde? Quando? Quem? Como? Quanto? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Page  93
  • 94. Re-direcionamento Estratégico Situação Cenário Futura Futuro Evolução de Vendas Cenário Situação Atual Atual In Page  94
  • 95. Desafios  Inovação Estratégica  Implementação Page  95
  • 96. Habilidades Gerencias Requeridas  Liderança;  Comunicação;  Capacidade de Negociação;  Vivência em processos decisórios;  Solução de Problemas de grande envergadura;  Busca de resultados;  Capacidade de influenciar os Stakeholders. Page  96