Capital&Corporate Magazine Nº23
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    Capital&Corporate Magazine Nº23 Capital&Corporate Magazine Nº23 Document Transcript

    • n 0 23. Marzo 2013 LA PRIMERA REVISTA ESPAÑOLA DE INFORMACIÓN SOBRE CORPORATE FINANCE M A G A Z I N EFINANCIEROBBVA Tomás BlascoBBVA sigue apostando por España. Trasla compra de Unnim, la entidad estádispuesta a realizar más operacionesSECTORIALAseguradorasTras un 2012 marcado por Solvencia IIy la reordenación bancaria, el sector seabre a oportunidades de compraENTREVISTADeoleo Marisa Jordá Jaime Carvajal, pionero delHa reducido mucho su deuda graciasa una refinanciación, desinversiones y capital riesgouna ampliación de capital en EspañaAL DESCUBIERTOCofides Salvador MarínEn 2012, la firma ha invertido €226Men financiar proyectos de inversión deempresas españolas en el exterior
    • Nuestros clientes son el motor que nos mantiene en lo más alto. 8 años de liderazgo sólo se consiguen con el impulso constante de quien confía en nosotros.Darle a nuestros clientes la importancia que tienen es lo que nos ha hecho llegar a lo más alto y mantenernos ahí durante ocho años seguidos liderando el ranking por número de fusiones y más profesional y el equipo humano más implicado y preparado nos permite, cada día,ofrecer el asesoramiento más adecuado a cada cliente. Porque el liderazgo es cuestión España Nº de operaciones en 2012* KPMG 46 PricewaterhouseCoopers 44 Deloitte 30 Goldman Sachs & Co 24 BBVA 24 Santander 21 Rothschild 18 Nomura 18 Mediobanca 15 Banco BTG Pactual SA 14 *Fuente: Thomson Reuters SDC. 18 de enero de 2013. Ranking de operaciones anunciadas. Full to each advisor. kpmg.es ©
    • S&P Capital IQ combina dos denuestras marcas más potentes–S&P,con su larga historia y experiencia enlos mercados financieros y Capital IQ,conocida entre los profesionales a nivelmundial por su precisa informaciónfinanciera y sus robustas herramientas Para obtener másde análisis. información, visite: www.spcapitaliq.com.S&P Capital IQ provee de datos, investigación The analyses, including ratings, of Standard & Poor’s and its affiliates are statements of opinion as of they herramientas para el análisis de múltiples date they are expressed and not statements of fact or recommendations to purchase, hold, or sell any securitiesclases de activos a inversores institucionales, or make any investment decisions. Users of ratings or other analyses should not rely on them in making anyasesores de inversiones y gestores de investment decision. Standard & Poor’s opinions and analyses do not address the suitability of any security.patrimonios. Ofrecemos una amplia gama de Standard & Poor’s does not act as a fiduciary or an investment advisor except where registered as such.soluciones diseñadas para ayudar al seguimiento Copyright © 2013 by Standard & Poor’s Financial Servicesde carteras, generar alpha, identificar nuevas LLC (S&P), a subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. STANDARD & POOR’S and S&Poportunidades de inversión, y evaluar riesgos y are registered trademarks of Standard & Poor’s Financial Services LLC. CAPITAL IQ is a registered trademark ofestrategias para su mitigación. Capital IQ.
    • C&C EDITORIAL M A G A Z I N EDIRECTORADelphine Barredo ESPAÑA, TIERRA DEdbarredo@ifaes.com OPORTUNIDADESRESPONSABLE DE “Es el mejor momento para invertirCAPITAL & CORPORATE MAGAZINE en España”. Las declaraciones de Jai-Rocío Casado me Carvajal, Special Partner de Ad-rcasado@ifaes.com vent, una de las mayores firmas deEQUIPO DE REDACCIÓN capital riesgo estadounidenses, noElena Municio dejan lugar a duda, los inversores mi-emunicio@ifaes.com ran a nuestro país con lupa porque existen muchas empresas de calidad con necesidad de encontrar capital o de vender activos y, además, a unos precios más razonables que hace al-DIRECTOR DE PUBLICIDAD gunos meses. Como muestra del re-Mario Moragammoraga@ifaes.com novado interés por el mercado na- cional, el gigante Blackstone haSUSCRIPCIONES E INFORMACIÓN decidido reforzar su equipo local con la incorporación hace pocas semanas deTel. 902 902 282Desde el extranjero: + 34 91 761 34 80 Iñaki Echave como Managing Director. En este sentido, Joe Baratta, GlobalFax: + 34 91 576 17 93 Head de Private Equity de la firma, era especialmente revelador al afirmar queifaes@ifaes.com veía “una gran oportunidad en España”. Bain Capital o HIG, con sus recientesPRECIO DE LA SUSCRIPCIÓN inversiones en Atento y en Vértice 360º respectivamente, también son unEspaña: € 72 + IVA (4 números) ejemplo de que existe dinero internacional disponible para comprar empresasEuropa: € 91 españolas.DISEÑO GRÁFICOJosé Manuel Tirado En este nuevo número de Capital & Corporate Magazine, destacados protago-IMPRESIÓN nistas del sector también señalan a España como un mercado de oportunida-Naturprint des. Tomás Blasco, Director de Relación con Analistas, Inversores y Accionistas de BBVA, afirma que nuestro país se va a convertir en uno de los mercados occidentales más rentables para el sector bancario y, por eso, la entidad sigue estudiando operaciones nacionales tras la reciente compra de Unnim. Por otra parte, Ignacio Sarría, Socio Director de Arcano Capital, considera que, aunque las inversiones en secondary todavía son incipientes en España, veremos en los próximos años ventas de participaciones en fondos.Capital & Corporate Destacar además, las entrevistas a Marisa Jordá, Directora General EconómicoC/Marqués de Valdeiglesias, 3 -4º28004 Madrid Financiera de Deoleo, y a María Marco, CFO del Grupo Amper, que nos cuentanwww.capitalcorporate.com en detalle las estrategias corporativas de su compañía; el especial sobre el sec-www.ifaes.com tor asegurador en España; y el balance que realiza Salvador Marín, Presidente© IF Executives, S.L de Cofides, en su rol de inversor de capital riesgo que apoya a la empresa espa-Reservados todos los derechos. ñola en el exterior. Espero una vez más que disfruten de la lectura.El contenido de esta publicación no puede ser reproducido ni entodo ni en parte, ni transmitido, ni registrado por ningúnsistema de recuperación de información, en ninguna forma nipor ningún medio, sin el permiso expreso y escrito de la entidad Delphine BarredoIF Executives, S.LDéposito legal: M–22710-2007 |3 |
    • M A G A Z I N E Sumario marzo Nº23 EN PORTADA EN PRIMERA PERSONA… Jaime Carvajal: “Es el momento de invertir en España” Pág. 28 ENTREVISTA Pág. 6 Deoleo, con la mirada puesta en reducir su deuda AL DESCUBIERTO Pág. 12 Cofides: apoyando a la empresa española en el exterior DOSSIER Pág. 20 2013, el año en que se reactivará el mercado secundario SECTORIAL Pág. 24 Aseguradoras, hacia la consolidación del sector EXPERIENCIA Pág. 34 Amper viaja a Latinoamérica con Veremonte SECTOR FINANCIERO Pág. 38 BBVA no piensa renunciar a España MERCADO GLOBAL Pág. 42 Credit Suisse: La deuda ya no lo es todo en M&A UNA MIRADA AL EXTERIOR Pág. 44 Saica conquista Reino Unido y busca inversiones en Alemania DISTRESSED Pág. 48 PHI vende Torraval a la italiana MITA INFORME Pág. 50 En 2012, el capital riesgo supera las cifras de 2008 y 2009|4 |
    • C&C ENTREVISTA ➜ Desde 2008 a 2013, Deoleo ha vivido una fuerte reestructuración. Una refinanciación, captaciones de capital y numerosas desinversiones han servido al grupo para reducir su deuda desde €1.515M hasta €630M. Así es como la antigua Grupo SOS se ha transformado en Deoleo, enfocado al 100% en el negocio del aceite y con sus miras puestas en los mercados internacionales. ¿ Cuál es la estrategia corporativa de la compañía? bjetivo: Continuar con nuestro core business, es decir, el negocio del aceite. La estrategia está basada en reforzar nuestras marcas todavía más y extender nuestra actividad a mercados interna- cionales donde hay más margen para la compañía, así como reforzar la innova- ción tecnológica con productos diferen- ciales de mayor valor añadido. Desde el punto de vista financiero, queremos se- financiación, nos impusieron la venta tienen un componente muy local. La guir reduciendo paulativamente nuestro del negocio del arroz, pero a medida que forma que tiene cualquier multinacio- endeudamiento hasta llegar a ratios de fue avanzando la negociación, se aparcó nal de entrar en un país es comprando mercado. Nuestro objetivo fundamental esta idea y se avanzó más en los pro- las marcas de esa región, no introdu- es aumentar nuestros fondos propios y cesos de capitalización. Volvió a surgir ciendo sus propias enseñas. Dentro de reducir nuestra deuda para ser más com- la desinversión cuando se estaba prepa- la estrategia de Deoleo, nuestro foco petitivos, algo que ya llevamos haciendo rando la ampliación de capital, valorada está puesto en el crecimiento en los durante los tres últimos ejercicios. en €200M. Tenga en cuenta que las mercados internacionales y este nego- últimas adquisiciones que había hecho cio no tenía posibilidades en el exterior. La compañía está totalmente cen- el grupo estaban encaminadas al nego- Eso, unido a la compra de Bertolli, que trada en su negocio del aceite y ha cio del aceite, como Carbonell, Koipe, supuso una inversión muy significativa desinvertido de sus otras actividades, Bertolli, Carapelli… A medida que van en diciembre de 2008 (€630M), motivó ¿en qué momento se decidió que ésta evolucionando las negociaciones con que se vendiera Cuétara y que se des- era la actividad principal y que el resto la banca, que se producen entre enero tinaran los fondos a dicha adquisición. no era “core”? y julio de 2010, se prepara ese plan de En cuanto al proceso, se trató de unas No fue una decisión puntual, sino negocio. También se plantearon otras negociaciones directas, no se hizo me- más bien forzada. Cuando la compañía, desinversiones más residuales, como la diante subasta. en 2009, tenía una situación financiera del proyecto Tierra, los dátiles, el nego- muy crítica, el sindicato bancario pro- cio de las aceitunas, etc. Dos años después, vendieron el ne- puso un plan de negocio que incluía la gocio arrocero a Ebro Foods que, ade- desinversión de ciertos activos para con- Una de las primeras desinversiones más, se hizo con alrededor de un 10% seguir fondos y, de esa manera, poder fue Cuétara, adquirida finalmente por del capital del grupo, ¿fue fácil encon- reducir la deuda. Por tanto, se decidió Nutrexpa por €215M, ¿por qué no lo trar un comprador y un socio a la vez? desinvertir de los negocios que tenían consideraban un negocio estratégico? El año 2010 estuvo muy marcado por menor valor añadido para el grupo y no ¿Se trató de un proceso de subasta? la renegociación de la deuda bancaria, estaban relacionados con la actividad Se llevó a cabo en diciembre de 2008. que ascendía a €1.500M. El sindicato principal del aceite. En la primera fase La desinversión estuvo motivada, por bancario nos pidió que redujéramos la de las negociaciones del contrato de re- una parte, porque las marcas de galletas deuda mediante una serie de opera-|6 |
    • ¿Hubo otros grupos interesados? Se Fue tras la venta del negocio arroce- escucharon nombres como PAI Part- ro cuando decidieron cambiar el nom- ners, Sovena o la estadounidense Bun- bre a la compañía, ¿no? ge, ¿por qué se decantaron por Ebro La decisión fue motivada por el com- Foods? promiso adquirido en las negociaciones Durante el proceso de búsqueda de con Ebro para venderle el negocio del inversores, se nos acercó Bunge, que arroz y la marca SOS. Nosotros nos íba- quería entrar en el negocio marquista mos a centrar en el core business del aceite, del aceite, y PAI Partners. El problema por lo que no tenía sentido seguir llamán- es que nosotros teníamos un plazo para donos Grupo SOS. Además, así nos olvi- cumplir las condiciones suspensivas del dábamos y desvinculábamos del pasado contrato: diciembre de 2010. Estos in- problemático de la compañía, con algunas versores empezaron a analizar la com- turbulencias de la gestión anterior. Deoleo pañía en septiembre y, finalmente, en significa aceite en latín, por lo que nos pa- noviembre, se aceptó la propuesta de reció muy apropiado para la entidad. Ebro porque era oferta en firme, con una cifra importante por el negocio del arroz Antes de llegar a un acuerdo con y, adicionalmente, entraba en la amplia- Ebro Foods, el mercado comentaba En las negociaciones del contrato de refinanciación, nos impusieron la venta del negocio del arroz porque, a pesar de ser rentable, no era nuestro “core business”reducir deudaciones corporativas: la conversión de la ción de capital con efectivo. Fue la ope- muchos rumores sobre una posible fu-deuda de las preferentes, una amplia- ración que se materializó antes y la que sión del grupo con otro de los agentesción de capital de €200M y la capita- aportaba más valor añadido al grupo. La del sector, como es el caso de Sovenalización de la deuda de los accionistas entrada de Ebro Foods supuso un fuerte o la propia Hojiblanca, ¿es cierto quede la compañía que, en este caso, eran espaldarazo, dado que el accionariado de hubo conversaciones? Si es así, ¿porlas cajas de ahorros. Tres operaciones Deoleo estaba compuesto, esencialmen- qué finalmente no se llevaron a caboimportantes que eran condiciones sus- te, de cajas de ahorros. La entrada de un dichas operaciones?pensivas que había que cumplir para Marisa Jordá socio industrial, que conoce el negocio y Sí hubo conversaciones. Sovena sefirmar la refinanciación de deuda en Directora General el mercado, reforzó el accionariado de la acercó a nosotros para intentar una fusióndiciembre de 2010. Por tanto, durante Económico Financiera compañía. porque somos muy complementa- ››ese período (entre septiembre y diciem-bre), la compañía abrió un proceso paraque entraran accionistas en el capital.Además, Ebro se nos acercó tambiénpara hacernos una oferta sobre el ne-gocio del arroz, que se cifró en torno a€200M. De esta manera, se consiguie-ron los dos objetivos, la desinversióny la captación de capital. Como hubouna sobresuscripción en la ampliaciónde capital, Ebro Foods no tuvo que po-ner el máximo de €50M al que se habíacomprometido, si no que fueron €48My se hizo con un 9,33%. El resto, hastacubrir los €200M, fueron aportados porlos otros accionistas y otros nuevos so-cios que entraron en el accionariado conpequeñas participaciones. |7 |
    • C&C ENTREVISTA ›› rios, ellos son fuertes en marca blanca Todolivo y Acyco, ¿podría comentar y nosotros en marcas propias. Se abrieron estas operaciones? negociaciones para intentar una fusión a El Proyecto Tierra eran tierras de pro- partir del verano, e incluso hicimos las co- ducción y plantación de olivos, un nego- rrespondientes due diligences recíprocas, cio muy intensivo en capital y que reque- pero no llegamos a materializar la opera- ría mucha liquidez. En ese momento, ción porque llegó el vencimiento de nues- como Deoleo estaba en pleno proceso de tro contrato, en diciembre, y antes de eso refinanciación y los bancos no nos deja- Ebro lanzó su oferta. En el caso de Hoji- ban destinar fondos a invertir para gene- blanca, simplemente se interesó en entrar rar caja a largo plazo, se consideró que la en la ampliación de capital dineraria, pero mejor opción era la venta. Todolivo es el se cerró antes la operación con Ebro. operaciones, la deuda pasó de €1.515M mismo caso. Se trata de una ingeniería a €832M. Además, se renegociaron pla- dedicada a intensificar el cultivo del oli- Las otras operaciones suspensivas zos y se hizo un contrato a seis años, de vo, cuyo accionariado compartíamos al del contrato de refinanciación, la ca- 2010 a 2016. Desde entonces, hemos 50% con un socio que, además, llevaba la pitalización de deuda y de las prefe- ido reduciendo la deuda de forma sig- gestión. Por tanto, si vendíamos el Pro- rentes, ¿qué importe tuvieron? nificativa. En diciembre de 2011 tenía- yecto Tierra, no tenía sentido continuar Las cajas tenían operaciones finan- mos €662M y, en 2012, estaremos en con ese otro negocio. En cuanto a Ber- cieras de deuda que habían prestado al torno a €624M, con un ebitda de unos nabé Biosca, se dedicaba a la producción grupo en los años anteriores y que capi- €89M. De hecho, en estos momentos, de dátiles, un negocio muy residual, con talizaron por importe de €219M. Todas lo más importante para nosotros es la una fábrica en Alicante y con poco valor aumentaron su participación, tanto por obtención de caja generada a través del añadido. Todas ellas eran participaciones esta operación como por la ampliación ebitda. Dentro del contrato de refinan- poco significativas. de capital dineraria, a la que también ciación, hay unos ratios establecidos y, acudieron algunas cajas y por la conver- para finales de 2013, el ratio deuda/ A nivel internacional, vendieron la sión de preferentes. Bankia, por ejem- ebitda tendrá que estar en torno a 5,7x, portuguesa Saludaes Produtos Alimen- plo, aumentó su capital del 12% al 18%, mientras que, a cierre de 2012, estamos tares o el 51% de la marroquí Les Hui- Unicaja del 8% al 12% y, el resto, que te- en el 6,6x. El contrato contempla re- leries d’Agafay, ¿no están interesados en nían menos participación, subieron al- ducir alrededor de un punto de forma estos dos mercados? A nivel internacio- rededor de un punto. Los bancos les pi- anual hasta alcanzar ratios de mercado nal, ¿en qué geografías se enfocan? dieron capitalizar la deuda para reforzar de en torno a 3x ó 4x. En Marruecos no teníamos ningún los fondos propios de la compañía. En otro negocio, mientras que Saludaes cuanto a las preferentes, se convirtieron A las desinversiones de Cuétara y entró dentro de la operación con Ebro en torno al 78%, es decir, de las 6.000 el negocio arrocero se le unieron otras Foods, que estaba interesado en com- que teníamos se convirtieron 4.688 por como el 79,98% de Bernabé Biosca, el prar todos los negocios de arroz en un importe de €185M. Tras estas tres Proyecto Tierra, Intervan, el 50% de EE.UU., Holanda, España y Portugal. En cuanto a nuestro foco internacional, estamos centrados en el crecimiento ÚLTIMAS OPERACIONES DE DEOLEO en India, China, Latinoamérica (es- pecialmente Brasil), Japón y EE.UU., CUANTÍA AÑO SUBSECTOR TARGET COMPRADOR VENDEDOR % donde hay rentabilidades mayores que €M en mercados más maduros como Italia 9,63% del capital o España. Además, acabamos de abrir 2012 Aceite Marca y fábrica Deoleo Hojiblanca 100% de Deoleo este año una filial en China para traba- 2012 Aceite Moltuandújar Sovena Deoleo 50% jar directamente desde allí. En general, el crecimiento de Deoleo puede venir 2011 Aceitunas Acyco Hojiblanca Deoleo 99,93% 4,5 por expansión directa de la compañía, Saludaes Produtos creando filiales, o en el futuro con alian- 2011 Arroz Ebro Foods Deoleo 55% 3,5 Alimentares zas estratégicas con algún player que tenga presencia local y marcas fuertes. Bernabé Biosca 2010 Dátiles Cogehuile Deoleo 79,98% 1,6 Alimentación A principios de 2012, Deoleo llegó 2010 Arroz División arrocera Ebro Foods Deoleo 100% 205 a un acuerdo con Sovena para operar Ampliación de conjuntamente su fábrica en Andú- 2010 Alimentación Deoleo Ebro Foods 9,33% 50 jar ( Jaén), ¿qué objetivo persigue este capital acuerdo? Les Huileries d’Agafay Teníamos una fábrica en Andújar 2010 Aceite Deoleo 51% Agafay Trading para la extracción de aceite de girasol, Fuente: Capital & Corporate. 2010 Olivos Todolivo José María Gómez Deoleo 50% 3,5 refinadora y envasadora, y una planta de cogeneración, que suministra energía 2009 Caramelos Intervan Pascual Carrión Deoleo 60% 6 eléctrica para autoconsumo y para su 2009 Galletas Cuétara Nutrexpa Deoleo 100% 197 venta. El aceite de girasol tiene una ren- tabilidad menor que el aceite de oliva, 2008 Aceite Bertolli Deoleo Unilever 100% 630 los costes de las instalaciones eran ››|8 |
    • www.pwc.es Somos el nº 1 gracias a una sola transacción: la tuyaConstruir Somos Nº de operaciones completadas por asesor*relaciones, por una sola razón: porque nos hemos planteado PwC KPMG 35crear valor. cada una de las que hemos realizado como si fuera la única. Trabajando Deloitte 24 con tu compañía como si fuera la nuestra. Rothschild 17 BBVA 17 en nosotros para trabajar a vuestro lado. Goldman Sachs & Co 14 Citi 13 Ernst & Young 13 Santander 12 Nomura 12 Fuente: Thomson Reuters. 2 de enero de 2013. * Fuentes: Thomson Reuters Merger & Acquisition Financial Advisory Review full year 2012 (Any Spanish Involvement Completed (AF41) and Announced (AD34), rank # of Deals per Advisor). Thomson Reuters, 2 de enero de 2013. Mergermarket M&A Round-up for 2012 (League Tables of Financial Advisors to Spanish M&A -volume-). Mergermarket, 2 de enero de 2013.
    • C&C ENTREVISTA Tenemos dividida la compañía en En el marco de la refinanciación, la deuda pasó de €1.515M mercados geográficos. Las regiones que están funcionando mejor son los a €832M. Desde entonces, no hemos parado de reducir nuestro mercados emergentes, que tienen ren- tabilidades mucho más altas, además de endeudamiento, hasta los €630M en 2012 EE.UU., Canadá y Australia. España e Italia están mejorando su negocio en rentabilidad, pero no tienen grandes ›› altos y, además, no estábamos traba- sente operación, ¿supone un cambio crecimientos de venta porque son mer- jando la fábrica a pleno rendimiento. Se de ciclo para Deoleo? ¿Ya no realiza- cados más maduros. buscaron varias fórmulas de optimiza- rán más desinversiones? ción de esa fábrica, de hecho, incluso Para nosotros, el cambio de ciclo ya lo ¿Qué planes tiene Deoleo a corto se pensó en echar el cierre pero, justo estábamos llevando a cabo desde el año plazo? en ese momento, se nos acercó Sovena pasado. En 2012 prácticamente no he- Deoleo tiene que seguir haciendo sus e hizo una oferta vinculante para crear mos hecho desinversiones, se han puesto deberes, mejorando la rentabilidad del una joint venture y explotar ese negocio en marcha más medidas operativas ten- negocio del aceite. De hecho, ya se es- conjuntamente. De esa manera nos fa- dentes a reducir costes. En la actualidad tán tomando medidas significativas en vorecemos los dos, compartimos costes no tenemos previsto desinvertir de nin- cuanto a fábricas y costes, se ha hecho un y optimizamos la fábrica con un nivel guna rama de negocio importante. El ERE recientemente, y se está realizando de actividad mayor. Para llevar a cabo la cambio de ciclo ha significado mejorar la una fuerte reducción de costes operati- operación creamos una filial, Moltuan- rentabilidad de la compañía, centrarnos vos, desde la gestión de las fábricas y la dújar, al 50% entre Sovena y Deoleo. en proteger nuestras marcas y en reducir logística, hasta la planificación exhaus- Transpasamos determinados activos y el endeudamiento paulatino con una po- tiva de las compras y ventas en función personal a esta sociedad, cada uno apor- sición de caja más holgada. del precio del aceite, la implementación ta sus materias primas y se lleva su acei- de mejoras en almacenes, optimización te. Nosotros lo envasamos con la marca En 2012, el ebitda de la compañía ha de costes de transporte, etc. En cuanto Koipesol y ellos, que son interprovee- alcanzado los €88,3M, un 21.2% su- a las ventas, buscamos un mayor creci- dores de Mercadona, hacen lo mismo. perior al período correspondiente de miento en los mercados internacionales 2011, aunque la facturación ha bajado y, probablemente, abramos nuevas filiales La principal operación que han ligeramente, ¿a qué se deben estas ci- en otros países, tal y como hemos hecho protagonizado en 2012 es la adquisi- fras tan dispares? en China. Además, queremos dedicar ción de la marca Hojiblanca a cambio La facturación está muy vinculada al más fondos a la publicidad para reforzar de un 9,63% del capital, ¿se trata tan precio del aceite, por lo que no podemos nuestras marcas. Desde el punto de vista sólo de la marca, no hay una integra- considerarla una medida muy orientati- financiero, continuaremos enfocados en ción de la compañía? va. Si el precio del aceite baja, tus ven- reduccir endeudamiento, reforzando los La operación todavía no se ha eje- tas son menores. Hasta agosto, el precio fondos propios con la entrada de Ho- cutado, necesita la tramitación y apro- ha estado en sus mínimos históricos y, jiblanca en la compañía y el proceso de bación por parte de la CNC y, poste- precisamente por eso, la situación de la conversión de preferentes que quedaron riormente, requiere el visto bueno de la compañía también ha sido muy buena vivas en 2010, operaciones previstas para Junta de Accionistas de Deoleo y de la en cuanto a posición de caja, dado que el primer semestre de 2013. Junta de Cooperativas de Hojiblanca. cuanto más bajo está el aceite, menos Esperamos que la transacción esté ce- tienes que financiar. Por el contrario, el Recientemente, se ha comentado el rrada en el mes de mayo. En concreto, ebitda ha crecido mucho, un 20%, de interés de algunos fondos de capital se basa en la segregación de determina- €73M a €88,3M. riesgo por comprar Deoleo, ¿cree que dos activos de Hojiblanca y su marca, alguno podría entrar en el capital? con el objetivo de integrarlas en Deoleo. ¿Qué áreas de negocio han pre- Deoleo es una compañía con una cuo- Se adquieren sólo los activos referidos sentado un mejor comportamiento y ta de mercado del 22% en el negocio de al aceite de oliva virgen extra, mientras cuáles peor? Supongo que el mercado envasado y distribución de aceite a nivel que Hojiblanca va a seguir con su ac- español es más complicado, ¿no? mundial. Con una deuda ya ajustada a tividad de graneles y de venta a otras la baja de €624M, y un ebitda impor- Fuente: Deoleo. envasadoras, así como con sus coope- tante… Hay que tener en cuenta que es rativas productoras de aceite. De esta una sociedad cotizada, es normal que los forma, en Deoleo aumentamos nuestro RESULTADOS DEOLEO 2012 inversores muestren su interés por ella. portfolio de marcas con una enseña muy El capital riesgo siempre está muy en- % CON RESPECTO fuerte y ellos entran en nuestro capital €M focado en obtener rentabilidad a medio A 2011 con un 9%. Esta operación nos permite plazo. Si entran en la compañía con un reforzar los fondos propios, sin ningún Facturación 828,8 -13,7% fin de estabilidad a medio o largo plazo, tipo de endeudamiento adicional y, ade- Ebitda 88,3 21,2% puede ser un buen accionista, tal y como más, aumentamos las ventas en torno a lo han sido las entidades bancarias du- €40M y el ebitda alrededor de €5,3M. Resultado 6,5 490% rante años. No obstante, desconozco si Mercados está habiendo conversaciones al respecto, 73% No realizaban compras desde la exteriores ya que esta información es totalmente puja por el aceite de oliva Unilever, confidencial. Deuda 624 -6,4% con un desembolso de €630M. La pre-| 10 |
    • C&C AL DESCUBIERTO Cofides cumple 25 años financiando proyectos de inversión de las empresas españolas en el exterior, uno de los principales motores de nuestra economía, y lo hace marcando cifras históricas. En su Plan Estratégico 2012-2015, la sociedad prevé duplicar el número de pymes, seguir impulsando la internacionalización, y elevar hasta el 52% las participaciones en capital. Si lo comparamos con 2009, año en el que invertimos €80M, el esfuerzo ha sido enorme. En cuanto al número de Las grandes proyectos, hemos hecho un total de 47, alcanzando los 240 activos. Después de empresas ya han 25 años, podemos decir que Cofides está más viva que nunca. Estas cifras dado el paso y, nos deben servir como acicate para tra- bajar más y lograr más proyectos de co- ahora, es el turno laboración con empresas españolas. de las pymes, Esa intensificación de su actividad inversora, ¿trata de paliar, en parte, la para que hagan escasez crediticia y la falta de financia- ción bancaria? suya la estrategia Son varios los factores que explican este ritmo de crecimiento. Es verdad de crecimiento que hay menos crédito en el mercado y, en este sentido, podemos ser una fuente y diversificación alternativa de capital. Pero, dicho esto, también influye el que Cofides sea más geográfica conocida entre las pymes, no solo en- tre empresas especializadas o grandes compañías con proyección internacio- nal. En el último año, hemos visitado todas las Comunidades Autónomas y, a esa mayor cercanía, hay que unir que somos una institución público-privada muy especializada, que ofrece apoyo financiero e institucional para llevar a cabo proyectos en terceros países. Se ha incrementado la dotación de los fondos FIEX y FONPYME y, además, nues- tros socios privados han mantenido los recursos dentro de la propia sociedad, lo que aumenta el capital disponible para impulsar la internacionalización de la empresa española. Ahora, más que nunca, resulta fundamental que las Salvador Marín empresas españolas salgan al exterior. Presidente de Cofides Y, a todo esto, se une el hecho de que hay muchos empresarios que lo están p haciendo muy bien, con proyectos inte- resantes a los que apoyar. Las empresas reside Cofides desde enero de hecho 47 operaciones y hemos alcan- españolas son cada vez más competiti- 2012, ¿cuál es el balance de zado cifras y máximos históricos. En vas y ofrecen productos y servicios de este último año? 2012, hemos aumentado los desembol- una mayor calidad. Cofides se funda en 1988 como firma sos un 64% frente a 2011, con un volu- española de financiación al desarrollo men total de €226M, lo que supone una Con ese modelo de gestión público- para dar apoyo financiero a proyectos cifra histórica respecto a los €135M del privada, ¿cuál es su capacidad actual de de inversión con interés español en el ejercicio precedente. Superamos am- financiación? extranjero. En el último año, el creci- pliamente las previsiones, que ya eran Efectivamente, Santander (12%), miento ha sido extraordinario. Hemos muy exigentes: invertir unos €180M. BBVA (19%) y Sabadell (8%) forman| 12 |
    • El capital riesgo parala empresa españolaen el exteriorparte de nuestro accionariado y, la par- ajustada a cada cliente. Para ello, conta- financiero. Hoy en día, hay que apunta-te pública (61%), tiene como socios al mos con una amplia variedad de produc- lar el capital de las compañías que salenICEX (28%), el ICO (25%) y Enisa (8%). tos financieros. Podemos participar en el al exterior, eso hace que sus balancesGestionamos dos fondos por cuenta del capital con salida pactada con el resto de estén saneados y puedan obtener otrosMinisterio de Economía y Competitivi- inversores y sin compromiso en la gestión fondos, hacemos las veces de cataliza-dad a través de la Secretaría de Estado diaria, otorgar, por ejemplo, un préstamo dor para captar otros recursos financie-de Comercio: FONPYME, dirigido a la de coinversión, con remuneración ligada ros. La compañía no tiene porqué des-pyme, y FIEX, destinado a la gran em- a los resultados del proyecto, un préstamopresa. Actualmente, tenemos una cartera subordinado o participativo, o un présta-de €737M, pero podemos llegar a mo- mo ordinario a medio y largo plazo paravilizar €1.500M. Como institución fi- la empresa en destino, así como présta-nanciera público-privada, no generamos mos multiproyecto. En 2012, el 20% dedéficit. Recuperamos todo lo invertido, los proyectos fueron de capital puro. Enprácticamente no hay morosos. De esos el cómputo global, el 40% serían capital y€1.500M, €900M corresponden a los cuasi-capital y, el 60%, otros productos fi-fondos FIEX y FONPYME, €100M a nancieros. El reto es lograr que el 52% derecursos propios y, además, representa- los proyectos financiados sean tomas di-mos a España en la European Develo- rectas de capital, en respuesta a la deman-pment Finance Institution (EDFI), la da y porque creemos que aportamos uninstitución que impulsa el desarrollo en mayor valor añadido, sirviendo como ca-países emergentes y que puede llegar a talizador para captar más recursos. Es de-movilizar otros €400M. cir, pasar del 40%-60% al 52%-48%. Para Cofides - Conexión Brasil ello, estamos abiertos a llegar a acuerdos ¿Qué máximo pueden invertir, enprincipio, por proyecto? Nuestro Plan Estratégico 2012-2015,que contempla invertir esos recursos, in-cluye el objetivo de llegar a más pymes, a Cofides es una sociedad financieramente viable,cualquier empresa que tenga un proyectosolvente en el exterior, excepto en los sec- que se autofinancia e, incluso, obtiene beneficiostores de defensa e inmobiliario. Para ello,hemos tenido que reducir el ticket míni-mo, desde €250.000 a €75.000. Tambiénhemos visto que, si apoyamos a las gran-des, éstas hacen de efecto arrastre de las con otros fondos de capital riesgo espa- hacerse de ningún activo estratégico nipymes, por lo que hemos subido el máxi- ñoles, tanto públicos como privados. malvender, sino que le acompañamosmo de €25M a €30M. Cubrimos pymes en su capital y le brindamos la oportu-desde €75.000 hasta grandes de €30M. Nos interesan, particularmente, las nidad de ser conocida más rápidamenteCreemos que el mercado lo necesita. participaciones que toman en el capi- en el extranjero. Sabemos que, entran- tal de las empresas, ¿cuántas operacio- do en el capital, hacemos que la empre- El gran valor añadido de Cofides, nes de este tipo realizaron en 2012? sa sea más fuerte y competitiva.¿es su flexibilidad? De las 47 operaciones de 2012, el Sí, la principal ventaja de la financia- 40% son de capital puro (6) o cuasi- ¿Cuál es la participación máximación que ofrece Cofides, respecto a la de capital, pero, como decía, queremos que pueden adquirir? ¿Un 49%?las entidades bancarias u otro tipo de or- aumentar esta cifra. Tenemos una clara Sí, el requisito es que la empresa es-ganismos, es la flexibilidad. Nos adapta- vocación de capital riesgo para empre- pañola tenga la mayoría aunque, en al-mos ofreciendo una solución financiera sas consolidadas que necesitan un socio guna ocasión excepcional, hemos ›› | 13 |
    • C&C AL DESCUBIERTO ›› apoyado al 50%. Además, la compa- concesión implica el desarrollo del tra- Inversión por países ñía debe tener una situación financiera mo norte de 9 km del segundo piso del saneada, estados financieros auditados anillo periférico en la Ciudad de México México Resto 19% y un proyecto viable que genere flujos que, en gran parte, se realizará a través de 18% de caja suficientes para recuperar la in- un viaducto. La iniciativa tendrá efectos Ecuador 2% % versión. Y experiencia: no apoyamos a positivos sobre la economía local, para Polonia 4% Bras sil start ups o proyectos en primeras fases las pymes españolas en México y servirá Rusia 5% 17% % de desarrollo. como reclamo de otras empresas. Ade- más, no hay que olvidar que cada vez India 5% En 2012 entraron en el capital de que apoyamos a una compañía española Chile 5% e China Autopista Urbana Norte, propiedad estamos generando empleo y actividad Perú 6% 11% de OHL México, mediante una finan- en el país de destino y en el de origen. EEUU 8% ciación estructurada, ¿qué les gustó del proyecto? También han comprado el 33% de Inversión por sectores Cofides ya ha acompañado a OHL la Concesionaria de Abengoa en Perú. en cinco proyectos de inversión en Mé- Sí, entramos con la misma aportación Eléctricos y Resto 17% xico, Perú y República Checa. En este de capital (€25M) tomando el 33% en Automoc Automoción caso, el proyecto está muy bien estruc- un proyecto a 30 años de $500M. La electrónicos 3% 23% turado, por lo que decidimos apoyarlo mayoría del capital de la concesionaria Otros 3% con una participación minoritaria, apor- está en manos de Abengoa, que resultó tando fondos por valor de hasta €25M elegida para construir y mantener varias Ocio 4% Ene ergía con fecha límite de junio de este año. La líneas de transmisión eléctrica en Perú. Siderurgia 18% % 4% Naval/ aeronáutico 5% Agroalimentario Infr. Transporte e 11% 12% Fuente: Cofides, datos a diciembre de 2012 Si nos ponemos manos a la obra y nos lo creemos, tenemos muchas e importantes compañías a las que apoyar. España se merece un capital riesgo de categoría Han tomado una participación del 35,2% en la sociedad mexicana Regio Mármol, propiedad de la catalana Re- verté Productos Minerales. Ésta es una gran operación, tanto por tamaño como por importancia estraté- gica. El proyecto, que supondrá una in- versión que supera los €37M, consiste en la adquisición de una cantera y en la construcción de una planta para fabri- car CCT en el estado de Durango, con una capacidad productiva estimada en 480.000 tn anuales. ¿Cómo suelen realizar la desinver- sión? ¿En qué plazo? Normalmente, entre el quinto y el octavo año, pero cada proyecto implica un acuerdo de salida diferente. A veces, hay un pacto previo sobre el plazo, ››| 14 |
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    • C&C AL DESCUBIERTO ›› pero si, por diversos motivos, la com- pañía quiere que desinvirtamos antes, nunca pondremos pegas, porque nues- tro objetivo es apoyar financieramente a la empresa española y adaptarnos a sus necesidades. Cofides nunca será proble- mática en la salida aunque, lógicamente, representamos la posición de nuestros accionistas, públicos y privados, y tene- mos que preservar el capital. Creo que esa disposición se percibe, porque quien es ya socio nuestro, siempre repite. ¿Cómo se distribuye la cartera ac- tual por áreas geográficas y sectores? A fecha de uno de enero de 2013, el número de proyectos en cartera era de 240 con €737M comprometidos. Lógi- camente, estamos perfectamente diver- Cofides Cofid - SIC Lázaro á o sificados geográfica y sectorialmente. Los negocios con los que más trabaja- PRODUCTOS FINANCIEROS DE COFIDES mos son infraestructuras de transporte, Participaciones en el capital de la empresa creada en el país receptor: automoción, energía, metal-mecánico siempre son minoritarias, transitorias y con pacto de recompra con el das, pero ¿queda mucho recorrido para y agroalimentario. Después de México, inversor español. Cofides no participa en la gestión diaria del proyecto, que las pymes españolas se internacio- Brasil es uno de los principales desti- que corresponde a sus promotores. nalicen? nos de los proyectos en cartera, con- Las grandes empresas ya han dado el centrando un 17% del total. También Instrumentos próximos al cuasi-capital: que pueden ser préstamos de paso y, ahora, es el turno de las pymes. La coinversión (con remuneración ligada a los resultados del proyecto), destacan EE.UU. y China, con por- mayoría de las que se acercan a Cofides subordinados o participativos. centajes próximos al 10%, pero hemos ya exportan y tienen proyectos viables, tenido actividad en 70 países y estamos Préstamos a medio y largo plazo a la empresa creada en el país pero es necesario que hagan suya esa es- creciendo en India, Perú y Colombia. receptor: con plazos relacionados con el período de retorno previsto trategia de crecimiento y diversificación para el proyecto, normalmente entre tres y 10 años, y períodos de geográfica, y eso es lo que pretendemos. ¿Qué expectativas y criterios de carencia amplios en los primeros años. El sector exterior, como se está viendo, en rentabilidad tiene Cofides? Préstamos a medio y largo plazo al inversor español: también con estos momentos de crisis, es uno de los Nuestros socios, tanto públicos como plazos relacionados con el período de retorno previsto para el proyecto principales motores de nuestra economía privados, no miden nuestra actividad y períodos de carencia amplios al principio y, desde Cofides, lo estamos potenciando solo en términos de TIR, que también, con nuevos productos de financiación Préstamos multiproyecto: se conceden a un inversor para que éste sino por los efectos sobre el empleo y el pueda acometer varios proyectos de inversión en países diferentes. como Pyme Invierte y Pyme Comercial, desarrollo. Al final, lo que les interesa creados de forma conjunta con el ICEX. es que con nuestros recursos cubramos (*Existe la posibilidad de combinar distintos productos en un mismo proyecto) De esta forma, además de apoyar las in- todos nuestros costes y que controlemos versiones productivas, por primera vez nuestros riesgos obteniendo una renta- Fuente: Cofides también financiamos las implantaciones bilidad adecuada. Por eso, empleamos sociedad financieramente viable, no ge- comerciales. mucho la fórmula de la coinversión: si nera déficit en los Presupuestos Gene- nuestro socio gana, nosotros también, rales del Estado, autofinacia sus costes ¿Cuál es su lectura sobre el mercado porque ese dinero lo reinvertimos. En el e, incluso, obtiene beneficios. actual de capital riesgo en España? último año, hemos ganado en eficiencia, Yo veo al sector con una capacidad bajado los costes de explotación e in- Las grandes empresas españolas ya de crecimiento absoluta. Si nos pone- crementado la actividad. Cofides es una están, en su mayoría, internacionaliza- mos manos a la obra y nos lo creemos, tenemos muchas e importantes compa- ñías a las que apoyar. Sin duda, España Algunas operaciones de 2012 se merece un capital riesgo de categoría. Nuestro país tiene unos empresarios de INSTRUMENTO DE PAÍS EMPRESA DEL PROYECTO SECTOR primera y, si sumamos a eso un capital INVERSIÓN de primer orden, el capital riesgo crece- Concesión líneas de rá. Actualmente, las empresas españolas PERÚ Abengoa Transmisión Sur Capital (FIEX) transmisión eléctrica tienen una mayor vocación internacional ATE IV - Sao Mateus y el private equity es un aliado perfecto Fuente: Capital & Corporate. BRASIL Transmisión eléctrica Capital (FIEX) Transmisora de Energía para impulsar ese proceso, pero tenemos Construcción y gestión de que ponernos de acuerdo. Estoy conven- MÉXICO Autopista Urbana Norte Capital (FIEX) cido de que el futuro del sector es espe- autopista ranzador si nos ponemos todos a remar S.A. Reverté de productos Producción de carbonato de (*) Datos sobre en el mismo sentido. MÉXICO Capital (FIEX) la actividad con Minerales calcio productos de capital.| 16 |
    • C&C ACTUALIDADFondos de pensiones, aseguradoras, “endowments funds”, “loan funds”, “private pla-cements”... son sólo algunas alternativas de financiación para empresas que estándinamizando el crédito en otros países. Instrumentos todavía poco desarrollados enEspaña y cuya implantación, en varios casos, requiere la colaboración del Gobierno.ALTERNATIVASde financiación Luis Felipe Castellanos Socio de Debt Advisory de PwC en Españat radicionalmente, España ha estado muy bancarizada frente a otros países. Sí, el 90% del mercado finan-ciero en España procede del sec- aptos”, que son instrumentos fi- nancieros de riesgo limitado como letras/bonos del Estado etc. A su vez, en EE.UU. se facilita el acce- so al mercado de préstamos a las en 2012 ha sido muy limitada. En Alemania existe otro mercado de bonos similar, llamado “Schulds- chein” que emitió €11.000M el año pasado y cuyo desarrollo ha operaciones de unitranche, pero en España sólo lo hemos visto en una transacción en 2012: la compra de Esmalglass-Ítaca por Investcorp, con una financiación de €110M. Eltor bancario mientras, en EE.UU., personas individuales a través de sido exponencial, tanto para em- otro problema es de índole cultu-por ejemplo, sólo supone el 20%. “loan funds” que invierten directa- presas germanas como extranje- ral: muchos directores financierosUno de los grandes problemas de mente en empresas. ras. El mercado de convertibles en están habituados a trabajar connuestro país sigue siendo la ausen- Europa también ha estado muy bancos y cajas y no entienden a estacia de rating. Excluyendo las en- ¿Ha caído mucho el volumen activo. Otra alternativa de finan- tipología de prestamistas, denomi-tidades financieras, incluso en el de préstamos bancarios en Euro- ciación es el “mercado financiero nados “fondos buitre”. En realidad,Ibex 35 la mayoría de las empresas pa en 2012? en la sombra”, en el que participan son fondos con liquidez que pue-no lo tienen, lo que limita enor- Sigue bajando. El volumen de los fondos de deuda o crédito, tan- den ayudar a muchas compañías amemente el acceso a mercados préstamos “investment grade” se to para deuda senior, mezzanine o desarrollarse.internacionales. En EE.UU., ade- redujo un 40% hasta €400.000M, unitranche, que aúna la deuda se-más de existir un mercado de renta mientras el mercado de bonos nior y mezzanine. Estimamos que, ¿En qué perfil de compañíasvariable y fija muy desarrollado, las para empresas subió un 67% has- en Europa, hay entre €50.000M y invierten este tipo de fondos?aseguradoras, fondos de pensiones ta €360.000M. Ahora mismo, hay €100.000M de fuentes de finan- Buscan empresas con un ebitday “endowments funds” de las Uni- una ventana de liquidez para los ciación provenientes de fondos de mínimo de €25M, gran vertienteversidades son grandes inversores emisores de bonos high yield o sub crédito disponibles para prestar. internacional y apalancamientosque incluso prestan directamen- investment-grade debido a la ren- entre 3x y 5x. Les gusta hacer in-te a las compañías. Sin embargo, tabilidad que buscan los institucio- ¿Estos fondos de deuda bus- versiones de entre €25M y €100M.esto no es factible en España de- nales y grandes gestores de patri- can oportunidades en España? Poco a poco, se está creando unbido a la regulación. Un 90% de monios. En un entorno de tipos de Sí, el problema es su precio. Ha- número de competidores suficien-las inversiones de las aseguradoras interés bajista, los inversores están blamos de financiaciones de entre tes para dinamizar el mercado.y fondos de pensiones deben fo- apostando por instrumentos de el 10% y el 15%. Hay fondos de ICG, por ejemplo, está muy activocalizarse en los llamados “activos mayor riesgo, como los bonos high deuda senior que buscan un retorno en toda Europa y, en España, aca- yield, e incluso se está hablando de entre el 8% y el 10%, mientras la ba de entrar en Esmalglass. HIG que se puede crear otra burbuja rentabilidad esperada en el caso de también tiene su fondo de deuda, Estimamos en el mundo de la renta fija debi- los de deuda mezzanine está entre Oquendo, Partners Group, Ares do a las condiciones cada vez más el 12% y el 16%. Las financiaciones Capital, Haymarket Financial,que en Europa hay laxas a las que se está prestando a unitranche, buscan rentabilidades junto a filiales de private equities los corporates. Otro mercado que entre el 10% y el 12%. Es decir, el como Carlyle, Blackstone ó KKR.entre €50.000M ha tenido un gran empuje en 2012 espectro oscila entre el 8% y el 16% La gran ventaja de estos fondos es el de los “US private placement” en función del tipo de financiación, es la flexibilidad y el abundantey €100.000M (emisión de bonos privados en el unas cifras difíciles de asumir para capital del que disponen. Pueden mercado americano sin necesidad las empresas españolas, acostum- hacer una operación a siete añosde fuentes de de rating). Los emisores europeos bradas a líneas de crédito de euri- todo bullet y, además, que parte de han colocado casi €50.000M en el bor + 1% ó 2%. Otra variable a te- los intereses se vayan capitalizan-financiación mercado americano, muy sofistica- ner en cuenta es que, en España, en do y pagando a término. Para un do y abierto a compañías solventes mayoría de los casos, los bancos si- prestatario, lidiar con un fondo deprovenientes de con apalancamientos de menos de guen refinanciando a las empresas deuda es mucho más fácil que ha- 3x ebitda, con tipos de entre el 4% mientras, en otros mercados euro- cerlo con un sindicado de bancos.fondos de crédito y 6% y plazos de hasta 20 años. En peos, están obligando a los inverso- Además, el coste de la financiación realidad, estamos viendo cómo el res a buscar nuevas alternativas de bancaria nueva se ha elevado ya adisponibles para dinero americano fluye hacia Eu- financiación. En Francia, por ejem- niveles del 7% al 9% (incluyendo ropa, pero en España la penetra- plo, una proporción cada vez ma- comisiones y coste del swap).prestar ción de los “US private placement” yor de los LBO´s se financian con | 17 |
    • C&C AL DÍA 40años asesorando a la empresa española En su 40 aniversario, Norgestión mantiene un crecimiento sostenido gracias al dinamismo de sus áreas de reestructuraciones financieras y asesoramiento a em- presas en crisis. Durante 2012, la firma independiente enfocada al middle market participó también en 10 operaciones corporativas. El gran reto ahora sigue siendo Luis Ignacio Lizarraga impulsar su internacionalización apoyándose Presidente de Norgestión en la plataforma que ofrece Mergers Alliance. ¿ Qué hitos destacaría en estos 40 años asesorando a empresas vas- cas y españolas? El tiempo vuela. Son ya 40 años de Corporate. En la última década, hemos hecho frente al reto de la globalización económica, para lo que, en 2001, fuimos socios fundadores de Mergers Alliance, viven un momento de mercado muy activo. En el caso del private equity, las dificultades para captar fondos produ- cirán, probablemente, un movimiento vida de Norgestión y, en mi caso, 25 tra- nuestra organización internacional es- de consolidación. Ya hemos visto un bajando en la casa. Empezamos nuestra pecializada en fusiones y adquisiciones primer ejemplo con N+1 Mercapital y andadura como asesores y consultores y, en 2004, creamos Sorfinsa, la sociedad parece que algunas otras se están plan- en el área de asesoramiento jurídico y de promoción de empresas. teando procesos similares. España ne- fiscal en plena crisis del petróleo, cons- cesita un sector de capital riesgo fuerte tituyendo una pequeña organización en ¿Cómo definiría el momento de y potente, no sólo centrado en grandes San Sebastián. En los años 80, partici- mercado actual? Esa experiencia acu- operaciones. Hay que consolidar tam- pamos en la constitución y promoción mulada ofrece, sin duda, una perspec- bién el middle y low market. de algunas de las primeras firmas de tiva más amplia y ajustada del sector. capital riesgo en España y, a finales de El sector está sufriendo, como tan- Norgestión es una de esas empresas esa década, empezamos a desarrollar el tos otros ámbitos. Las operaciones re- que van bien pese a la crisis. Parece que área de corporate finance, consolidada ducen su tamaño y el periodo de cierre han sabido adaptarse al nuevo entorno ya en los años 90, coincidiendo con la se alarga pero, por el contrario, tam- y a las necesidades de sus clientes… apertura de oficinas en Madrid y Bar- bién surgen oportunidades. La escasez Desde nuestros orígenes, una de celona. También creamos Noraction, de crédito hace necesarios más fondos nuestras principales áreas de actividad nuestra filial especializada en gestión propios y capital y crece la demanda ha estado orientada a empresas en cri- temporal de compañías en dificulta- en otras áreas, como las reestructura- sis: suspensiones de pagos, estudios de des, y, por cierto, participamos en ini- ciones financieras y el asesoramiento a viabilidad, planteamientos estratégicos ciativas empresariales como Capital & empresas en situaciones especiales, que para la reorganización y rentabilización, etc. Nuestro objetivo siempre ha sido acompañar a nuestros clientes a largo Algunas Operaciones Publicadas Norgestión 2012 plazo y, esa diversificación, nos ha per- COMPRADOR PAÍS TARGET PAÍS DESCRIPCIÓN mitido crecer de forma sostenida. Ac- tualmente, en Norgestión trabajamos Seguriber España Umano España Fusión más de 50 personas, entre abogados, España Ibercom España Salida al MAB economistas e ingenieros, repartidos en nuestras oficinas de Madrid, Barce- Adquisición del 78,4%, vía lona, Bilbao y San Sebastián en cuatro Ibercom España Comymedia España ampliación de capital áreas de negocio bien definidas: aseso- Fuente: Capital & Corporate. Hidrel España Gobel España Venta del 55% ramiento jurídico y tributario, corpo- rate finance, consultoría de dirección y Mori Seiki Japón LM Machinery España Venta fondo de comercio gestión temporal de empresas. También ABB Suiza Gresin España Venta 100% es importante destacar que el 100% del capital de la compañía es propiedad de Widewall España EPDL UK Adquisición su equipo profesional.| 18 |
    • ¿Cómo ha sido el año 2012 dentro 29.12.1972.de área de corporate finance? Norgestión hoy: Los 80 Los 90 Los 2000 Fundación Ha sido un año razonablemente bue-no, en el que asesoramos 10 operacionescorporativas, la mitad de ellas exterio-res, y seguimos muy activos también en 50 profesionales: Crisis del petróleo. Participación en la Apertura de las Internacionalización: Abogados, Muchos proyectos promoción de oficinas de Madrid y creación de Mergersel campo de las empresas con estruc- multidisciplinares de proyectos empresaria- Barcelona, consolida- Alliance, organización economistas,tura familiar, tanto en la readaptación ingenieros... asesoramiento y les, entre otros la de las ción del área de internacionalde éstas para su continuidad como en gestión relacionados primeras firmas de corporate finance focalizada en la 4 áreas de negocio: con la crisis. capital riesgo en como una de las actividad de fusiones yla búsqueda de otras soluciones. En Asesoramiento jurídico Reconversión España. Definición de principales firmas adquisiciones a nivel2012, hemos visto sobre todo compra- y tributario, corporate industrial País Vasco. sus actuales cuatro asesoras en España en global (250ventas entre industriales (por ejemplo, finance, consultoría de Sectores siderúrgico, áreas de negocio. el Mid-market. profesionales en 25tras su salida al MAB, Ibercom ha se- dirección y gestión papel, naval, etc. Posicionamiento Creación de su filial países). Creación en temporal de empresas. Especialización estratégico como Noraction para el desa- 2004 de Sorfinsa,guido creciendo con la toma del 78,4% asesoramiento legal, boutique de servicios rrollo específico de la sociedad de 4 oficinas:de Comymedia Productos y Servicios) mercantil y tributario. profesionales. En 1988 actividad de gestión promoción de Madrid, Barcelona,y adquisiciones de compañías españolas Bilbao y San Sebastián. Luis Lizarraga se temporal, actual firma empresas. A finales deen el extranjero, especialmente en Ita- incorpora a de referencia en la década Luis Estructura Norgestión. España. Lizarraga sucede comolia y Reino Unido, para ganar presencia internacional presidente a Jesús Ruizinternacional. Por ejemplo, la multina- propia: de Alegría, fundadorcional ABB se ha hecho también con Mergers Alliance de Norgestión y Joséla totalidad de los activos y el negocio (www.mergers-allian- Antonio Barrena ce.com) asume la Direcciónde la española Gresin Grupo Estudios General del grupo.Industriales. Y, con el fin de reforzar supresencia en Reino Unido, Ormazabalha adquirido EPDL, un experto sociolocal. A pesar de las dificultades, creo (CRO), supervisando el cumplimiento a los cambios planteados en la reforma,que es un momento propicio para hacer del plan de negocio, tanto para los ac- la mayoría de las compañías no consi-operaciones por las propias necesidades cionistas como para la banca acreedora guen remontar. A veces, se preserva lade fondos propios que tienen las pymes y ayudando a ajustar la estructura de continuidad de negocios subyacentes,y porque, tanto las entidades financieras costes. Sin olvidar otros proyectos de unidades productivas, o incluso de todacomo los fondos de capital riesgo, ne- gestión integral de situaciones especia- la compañía, pero siguen siendo pocoscesitan rotar cartera y desinvertir. Ade- les que atendemos en Sorfinsa y en los casos. La ausencia de refinanciacionesmás, en los últimos meses, hemos visto que asumimos el control absoluto y la con quitas agresivas de la banca tampo-cómo varios grupos industriales extran- gestión de la compañía. co ayuda. Quizá en otros países se buscajeros analizan la compra de compañías más preservar la continuidad de la com-españolas. ¿Se aprecian cambios en relación a pañía aún a costa de pérdidas más sig- los concursos e insolvencias? nificativas para accionistas y acreedores, Siguen muy centrados en reestruc- Desgraciadamente, a pesar de la re- pero en España todavía no lo hemosturaciones de deuda con las entidades forma de la Ley Concursal, el 95% de conseguido.financieras, ¿cómo está afrontando la las empresas que entran en concursobanca acreedora estos procesos? en España acaban en liquidación. Pese Fueron socios fundadores de Mer- Sigue habiendo muchas empresas gers Alliance (MA), pero tengo enten-que necesitan cambiar su perfil, susti- dido que quieren seguir impulsandotuir capital o reforzarlo. Nos encontra- Desde hace meses, muchos su internacionalización.mos situaciones bastante dispares pero, Sí, Mergers Alliance es una sociedaden general, la banca necesita tiempo y grupos industriales extranjeros española que constituimos en 2002 jun-confianza. Poco a poco, va adaptándose to a tres firmas independientes europeasa las necesidades de reestructuración de están analizando la compra de de corporate finance. La organizaciónsus clientes tratando de ayudar a sobre- internacional ha incorporado nuevos so-vivir a las compañías ampliando los pla- compañías españolas cios de un perfil similar y, actualmente,zos y calendarios de financiación, aun- está presente en 25 países y tiene oficinasque es presa de sus circunstancias y de la en 50 ciudades. Durante 2012, la firmapropia situación del mercado. Por otro asesoró en 135 operaciones cerradas enlado, el coste de este tipo de procesos se una treintena de países, con un valorsigue encareciendo de forma dramática. agregado de $7.400M. Para nosotros, se trata de un proyecto estratégico que nos ¿Han crecido los diagnósticos de permite tener un acceso global al mer-urgencias de empresas en crisis? cado. Apoyándonos en la plataforma de Sí, los proyectos de consultoría y MA, queremos seguir impulsando nues-diagnóstico son numerosos, pero tam- tra internacionalización, promoviendobién seguimos viendo operaciones de mayores sinergias entre los asociados yInterim Management en las que asu- desarrollando equipos de trabajo multi-mimos la gestión de la empresa actuan- país con especialización sectorial.do como Chief Restructuring Officer | 19 |
    • C&Cdossier Mercado Secundario Desde 2009 hasta ahora, el mercado secundario de capital riesgo ha presentado una evolución muy positiva. Nuevas regulaciones, necesidad de liquidez y una mejor gestión del portfolio son los motivos que, unidos a un mayor ajuste de precios entre comprador y vendedor, harán que en los próximos años veamos bastantes más operaciones. d urante los últimos años, el mercado secundario no ha pro- tagonizado todas las operacio- nes que cabía esperar, máxime teniendo en cuenta el contexto económico, que vende: “a nivel geográfico, el 52% del mercado proviene de EE.UU., un 40% de Europa y tan sólo un 8% del resto del mundo. Además, casi la mitad de los vendedores son instituciones finan- sor podría vender su cartera de venture capital para enfocarse en private equity, o desinvertir de otras geografías porque sólo le interese una determinada región. No obstante, en los comienzos de la cri- hacía pensar en el posible aumento de cieras, mientras que un 25% son fondos sis, aparecieron otro tipo de vendedores, este tipo de deals. No obstante, y desde de pensiones”. En las siguientes líneas aquellos que se ven forzados a deshacer un 2009 especialmente escaso, estamos nos enfocaremos en el mercado de com- sus participaciones. Pero, curiosamente, percibiendo un mayor movimiento de pra venta de participaciones en fondos Molina comenta que, en este sector, “los este mercado. 2013 podría ser un buen de capital riesgo, un sector que mueve momentos de mucha debilidad no pro- ejercicio, en el que vendedores y com- $25.000M al año, es decir, entre el 3% ducen transacciones, especialmente, a pradores estén más en sintonía a la hora y el 4% de los compromisos de un fon- causa de las diferencias entre las expec- de poner precios y en el que aspectos do primario. De esa cifra, “en España tativas de precio entre compradores y regulatorios y la necesidad de liquidez tenemos identificados cerca de €500M vendedores”. De hecho, 2009 fue el año de algunas entidades, vayan a incentivar en transacciones, a los que habría que de mayor crisis y en el que se alcanzó que surjan las operaciones. Pero, lo más sumar aquellas que desconocemos, dado un menor volumen de operaciones, con importante es que, cada vez más, los que este es un mercado muy privado”, cifras similares a las de 2005, tan sólo inversores ven el mercado secundario apunta Molina. de $9.000M a nivel mundial. Uno de como una herramienta más de gestión los principales problemas entonces era activa de su cartera. De menos a más la falta de visibilidad y confianza. Igna- El mercado secundario de capi- Desde sus comienzos en EE.UU. en cio Sarría, Socio Director de Arcano tal riesgo se puede clasificar de varias los años 80, el mercado secundario no Capital, considera que, a pesar de que maneras. José Luis Molina, Socio de ha parado de crecer, dejando de ser un en 2007 y 2008 algunos inversores acu- Altamar Private Equity, explica que, negocio marginal a convertirse en un dieron al mercado por falta de liquidez, en primer lugar, se divide por tipos de área madura y consolidada dentro del el sector se ha hecho maduro a partir activos en compra-venta de posiciones mercado internacional de private equity. de 2010 cuando “cada vez hay más in- en fondos y de carteras de participadas. Para comprender la evolución del mer- versores que utilizan esta vía como una Estas últimas son poco comunes en el cado durante los últimos años, es nece- herramienta más de asset management mercado: “son operaciones ligadas a sario hacer referencia a las principales para maximizar sus retornos, vendiendo fondos con una duración muy larga o motivaciones que llevan a un inversor unos fondos para invertir en otros”. situaciones donde el gestor ha tenido a vender sus participaciones en fondos. Y es que, ya no hay vendedores deses- problemas importantes, con una rup- De forma histórica, el objetivo esencial perados. En 2009 había algunos LPs con tura del equipo, por ejemplo”. Por otra de estas desinversiones ha sido reorgani- problemas de liquidez que se planteaban parte, Molina comenta que también se zar carteras para rebalancear diferentes la venta porque no podían acudir a los puede clasificar el mercado según quien tipos de activos. Por ejemplo, un inver- capital calls futuros y, además, tenían pro-| 20 |
    • blemas de liquidez. En este sentido, hubo visto este proceso. Según Erwin Roex, “es un porcentaje tan pequeño que no sealgún family office que vendió, aunque Socio y Responsable para España de preocupan demasiado por él”. A pesar deno fueron un gran número de operacio- Coller Capital, “pensábamos que iba a ello, Roex es positivo y considera que,nes. En la actualidad, esta tendencia se ha haber mucho más deal flow en España tarde o temprano, tendrán que vender,reducido bastante. “Estamos ante un mo- porque hay un gran número de entidades no para buscar liquidez, sino para des-mento de vendedor estratégico, los pre- financieras que están buscando liquidez. hacerse de activos que no son core. Porcios están más ajustados y la visibilidad es Pero al final no ha sido así, especialmen- su parte, Paloma Ybarra, Managing Di-mucho mayor”, asegura Sarría. te, porque muchos bancos no querían re- rector de Altamar, apunta que los ban- En la actualidad, hay otras razones que conocer pérdidas sobre sus valoraciones cos, a nivel internacional, todavía tienenfundamentan la decisión del vendedor. en libros”. Sarría está de acuerdo aunque en balance $70.000M de activos de pri-Isabel Rodríguez, Socia de SJ Berwin, considera que, la gran razón por la que vate equity: “si han sido menos activos enapunta dos motivos: “la obtención de li- no han desinvertido es porque el capital la segunda mitad de 2012 es porque enquidez y la realización de ajustes en las riesgo tan sólo es un 1% de sus balances: EE.UU. están esperando que se termine de definir la Ley que les obliga a desha-sin prisa pero cerse de sus carteras”. Modus Operandi ¿Cuándo es el mejor momento para invertir en secundario? ¿En qué año del fondo? ¿Es mejor invertir cuando el ve-sin pausa hículo ya está maduro? Hay muchas cuestiones sobre la mesa y, en realidad, la respuesta siempre depende de las expec- tativas de retorno del tipo de comprador, de la cartera que esté comprando y del riesgo. En general, si la vida de un fondo es de 10 años, el 70% de las oportunida- des se dejan ver entre el tercer y el sextocarteras de inversión como, por ejemplo, Cómo convertirse año. Sarría lo tiene claro: “Al principio,en el caso de los fondos de pensiones,como consecuencia del llamado efecto en un activo más líquido tiene menos sentido porque el vehícu- lo apenas ha comenzado a invertir y, endenominador, con relación a sus inver- los últimos años, ya no merece la penasiones en mercados negociados”. En este Ahora que levantar fondos se ha convertido en el principal pro- porque son demasiado maduros”. Y, de-sentido, Sarría apunta que “hay más de blema a superar por el private equity, muchos fondos intentan pendiendo del momento de la compra, la$300.000M de valoración de carteras de reinventarse para poder captar capital y convertirse en un acti- rentabilidad exigida varía, siendo mayorprivate equity que van a estar a la venta”. vo más líquido para sus inversores. Carlyle y GED han estable- en carteras muy maduras y más baja en cido nuevas fórmulas para superar estos obstáculos. las más jóvenes. En este sentido, Moli-Entidades Financieras, principa- na explica que, “si compras un fondo enles vendedores Recientemente, Carlyle ha establecido un nuevo formato para su próxi- el cuarto año de vida y que le queda un Poco a poco está habiendo una ten- mo fondo. La gestora ha anunciado que sus inversores tendrán la posibi- 50% por invertir, se trataría de un earlydencia al alza en este tipo de operacio- lidad de vender sus posiciones durante los diez años de vida del fondo. secondary, en el que cuentas con muchanes, especialmente, porque han surgido En concreto, ha llegado a un acuerdo con cinco inversores especializados más incertidumbre y por el que vas a de-nuevas problemáticas en algunos sec- en secundario para que presenten ofertas dos veces al año para comprar mandar una mayor rentabilidad que si es-tores, como el financiero o asegurador. las participaciones de aquellos que quieran desinvertir. El precio final tuviera desembolsado en un 85%”. Por suRodríguez ha apuntado que, una de las quedará establecido en función de las ofertas vinculantes. El objetivo de parte, Roex comenta que, en Coller Ca-principales motivaciones que llevan a las esta estructura es facilitar que haya más liquidez, aunque no existe nin- pital, prefieren que esté invertido al me-entidades a vender sus participaciones en guna garantía de que se vayan a producir operaciones, dado que si las nos al 50%. “Nuestro objetivo es valorarfondos es el cumplimiento de requisi- cuantías ofertadas no llegan a las expectativas del vendedor, no se lleva- fondos, por lo que, cuanto más invertido,tos regulatorios. Se trata de leyes como rá a cabo la compra. En definitiva, se trata de facilitar el encuentro entre más claro se verá su valor”.Volcker Rule, Basilea III o Solvencia II. compradores y vendedores, en un mercado muy privado en el que, en El siguiente paso es valorar la cartera,La primera obliga a los bancos a separar muchas ocasiones, el vendedor no quiere que el sector sepa que quiere que debe hacerse compañía a compañía.sus carteras de private equity, la segunda desinvertir. Hay muchos aspectos a tener en cuenta:exige un consumo de recursos propios el precio que pagó el fondo por la partici-muy alto por tener esas participaciones Por su parte, GED ha decidido lanzar un fondo diferente ante la com- pada, cuánto se apalancó, cómo ha creci-en balance, mientras que Solvencia II plejidad de realizar un fundraising en estos tiempos. En concreto, ha do la compañía desde entonces, qué valo-aplica un gasto en capital parecido, pero lanzado un fondo de secundario directo, dirigido a comprar carteras de ración tiene a día de hoy, cuánto deberíaaplicado a las aseguradoras. participadas ya existentes. La gestora ha conseguido captar recursos crecer en los próximos años esa entidad Bajo estas premisas, cabría pensar entre 12 grupos inversores internacionales que pueden desembolsar teniendo en cuenta el sector, la geogra-que las entidades financieras han hecho hasta €300M como máximo con un ticket size por operación de entre fía en la que está, su tamaño, su nicho degrandes desinversiones en este sector. Ha €35M y €80M de equity. En cualquier caso, no se trata de carteras con mercado etc. Además, Sarría apunta quesido así a nivel internacional, de la mano descuento, sino de empresas sólidas, claramente exportadoras, en las es fundamental pensar en el momentode bancos como Bank of America Me- que se pueden hacer cambios estratégicos. El retorno estimado es si- de salida. “Lo más importante es estimarrrill Lynch, Deutsche Bank, RBS, Citi, milar al de un fondo primario, con un objetivo de 2x lo invertido. cuánto te van a pagar por esa compañíaetc. Sin embargo, en España no hemos y cuándo”. Posteriormente, en función | 21 |
    • C&Cdossier tiene más incertidumbre, estarán más entre 1,8x y 2,2x” en palabras de Mo- lina. Roex lo tiene claro: “todo el mundo dice que el secundario es un mun- do de descuentos, pero no es cierto, todo depende de la valoración en libros que tenga el propietario”. Molina está totalmente de acuerdo: “lo importan- te es saber si la valoración es conservadora o no”. En general, el mercado ha evolucionado hacia me- nores rebajas. En 2009, los descuentos medios eran de aproximadamen- “Todo el mundo dice que el de la rentabilidad objetiva, se establece te un 50% sobre el NAV, mientras que, secundario es un mercado de el precio. Rodríguez apunta, además, la actualmente, se sitúan entre el 10%-20%. descuentos, pero no es cierto, todo importancia de analizar la relación con No obstante, Ybarra comenta que “cada depende de la valoración en libros los equipos gestores de los fondos objeto operación es diferente y, dependiendo de que tenga el propietario” de venta, que puede dar como resultado la motivación del vendedor, la madurez, la un mejor posicionamiento con respecto a calidad de la cartera y los retornos espera- Erwin Roex posibles competidores. dos de la misma, los descuentos pueden Socio y Responsable para España de variar significativamente”. Coller Capital Ventajas y descuentos A estas alturas, tenemos claras cuáles Un 2013 con buenas perspectivas son las razones que motivan a los in- En la actualidad, hay una buena di- obstante, Molina considera que “casi na- versores a deshacer sus posiciones en námica entre oferta y demanda. Se ha die va a malvender, salvo que esté obliga- fondos de private equity, pero, ¿y los levantando mucho capital para invertir do a ello”. Eso sí, la situación de mayor compradores? ¿Qué ventajas tienen en secundario y hay bastantes inversores visibilidad hará que el retorno esperado aquellos que están especializados en el con posición de vendedor que, tarde o sea más bajo y, por tanto, que haya menos mercado secundario? Además de la ya temprano, desharán sus posiciones. No diferencia entre el precio de comprador y comentada visibilidad de un fondo que vendedor. De hecho, un aspecto curioso está invertido al 50%, los compradores es que, “si antes los activos complicados se encuentran con muchos aspectos po- no los quería nadie, ahora se buscan por- sitivos que no tiene el primario. Rodrí- que dan una mayor rentabilidad”, asegu- guez apunta algunas como el incremen- ra el directivo de Altamar. to de la diversificación de la cartera, por En cuanto a España, Sarría es opti- sectores empresariales, áreas geográficas mista: “el mercado todavía no ha despe- e, incluso, puede permitir el acceso a gado pero, durante los próximos años, nuevos gestores; mayor transparencia, veremos las ventas de participaciones en como consecuencia de que ofrece la po- fondos que no se han dado hasta ahora. sibilidad de evaluar las compañías del Eso sí, no creo que aparezcan fondos es- portafolio; acortamiento de los plazos pecializados en invertir tan sólo en Espa- para futuras distribuciones, y disminu- ña”. Roex considera que, en la actualidad, ción del efecto de la “curva J”, asociado comprar en EE.UU. e Inglaterra es fácil fundamentalmente al pago de los gastos pero, en el resto de Europa, es más com- y comisiones propias de los primeros plicado, especialmente en el sur. “Es difícil años de la vida de los fondos, en los que saber cuando va a repuntar la economía los retornos son escasos o inexistentes. en estos países. En el sur de Europa, lo De hecho, según Sarría, si realizas una que nos interesa es encontrar compañías buena valoración, “puedes conseguir ren- que no dependen del mercado local, sino “Cada vez hay más inversores tabilidades parecidas a las del mercado que exportan al extranjero”. En definitiva, primario, superiores al 15% anual, con vi- que utilizan esta vía como el mercado español todavía es incipiente y sibilidad de la cartera. En Arcano, a los in- una herramienta más de asset el contexto económico tiene que mejorar, versores de secundario les estamos dando management para maximizar sus pero todo apunta a que una mayor visi- unos retornos netos del 24%, mucho más retornos, vendiendo unos fondos bilidad a corto plazo puede ayudar a que de lo que esperábamos”. En general, si la para invertir en otros” algunos inversores se animen a comprar a cartera es muy segura, “se pueden estable- precios razonables en España durante los cer un rango de retornos más conserva- Ignacio Sarría próximos años. dores de entre 1,4x y 1,8x, mientras que si Socio Director de Arcano Capital| 22 |
    • C&C TRIBUNALa internacionalización:asignatura pendientede las PYMESLa significativa reducción del mercado interior y la débil demanda nacional hanllevado a un gran número de empresas españolas a ampliar mercados, implantándose Germán Rodrigoen otros países con una mayor demanda de bienes y servicios. Socio de Grant Thornton en Españas i bien el interés por salir al exterior ha aumentado espe- cialmente en los últimos dosaños, no debemos olvidar que lasempresas españolas han llevado actualmente están superando me- jor la crisis mediante el aumento del mercado internacional frente al español. No obstante, debemos señalar que la implantación en el nómicas, sociales y culturales que pueden hacer fracasar el proyecto. Dichas limitaciones pueden supe- rarse acudiendo al mercado acom- pañado de un socio local, aunque por expertos con una larga expe- riencia en internacionalización. En México, por ejemplo, un buen asesoramiento puede reducir sen- siblemente los costes de seguridada cabo un importante proceso de exterior no es una asignatura a siempre conlleva un riesgo legal social, respetando absolutamenteinternacionalización desde media- cargo exclusivamente de grandes que debe cubrirse por un contrato la legislación local y sin dejar dedos de los años noventa, aunque empresas, también las pymes pue- de joint-venture que pueda ser eje- proteger los derechos de los traba-no equiparable a países de nues- den lanzarse a ello y, en la situa- cutable en el país donde se localiza jadores.tro entorno como Italia, Francia o ción actual, dicha alternativa ya no la inversión. Lo recomendable enAlemania. En muchas ocasiones, es una posibilidad, sino una verda- estos casos es que dicho acuerdo ¿Tengo capacidad financieradicho proceso no ha supuesto la dera necesidad. sea revisado tanto desde el punto suficiente? Dentro de nuestrobúsqueda de nuevos mercados Ahora bien, no debe olvidarse de vista español como del país de plan de negocio tenemos quey clientes, sino acompañar a un que la internacionalización es un destino y que prevea supuestos es- prever las necesidades de finan-cliente relevante que sí había in- proceso complejo y costoso, ba- peciales de resolución de conflic- ciación y sus fuentes. Si partimosternacionalizado su producción, sado en muchas ocasiones en el tos cuando el sistema judicial del de un mercado financiero comoespecialmente en los sectores del método de prueba-error, por lo país de destino sea ineficiente. el español, absolutamente depri-automóvil o textil. También ha mido, tendremos que analizar lassido frecuente la implantación en características del panorama localel exterior a fin de abrir o ampliar La internacionalización es un proceso y si será difícil conseguir financia-canales de distribución mediante ción en el pais de destino.la creación de sucursales y filiales complejo y costoso, basado muchastípicamente intermediarias de co- No debemos iniciar un procesomercio en terceros países, ya fue- veces en el método de ensayo-error de internacionalización cuandoran comisionistas o distribuidoras. nuestra empresa en España se en-Una alternativa muy seguida por cuentre al borde del colapso finan-algunas áreas de actividad como la que las pymes deberán abordar ¿He preparado un business plan ciero. El hecho de que el periodocerámica. Sin embargo, el proceso algunas cuestiones al conside- creíble? Implantarse en un país es de pay-back del proyecto interna-de internacionalización propia- rar su salida al exterior. Entre las una inversión como cualquier otra cional sea largo, puede suponer elmente dicho consiste en implantar principales están, entre otras, las y, como tal, debemos tener claro agotamiento de nuestra capacidaden el exterior medios de produc- siguientes: nuestro plan de negocio, que debe financiera. Y, ya para concluir, dosción propios (ya sean de bienes o ser absolutamente realista. Pocas recomendaciones finales. En pri-servicios) destinados a la venta en ¿Me dirijo al mercado más inversiones generan flujos de caja mer lugar, realizar nuestro nego-el propio país en el que se implanta adecuado para mi producto o positivos los dos primeros años cio en el exterior con total trans-o en los limítrofes, buscando am- servicio? Por ejemplo, si somos de implantación. Dicho business parencia, como si estuviéramospliar mercado y clientes. fabricantes de productos perece- plan debe prever, entre otros, los en nuestro propio país, respetan- deros, no podremos acudir a paí- costes sociales de producir local- do escrupulosamente la normati-Una verdadera necesidad ses donde no existe una adecuada mente, los impuestos que puedan va local, y, por último, enfocar el Es esta apertura de nuevos cadena de frío en la distribución o gravar nuestra actividad, el siste- proceso de internacionalizaciónmercados lo que permite implan- a aquellos con restricciones para el ma de aranceles local, los riesgos como una oportunidad, no comotar medidas anticíclicas, siempre comercio al por menor (por ejem- legales inherentes a la actividad una necesidad urgente. En con-y cuando el mercado elegido no plo, India). así como las trabas administrati- clusión: analicemos financiera ysiga la tendencia de la economía vas que se puedan encontrar. Para comercialmente el proyecto y, sóloespañola (previsiblemente). Pre- ¿Cuál es mi conocimiento del realizar dichos cálculos e identifi- entonces, procedamos a interna-cisamente las empresas españolas país? Debemos tener en cuenta car barreras de entrada, debemos cionalizarnos.que eligieron esta vía son las que que pueden existir barreras eco- estar perfectamente asesorados | 23 |
    • C&C SECTORIAL Hacia una consolidación asegurada El sector asegurador en España madura al ritmo de la reordenación del sistema financiero y de cambios normativos que aumentan la presión regulatoria, generando a su vez nuevos movimientos corporativos. Desde desinversiones a operaciones de adquisición y consolidación de nichos de mercado, pasando por joint ventures y acuerdos de banca-seguros que seguirán animando el mercado durante los próximos meses. s iempre se ha caracterizado por ser un segmento estable y anticíclico. Para acometer su actividad, el sec- tor asegurador necesita un capital fijo relativamente reducido y, además, cobra sidad o urgencia, como el de asistencia familiar, las prestaciones han sufrido un incremento de costes del 13%. Raúl J. Julián, Director General de DC Ad- visory en España, observa “un decreci- guradoras en manos de estas entidades financieras ha mantenido al sector muy activo. Alberto Ferrando, Director de Seguros de BDO, recuerda que “Ba- silea III introdujo un aumento con- por adelantado los servicios que presta. miento del volumen de negocio y una siderable en el coste de capital que la Teóricamente, las compañías asegu- menor rentabilidad, especialmente acu- filial aseguradora le supone a la matriz radoras no suelen tener problemas de sada en la rama de automóviles”. bancaria”, por lo que muchas entida- liquidez y sus necesidades técnicas de des financieras se han desprendido del financiación son pequeñas. “Es uno de Presión regulatoria 50% de sus filiales de seguros para no los negocios que mejor está soportando En los últimos años, el desarrollo del ser penalizadas. En cuanto a Solvencia la crisis económica”, destaca Cristina sector asegurador en España se ha visto II, cuya entrada en vigor se ha aplaza- de la Parra, Directora de Seguros de condicionado por el proceso de reorde- do hasta, probablemente, 2016, tendrá BDO. “Está conservando los niveles de nación y concentración bancaria, con la un doble efecto. Según Ferrando, im- empleo, incluso los incrementa, y man- consiguiente reducción del número de pactará en la solvencia patrimonial, con tiene un ratio de solvencia sólido, como operadores; la mejora de ratios financie- un aumento considerable de los reque- demuestra su participación en Sareb, ros y de capital, que fomenta las desin- rimientos de fondos propios -sobre mientras sigue jugando un destacado versiones (Santander-Aegon, Groupa- todo para las entidades que incluyan papel como inversor y financiador ins- ma-Catalana Occidente), y el deseo de seguros de vida, renta vitalicia o jubi- titucional a largo plazo”. ganar cuota de mercado. Tres factores lación-, pero también en la solvencia Pero estas premisas, y el reducido nú- que propiciarán operaciones corporati- profesional, al exigir un gran esfuerzo mero de entidades que han tenido que vas, especialmente en el middle market. de modernización y puesta a punto del ser intervenidas y subastadas, no han Sin olvidar otra característica particular: sistema de gobierno. Para las entidades evitado que el mercado haya tenido que su entorno legislativo. El segmento de de dimensión reducida, estas exigencias inmunizar su balance ante un escenario los seguros sufre una elevada presión traerán complicaciones y podrían ter- difícil, así como asumir tanto la subida regulatoria que, por otro lado, parece ló- minar siendo adquiridas. Otra novedad del IPC como la del IVA. La guerra de gica para un negocio basado en la con- legislativa anunciada es la reforma de la precios en la que está inmerso el sector, fianza. En este sentido, la nueva regula- Ley de Supervisión de los Seguros Pri- tampoco ayuda y ya se está trasladando ción bancaria, Basilea III y Solvencia II, vados, aunque no está previsto que vea desde el área de automóviles al ramo de han sido y serán elementos clave para la la luz en el corto plazo. multirriesgos. Las primeras estimacio- actividad de M&A. En este contexto, Álvaro López-Jo- nes de la asociación ICEA muestran No hay que olvidar que Basilea III rrín y Eduardo Abad, Socios de Garri- una evolución negativa en el volumen es el origen de los llamados acuerdos gues, definen el momento actual como de primas recaudadas en 2012, con de banca-seguros, que se han tenido de “tensa calma”, con todos los actores descensos más acusados en seguros de que revisar tras las fusiones de cajas de del sector a la expectativa. “Debemos vida (-9,02%). En los de primera nece- ahorros. La venta del 50% de las ase- estar muy atentos a las novedades nor-| 24 |
    • La reordenación y concentración operaciones de adquisición y la Y, por último, ¿cómo afectará Solvencia bancaria, ¿facilitará más operaciones? concentración del sector, ayudado entre II al sector? Hasta ahora, ha sido un factor importante otros motivos por la normativa regulado- Como hemos dicho anteriormente, la en el desarrollo del sector, generando ra, como la directiva de Solvencia II en la evolución del entorno regulatorio será cambios tanto en la estrategia como en la que se está trabajando para su aproba- uno de los factores que harán crecer las ¿Cómo definiría el momento actual del práctica de determinadas compañías ción a medio plazo. operaciones de adquisición o concentra- sector asegurador en España? Gran aseguradoras, que ven cómo sus puntos ción del sector asegurador. En el caso de parte de sus actores parecen estar a la de venta a través del canal bancario están En cuanto a la valoración de las Solvencia II, los impactos de mayor capital expectativa… disminuyendo. Aún existen acuerdos de transacciones cerradas, ¿sigue siendo La crisis está teniendo consecuencias nega- banca-seguros firmados con cajas de elevada? tivas en el sector asegurador, a pesar de ahorros concentradas en una sola entidad Las últimas transacciones realizadas que su carácter anticíclico. En 2012, el e incluso nacionalizadas lo que, para antes de empezar la crisis en la que Es previsible que continúen las operaciones de adquisición y concentración del sector Antonio Lechuga, Socio Responsable del sector seguros de KPMG en España volumen de primas ha disminuido un 5,3% algunas aseguradoras, supondrá salir de estamos inmersos, sí se firmaron a unos requerido serán difíciles de cumplir para respecto a 2011, cuando aumentaron un esos pactos. El resultado dependerá de la precios elevados. Según un estudio determinadas compañías. Esto último 4,1% sobre el año anterior. Las previsiones situación final de esas cajas. realizado por KPMG sobre las transaccio- dependerá no solo del tamaño de la para 2013 apuntan a que “vida” ralentizará nes firmadas en los últimos años antes empresa, sino de las actividades que su decrecimiento mientras en “no vida” los ¿Veremos nuevas operaciones de de la crisis, si se cumplieran los objetivos realiza, los ramos en los que opera, etc. seguros diversos mostrarán mejor adquisición o concentración a medio establecidos en los planes de acción, el Pero hay otros temas regulatorios que comportamiento, aunque autos plazo? volumen de primas del sector asegura- pueden afectar, como el papel del prolongará su evolución negativa. El mercado asegurador español tienen dor se hubiera multiplicado por más de supervisor, tanto nacional como Lógicamente, las compañías están más de 300 compañías, si bien un 60% de dos. En este sentido, desde el año 2008 internacional (EIOPA), la directiva de centradas en adecuar los productos a la volumen de negocio está concentrado en las operaciones se están cerrando a unos medicación y otros asuntos que situación de crisis actual y en mejorar la los primeros diez grupos de seguros. Por precios menos elevados que en la etapa impactarán en el modo de gestionar las calidad del servicio prestado a sus clientes. tanto, es previsible que continúen las anterior. compañías aseguradoras.mativas que, previsiblemente, se incor- invirtiendo en nuevas tecnologías de laporarán a nuestro marco legal en los La consolidación del sistema información”.próximos meses, como la integración de El pasado año, la actividad corporativalos principios de la sentencia del Tribu- financiero está generando una fue especialmente intensa en el subsectornal de Justicia de la UE conocida como de banca-seguros, con la firma de nuevosTest-Achat o los cambios que permitan reordenación de los acuerdos acuerdos (como el cerrado entre Grupoa las aseguradoras españolas operar con Santander-Aegon) y la reordenación oagencias de suscripción, superando los de banca-seguros y una mayor resolución de otros ya existentes (Ban-agravios comparativos respecto a otros kia-Aviva, Caixabank-Aegon, Caixa-países europeos”, advierten. concentración del sector, que bank-Caser). También con la puesta en valor de negocios para obtener plusvalías,Más movimientos continuará en el medio plazo la venta de compañías o joint ventures de Por el lado de las operaciones corpo- bancaseguros y la búsqueda de canalesrativas, el año 2012 ha sido muy activo. de distribución ante la reordenación delEn muchos casos, las transacciones han la adquirida. Carlos González, Direc- sector financiero. “Los grandes grupostenido como finalidad realizar reorga- tor Financiero de Catalana Occiden- bancarios que, desde hace años, dispo-nizaciones societarias y simplificar es- te: “No vamos a hacer una integración nían de su unidad de banca-seguros, hantructuras. Algunas entidades financieras agresiva de Seguros Groupama, sino vendido el 50% de estas entidades parahan vendido su parte aseguradora, pero que intentaremos potenciar su renta- aumentar sus deteriorados fondos”, co-también hemos visto desinversiones de bilidad aprovechando el conocimiento menta De La Parra.las propias aseguradoras para afianzarse. de sus gestores y empleados, mientras Pero en el horizonte se vislumbranPor ejemplo, Groupama se deshizo de que, desde Catalana Occidente, aporta- más transacciones, como la anunciadasu filial española, adquirida por Catalana remos ideas y herramientas sobre cómo privatización de la Compañía de SeguroOccidente. Por el momento, la compra- gestionar los siniestros. A nivel de gru- de Crédito a la Exportación (CESCE).dora reconoce no tener previsto realizar po, seguimos apostando por el negocio El pasado mes de septiembre, el Go-más operaciones, sino centrarse en la tradicional en España, potenciaremos bierno autorizaba la venta del 50,25%,gestión y avanzar en la integración de nuestra red de agentes y continuaremos actualmente propiedad del Estado. ›› | 25 |
    • C&C SECTORIAL Para Julián, “por su tamaño y negocio, mite aprovechar la capacidad de creci- la venta tendrá interés para un número Desde hace tiempo, el miento orgánico en los 45 países donde limitado de compañías”. “Probablemente está presente, aunque, según Almazán, veamos ventas de las propias asegurado- sistema de valoración más “siempre estamos abiertos a analizar las ras que irán más allá de las desinversiones posibilidades de inversión que pudieran parciales acometidas hasta ahora”, anun- utilizado es el descuento de flujos surgir” ¿En España? ¿O quizá en Bra- cia Ferrando. Y, en el sector asegurador sil, EE.UU. o Turquía, que ya han sido tradicional, seguiremos viendo compras de caja, empleando como tipo focos estratégicos para Mapfre durante de entidades de reducida dimensión, es- los últimos años? “Es evidente que esos pecialmente en las ramas de seguros más de descuento un interés libre de tres mercados muestran un importan- atomizadas, como decesos y asistencia sa- te potencial de crecimiento y el grupo nitaria. Asistiremos también a una serie riesgo más una prima mantiene en ellos una posición signifi- de operaciones basadas en la especializa- cativa. Actualmente, estamos centrados ción y en la consolidación de nichos de en consolidar orgánicamente nuestras mercado, como auguran López-Jorrín de oportunidades será escaso”. Apetito operaciones en estos países e impulsar el y Abad, “especialmente en el ámbito del por comprar e invertir no falta. Varias de potencial de sus compañías”, añade. seguro de crédito, a lo que se suma una las compañías aseguradoras consultadas Ya hace algo más de un año que se tendencia a la concentración entre las para este reportaje reconocen estar en hizo con el 50% de SegurCaixa Adeslas entidades de base mutual”. En Espa- posición compradora o, al menos, abier- y, según ha manifestado recientemente su ña existen 21 sociedades de este tipo de tas a estudiar nuevas oportunidades. “Por Presidente, Ignacio Garralda, Mutua pequeño tamaño, cuya unión permitiría su propia actividad y legislación, el sec- Madrileña tampoco “renuncia a cre- aumentar su eficacia. tor asegurador mantiene una política de cer en España si surgen oportunidades, inversión marcada por la diversificación, como puede ser la venta de CESCE, o Diversificación y prudencia el equilibrio y la prudencia. En nuestro en Latinoamérica, donde el próximo año En el corto plazo, los motores de caso, son características que definen cla- podría tomar el control de una sociedad nuevas transacciones serán también la ramente nuestra estrategia”, explica Mi- ya establecida junto a un socio local, cen- búsqueda de una mayor masa crítica, guel Ángel Almazán, Director General trándose en seguros de coches y de salud”. mediante la compra de compañías para Corporativo de Inversiones de Mapfre. Otro grupo que despunta por su ca- ganar tamaño y generar sinergias opera- El grupo se ha colocado en el podio de pacidad inversora es Santalucía: cre- tivas y financieras, la diversificación geo- los más activos con varias inversiones y ce por encima del 4,5% y cuenta con gráfica y el know how en nuevos produc- una joint venture. Su modelo de diver- €300M para realizar nuevas compras. tos, aunque, a juicio de Julián, “el número sificación de productos y mercados per- Adquisiciones que aporten fortaleza y robustez en áreas donde el grupo tiene capacidad de crecimiento, como la sa- PRINCIPALES OPERACIONES DE M&A lud, o que le permitan implantarse en % ADQUIRIDO IMPORTE nuevos ramos, como automóviles. Jesús AÑO EMPRESA COMPRADOR VENDEDOR (% ALCANZADO) €M Priego es Director General de Santa- Catalana Occidente 49% lucía: “Buscamos operaciones razona- 2012 Seguros Groupama Groupama 404,5 Inocsa 51% bles. Podemos adquirir empresas cuyo Santander Vida Seguros y valor esté entre €30M a €300M. En la Reaseguros 2012 Aegon Santander 51% 250 rama de salud, llevamos dos años con Santander Seguros Generales Seguros y Reaseguros una presencia pequeña y, para crecer, tenemos que valorar posibles opciones. 2012 Mapfre América Mapfre Bankia 10,36% 244 También nos gustaría tener presencia RACC en automóviles, pero sólo lo podemos 2012 Agrupació Mútua Mutualistas Integración 200 ACM realizar con un crecimiento inorgánico”. 6,48% De momento, Santalucía ha partici- 2012 Atradius Grupo Catalana Occidente Inocsa unos 100 (83,2%) pado en varios procesos, pero sin llegar 2011 Negocio de Seguros en Zurich Financial Service Banco Santander 51% 1.221 a cerrar ninguno. “El problema prin- Latinoamérica Group cipal son los precios”, explica Priego. 2011 VidaCaixa Adeslas Mutua Madrileña Criteria Caixa Corp 50% unos 1.075 “Tenemos capacidad para comprar, pero se han producido auténticos disparates 2011 Filial de Seguros Generales de BMN Caser Banco Mare Nostrum 50% 400 y manejamos riesgos controlables. No Eurovida 9% (60%) nos interesa poner en peligro la ima- 2011 Europensiones Allianz Banco Popular 11% (60%) 341 gen y calidad conseguida con riesgos Popular Gestión 60% menos conocidos. Estamos en posición 2011 Mapfre Internacional Mapfre Bankia 12,5% 317 compradora, pero no a cualquier precio. Buscamos adquisiciones fáciles de dige- Fuente: Capital & Corporate. Agbar 2010 Adeslas Criteria CaixaCorp 99,8% 1.178 rir en poco tiempo. Somos cautelosos”. Malakoff Medéric El Director General de Santalucía 2010 Filiales de seguros Mapfre CatalunyaCaixa 50% 549,6 aporta otro nuevo dato importante: Swiss Re “tenemos un margen de solvencia del 2010 Atradius Grupo Catalana Occidente Deutsche Bank 90,89% 537 450%, hay capital libre como para hacer Sal Oppenheim inversiones, lo que no quiere decir que| 26 |
    • no pudiéramos utilizar deuda bancariaen alguna situación, si resultara favora- No renunciamos a crecer, tanto en Españable para la compañía”. Desde una perspectiva de ciclo inver- como en el ámbito internacional, especialmentesor, Javier Valle, Director Financiero de en LatinoaméricaZurich España, cree que “los precios y/omultiplicadores actuales son sensible- Ignacio Garraldamente más bajos que hace cuatro años”. Presidente MUTUA MADRILEÑA Presidente de MUTUA MADRILEÑA Presidente de MUTUA MADRILEÑASobre si la compañía, con 3,3 millonesde clientes y una sólida posición finan-ciera, tiene previsto participar en alguna Seguimos apostando poroperación corporativa en España a cortoo medio plazo, Valle deja la puerta abier- el negocio tradicional en España.ta: “Siempre estamos dispuestos a consi- De momento, no tenemos pensadoderar nuevas oportunidades de negocio realizar más operacionessi encajan adecuadamente con nuestra Carlos Gonzálezestrategia y requisitos financieros”. Director inanciero CATALANA CCIDENTE Director Financiero CATALANA OCCIDENTE Director Financiero de CATALANA OCCIDENTEPrecios y valoraciones El tan esperado ajuste en las valora- Siempre estamos abiertos a analizarciones sigue siendo, por tanto, un temacontrovertido. Los precios de las opera- las posibilidades de inversión queciones no dejan de ser un reflejo de las pudieran surgirperspectivas del negocio (crecimiento yrentabilidad), ahora más prudentes, y del Miguel Ángel Almazáncoste del capital, más caro. Sin embargo, Director eneral orporativo Inversiones MAPFRE Director General Corporativo de Inversiones MAPFRE Director General Corporativo de Inversiones de MAPFREJulián explica que “la valoración de al-gunas transacciones sigue siendo elevadapor el alto valor estratégico que tienen Estamos dispuestos a considerarpara el comprador de la compañía o elactivo adquirido”. Por el contrario, en el nuevas oportunidades de negocio,subsector de banca-seguros, los precios si encajan con nuestra estrategia yse han reducido considerablemente con requisitos financierosla crisis y la financiación se ha visto me- Javier Vallediatizada, en mayor o menor medida, por Director inanciero ZURICH SPAÑA Director Financiero ZURICH ESPAÑA Director Financiero de ZURICH ESPAÑAlos sistemas públicos de rescate bancario. A la hora de abordar una operacióncorporativa, los criterios de valoración Estamos en posición compradora, pero node los activos y compañías son cadavez más sofisticados. Además, hay que a cualquier precio. Se han producido auténticosdistinguir entre las firmas de seguros disparatesgenerales y de vida, con garantías ycompromisos a largo plazo que requie- Jesús Priegoren sistemas más complejos. “Aunque Director General de SANTALUCÍAlos multiplicadores se siguen utilizan-do como primera aproximación, todoanálisis en profundidad requiere undescuento de flujos de caja futuros”, es muy complicado recurrir a financia- ventures, impulsadas por la regulacióncomenta Julián. Una opinión que com- ción bancaria. Últimamente, las opera- nacional e internacional (Solvencia II).parte De la Parra: “antes se aplicaba ciones se han financiado con recursos Otro reto será cubrir los huecos que de-un coeficiente multiplicador sobre las propios, intercambios de participaciones jará al descubierto el sector público deprimas de la cartera, que podía fluctuar societarias o con una combinación de previsión (pensiones y salud) y que crea-en función del negocio y del interés del ambos”, añade Ferrando. Sin embargo, rá oportunidades para el sector privado.comprador. Desde hace algún tiempo, el durante 2012 compañías como Mapfre El mercado tendrá también que hacersistema más utilizado es el descuento de también han logrado colocar deuda en el frente a cambios en la demanda, másflujos de caja, empleando como tipo de mercado: €1.000M a tres años. centrada en obtener un servicio que endescuento un interés libre de riesgo más lograr una indemnización. Parece clarouna prima. Además, a dicho valor se le Tendencias que la reordenación bancaria, la mejo-aplica un multiplicador, que varía según El futuro del sector augura una con- ra de ratios financieros y la necesidadlas características del negocio”. En gene- tinuidad en la presión competitiva en de ganar cuota de mercado marcaránral, las aseguradoras no suelen recurrir a precios y la búsqueda de mejoras en también la hoja de ruta y convertirán alniveles de apalancamiento elevados para rentabilidad a corto plazo, ganando sector asegurador en fuente de oportu-financiar sus compras y, en ningún caso, tamaño y generando sinergias. Para nidades para nuevas transacciones.a LBO´s. “En los seguros convencionales ello, seguirá habiendo compras o joint | 27 |
    • C&C EN PRIMERA PERSONA ➜ A sus 73 años, Jaime Carvajal sigue Jaime años, “al pie del cañón”, capaz de ofrecer un ó ón”, análisis del mercado sosegado, realista y e ercado también esperanzador. Después de cumplir ranzador. r 50 años en activo, en negocios tan diversos tivo, t Carvajal como la banca industrial y de inversión, a la telefonía móvil o la automoción, se óvil ó considera, ante todo, un “apasionado” del ante capital riesgo. La actividad más intensa, Urquijo afirma, de todas las que ha desarrollado y as a en la que ha podido vivir “de primera mano” podido sus orígenes y su evolución en España. Special Partner de Advent International, ex Presidente de Banco Urquijo, Ericsson y Ford en España El capital riesgo no siempre es bien En los años 80, el mercado era mucho entendido, ¿ha hecho mucho por la más pequeño -con poca competencia y economía española? ¿Puede jugar un un reducido número de jugadores- y los papel importante en la ansiada recu- precios mucho más razonables, nunca peración? pagábamos más de 5x ebit, que no ebitda. Muchísimo, por la española -ahí es- Apalancábamos todo lo que podíamos: tán, por ejemplo, los informes anuales eso sí, la deuda tenía un coste del 18% ó 50% en los últimos cinco años. El efecto de ASCRI sobre su impacto económico 20%. El equity rara vez superaba más del inmediato es que el mercado se ha vuelto y social- y por la europea en general. En 20% ó 30% de la inversión que, normal- mucho más selectivo. El otro problema 2012, 3.500 empresas españolas estaban mente, oscilaba entre €1M y €5M. So- son las dificultades para acceder a finan- participadas por private equity ¿Cómo lemos decir, un poco en broma, que nos ciación bancaria, sobre todo en nuestro ayuda el capital riesgo a las compa- gastamos más en analizar una operación país, porque este aspecto está mejorando ñías? Básicamente, mediante apoyo fi- ahora de lo que invertíamos antes en ella. bastante en EE.UU. y en Europa gracias nanciero, recapitalizando la empresa y En Iberfomento pronto tuvimos un so- al segmento de high yield. Depende mu- aportando un gran rigor en la gestión, cio americano, Bob McConey, que nos cho de la situación de partida de cada lo que, al final, redunda en un probado enseñó las técnicas para hacer LBO´s y fondo. Advent International ha tenido la mayor crecimiento y creación de em- conocimos historias empresariales y per- suerte de estar presente en 18 países, lo pleo. Muchas veces impulsa también sonales interesantísimas de la mano de que nos ha permitido levantar un fondo otro proceso importante: la interna- los fundadores de las compañías. Gente mayor que el anterior (€8.500M frente a cionalización. Si algo sobra en España con mucho talento pero que, en la mayo- €6.600M) -el más grande levantado des- en estos momentos es endeudamiento, ría de los casos, no había podido recibir de la caída de Lehman- en un tiempo tanto a nivel del propio Estado, como una educación universitaria. Muy pocos record de solo ocho meses. de los bancos y las compañías. Y, si algo de los que se lanzaban a emprender te- falta, es equity, capital o fondos propios. nían éxito, pero los que lo conseguían, ¿Qué revulsivo necesita el mercado Por lo tanto, la gran aportación desde el guardaban historias apasionantes. para animarse? punto de vista financiero que puede ha- Hay una parte positiva muy impor- cer el capital riesgo ahora es equilibrar Supongo que está observando con tante: probablemente, éste sea el mejor esa deuda con recursos propios. Yo creo cierta “preocupación” la ralentización momento para invertir en España de los que esa combinación de capital y ges- del capital riesgo en todas sus varia- últimos 10 años. Hay muchas socieda- tión se ajusta muy bien a las necesidades bles: inversión, desinversión, capta- des endeudadas que necesitan encontrar actuales de la economía española. ción de fondos… capital y/o vender activos: constructoras, El gran problema de estos momen- entidades financieras, cajas de ahorros e En 1988, fundó la sociedad de in- tos, sobre todo para los fondos naciona- incluso gestoras de private equity. Existe versión Iberfomento, ¿cómo recuerda les (“single country”), es el fundraising. una necesidad y las valoraciones son más los inicios de la industria del capital Nuestra estimación es que la captación razonables. Hubo una importante infla- riesgo en España? de fondos a nivel global se ha reducido un ción de precios entre 2008 y 2011 que| 28 |
    • ¿Qué momentos recuerda con espe- cial intensidad en su amplia trayectoria? Ahora Más o menos, he dedicado la mitad de mi trayectoria profesional a la ban- ca, industrial y de inversiones, y la otraes el mejor al capital riesgo, mezclado con muchas más cosas. Entre las experiencias más in- teresantes destacaría mi paso por Bancomomento Urquijo, donde coincidí con un equipo excepcional, integrado por César Alierta,para invertir Baldomero Falcones, Solana, Gregorio Marañón, Ramón Trías, Francisco Ruiz Jarabo, Ignacio Urquijo y otros muchos.en España Aquella etapa terminó con la absorción de la entidad por su mayor accionista, el Banco Hispano Americano. Visto conde la última perspectiva, la banca industrial era un modelo de alto riesgo, porque las enti-década dades financieras promovían empresas tomando participaciones en su capital y prestándoles dinero. Al final, como en cualquier crisis bancaria, hubo activos dañados. También recuerdo con gran interés las Presidencias de Ford y de Ericsson España y, últimamente, Advent International. Aunque no puedo excluir mi paso por los Consejos de Repsol, en la época de Óscar Fanjul, o de Ferrovial, donde todavía sigo. De todos los Conse- jos por los que he pasado -siete compa- ñías del Ibex 35- son los que, con gran diferencia, han funcionado mejor. ¿Cómo está viendo la reordenaciónhizo crecer los múltiplos de ebitda casi ha concentrado en pocas grandes tran- del sector financiero español?un 50%, pero ahora estamos en niveles sacciones, pero creo que el mercado va a El gran problema ha sido el retrasomás atractivos. Esa combinación de ac- crecer, no tengo ninguna duda. Otra cosa en el reconocimiento de la crisis pero,tivos disponibles y precios razonables no es que la parte del negocio que pueden al final, se están haciendo las cosas bien.la hemos visto desde hace mucho tiem- hacer los operadores nacionales sea me- Es verdad que la banca española expe-po. Nosotros vemos al mercado actual nor por la situación que hemos descrito. rimentó un crecimiento excesivo en sucomo una gran fuente de oportunidades. Lo ideal sería que hubiera un cambio de volumen de actividad que le llevó a un percepción del riesgo España. endeudamiento muy fuerte en el merca- ¿Habrá un proceso de concentra- do internacional de capitales. El famosoción entre las gestoras locales? Se nota que disfruta trabajando… ratio “deposit to loan” ha estado en tasas En todos los mercados, cuando hay ¿Cuál ha sido el hilo conductor de sus altísimas. Mientras el mercado de capi-un boom, aparecen muchos jugadores distintas etapas profesionales? ¿Ha tales fue una fuente permanente de re-y competidores y, después, se inicia un habido, por ejemplo, un interés con- cursos esto no suponía un problema pero,proceso de consolidación, que es inevi- creto que le haya guiado? cuando se secó, provocó un drama quetable y natural. Eso también se está pro- Hay una frase de John Lenon que obligó a hacer una descompresión muyduciendo en España. Las gestoras nacio- me gusta especialmente: “la vida es eso fuerte y un desapalancamiento muy rá-nales cuentan con grandes profesionales que ocurre mientras nosotros hacemos pido dejando sin crédito al mercado. Peroque han tenido que luchar en un mer- nuestros planes”. Nunca he planifica- me parece injusto hablar de crisis banca-cado muy complicado, ya que captaban do mi vida, pero sí he tenido curiosidad, ria en España. El problema de nuestrogran parte de sus fondos en España entre intereses muy diversos, ganas de trabajar sistema financiero ha sido el sistema deentidades financieras, compañías de se- y un poco de suerte. Cuando acabé la cajas de ahorros, que no tiene nada queguros y cajas de ahorros. Aunque habrá Universidad, España era un país con una ver con los grandes bancos españoles. Enuna consolidación, el mercado local tiene renta per cápita como la que tiene hoy las clasificaciones mundiales, cinco de lasfuturo y, sin duda, vivirá momentos mu- Namibia, de $200. Siempre tuve claro que mejores entidades financieras son espa-cho mejores. En cuanto a los fondos in- quería salir al exterior y, afortunadamente, ñolas. Estamos asistiendo a la crisis deternacionales, en su gran mayoría, están pude irme a estudiar un master de econo- un modelo bancario desarrollado por lasapostando por España. Algunos están mía a la Universidad de Cambridge, algo cajas de ahorros muy politizado y pocomenos activos y otros, como Blackstone, que entonces no era frecuente. Ésa sí ha profesionalizado, pero hablar de crisishan realizado fichajes. Gran parte del sido una constante en mi vida: mi interés bancaria supone un agravio para nuestrasvolumen invertido en 2012 en España se por el mundo exterior. grandes entidades financieras. | 29 |
    • C&C EN PRIMERA PERSONA Muy personal la empresa, pero tampoco quedarse como un socio pasivo. Debe saber exactamente cuál es su papel, hasta dónde debe llegar Jaime Carvajal nació en Llodio (Álava) en 1939. Organizado, reflexivo, de habla tranquila y y, sobre todo, cómo puede crear valor a la con una permanente actitud de escucha activa, es Licenciado en Derecho por la Universidad hora de hacer adquisiciones, buscar finan- Complutense y Master en Economía por Cambridge (Reino Unido). Inició su carrera profesio- ciación o definir la estrategia, por ejemplo. nal en la banca industrial y de inversión. En 1978, fue nombrado Presidente de Banco Urquijo. Tras la compra de la entidad por el Banco Hispano Americano, en 1983 pasó a ser Presidente En 2002, se incorpora a Advent In- del Banco Hispano Industrial. A partir de 1988, desarrolla su principal actividad en el sector ternational como Presidente en Espa- de capital riesgo como fundador y Presidente de Iberfomento y Presidente de Dresdner ña pero, antes, ¿hubo periodos en los Kleinwort Wasserstein (España). De 1981 a 2003, fue Presidente de Ford España y, entre 1995 que dejó el private equity? y 2011, ocupó también la Presidencia de Ericsson España. Además, ha sido Consejero de Te- No, mi actividad principal siempre lefónica, Unión Fenosa y miembro del Consejo Asesor Internacional de RJR Nabisco. fue Iberfomento donde Advent era ya coinversor en nuestras operaciones des- Su relación con Advent International surgió desde la propia Iberfomento, con la que la ges- de hacía siete años. Aquel año acababa tora internacional de private equity realizó sus primeras operaciones en España en 1996. En de levantar un fondo nuevo y había 2002, Jaime Carvajal entró a formar parte de Advent International –coincidiendo con la aper- anunciado a sus LP´s que quería abrir tura de oficinas de la firma en Madrid– como Partner y Presidente de su filial española. Ac- oficina en España. Además, coincidió tualmente, es Special Partner de Advent, Senior Advisor de Morgan Stanley, Consejero de con la transformación de Advent en un Ferrovial, Solvay y Aviva (España) y Presidente de Asea Brown Boveri (ABB). Está casado con partnership. Dejó de ser propiedad de Isabel Hoyos, tiene cuatro hijos y ocho nietos. Es un gran aficionado a la música –Preside la su fundador, Peter Brooke, para con- Fundación Orquesta de Cámara Reina Sofía– y al deporte (golf, vela). vertirse en una sociedad de socios, que considero la estructura más adecuada para una gestora de capital riesgo. Estuvo 21 años como Presidente de móviles y, en esa etapa, mi papel princi- Después de Parques Reunidos, don- Ford, donde fue una pieza clave en su pal fue ayudar a conseguir los contratos de lograron triplicar el ebitda en tres evolución e implantación en España. de los nuevos operadores, especialmente años, con unos retornos en la inversión Fue una etapa apasionante y divertida, en telefonía móvil. El resultado es que fantásticos, estuvieron varios años sin pero nunca un trabajo “full time”. Ford logramos más del 50% del total. invertir en España. era la mayor inversión extranjera en la Los múltiplos no lo justificaban. Era historia de España y llegó a ser la mayor Después de todos esos altos cargos imposible obtener los retornos esperados compañía industrial en ventas y benefi- y responsabilidades, dice que el priva- con esos precios de entrada. Sin embar- cios. Por tanto, fue una plataforma inte- te equity ha sido y es la actividad más go, había grandes oportunidades en Ale- resantísima en un sector muy duro, por intensa de todas, ¿por qué? mania, Brasil, Reino Unido ó EE.UU. eso el negocio automovilístico ha sido Hay tres elementos que la hacen muy Esto empezó a cambiar en 2010 y, desde pionero en todos los procesos producti- difícil y, al mismo tiempo, atractiva. Inte- entonces, hemos hecho dos inversiones vos. Los grandes inventos de la industria lectualmente, es una actividad muy inte- muy distintas: Tinsa, la firma líder de vienen de la automoción. Tuve la suerte resante, porque no basta con identificar tasaciones inmobiliarias y la reciente de tener una relación muy buena con el una buena empresa, hay que encontrar entrada en Maxam, una multinacional propio Henry Ford, un personaje real- lo que llamamos “una tesis de inversión”. española con presencia industrial en más mente histórico que salvó la compañía Cualquier operación de capital riesgo im- de 40 países. Entramos en minoría, por- y fue quien tomó la decisión de venir a plica, al final, no solo la compra de una que el accionariado estaba muy disperso, España dos años antes de la muerte de compañía, sino un proyecto de transfor- pero muy tranquilos. Al margen del pac- Franco, lo cual tenía mucho mérito. De mación y creación de valor para la empre- to de accionistas, está la confianza y el lo que me siento más contento en esa sa. Es decir, ¿cómo la transformamos en conocimiento de las personas. Al Presi- etapa es de haber contribuido, con mu- una compañía mejor? Eso puede implicar dente, José Fernando Sánchez-Junco, le cha colaboración por parte de las auto- reestructurarla, internacionalizarla, hacer conozco desde hace más de 30 años. ridades españolas, a atraer a España la compras, impulsar su crecimiento orgá- fabricación de nuevos modelos. nico, etc. En la práctica, esto es dificilísi- ¿Cómo combina negocios y aficio- mo y obliga a un análisis y due diligence nes? ¿Hay algo más que más le apetez- Como Presidente de Ericsson, du- muy riguroso. En segundo lugar, el capital ca hacer y no haya hecho todavía? rante 16 años, vivió el boom del móvil… riesgo es, y debe ser, totalmente distinto El día tiene muchas horas, pero sí que Sí, coincidió con la liberalización del a cualquier otro tipo de empresa, ya sea es verdad que, en estos momentos, estoy mercado de telecomunicaciones en Es- cotizada, familiar o multinacional por su reduciendo un poco mi actividad. Quie- paña, hasta entonces bajo el monopolio sentido de la urgencia. Hay que crear va- ro seguir activo profesionalmente, pero de Telefónica. Aquel fenómeno abrió lor en un plazo limitado, de cuatro o cinco me gustaría poder intensificar más las unas oportunidades extraordinarias por años. Y, al mismo tiempo, ello impide que labores “non profit”, viajar, leer, y estar la entrada de nuevos operadores y, simul- haya tiempo para conflictos políticos, tan más tiempo con los míos. Pero mi ac- táneamente, se produjo también la apa- frecuentes en las empresas. Y, por último, tividad principal en el día a día sigue rición de la telefonía móvil. La combina- también resulta muy atractiva la relación, siendo la gestora de capital riesgo, Ad- ción de ambos aspectos hizo “explotar” el única y muy compleja, entre la sociedad vent International, donde he pasado a sector. Ericsson tiene el 40% de la cuota gestora del fondo y el management. El ser Special Partner. mundial de la red de infraestructura para private equity no puede entrar a gestionar| 30 |
    • C&C ANÁLISIS Queremos ser un agente dinamizador del mercado en España Sébastien Parsini Director Comercial de S&P Capital IQ para España y Portugal S&P Capital IQ, proveedor global de información financiera para múltiples tipos de activos, está en fase de expansión en España y Portugal con una oferta de productos y servicios única, dirigida a inversores institucionales, bancos de inversión, empresas cotizadas, fondos de capital riesgo, boutiques de M&A y consultoras, entre otros. Su objetivo es acompañar al cliente en su desarrollo, cubrir sus necesidades globales y contribuir a dinamizar el mercado. ¿ Cuál es el origen de S&P Capi- tal IQ y de su equipo de mercado global? S&P Capital IQ es el resultado de la nacional. Es decir, queremos ofrecer di- versas modalidades de información so- bre empresas, mercados y transacciones, cubriendo múltiples clases de activos, la información publicada por Standard & Poor´s forma parte de la información que S&P Capital IQ proporciona a sus clientes a través de su plataforma. No- consolidación de varios de los activos de gestión de riesgos, análisis históricos, sotros integramos sus contenidos glo- The McGraw-Hill Companies no vin- ofertas públicas, ratings, presentaciones, bales de análisis de crédito, tal como lo culados a Standard & Poor´s, incluidas consensos y estimados de brokers, etc. hacemos con el resto de datos de terce- las áreas de análisis de renta variable, En estos momentos, S&P Capital IQ ros y otros partners. análisis de riesgo y valoraciones, datos está en un momento de rápida expan- financieros y corporativos, así como Ca- sión, creciendo y reforzando sus servi- ¿Qué productos y servicios ofrecen pital IQ, una firma adquirida por Stan- cios para satisfacer las necesidades de al mercado en un entorno financiero dard & Poor´s en 2005 especializada en nuestros clientes y crear valor real para tan cambiante y exigente? ¿Quiénes facilitar información financiera global a ellos, ya estén en “front, middle or back son sus principales clientes? través de una robusta plataforma web. offices”. Además, en 2012 realizamos Nuestros clientes son, principalmen- La plataforma incluye datos financieros tres adquisiciones estratégicas (CMA, te, institucionales: entidades financie- y análisis sobre empresas públicas y pri- QuantHouse y R2 Financial Technolo- ras, firmas de investment management, vadas, así como firmas de private equity. gies), con el objetivo de ampliar nuestra bancos de inversión, banca privada, Con el objeto de reflejar la realidad oferta global de productos y servicios. empresas, fondos de capital riesgo e in- del mercado y las necesidades de los cluso universidades. Estamos presentes usuarios con mayor eficacia, en 2011 se Actualmente, ¿cuál es la relación en España con oficina comercial pro- decidió agrupar todos estos activos bajo entre la agencia calificadora S&P y la pia desde hace cinco años y ofrecemos el nombre S&P Capital IQ, como una plataforma de S&P Capital IQ? un seguimiento dinámico y adaptado línea de negocios separada en The Mc- Ambas empresas son líneas de nego- a cada uno de ellos. Cuando llegamos, Graw-Hill Companies, lo que resultó cios separadas e independientes de The nos encontramos un nicho de negocio en la integración de nuestros equipos McGraw-Hill Companies. Sus activi- todavía por cubrir y ya tenemos mucha humanos, así como de nuestras acti- dades de análisis e investigación están presencia en el mercado ibérico. vidades, capacidades, tecnología y ex- totalmente separadas y cuentan con Nuestra oferta es muy especial, gracias periencias en una única compañía. La barreras de seguridad firmes para ga- a sus funcionalidades, aplicaciones, can- estrategia de nuestro Presidente, Lou rantizar su independencia y proteger la tidad de información, facilidad de uso y Eccleston, es innovadora y muy inter- confidencialidad. Habiendo dicho esto, la información suministrada por Stan-| 32 |
    • dard & Poor’s Ratings Services. Creo Transacciones cerradas en las que participó una firma de capital ofrece oportunidades de inversión paraque la palabra que mejor la define es privado, incluyendo fusiones y adquisiciones y colocaciones privadas. las firmas de private equity en varios“amigable”. 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La 362 357análisis de los brokers, etc. Además, la 289 313 284 información es global, ya que cubrimosinformación financiera se puede com- 200 todos los países y sectores del mundo, yparar (“peers”), exportar fácilmente, im- contamos también con una herramienta 45 37 34primir y es “auditable”. Es decir, cuando 0 22 24 llamada “find buyers o investors” que per-se realiza la consulta, siempre se puede 2008 2009 2010 2011 2012 mite que estos inversores puedan afinarsaber de dónde procede la información y sus búsquedas según el sector, tipo desu desglose preciso. En cuanto a la distri- Fuente: S&P Capital IQ empresa, país, deal, etc. de forma muybución de nuestros productos y conteni- precisa y detallada. Nuestra cobertura dedos, puede realizarse a través de Internet nistrándolos 24 horas al día siete días empresas privadas para España y Portugal(“desktop solutions”), cuya plataforma a la semana, verificando la información, también es muy amplia y representa unprincipal es S&P Capital IQ, y mediante etc. Parte del equipo construye también añadido muy importante para los private“enterprise feeds”, es decir, por distribu- modelos financieros adaptados a las ne- equities. S&P Capital IQ también tieneción electrónica o vía API de los datos cesidades de cada cliente. herramientas que permiten identificardisponibles en la plataforma. Tambiéncontamos con un grupo de especialistasdedicados a “equity research” y análisis de Somos una empresa internacional con cobertura globalacciones independiente. que se adapta a las necesidades de cada mercado ¿Cómo puede S&P Capital IQ ayu-dar al mercado español en momentosde mercado como éste? También son tiempos difíciles para oportunidades de inversión fácilmente o S&P Capital IQ ofrece herramien- los private equities, ¿los retos a los que ayudar a los fondos de capital riesgo entas de análisis e investigación robustas se enfrentan en España son similares a su fundraising, y mucho más que hay quey exhaustivas que ayudan a los profe- los de otros países europeos? descubrir. Valoramos a nuestros competi-sionales de la inversión a comprender En España, el número de transaccio- dores en el mercado, y eso nos mantieney aprovechar los riesgos y oportunida- nes de private equity ha bajado en rela- siempre motivados para seguir inno-des. A medida que el mercado español ción a años anteriores, pero todavía esta- vando, mejorando y ampliando nuestrasiga mejorando, este tipo de oferta será mos en un nivel aceptable. También se oferta global. Por otro lado, también haycada vez más beneficiosa para los usua- ha reducido su tamaño: más de 80% de compañías españolas innovadoras querios. Por ejemplo, ofrecemos a nuestros las transacciones son inferiores a €10M. pueden identificar oportunidades graciasclientes un servicio muy completo para El mercado todavía es pequeño respecto a nuestro apoyo directo o indirecto.apoyarlos en sus decisiones de planes a países de mayor tradición como Reinoestratégicos y gestión de riesgos, inclui- Unido, los países nórdicos, Alemania o Teniendo en cuenta estas funcio-da la selección y el análisis de carteras. Francia, pero se ha comportado mejor nalidades y contenidos, ¿diría que susSabemos que la situación económica es que Italia, Grecia o Portugal. Hay firmas precios son atractivos?complicada, pero queremos ayudar al que han ganado cuota de mercado y han Sí, creemos que ofrecemos productossector y contribuir a su desarrollo. Po- salido fortalecidas mientras, otras, están excelentes a precios muy competitivos,demos ayudar a impulsar, por ejemplo, en una posición más débil o, incluso, sin olvidar que nuestro equipo en Es-nuevas inversiones en Latinoamérica. han desaparecido. También hemos visto paña es muy dinámico y siempre estáNo hay que olvidar el ejemplo de San- muchas fusiones y creemos que asistire- disponible para dar un soporte y servi-tander y BBVA, los dos mayores bancos mos a un proceso de concentración más cio muy profesional, adaptándose a losinternacionales españoles, que se han importante a medio plazo, que generará requerimientos especiales del mercadodiversificado con éxito y tienen más de actores con mayor músculo financiero local. Nuestro objetivo es entender lasun 70% de ingresos fuera de España y/o y capacidad de crecimiento. Esperamos necesidades y desafíos de cada clienteEuropa, o de Telefónica, con gran parte que España vaya atrayendo cada vez más para proponerle una oferta personali-de sus ingresos en el exterior. capital extranjero. zada que le aporte una ventaja compe- Somos una empresa que se esfuerza titiva y siempre a un precio adaptado.por innovar. Tenemos un equipo de más ¿Qué aplicaciones o soluciones es- Por ejemplo, los requerimientos de unde 7.500 empleados -incluidos econo- pecíficas ofrecen a los private equities, gran banco de inversión, que necesitamistas, analistas y otros especialistas de teniendo en cuenta todos esos cambios muchos usuarios, son muy diferentes aanálisis financiero- que trabajan en 31 y retos? los que puede tener un private equityoficinas de los cinco continentes, reco- Como hemos comentado, el mercado español del middle market.pilando datos, analizándolos y sumi- español todavía está consolidándose y | 33 |
    • C&C EXPERIENCIA María Marco CFO de Grupo Amper Además, no hay que olvidar que la ampliación de capital nos ha dado Viaja a Latinoamérica un gran apoyo financiero. En di- ciembre de 2012 hemos reducido nuestra deuda en €4,3M, amorti- zando parte de nuestro préstamo sindicado con los bancos. de la mano de Veremonte ¿Considera que Veremonte se va a convertir en un socio a largo plazo? ➜ Amper tiene su foco en Latinoamérica. A la compra de eLandia se le unió la Desde el punto de vista de Vere- monte, se trata de una inversión a entrada de Veremonte en su capital, un socio indispensable para llevar a cabo la largo plazo, por el posicionamien- expansión por el continente americano. Tras la reestructuración operativa realizada to que tenemos en el continente latinoamericano. Desde el punto en diciembre, la compañía tiene puestas sus miras en una nueva ampliación de de vista de Amper, se ha converti- capital, así como en la desinversión de su negocio en Asia Pacífico. do en un accionista de referencia y ¿ nos está apoyando en todo nuestro plan de negocio, también en Chi- Cuál es la estrategia corpo- ERE que afectaba a 170 personas Efectivamente, el Consejo de na, con las compras que hacemos a rativa de Amper? de la plantilla, a través de indem- Administración aprobó una am- proveedores de allí. Asimismo, ha Fundamentalmente, se cen- nizaciones, suspensiones tempora- pliación de capital con exclusión demostrado su confianza en este tra en dos líneas básicas. En primer les de contratos y prejubilaciones. de derecho de suscripción prefe- proyecto, dado que hay en marcha lugar, queremos potenciar y apoyar Con todo esto, se pretende conse- rente para el resto de accionistas y una segunda ampliación de capital la internacionalización del grupo. guir unos ahorros de costes de unos dirigida íntegramente a Grupo Ve- aprobada en diciembre de 2012 y Actualmente, tenemos presencia en €10M durante 2013. Se trata de remonte, que desembolsó €10M, en la que se han comprometido a 18 países y hemos puesto nuestro una fase más de la política de racio- siendo su participación actual del desembolsar otros €5M. Tras la foco fundamental en Latinoamé- nalización de gastos que ha puesto 23% del total del capital social. El entrada de Veremonte, el grupo rica incluyendo, por supuesto, Bra- en marcha nuestro Consejero De- objetivo de la ampliación era te- ha nombrado nuevo Presidente sil. También tenemos proyectos en legado, Yago Méndez, que ha pasa- ner a Veremonte como principal del Consejo de Administración, curso en Europa, India o Vietnam, do también por la reducción salarial accionista, para que nos apoyara Consejero Delegado y Consejero que son importantes para el gru- del equipo directivo y de la planti- en nuestra expansión por Latino- Dominical. po. Además, continuaremos estu- lla, así como de la remuneración del américa, donde ya tenemos varios diando compras, fusiones, alianzas consejo. También se han adoptado proyectos en curso. Por ejemplo, ¿Cuándo se va a cerrar esa am- estratégicas, joint ventures… En políticas de eficiencia para optimi- nuestra filial brasileña, Medidata, pliación? general, el tipo de operación de- zar la estructura y hacerla acorde a ha ganado un contrato en dicho Confiamos en que la amplia- penderá de cada caso particular. Por la evolución de los mercados. país en consorcio con otros ope- ción sea ejecutada antes del 30 de otra parte, el segundo punto im- radores. Se trata de un macropro- junio de 2013, aunque la actual portante de nuestra estrategia es la En mayo de 2012, el grupo acor- yecto por importe de BRL92M volatilidad de los mercados nos optimización de costes. En relación dó realizar una ampliación de ca- (unos €35,7M) para la gestión de hace ser precavidos con la fecha a España, en diciembre de 2012, pital, ¿cuál fue el importe de esta acciones de seguridad pública y de comienzo. La ampliación se ha se cerró un acuerdo con la repre- operación? ¿Con qué objetivo se defensa civil en todos los grandes aprobado por un importe total de sentación sindical para realizar un llevó a cabo? eventos que se realizarán en Brasil. €15M y no descartamos que en-| 34 |
    • Operaciones Históricas Amper CUANTÍA AÑO TARGET COMPRADOR VENDEDOR % €M 2012 Amper Ezentis 5,75% Ampliación 2012 Amper Veremonte 13,8% 10 de capital 2012 Amper Veremonte Liberbank 9,2% Alrededor de 5 eLandia 79,7% de 2010 Amper 85% International Medidata Socios 19 (10 por 2007 Fedetec Amper 100% fundadores objetivos) 2007 Knosos Amper 100% 16,38 Landata Corporación 2006 Amper 100% 75 Ingeniería IBV Fuente: Capital & Corporatetren nuevos accionistas de referen-cia. En cualquier caso, en esta ope- Con la reestructuración en España se pretende conseguirración no está excluido el derechode suscripción preferente, por lo unos ahorros de costes de unos €10M durante 2013que va dirigida a cualquier accio-nista y/o a inversores externos. Yahay interesados en entrar en esta región con mucho potencial de options sobre acciones de Amper, filial brasileña Medidata, ¿no?nueva ronda, de hecho, hemos crecimiento, donde contamos con en las mismas condiciones que te- ¿Cómo se realizó exactamente latenido contactos con distintos in- una gran plataforma de comercia- nían los directivos de ésta última. operación? ¿Fue una fusión?versores. Me gustaría puntualizar lización, que queremos ampliar a Esto nunca se llegó a ejecutar y Toda la operación de eLandia seque a Veremonte le corresponden otros productos, como parte de el organigrama de eLandia cam- instrumentó a través de una per-los derechos equivalentes a una nuestra estrategia de “tropicaliza- bió sustancialmente en el primer muta accionarial. Es decir, Ampersuscripción de €3,4M, pero se ha ción” de las soluciones desarrolla- semestre de 2012 y, a la par, en aportó indirectamente el 79,7%comprometido a aportar más. De das en España para adaptarlas a España, con todas las medidas de de su filial Medidata y, a cambio,esta forma, demuestra su apuesta ese mercado. reestructuración que ha habido, se recibió el 85% de eLandia. Es de-por el grupo, dado que se hará con ha pedido a los directivos de Am- cir, tras la operación, Amper pasócerca del 30% del capital. En 2011, Amper se hizo con un per que renuncien a dichas stock a ser accionista mayoritario de 85% de eLandia, pero reciente- options. Por tanto, no nos resul- eLandia y ésta última a ser socia ¿Cómo está repartido el accio- mente, han anunciado que no se taba coherente mantenerlas sólo de referencia de Medidata. El res-nariado de la compañía? ejecutará el intercambio de stock para una parte de los directivos. to del capital de la filial Brasileña Como le comentaba, el princi- options, ¿en qué se basaba exacta- En definitiva, el diseño del plan de permanece en manos de Amper ypal accionista es Veremonte, con mente la operación y por qué han stock options no era el más conve- de minoritarios que ostentan unun 23% del capital; seguido de decidido no llevarla a cabo? niente para la nueva estrategia de 11%. eLandia es la matriz de unTvicap, con un 18,6%; Ezentis tie- En un primer momento se la compañía. grupo de empresas que operan enne un 4,87%; CaixaBank, con un anunció que, a ciertos directivos Latinoamérica y en el Pacífico Sur4,32%, Liquidambar, un 4,23%; de eLandia se les ofrecía un inter- En su momento, la compra de (Islas de Samoa). La compra dely Naropa Cartera, que tiene un cambio de sus stock options sobre eLandia se realizó a través de un grupo supuso la apuesta definitiva3,97%. El 40,72% restante es free acciones de eLandia por stock intercambio accionarial con su de Amper por este mercado ››float. Resultados 2012 Supongo que Veremonte será CONTRATACIÓN VENTAS EBITDAfundamental para su expansiónpor Latinoamérica, ¿cuáles son ESPAÑA EXTERIOR ESPAÑA EXTERIORsus objetivos allí? Defensa 5,5 9,3 7,1 30,6 1,4 Al cierre del ejercicio de 2012,nuestra cifra de negocio en el ex- Comunicaciones y seguridad 71,3 252,8 75,8 234,6 8,2terior se ha situado en un 76% del España y otros mercados 71,3 4,2 75,8 6,4 -3,5total y tenemos mucho interéspor seguir creciendo en EE.UU., América Latina y Pacífico Sur 0 248,6 0 228,2 11,7México, Perú, Colombia y Brasil, Total mercados 76,8 262,1 82,9 265,2especialmente, aunque no exclui- Fuente: Ampermos ningún país de Latinoamé- TOTAL AMPER 338,9 348,1 9,6rica. Este mercado es muy atrac- en % 23% 77% 24% 76%tivo para nosotros porque es una | 35 |
    • C&C EXPERIENCIA ›› geográfico. La filial de Samoa, Emiratos Árabes Unidos, que Deuda Amper 2012 financiera bruta a largo plazo es de con una actividad distinta al gru- supuso una cifra de €92M de €127M y a corto plazo de €20M. ÁREAS €M po, es un operador de telecomuni- contratación en 2011. Si aislamos En el proceso de refinanciación, caciones, que provee servicios de el impacto de este contrato, la España 104,8 que se llevó a cabo en septiembre telefonía móvil, Internet y televi- contratación acumulada en 2012 de 2011 con 29 entidades ban- Endeudamiento a corto plazo -5,3 sión por cable, con unos excelentes frente a 2011 es un 8% superior carias, se refinanció un préstamo resultados y que está siendo una en el grupo. Por otra parte, he- Endeudamiento a largo plazo 110,1 sindicado de €53M, a un plazo de gran inversión. mos conseguido una facturación siete años y dos años de carencia. Defensa -22,3 de €348M, con un descenso del Además, se negoció la estabiliza- En general, la compañía ha he- 11%. Las cifras en España se han Brasil -5,1 ción de las líneas de financiación cho bastantes operaciones como visto afectadas por la débil evolu- del circulante por un período de Pacífico 8,1 la compra de Fedetec, Knosos o ción del mercado doméstico, así tres años, que ascendían a un im- Landata. En general, ¿qué tiene como por las demoras surgidas Endeudamiento a corto plazo -3,7 porte de €55M. Uno de los pilares que tener una empresa para que con respecto a la planificación del de nuestra estrategia es la solidez Endeudamiento a largo plazo 11,8 le interese a Amper? contrato de Emiratos Árabes Uni- financiera y, para ello, una de las Valoramos que las compañías dos. El ebitda ha tenido una baja- Resto de Latinoamérica 21,4 prioridades que hemos marcado estén en sintonía con la estrate- da del 59%, principalmente por el es reducir una parte importante de Endeudamiento a corto plazo 20,6 gia corporativa del grupo y com- impacto del plan de reestructura- deuda financiera y mejorar nues- plementen el negocio de Amper. ción de personal llevado a cabo en Endeudamiento a largo plazo 0,8 tro ratio deuda/ebitda. Además, consideramos también España, que han tenido un coste TOTAL AMPER 106,9 poder participar en su gestión. En de €8,4M. Por último, el beneficio ¿Cuáles son los principales cuanto al tamaño de las empresas se ha situado en €25M negativos, Fuente: Amper planes de Amper para 2013? que nos podrían interesar, no tene- debido al incremento de los gas- Queremos potenciar la expan- mos nada prefijado. Además, nues- tos financieros del grupo, princi- sión internacional del grupo, fun- tra estrategia también contempla el palmente, por las condiciones de telecomunicaciones en el Pacífico damentalmente en Latinoaméri- crecimiento inorgánico, a través de la refinanciación de deuda que se Sur, en la isla de Samoa Indepen- ca, aunque no descartamos crecer integraciones, alianzas estratégicas produjo en septiembre de 2011. diente y American Samoa. No es en otros mercados como Europa y joint ventures, que nos ayuden a nuestro negocio principal, aunque del Este, a través de compras y incorporarnos a nuevos mercados. ¿Cuáles son las áreas de nego- sí está siendo una excelente in- alianzas. Allí no tenemos presen- cio que mejor funcionan y cuáles versión para Amper porque tiene cia pero ya hemos tenido algún En 2012, Amper consiguió una tienen un peor comportamiento? muy buenos resultados. La ope- contacto con empresas locales y contratación de €339M, un 16% El área con mayor potencial es ración de venta se podría llevar a tenemos experiencias pasadas para inferior a la de 2011. También ha Latinoamérica ,y en especial, Bra- cabo durante este ejercicio porque el control de fronteras, que es uno habido bajadas en la facturación y sil, por todos los grandes eventos ya hemos iniciado contactos y de nuestros productos. También el ebitda, ¿a qué se ha debido? que van a tener lugar, que harán conversaciones con varios posibles podríamos realizar alguna ope- El descenso de la contratación que las contrataciones de 2013 au- inversores. ración a nivel nacional y no des- del grupo en 2012 está impacta- menten con respecto a 2012. Tam- cartamos ningún área para seguir do por el contrato plurianual con bién la operadora de telecomu- desarrollándonos. nicaciones en el Pacífico Sur, que Planeamos también está teniendo un comportamiento Accionariado Amper desinversiones en muy bueno. En estas dos regiones, activos no estraté- Veremonte Veremonte la contratación se ha incrementa- 23% gicos. Además, se- do un 15% en 2012. Por otra parte, guimos apostando Free Float t ha demostrado su en España, el área de seguridad ha 40,72% % por la inversión en tenido una caída en ventas mien- I+D propio, a pesar confianza en este tras que, en Latinoamérica, es el Tvica ap de la mala coyuntura negocio con mayor potencial. En 18,66% económica. En 2012 proyecto, dado que general, en España, las ventas se dedicamos €13,2M han visto afectadas por la débil con 151 profesiona- hay una segunda evolución del mercado, tanto en Naropa Caartera 4% Ezentis 4, ,9% les dedicados a ello. clientes públicos como privados, Liquidambar 4,3% b 4 3% CaixaBank 4,4% 4 4% Recientemente, nos ampliación de dada la situación macroeconómica han concedido una actual. Por ello, hemos realizado nueva subvención capital aprobada en un importante plan de ajuste en del CDTI de €1M el último trimestre del año, con el En la actualidad, ¿a cuánto as- para invertir en un proyecto de diciembre de 2012 objetivo de adaptar y optimizar la ciende la deuda de Amper? imágenes multimedia de seguri- estructura a las condiciones actua- A 31 de diciembre, la deuda fi- dad marítima. Por último, nues- y en la que se han les del mercado. nanciera neta asciende a €107M tra filial Epicom ha obtenido un frente a €84M del ejercicio ante- certificado de la OTAN para el comprometido a En su plan estratégico, ¿tienen rior. Es muy importante el hecho empleo de su nuevo criptosistema previsto reducir la actividad de de que hemos podido reducir la en redes clasificadas como NATO desembolsar otros alguna área? deuda en €4,3M el pasado di- SECRET, un importante hito Sí, contemplanos una desin- ciembre, al amortizar parte de la para Amper y para España. €5M versión en nuestra operadora de financiación sindicada. La deuda| 36 |
    • C&C REAL ESTATEVALLIANCE Londres, Frankfurt y Luxemburgo, que nos ofrece el contacto con los mercados de capitales. Ahí está nuestra principal fortaleza y lo que nos diferencia del mercado. Actualmente, estamos partici- pando en la elaboración de un business plan inmobiliario, así como asesorando Es el momento de que surjan buenas en la venta de activos emblemáticos, en el entorno de un proceso de reestruc- turación financiera de una inmobiliaria.oportunidades para comprar ¿Cómo les ha afectado el impass del mercado inmobiliario en España?Hace seis meses, Valliance decidió crear un equipo en España para asesorar La idea de montar una estructura para asesorar en transacciones surgió en 2007operaciones del sector inmobiliario. Unos precios bastante corregidos, una pero, en 2008, se decidió que no era elcoyuntura macro con signos de recuperación y un sector financiero a punto momento apropiado para iniciar esta ac- tividad porque España estaba sufriendopara desinvertir son algunos de los aspectos que han hecho que el inversor una evolución de precios no deseableextranjero vuelva a llamar a nuestra puerta. para participar en operaciones. De esta forma, la idea se quedó a la espera dev que las circunstancias macroeconómi- alliance fue fundada en 2007, allocations (PPA), valoración cas mejoraran. Ese momento ha llegado ¿en qué se diferencia la firma de activos (no sólo inmobilia- a finales de 2012, cuando España pue- actual de la de sus inicios? rios), de intangibles e, incluso, de llegar a ser considerado un mercado Valliance es una boutique de real es- de compañías. No obstante, atractivo para inversores internacionales.tate participada por varias consultoras en la mayoría de los casos, las Fui fichado hace menos de seis meses yde valoración inmobiliaria, establecidas operaciones tienen perfil in- se montó el equipo con la finalidad deen Reino Unido, Alemania, Portugal y mobiliario. proveer de transacciones a los mercadosEspaña. Por esa razón, para no coincidir exteriores. En la actualidad, hay muchascon los negocios principales de cada una ¿Cuántas transacciones posibles operaciones bloqueadas por si-de ellas, se decidió establecer la compañía han cerrado en 2012? ¿Por tuaciones financieras que impiden queen Luxemburgo. En 2007, la firma evolu- qué importe? ciertos activos salgan al mercado, pero elcionó a través de dos ramas de actividad: La firma en España lle- apetito exterior inversor está volviendorealizar transacciones, es decir, originar va seis meses liderando a llamar a la puerta, los precios se hanoperaciones y colocarlas en los mercados Borja transacciones y, en este tiempo, hemos corregido bastante y la coyuntura macrode capitales; y apoyar transacciones, que Rodríguez conseguido mandatos para vender ac- empieza a presentar signos positivos.se centra en realizar valoraciones, estu- Cueto tivos por importe de más de €100M. Pensamos que es el momento para quedios de viabilidad y comerciales y due Managing Director El perfil de los activos son comerciales se den buenas oportunidades proclives adiligences técnicas, urbanísticas, etc. En de Valliance y algún edificio de oficinas. Dentro de hacer operaciones. Intuimos que, a fina-España se ofrecía especialmente esta se- real estate, nos parecen interesantes to- les de 2013, puede darse el pistoletazo degunda actividad y trabajábamos para las dos los subsectores y, en particular, los salida de una gran ola de operaciones in-big four, bancos y grandes inmobiliarias. activos operacionales como residencias mobiliarias, ya sean de activo o de deuda.Recientemente, se ha reconsiderado a de tercera edad o de estudiantes, así Está claro que, en 2014, el volumen seráEspaña un mercado de oportunidad, por como centros comerciales y hoteles. significativamente más alto que en añoslo que hemos reforzado el asesoramiento Nuestro enfoque es de nicho, no somos anteriores.a operaciones frente al apoyo. Entre los una firma de contratación masiva sinoservicios de asesoramiento en transac- que pretendemos dar servicio integral a ¿Cuáles van a ser los próximos pa-ciones, podemos facilitar la consecución inversores, ofreciendo un producto a su sos a seguir de Valliance?de los recursos para realizar la operación medida. Contamos con una red inter- Queremos estar muy en contacto condesde el punto de vista del equity y de la nacional de oficinas en Madrid, Lisboa, bancos, tanto por el lado de adjudicadosdeuda (podemos levantar senior, junior, como de cartera propia de inmuebles ymezzanine, etc.). de créditos. Además, queremos asesorar En seis meses hemos a fondos de inversión inmobiliarios, que ¿Cómo es el perfil de sus clientes? a veces se debaten entre la patada ha- Trabajamos con inversores institucio- conseguido mandatos para cia delante y la patada hacia atrás, quenales y privados, desde hedge funds, in- implica la disolución y la restitución delvestment managers, capital riesgo, inver- vender activos por importe de más capital. También buscamos estar cercasores, fondos abiertos y fondos cerrados, de las compañías de seguros en posiciónhasta bancos y compañías de seguros. La de €100M. Estamos asesorando a compradora de ciertos activos y de in-firma, aunque tiene un enfoque mayorita- versores privados extranjeros que, porriamente inmobiliario, puede asesorar en una inmobiliaria en un proceso de primera vez, estén considerando a Es-temas ajenos a éste. Por ejemplo, hemos paña como un mercado atractivo.participado en procesos de price purchase reestructuración financiera | 37 |
    • C&C SECTOR FINANCIERO lo tiene claro... no piensa renunciar e n marzo del año pasado, BBVA se hacía con Unnim por €1, pero con esquema de protección de activos asociado, además de la intervención del Fondo de Garantía de Depósitos, tener un crecimiento en Cataluña y com- prar Unnim nos permitía posicionarnos con alrededor del 15% de cuota de nego- cio. Unnim es una entidad muy maneja- ble, con 561 oficinas, 3.000 empleados y El EPA cubre el 80% de las pérdidas futuras de la exposición inmobiliaria de Unnim, incluyendo crédito promotor y activos inmobiliarios adjudicados, por lo que los riesgos que entraña la adqui- ¿cuál era el objetivo de la operación? el 80% de sus clientes sólo trabajan con sición son muy limitados. Con la situación que está viviendo ellos. No obstante, desde el punto de vis- España, muchos inversores consideran La operación ha tenido que llevar que, cuanta menos exposición se tenga al consigo una reestructuración, redu- país, mejor. En cambio, BBVA lleva 156 España se va a convertir en el ciendo la red de oficinas, ¿qué criterios años haciendo negocio en España y no se han seguido para llevarla a cabo? vamos a renunciar a eso. Muestra de ello mercado occidental más rentable. Se han seguido criterios muy racio- es que hemos comprado Unnim y segui- nales y, además, la reestructuración se ha remos estudiando otras operaciones. En En un año y pico quedarán unas llevado a cabo de forma no traumática. España tenemos una cuota de mercado Las exigencias de Bruselas suponían re- de media de alrededor de 12%-13% en pocas entidades, de las que cuatro ducir 332 oficinas y 1.218 puestos de tra- todos los segmentos y productos. En el bajo de la plantilla de Unnim. Tras llegar año 2000 teníamos una cuota de casi el van a tener el 70% del negocio a un acuerdo laboral, de este colectivo, 20%, lo que quiere decir que, en unos 10 619 personas lo han hecho a través de ejercicios, hemos perdido 8 puntos por- bajas no traumáticas (adhesiones volun- centuales, todo debido a la competencia ta económico, no compramos ninguna tarias a prejubilaciones, excedencias de extranjera, las cajas de ahorros y la guerra entidad sin valorar su consumo de capi- mutuo acuerdo, bajas voluntarias...) y el de depósitos que hemos tenido durante tal y de liquidez. Por supuesto, también resto incorporándose al Grupo BBVA. los últimos años. Nos sentíamos cómo- es importante un esquema de protección En definitiva, vamos a cerrar unas 300 dos con ese 12%-13% porque el objetivo de activos. Todo eso se pone encima de oficinas y ofrecer el mecanismo de rees- del grupo es seguir incrementando los la mesa junto a los costes de reestructu- tructuración a unos 1.000 empleados. El márgenes, aunque el crecimiento en cuo- ración que, en el caso de Unnim, no lle- objetivo es llevar a cabo la integración ta de mercado no sea tan grande ¿Qué gaban a los €200M, y la operación tiene durante la primera mitad de 2013 y esta- pasa en el caso de Unnim? En Catalu- un retorno sobre la inversión cercano al mos cumpliendo el calendario. Además, ña teníamos una cuota de negocio del 20% en 2014. Por último, la adquisición en Unnim hemos beneficiado a los te- 9,7% de media, por debajo de nuestra de Unnim ha tenido un impacto prácti- nedores de preferentes con la posibilidad cuota natural. Desde el punto de vista camente nulo en términos de capital. de canjearlas por acciones de BBVA. De macroeconómico, Cataluña tiene unas hecho, posteriormente, apenas se han métricas mejores de las que vemos en el En concreto, los activos más pro- producido ventas de títulos por su parte, resto de las regiones españolas. Desde el blemáticos están cubiertos con un porque esperan que el resultado, que ya punto de vista estratégico, nos conviene EPA ¿no es así? es positivo, siga creciendo.| 38 |
    • activa en otras iniciativas promovidas por el Gobierno en España. Hemos otorgado €2.800M en el pago a provee- dores de los ayuntamientos y CC.AA, España es una gran oportunidad y hemos financiado con €1.600M al Fondo de Liquidez Autonómica. Ade- para la entidad. BBVA ha dado más, BBVA está poniendo mucho én- un salto sustancial en Cataluña fasis en impulsar medidas sociales, que en conjunto suponen una inversión de con la incorporación de Unnim más de €60M. al tiempo que gana cuota de En cuanto al informe de Oliver mercado de manera orgánica. Si las Wyman, BBVA ha superado amplia- mente el test, con un exceso de capital nuevas oportunidades que surjan durante de €11.183M. el proceso de reestructuración cumplen sus objetivos, Este ejercicio, igual que todos los rea- lizados anteriormente, confirman que la entidad estará abierta a hacer más operaciones. BBVA no necesitaría capital incluso bajo el escenario macroeconómico más adverso, gracias a la recurrencia y soli-a ESPAÑA dez de su modelo de negocio. Por otro lado, lo más importante cuando habla- mos de capital, son las tres métricas que utilizamos: Basilea III, European Banking Authority (EBA) y el capital principal del Banco de España, según el cual tenemos un 10,3% de core capital a diciembre 2012. En cuanto a EBA, Además de Cataluña, ¿les interesa En cuanto al informe de Oliver Wy- desde junio de 2012 hemos cerrado conaumentar su cuota en el resto de terri- man, creo que el ejercicio ha sido ex- un ratio superior al 9% y un colchón detorios de España? traordinariamente duro, si lo comparas capital de €2.300M por la exposición a Creo que tenemos una oportuni- con los test de estrés de otros países. la deuda pública española, sin el cual,dad en el proceso de reestructuración En España el examen fue realmente el ratio EBA hubiera estado cercano alde la banca en España. Vamos a jugar exigente, lo que trae como consecuen- 10%. Basilea III establece que los ban-un papel fundamental, siempre que se cia dotaciones mayores de capital. Bru- cos deberán tener un ratio de capitalproduzcan operaciones que cumplan selas aprobó una asistencia financiera superior al 9% en 2018. Considerandonuestras condiciones. No decimos que de hasta €100.000M, de los que al fi- la implantación completa de Basileano a España porque a los extranjeros les nal, se quedarán en aproximadamente III, BBVA alcanzaría a diciembre dede miedo, de hecho, nuestro Presidente €40.000M dirigidos a las entidades 2013 un ratio de core capital superiorha comentado el interés de BBVA por más débiles del sistema financiero es- Tomás Blasco al 9%, claramente por encima del re-tener una cuota de mercado del 20%. pañol. La recapitalización es impor- querimiento mínimo exigido. Todo ello Director de RelaciónEspaña se va a convertir en uno de los tante porque va a dar como resultado con Analistas, sin vender ningún activo estratégico ymercados occidentales más rentables. pocas entidades pero muy sanas. Ahora Inversores y manteniendo la retribución a nuestrosEn nuestro país se han hecho tres gran- es necesario ir administrando los próxi- Accionistas de BBVA accionistas. ››des operaciones en el sector financiero. mos pasos. En cuanto a la Sociedad deLa primera fue la consolidación del sis- Gestión de Activos Inmobiliarios pro-tema. Hace dos años había más de 50 cedentes de la Reestructuración Ban-entidades y en la actualidad quedamos caria (SAREB), estaba contemplada enalrededor de 15. Se ha acometido un el acuerdo con la Unión Europea (Me-proceso de limpieza de los balances y, morandum of Understanding), por loen 2012, todas las entidades financie- que era un paso necesario de la reformaras han tenido que dotar alrededor de financiera en España. Se trata de una€82.000M en provisiones. Ahora tiene solución en la que el Estado tiene unalugar la reestructuración del sistema participación del 49%, mientras quefinanciero y, en un año y pico, queda- los inversores privados cuentan con unrán unas pocas entidades, de las cuales, 51%. BBVA no ha entrado en el capitalcuatro van a tener el 70% del negocio porque no cuadra en nuestra estrategiaen España. Habrá un mercado de pocos de negocio. Además, nosotros tenemosjugadores en el que podemos tener una nuestra propia unidad de gestión de ac-posición muy interesante. tivos inmobiliarios. Y, en tercer lugar, BBVA no tiene inversiones financieras, ¿Qué opina de las últimas medidas con la salvedad de nuestra participa-que se han establecido en relación a la ción en la china Citic. De todas formas,reestructuración del mapa financiero? estamos participando de manera muy | 39 |
    • C&C SECTOR FINANCIERO No hemos entrado en el capital de SAREB porque no cuadra en nuestra estrategia y, además, en BBVA no tenemos inversiones financieras salvo la $1.521M, aunque el precio de venta tiene también un variable, ¿no es así? china Citic Desde el punto de vista de la estruc- tura de la operación, se realizará una oferta pública de adquisición (OPA). El importe tiene un fijo, un variable y una distribución de dividendos. El precio ›› Sí que han desinvertido de sus fi- La venta de estos activos no estraté- i é acordado por el 64,3% de la entidad es liales de pensiones en Latinoamérica, gicos no cambia en nada nuestro com- de $1.521M, más una cuantía adicional ¿consideran este negocio non core? promiso inversor con Latinoamérica. Es por cada día trascurrido desde la fecha Efectivamente, el negocio privado de una región en la que queremos crecer de cierre del último balance mensual pensiones no tiene sinergias con nuestro más. Estas operaciones tienen que ver anterior al comienzo de la OPA, hasta negocio bancario core. Distintos grupos con el hecho de que ha habido un enor- la fecha de publicación de su resulta- de inversores se han acercado a BBVA me interés por estos activos y hemos de- do. Durante esos meses, BBVA sigue con interés por estos activos y conside- cidido abrir el proceso. Efectivamente, gestionando esa filial y lleva a cabo las ramos oportuno empezar un proceso de queremos seguir impulsando nuestro operaciones, por lo que es necesario ese estudio de alternativas estratégicas. Son negocio minorista porque somos un variable, que podría ser de unos $25M. negocios extraordinariamente rentables banco retail con una estrategia centrada Además de Provida, hemos vendido y estamos encantados con este proceso. en la relación con el cliente. También también las divisiones de pensiones de Hemos anunciado la venta de las unida- tenemos una división de banca de inver- Colombia y México. des en México, Colombia y Chile y espe- sión para acompañar a nuestros clientes ramos tener una plusvalía neta que ronde que así lo requieren. El pasado verano, también vendie- los €1.600M por estas tres operaciones. ron sus filiales en Puerto Rico a Orien- La última operación fue la venta tal Financial por $500M, ¿por qué? No obstante, en Latinoamérica, sí del 64,3% de Provida, porcentaje ad- Era una filial muy pequeña. En Puer- les interesa fortalecer su negocio mi- quirido por Metlife, que ha lanzado to Rico éramos el séptimo banco en un norista, ¿no es así? una OPA por el 100%. BBVA captará mercado de ocho entidades, con una cuota de mercado por debajo del 6%. Al no tener masa crítica, no podíamos Últimas operaciones de aplicar la tecnología e innovación de AÑO TARGET COMPRADOR VENDEDOR % CUANTÍA €M una forma eficiente. La transacción crea la segunda entidad del mercado. La 2013 BBVA 100% (OPA) venta permite a BBVA centrar todos sus AFP Provida Metlife unos 1.816 Pendiente Minoritarios 64,3% de BBVA esfuerzos en EE.UU., en sus mercados BBVA Horizonte Sociedad core (Sunbelt). 2013 Administradora de Fondos de Porvenir BBVA 100% 390,1 Pendiente Pensiones ¿Cuáles son los mercados estratégi- 2013 cos de BBVA fuera de España? ¿Qué Afore Bancomer Afore XXI Banorte BBVA 100% 1342 Pendiente ventajas ofrecen dichas zonas? Las zonas estratégicas son aquellas 2013 BBVA Renting Leaseplan BBVA 100% donde estamos ubicados ahora mismo. Pendiente BBVA Autorenting La diversificación es uno de los pun- Fuente: Capital & Corporate. BBVA PR tos fundamentales que tiene el grupo. 2012 Oriental Financial BBVA 100% unos 398 BBVA Securities of Puerto Rico Estamos en EE.UU., México, Latino- 2012 Unnim BBVA FROB 100% €1 + EPA américa excepto Brasil, Europa, funda- mentalmente España, Turquía y China. General Electric Un 44% de nuestros ingresos viene de 2011 Garanti Bank BBVA 24,9% 4.195 Dogus los mercados desarrollados y un 56%| 40 |
    • de emergentes. En EE.UU. nuestra fi- Resultados 2012 Resultados según geografíaslial es BBVA Compass. Consideramos €M ó % vs 2011que la situación de crisis económica está Asia 3%superada en el país. Estamos en Texas Margen de intereses 15.122 15% Resto de Europa Turquíay tenemos casi un 6% de la cuota de Margen bruto 22.441 12,1% 3% 4% Españamercado, lo que nos coloca en tercer o Tasa de mora 5,1% 30%cuarto lugar en ese estado. Necesitamos Core capital (Basilea II) 10,8% + 45 pbs Latin Latinoaméricatener masa crítica, de manera que, posi- 24% Emisión de liquidez 14.000blemente, haremos algo para crecer allí.EE.UU. es un mercado core sin ninguna Beneficio 1.676 - 44,2% Fuente BBVAduda. En México tenemos el 30% decuota de mercado y no nos planteamos EE.UU E.UUcomprar entidades porque somos el lí- de mora se situó en el 5,1%, con una México 25% 11% 1%der. En Latinoamérica estamos presen- cobertura del 72%, unas cifras con lastes en todos los países excepto en Brasil. que estamos muy cómodos. En cuantoNuestras filiales en la región están cre- a la liquidez, en España, como estamos dera que se ha visto reducida esta cifraciendo espectacularmente, a doble dígi- sometidos a un proceso de desapalan- un 44%?to desde hace dos años, y esperamos que camiento, los préstamos han caído y Porque en 2012, los saneamientosasí sea durante dos ejercicios más. Nos los depósitos han subido, luego el gap inmobiliarios enmarcados en la refor-gustaría tener más cuota de mercado y de liquidez ha disminuido, es decir, ha ma financiera en España han castiga-aumentar nuestra masa crítica en algu- mejorado. En 2012, este gap se ha re- do la cuenta de resultados en cerca deno de los mercados. En Europa estamos ducido en €23.000M, a causa de una €4.500M. En total, el Grupo BBVA haenfocados sobre todo en España. Y, por caída de la inversión crediticia, lo que dotado provisiones por un valor total deúltimo, también estamos presentes en nos ha permitido devolver alrededor del €9.500M. Si no hubiéramos tenido queTurquía y China. 50% de la financiación LTRO (Long- hacer este esfuerzo en saneamientos, la Term Refinancing Operation) recibida entidad habría alcanzado una cifra de En Turquía compraron un 24,9% de del Banco Central Europeo en 2011 y €4.406M de beneficio.Garanti Bank, ¿aumentarán su por-centaje de participación en la compa- En cuanto a la gestión de la liqui-ñía en un futuro cercano? dez, la entidad ha realizado varias emi- Compramos ese 24,9% a nuestro so- siones de deuda senior en Europa, asício Dogus. En marzo de 2011 entró en como colocaciones en México y Perú,vigor un acuerdo de cinco años que con- ¿ha habido más?templa una opción de control a partir de Fundamentalmente en Perú y Méxi-marzo de 2016 para BBVA. Turquía es co, y relacionado con la propia matriz.muy semejante a México, tiene la mis- En 2012 en conjunto hemos emitidoma pirámide poblacional y un nivel de unos €14.000M a nivel de Grupo.penetración bancaria inferior, dondeestá todo por hacer. Garanti es el mejor Por áreas geográficas, ¿cuáles se hanbanco en Turquía, con una tecnología comportado mejor y cuáles peor el pa-espectacular. Nosotros les ofrecemos la sado ejercicio?experiencia y la presencia internacional En EE.UU. sólo tenemos buenas no-del Grupo BBVA. ticias. En 2012 hemos alcanzado €475M de beneficio atribuido, tomando en con- En 2012, la entidad ha conseguido Con las ventas de las filiales sideración toda la inversión en tecnolo-contener la mora (5,1%) a pesar del gía que hemos hecho. En México, losentorno en España, así como mejorar de pensiones en México, Colombia gastos crecen por encima de los ingresosel core capital (+45 pbs) y la liquidez, porque nos estamos adaptando al nuevocon €23.000M más en balance, ¿cómo y Chile esperamos conseguir una ciclo económico y estamos invirtiendolo han hecho? en nuevas oficinas, comprando cajeros, Tenemos cuatro elementos funda- plusvalía neta que ronde los contratando personal… La previsión esmentales en la cuenta de resultados. La que esta tendencia cambie a comienzosevolución de los ingresos, de los riesgos, €1.600M de 2014. En Latinoamérica tenemosla liquidez y el capital. No tomamos franquicias muy potentes, la prima deninguna decisión sin tener en cuenta riesgo está baja y la cobertura está porcada uno de estos elementos. Hay dos 2012. El core capital según la Autori- encima del 140%. En España, BBVA esaspectos que definen la evolución de dad Bancaria Europea supera el 9%, hoy en día el único banco que puede cen-los ingresos, que han sido resistentes en hemos generado 45 puntos básicos de trar su actividad en ayudar a la recupera-todas las geografías. Tenemos un mar- capital a lo largo del pasado ejercicio ción económica del sector. No tenemosgen bruto de alrededor de €22.000M y y tenemos un 10,8% de core capital en pendiente ninguna gran reestructuraciónun margen neto de cerca de €12.000M, términos de Basilea II. y no hemos dejado de invertir durante laque permiten absorber con holgura crisis. En Turquía y China, esperamoslos saneamientos y las provisiones. En No obstante, ha tenido un beneficio muy buenos resultados.cuanto a los riesgos, en 2012 la tasa atribuido de €1.676M, ¿por qué consi- | 41 |
    • C&C MERCADO GLOBAL que tener acceso a financiación y certi- La deuda ha dejado dumbre sobre la marcha económica del país, aspectos que no se han dado du- rante el año pasado. Pese a la mejora que de ser la vitamina ha habido desde el pasado mes de julio y, sobre todo, durante los últimos meses, todavía estamos lejos de haber solventa- que alimenta las do los riesgos de la economía y de déficit en particular. Es prematuro que compa- ñías e inversores se lancen a comprar empresas en este contexto. operaciones ¿Por dónde pueden venir los deals? Durante este año, mientras los mer- cados de capitales sigan abiertos, vamos a ver bastantes operaciones de refinan- ciación de deuda de años pasados. He- mos visto a todas las grandes compañías salir al mercado: Telefónica, Santander, 2013 será un año de operaciones oportunistas. Eso considera Fernando BBVA, Popular… Creo que van a apro- vechar momentos como el actual, en el Maldonado, Responsable de Banca de Inversión de Credit Suisse en España, que que la prima de riesgo ha bajado, para incide en que la deuda ya no es sinónimo de rentabilidad. Son especialmente refinanciar a niveles más razonables que el año pasado. Va a ser un merca- importantes el ahorro de costes, el incremento de ingresos o las sinergias. do bastante oportunista. Desde el pun- ¿ to de vista del M&A, creo que puede haber alguna subasta adicional de cajas Cuáles son sus áreas de mayor ac- punto de vista de industria, desde 2005 de ahorros por el FROB, pero posible- tividad en España? hemos tenido un enfoque muy fuerte en mente será difícil vender teniendo en Claramente, España es una de instituciones financieras. cuenta la experiencia pasada. Va a ser las áreas con más enfoque a nivel euro- un año complicado en general, en el peo. Alemania, Italia, Francia, España y ¿Cómo ve el sector de M&A? que las operaciones surgirán en función Reino Unido son los cinco pilares funda- Si miras los leagues tables de este año, de ventanas de oportunidad. Desde el mentales del banco. Nuestro área de in- en gran medida quedan distorsionados punto de vista de generación de capital, vestment banking incluye la actividad de por las operaciones de combinación de pensamos que existirá un gran enfoque debt capital markets, capital raising, fun- cajas de ahorros, donde hay volumen en créditos corporativos porque todo ding, salidas a Bolsa, bonos high yield, pero son deals lanzados desde el FROB. lo que sea generar plusvalías y capital investment grade, emisiones de capital El volumen de estas transacciones es de forma no dilutiva siempre va a ser híbrido para instituciones financieras, muy grande, pero no van acompañadas bienvenido. Por tanto, en la medida en convertibles canjeables, asesoramiento de comisiones a ganar en la misma pro- que los mercados de capitales de renta en fusiones y adquisiciones… A nivel de porción que otras operaciones. Si dejas variable internacionales se mantengan producto, siempre hemos sido bastante eso al margen, el mercado ha estado por abiertos, veremos ventas de participa- fuertes en equity capital markets porque debajo de su media, mucho más tranqui- ciones en negocios extranjeros bien va- hemos sido capaces de afrontar riesgos lo de lo que debería ¿Por qué? Porque lorados, que permitan generar fondos en operaciones complicadas. Desde el para hacer operaciones de M&A tienes para repagar deuda a nivel de la matriz. En cuanto a los inversores extranjeros, interés hay, pero mientras no haya cla- Algunas operaciones asesoradas por ridad en el entorno, va a ser complicado que veamos un volumen muy significa- ROL DE CREDIT tivo de operaciones. AÑO EMPRESA COMPRADOR VENDEDOR % ADQUIRIDO DEAL VALUE (€M) SUISSE 21,7% + 3,2% de ¿Los precios ya están ajustados? Banco Santander 2012 Bolsa Banco Santander green shoe 3.183 Bookrunner México OPV En cuanto a las ventas de carteras del balance de los bancos, no estamos Eutelsat Colocación Entidad 2012 Communications Acelerada Abertis 16% 981 Colocadora viendo ventas de activos en dudoso co- bro, sino de aquellos que parecen ser Permira / Axa Entidad 2011 Opodo Limited 100% 450 productivos y que están ya amortizados Private Equity Financiera al 100%. Aunque se pague un descuen- Fuente: Capital & Corporate. 2011 Banca Cívica Bolsa 44,6% OPS 599,78 Joint Bookrunner to muy fuerte de su valor nominal, por Por el 20% se abona ejemplo un 95%, el 5% que se lleva el Iberdrola Fusión por 2011 Iberdrola 1.040 de dividendo Asesor financiero banco es capital que inyecta en su ba- Renovables absorción y 1.560 en acciones lance. En cuanto a los activos en dudoso Abengoa 98,2% 940 de OPA + 774 Asesor financiero cobro, hay algunas ventas, pero poco. La 2011 Telvent Schneider Nasdaq OPA de deuda del vendedor cautela de los inversores es comprensi-| 42 |
    • ble, sobre todo si se tiene en cuenta quealgunos que habían comprado, se en-cuentran ahora con precios más bajos. En la medida en queEn la actualidad, estamos viendo interésy posicionamiento pero, ni mucho me- los mercados de equitynos, el volumen de compra de activosque podría haber habido si el precio internacionales se mantengan,fuera parecido al que están dispuestos aabonar los inversores. Además, el hecho veremos ventas de negociosde que el banco malo también aporteoxígeno a las entidades, quita presión o extranjeros bien valoradosnecesidad de hacer ventas de carteras acualquier precio. Fernando Durante los últimos meses, hemos Maldonadovisto varias OPAs, ¿cree que es la vuel- desarrollados en EE.UU. que en La- Managing Directorta a este tipo de deals? tinoamérica, por eso se colocó el 61% de Credit Suisse Las que ha habido son OPAs muy allí. Normalmente, con estas compañías en Españaparticulares o especiales, de sectores que siempre se hace un dual listing, en elestán en reestructuración o de compa- país de origen y en EE.UU, porque es loñías que tienen problemas y el precio que realmente le otorga la liquidez. Fue de Banco Santander en Polonia. ¿Poral que están hace que tenga sentido una operación fácil de colocar porque qué no se hizo una compra al uso?comprarlas. Son situaciones particula- era un activo muy bueno en un buen En realidad, Santander ha acaba-res y no veo una oleada de OPAs. Por momento de mercado. do comprando. Tienes una regulaciónejemplo, si Santander hace una OPA que te obliga a mantener un 25% de lasobre Banesto, no parece que sea porque También participaron en la coloca- entidad de free float. Santander podríaquiera tener más cuota de mercado, sino ción de la ampliación de capital de Ban- haber hecho dos cosas: comprar a KBCporque quiere tener un mayor control co Sabadell. su banco, fusionarlo y sacar la entidad apara incrementar la eficiencia.Por tanto, Al contrario de lo que puede parecer, Bolsa, lo que habría supuesto un con-la motivación sería reestructuración y la compra de la CAM fue un factor muy sumo de capital durante el período deno crecimiento. positivo de cara a la colocación porque compra; o realizar lo que fue una ope- se compró con unas garantías tales que a ración muy inteligente, ofreciendo una En 2012 no ha habido ninguna sali- los inversores les daba confort. Eso hizo participación en la entidad fusionada alda a Bolsa, ¿2013 será diferente? que el interés fuese muy significativo vendedor, con el compromiso de que, Quizá se verá algo a finales de año, y se pudiese colocar toda la operación. cuando la entidad integrada esté pre-pero 2014 será bastante más razonable También hay que decir que, en ese mo- parada, el vendedor salga del capital. Elpara este tipo de operaciones. En cuan- mento, los bancos en España cotizaban último escenario es el mismo, Santan-to las condiciones sean mejores y más a múltiplos muy bajos. En cuanto a si der se queda con el 75% de la fusionada.estables habrá salidas a Bolsa. Distintas otras entidades llevarán a cabo amplia- KB también se ha beneficiado porqueson las OPVs de filiales en el extran- ciones similares, creo que ni el merca- el valor de la entidad en el mercado esjero, que son activos bien valorados en do ni las entidades son iguales. Sí que mayor en la medida que puedes mostrarel mercado a fuertes múltiplos, cuyas acudirán a la Bolsa, pero más que hacer integración y ahorros de costes.OPVs suponen una alternativa a una un offering con la venta de un volumenoperación de emisión de capital. En la significativo de acciones nuevas, irán ¿También suelen asesorar a fondosmedida en que el mercado doméstico a conseguir liquidez para las acciones de capital riesgo en sus inversiones?no está bien valorado o está cerrado, las existentes a través de un listing. Es uno de nuestros principales clien-grandes compañías que tienen presen- tes. Por ejemplo, recientemente, hemoscia multinacional irán haciendo coloca- ¿Qué opinión le merecen los movi- hecho un high yield para CVC en suciones de ese estilo. Estas operaciones mientos en el mapa financiero? filial Lecta. Estamos trabajando con al-podrían darse más en Latinoamérica y Se ha hecho mucho y las combinacio- gunas compañías pero es necesario unaEuropa, más que nada porque las com- nes tienen sentido en tanto en cuanto se mayor visibilidad para que comiencenpañías españolas tienen más presencia mantiene el negocio y se ahorran costes. a materializarse algunas operacionesallí frente a otros mercados. Es cierto que las entidades se han reca- que están siendo estudiadas. Creo que pitalizado, pero ¿es el fin del problema? el mundo que conocemos ha cambiado. Han asesorado la colocación en Espero que sí, aunque en la medida que Va ser complicado que volvamos a verBolsa de Santander México… la economía española no cree empleo y estructuras apalancadas, porque el coste Fuimos joint book-runners, un pa- sea capaz de crecer de una manera só- de la deuda es alto. Habrá operacionespel senior en la transacción y trabaja- lida, los bancos tendrán que continuar apalancadas pero la deuda no puede sermos en la elaboración en el equity story, realizando provisiones. Pienso que, pro- la vitamina que alimente todas tran-asesoramos desde el punto de vista de bablemente, ya hemos visto lo peor del sacciones. Tiene que haber otros com-la valoración de la colocación, en los ajuste financiero. ponentes que den rentabilidad, comoroad show o visitas a inversores y en la ahorros de costes, incremento de ingre-construcción del libro de demanda. Los Además, han asesorado la fusión sos o sinergias.mercados de capitales están mucho más entre Kredyt Bank y BZ WBK, filial | 43 |
    • C&C UNA MIRADA AL EXTERIOR Desde 2006, Saica ha centrado gran parte de su estrategia de crecimiento en Reino Unido. Ahora que ha completado toda la cadena de suministro, la compañía ha cambiado el rumbo y se enfoca en el centro de Europa. Carlos Mancholas, Director Financiero, confía en que, en 2013, puedan cerrar alguna compra. Pusimos los ojos en Reino Unido hace tiempo porque es un mercado con un gran exceso de materia prima y, a la vez, es deficitario en el papel para embalaje. Con las miras en Reino Unido importa una gran parte del papel que consume y es un país en el que se había invertido poco en activos de papel porque los agentes del merca- Centro Europa do ya tenían una rentabilidad adecuada. El hecho de estar aislados en una isla les protege, dado que el coste del transporte marítimo del papel es muy elevado. Ha- tras la conquista bía una oportunidad para invertir allí. Además, valoramos mucho la seguridad jurídica del país. Saica no está interesa- da en invertir en mercados con un ries- de Reino Unido go país. elevado. En 2006 realizamos la primera compra, en concreto, se trataba de dos cartoneras en Inglaterra y otra en ¿ Irlanda, adquiridas a la americana Inter- national Paper (IP), que es el líder mun- Cuál es la estrategia corporativa para nuestra segunda área, Saica Paper, dial del mercado de papel para embalaje. de Saica? que fabrica 2,3 millones de tn de papel Las adquiridas se denominaban IP UK El objetivo del grupo es ser el para embalaje al año y tiene una cuo- y IP Irlanda. líder del mercado europeo del papel, ta de mercado del 10% en Europa. Por para el sector del embalaje y las cajas de último, Saica Pack fabrica cartón con el En este sector, ¿se consiguen mu- cartón ondulado. No obstante, para Sai- papel que producen las papeleras, que se chas sinergias mediante compras? ca es importante conseguirlo con segu- venden al cliente final. Vinculadas a la Las sinergias se dan sobre todo cuan- ridad, respetando el medio ambiente y división de Saica Paper, operamos tam- do estás integrado y presente en las tres con una rentabilidad adecuada para los bién plantas de producción de energía. áreas de negocio. Un grupo que sólo sea accionistas. Para entender el negocio de Un pilar básico para el grupo es mante- cartonero podrá obtener sinergias por- Saica, hay que explicar que somos un ner un fuerte nivel de integración entre que siempre hay servicios centrales que grupo papelero integrado verticalmen- las tres áreas. puedes reducir, pero lo mejor es invertir te en la cadena de suministro y estamos en cartoneras que te permitan vender organizados en tres áreas de negocio: Tengo entendido que tienen pues- más papel del que fabricas en un mer- Saica Natur, especializada en gestión tas sus miras en Reino Unido, donde cado geográficamente más cercano. En de residuos, con el objetivo de asegu- han realizado un gran número de ad- costes logísticos puedes obtener muchas rar la disponibilidad de materia prima quisiciones, ¿no? sinergias, sustituyendo el papel que han| 44 |
    • utilizado las compañías adquiridas por Pero, finalmente, SCA decidió salirse En 2010 compraron Futur Limited,tu propio papel. La presencia en nuevos de este mercado y vender su negocio en de manera que ya tenían cubierta todamercados también te da acceso a gran- Inglaterra. En concreto, la adquisición, la cadena de valor allí, ¿no?des clientes multinacionales. que tuvo un importe de unos £100M, Una vez adquiridas las cartoneras, fueron 19 cartoneras que nos dieron empezamos a construir la papelera en En 2008 se hicieron con el negocio una cuota de mercado muy importan- 2010, que está operativa desde enerode cartón ondulado de grupo SCA en te en Reino Unido, colocándonos entre de 2012. Paralelamente, comenzamosReino Unido e Irlanda, ¿en qué se ba- los tres primeros del sector allí. Una a buscar compañías de gestión de re-saba la operación? vez cerrada la operación, ya podíamos siduos, que ya tuvieran unas fuentes La estrategia fundamental, que se ha construir la fábrica de papel con nuestro adecuadas de recuperación de papel oreplicado bien en Inglaterra, se basa en propio know how. de cartón usado. La primera compra que hicimos para Saica Natur fue Fu- tur Limited. La papelera iba a consumir aproximadamente 500.000 tn de papel para reciclar y queríamos obtener el 100% a través de unas empresas de re- Carlos Mancholas ciclaje. Futur Limited tenía una capaci- Director Financiero de Saica. dad de recuperación en torno a 200.000 tn y era un primer paso en este sentido. Un año después compraron Cutts Recycling, con lo que potenciaban el La inversión área de Saica Natur. Es la continuación de la estrategia total en Reino para llegar al 100% de la cobertura de suministro. Con la ayuda de un banco Unido está de inversión, buscamos los objetivos que nos podían interesar y negociamos por encima de con todos ellos. Cutts Recycling nos in- teresaba porque sus dos almacenes están €600M, de los en el centro de Inglaterra, en una zona próxima a nuestra papelera. Posterior- que unos €300M mente, compramos la escocesa Stirling Fibre. Hasta entonces, teníamos tres se destinaron cartoneras en Escocia, procedentes de la compra que hicimos a SCA. Stirling a construir la es el mayor recuperador de Escocia, un mercado que consideramos interesan- papelera, y te porque los precios allí son algo más bajos. También existe una ventaja en el otros €300M a coste del transporte porque los tránsitos de Escocia hacia el sur son más bara- adquisiciones tos que desde Inglaterra hacia el norte. Además, seguíamos necesitando másque, antes de invertir en la construcción En Natur Paper, toneladas y con Stirling conseguíamosde una papelera, debo asegurarme de ¿siempre crecen de cubrir el 100% del suministro. Por últi-que tengo quien me compre el papel una manera orgánica? mo, compramos Houghton’s Waste Pa-que voy a producir. Por tanto, el pri- Sí, la idea es crecer en Paper constru- per, una empresa muy pequeña que nosmer paso para entrar en un mercado es yendo papeleras. Sin embargo, el creci- interesaba porque está en Manchester,buscar empresas cartoneras, que son los miento en las otras dos áreas de negocio la zona demográfica con mayor densi-clientes finales. Eso es lo que hicimos está basado en adquisiciones. Puntual- dad de todo Reino Unido, situada muycon las compras a International Paper, mente, se ha construido alguna carto- cerca de nuestra papelerapero el volumen de papel que estas nera, aunque no es normal. No obstante,compañías era capaces de consumir era algunas veces no queda más remedio En Polonia, adquirieron el 49% detodavía pequeño como para justificar porque los grupos están integrados y hay Textura Opakowania Paper, realizan-que Saica hiciera una inversión en una que comprar el paquete completo. La do una joint venture con el grupo ale-papelera nueva. La compra a SCA nos inversión total en Reino Unido está por mán Thimm, ¿por qué lo hicieron bajodio la oportunidad de aumentar nues- encima de €600M, de los que alrededor ese formato?tra presencia en cartón, lo que nos daba de €300M se destinaron a construir la Hace muchos años que tenemos buenauna capacidad de compra de papel muy papelera, y el resto a adquisiciones. La relación con Thimm, una empresa fami-elevada. Cuando empezamos a nego- puesta en marcha de una papelera con- liar cartonera alemana que, por el tamañociar la operación, se trataba de una joint lleva una gran inversión porque, además, que tiene y su tipo de negocio, es muyventure en la que Saica gestionaría los lleva asociada una central para poder su- interesante. Ya teníamos otra empresaactivos de papel y SCA los de cartón. ministrar energía a costes razonables. con ellos en régimen de joint venture en | 45 |
    • C&C UNA MIRADA AL EXTERIOR Francia ¿Por qué ir de la mano con ellos en Polonia? Cuando salió la oportunidad, ellos también estaban interesados y nos pareció que podía ser interesante hacer la adquisición al 50% porque ya tenían algo de experiencia en Europa del Este. Ahora, los planes en Polonia son seguir invirtiendo en esta cartonera, cambiar maquinaria y hacerla crecer. Seguimos interesados por el mercado polaco por- que pensamos que es el de mayor poten- cial en Europa del Este, pero hay pocas probabilidades de que podamos seguir comprando porque el mercado está muy Estamos abiertos a concentrado. considerar oportunidades ¿En qué mercados esperan crecer durante los próximos meses / años? fuera de Europa, como EE.UU. y El objetivo de la empresa es el lide- razgo en el mercado europeo. Tenemos ¿Cómo suelen financian sus deals? no descartaríamos otros países presencia como productores de pack en Tradicionalmente, el grupo ha sido España, Portugal, Francia, Italia, Reino bastante conservador en cuanto a la como Brasil o México Unido, Irlanda y en Polonia, mientras gestión de la liquidez. Saica tiene una que en papel tenemos fábricas en Espa- vocación industrial muy fuerte y se ha ña, Francia e Inglaterra. En los merca- caracterizado por reinvertir una gran dos donde estamos, queremos tener una parte de sus beneficios. Procuramos te- participación importante, la idea no es ner liquidez para que, cuando haya una caja importante. Si no realizamos ad- hacer inversiones pequeñas en países oportunidad en el mercado, no tenga- quisiciones, antes de que termine 2013 aislados. En la actualidad, la prioridad mos que depender de financiación ex- tendremos tesorería positiva. Tenemos es el centro de Europa y, especialmen- terna. No obstante, las inversiones en unos límites de endeudamiento que nos te, Alemania, que es el mayor mercado. fábricas de papel nuevas, que son de im- marca el Consejo y que están basados Vendemos papel en Alemania pero no portes elevados, las financiamos al 50% en fondos propios y en la relación de tenemos centros productivos. En se- con el BEI, en préstamos a 10 años. Las deuda sobre ebitda, que debe estar por gundo lugar, también estamos abiertos a últimas que hemos financiado han sido debajo de 2,5x. Estamos muy lejos de considerar oportunidades fuera de Eu- la construcción de la papelera en Ingla- esos límites y tenemos capacidad más ropa, como EE.UU. y no descartaríamos terra y la planta de revalorización ener- que suficiente para acometer inversio- otros países como Brasil o México, aun- gética que hemos hecho en el Burgo de nes importantes. que de forma menos prioritaria. Nues- Ebro (Zaragoza). Puntualmente, hemos tro objetivo son países con masa crítica podido recurrir a préstamos con entida- ¿Cuánto facturó en 2012? y una población importante con capa- des financieras pero no es algo común. En 2011, la facturación consolidada cidad de consumo. La estrategia sería fue de €2.126M y la agregada algo más la misma, buscar empresas cartoneras y, ¿Qué deuda neta tiene la compañía? de €2.800M. Para 2012, la facturación posteriormente, dar los siguientes pasos Aunque el importe es confidencial, superará los €2.200M y la agregada se invirtiendo en papel y gestión de resi- sí puedo decir que tenemos un poco de acercará a los €3.000M. Por cifra de ne- duos. Si hubiera una oportunidad que deuda porque venimos de todos estos gocio, el área más importante es la de nos permita crecer alterando el orden de años que hemos estado invirtiendo. No cartón, seguida del papel y la energía. El los factores, habrá que estudiarla. obstante, tenemos una generación de área de reciclaje es la que menos factura. Principales inversiones de SAICA ¿Cuáles son sus planes para 2013? Esperamos que sea un año parecido AÑO SUBSECTOR PAÍS TARGET VENDEDOR % CUANTÍA €M en resultados a 2012. Vamos a sufrir un International Paper UK poco en el área de energía porque depen- 2006 Cartón Reino Unido International Paper 100% International Paper Irlanda demos mucho de la legislación española 2008 Cartón Reino Unido Negocio de cartón ondulado SCA 100% unos 115 y ha habido unos decretos que penalizan a empresas cogeneradoras. En cuanto 2008 a adquisiciones, en este mercado todo Papel Inglaterra Construcción de papelera 300 2011 600 el mundo se conoce y todos saben que Simon Dymoke Saica es comprador. Somos activos en Fuente: Capital & Corporate. 2010 Reciclaje Inglaterra Futur Limited 100% Tim Bostwick buscar esas oportunidades y otras veces, 2011 Reciclaje Inglaterra Cutts Recicling John y Patrick Cutts 100% simplemente, llaman a nuestra puerta. Tenemos operaciones encima de la mesa 2011 Reciclaje Escocia Stirling Fibre Familia Connor 100% que se están analizando y confiamos que, en 2013, podamos cerrar alguna. 2011 Cartón Polonia Textura Opakowania Paper 49%| 46 |
    • C&C CITA CON LA LEY FRANCISCO SOLCHAGA JUAN RODÉS Socio del Área de Energía Socio Área Fusiones y Adquisiciones Araoz & Rueda Baker & Mckenzie ¿Cuáles son las últimas modificaciones más relevantes en materia fiscal y ¿Cuáles son los requisitos para llevar regulatoria que afectan el sector de las a cabo la amortización anticipada energías renovables y cuál es su impacto? de los préstamos participativos? D esde el pasado mes de diciembre se han publicado dos normas con incidencia sustancial. En primer lugar, el de los alimentos no elaborados), a diferencia de antes, que se actualiza- ban al IPC menos el 0,5%. Por otra C on respecto a la amortización anticipada, el artículo 20.1(e) del Real Decreto-Ley 7/1996, de 7 de junio, préstamo participativo) si no está en causa de disolución, tampoco debería estar obligada a mantener dicho (i) la Ley 15/2012, de 27 de diciembre parte, este RDL obliga a las instalacio- establece como requisito para que el préstamo o, en caso de amortizarlo, a de Medidas Fiscales en materia nes de régimen especial que, hasta prestatario pueda llevarla a cabo que incrementar los fondos propios en medioambiental y sostenibilidad ahora podían elegir e ir cambiando de se compense con una ampliación de igual cuantía, si estuvo en causa de energética que introduce el llamado sistema de retribución (entre régimen igual cuantía de sus fondos propios y disolución pero ya no lo está. Con “impuesto sobre el valor de la primado y “pool”), como las eólicas, a siempre que ésta no provenga de la respecto al segundo argumento, producción de la energía eléctrica” que elegir un único sistema de retribución actualización de activos. Esta creemos que la obligación de grava con un 7% la producción de con carácter fijo. En particular, estas controvertida limitación requiere incrementar los fondos propios en todas las instalaciones de generación normas tienen un especial impacto matizaciones pues, llevada al extremo, cuantía equivalente al montante de la de energía eléctrica. Y, (ii) el Real económico para la fotovoltaica ya que dificulta enormemente la amortización amortización no tiene como finalidad Decreto-Ley 2/2013, de medidas estas medidas se solapan durante el anticipada sin incumplir directamente la protección del prestamista, ya que urgentes en el sistema eléctrico y en el año 2013 con las medidas retroactivas la norma o sin tener que recurrir a para ello el propio artículo 20.1(e) ya sector financiero que introduce dos ya adoptadas en 2010, lo que va a soluciones de dudosa validez como prevé la posibilidad de pactar una cambios. Por una parte, modifica el llevar a muchas plantas a sufrir fuertes modificar el plazo de vencimiento para cláusula penalizadora. Es posible por criterio de actualización de las tensiones financieras durante el año hacerlo coincidir con la fecha en que se tanto pactar una fórmula mediante la retribuciones, tarifas y primas que 2013. Sin perjuicio de lo anterior, lo pretende amortizar el préstamo que el prestamista se vea resarcido por perciban los sujetos del sistema que, peor de dichas medidas es que anticipadamente (siempre que pueda los intereses variables que deje de desde su entrada en vigor, se vuelven a abrir la puerta a la pactarse de mutuo acuerdo) u otras ingresar por amortizarse el préstamo actualizan tomando como base el IPC inseguridad jurídica y a la incertidum- fórmulas similares. El principal anticipadamente, sin que sea necesario a impuestos constantes, es decir, sin bre regulatoria puesto que el Gobierno argumento de quienes defienden la incrementar los fondos propios. Y tiene incluir alimentos no elaborados ni ha vuelto a adoptar medidas que literalidad de la norma es que se lógica que dicha penalización sea productos energéticos (con el fin de modifican las reglas de juego pretende evitar que la amortización opcional, pues el grado de protección evitar que estas actualizaciones tengan económicas con arreglo a las cuales se anticipada altere la solvencia financiera que se quiera dar al prestamista será en cuenta elementos ajenos al sistema construyeron y financiaron los del prestatario, lo cual perjudicará a los mayor o menor en función del eléctrico, como el incremento del IVA o proyectos. acreedores. Otro argumento es que se contexto en que se otorgue el quiere evitar que el prestatario solicite préstamo. Así, unas veces existirá un un préstamo participativo en tiempos ánimo de lucro claro para el prestamis- difíciles, cuando los beneficios y, por ta (por ejemplo, préstamos otorgados tanto, los intereses variables son por fondos de capital riesgo o bancos), mínimos, y se apresure a amortizarlo mientras que otras veces (por ejemplo, cuando llegan los beneficios, evitando préstamos otorgados por los socios o así que el prestamista participe de la por matrices a sus filiales infracapitali- bonanza de la sociedad. En definitiva, zadas) tendrá como objetivo principal la limitación vendría a proteger a los rescatar a la sociedad financieramente, acreedores y al propio prestamista. siendo en tales casos el ánimo de lucro Con respecto al primer argumento, es del prestamista menor. Es comprensi- obvio que los acreedores sociales ble que en estos casos los socios no necesitan protección, pero dicha exijan penalizaciones a la sociedad protección no debe suponer medidas prestataria para no volver a condicio- excesivamente gravosas para el nar su viabilidad. Por otra parte, no se prestatario. Así, entendemos que la entiende cómo puede el incremento prohibición de amortizar anticipada- de fondos propios en cuantía igual a la mente carece de justificación cuando la amortización proteger al prestamista sociedad ha logrado recuperar la ya que, una vez amortizado el solvencia desde un punto de vista préstamo, en nada le afecta que el societario. De la misma forma que la prestatario incremente o deje de sociedad no está obligada a tomar incrementar sus fondos propios puesto ninguna medida societaria (como por que el derecho de crédito del ejemplo aumentar capital o solicitar un prestamista ya se habrá extinguido. | 47 |
    • C&C DISTRESSED PHI vende Torraval a la italiana MITA, antigua rival en la puja ➜ PHI es el único fondo de turnaround español que ha logrado completar la venta de tres participadas. Su última desinversión, Torraval, tenía un ebitda negativo de más de €1M cuando fue adquirida a la americana SPX Corporation en 2010. Ahora, se integrado en la italiana MITA tras aumentar sus ventas un 50% y alcanzar un ebitda positivo de dos dígitos. e n 2010, PHI compró el 100% de la empresa vizcaí- na Torraval Cooling, filial non core de SPX Corporation, la multinacional americana cotiza- mandato de un banco de inversión. Recibimos unos dos deals diarios, pero el 80% se descarta rápida- mente. Desde el primer momento, vimos una oportunidad interesan- de las nueve empresas que hemos comprado, seis han sido desinver- siones de multinacionales. Estuvi- mos casi un año negociando, fue un proceso largo y lento, pero pronto ciones. Estaba un poco “huérfana”, pero tenía un fondo de comercio y una gama de productos importan- te, con 9.000 máquinas instaladas en España. Era el tipo de opera- da que factura €5.000M. te de reestructuración puramente se vio que encajábamos. El proceso ción que nos gusta: una empresa Sí. En 2009, SPX empezó a es- operativa, aunque el tamaño del se paralizó de forma intermitente que podía ser rentable y eficiente tudiar la salida de SPX Cooling, deal era pequeño. Generalmente, porque el vendedor estaba enfo- siendo independiente. como se llamaba entonces Torraval cuando una multinacional vende, cado en mercados emergentes y y, a principios de 2010, nos llegó el no somos su primera opción, pero, adquisiciones en China. Conseguir El precio, ¿fue uno de los as- que vinieran a España fue compli- pectos clave de la negociación? cado. Pero las negociaciones fueron No. En desinversiones de este TRACK RECORD de PHI bien y, en el verano de 2010, ya es- tipo, suele ser una cifra simbólica y taba claro que seríamos el nuevo el acuerdo es rápido. Nuestro ticket EMPRESA AÑO % DESCRIPCIÓN dueño, aunque tardamos cuatro medio se sitúa entre €1M y €5M, Compra de las sociedades Calibrado de meses más en firmar. siempre con fondos propios. En este Precisión y CapreMex, su filial mexicana, a la caso, el precio es confidencial, pero Capresa 2007 100% familia Pascual con una facturación conjunta Era una empresa pequeña, creo que compramos a un precio ra- €50M. pero consolidada dentro de su zonable. La empresa tenía un ebit- Covit 2010 100% Adquirida a Grup Vemsa (familia Bofill) con nicho de negocio, ¿no? da negativo de más de €1M desde ventas de €13,5M. Nos encontramos una compa- hacía cinco años. No se podían usar Atrian Compra de la filial española de la francesa ñía creada en 1967 con gran po- múltiplos, usamos factores más allá 2011 100% tencial, pero dentro de un grupo de una valoración clásica. Para el (antes Spie Ibérica) Spie Group con ventas de €42M. Fuente: Capital & Corporate. donde no era estratégica y carecía vendedor, el punto clave era asegu- Compra de la unidad productiva (activos) de Hitecsa 2012 100% la concursada por €1,3M. de una gestión activa. Con más de rarse de que el futuro dueño tenía 40 años de historia, era un referen- un plan industrial sólido y un pro- Compra de la división europea de The Newark te en el diseño, fabricación y mon- yecto, para que, unos meses después, Newark 2012 100% Group International con ventas de €140M taje de equipos de refrigeración, y la empresa no acabara en liquida- (cuatro empresas en España). había pasado por varias adquisi- ción y les rebotara el problema.| 48 |
    • El éxito se alcanza con el partner correcto Además, se trataba de una em-presa sin deuda… Sí, a pesar de que la facturación Jorge Beschinsky noamérica y el Magreb. La gran diferencia entre MITA y Torraval eshabía caído un 67% entre 2008 y Director General de TORRAVAL que la primera centra su actividad en la fabricación de torres de2010 (desde €8M a poco menos refrigeración standard que luego adapta a cada cliente (producede €4M) y que la empresa estaba ¿Cómo se inició el proceso de desinversión? cerca de 700 celdas cada año), mientras Torraval produce 70 torres,sobredimensionada, había mante- El inicio fue algo casual. Conocí al futuro comprador, MITA, en una aunque de mayor tamaño, trabaja por proyectos concretos, dise-nido la misma plantilla. Las com- feria del sector. En su día, la empresa italiana había estado interesada ñados a medida. Cada torre de Torraval es única.pañías que compramos no suelen en la compra de Torraval, pero no se veían capaces de realizar la la-tener deuda o es muy baja. Además, bor de reestructuración, porque no es su negocio. Me invitaron a ¿Cuál cree que fue la clave del éxito de la operación?el balance suele estar saneado. Lo que, al cabo de unas semanas, visitara su fábrica y, tras comentarles Encontrar el “right partner”, con una filosofía de negocio no espe-nuestro es mejorar el ebitda y los nuestros logros y el enfoque que habíamos dado al negocio en mer- culativa, sino de largo plazo. MITA se fundó en 1960, cuenta ya conresultados de las adquiridas. No cados exteriores, me preguntaron si estaríamos interesados en ven- una larga trayectoria y lo que quiere es expandir su negocio acer-pedimos dinero nuevo, pero nece- der. La propuesta me pilló un poco por sorpresa, pero las conversa- cándolo al cliente final. En este sentido, Torraval cuenta con unsitamos que los bancos manten- ciones comenzaron en julio, en septiembre se inició la due diligence fondo de comercio y unos clientes importantes que aportan ungan lo que ya está y no se pongan y la venta se firmó en diciembre. gran potencial.nerviosos con el cambio de control.Otras veces, la propia transacción ¿Por qué le encajaba a MITA la compra de Torraval? Tuvieron que reflotar la compañía, reorganizarla y redimensionarlaexige reestructurar el balance. En MITA es una empresa familiar, compuesta por dos compañías, con Sí, el resultado se resume en un incremento de ventas del 50% y elHitecsa, compramos la unidad pro- 45 trabajadores y €10M de facturación. En su mercado, ya estaba paso de un ebitda negativo a uno positivo de dos dígitos en dosductiva y la deuda se quedó en la muy establecida y no podía crecer. Con la incorporación de Torra- años. En el momento de nuestra entrada, las exportaciones supo-concursada. val, tiene 65 personas en plantilla y una cifra de negocio de €15M. nían un 10% de la facturación y, en estos dos años, crecieron por Ambas firmas son complementarias en gama de producto y mer- encima del 40%. Además, empezamos a exportar al Magreb (Ma- Su primera tarea, ¿fue una cados. Torraval permite acceder a industrias como la siderúrgica, rruecos, Argelia y Túnez) y Alemania, intensificamos las ventas enreestructuración de personal? alimentaria o papelera en las que MITA quería aumentar su pre- Bélgica, donde ya se exportaba con cierta regularidad, y empeza- Sí, fue dura y la hicimos muy sencia. Con esta inversión, abre mercados y accede a España, Lati- mos a hacer incursiones importantes en Brasil.rápido. Nos quedamos con 16personas. Lo más importante fueadaptar la estructura de costes a la DESINVERSIONES REALIZADAS por PHIfacturación real. Nuestra filosofía Todos estos cambios los hicimoses siempre la misma: la empresa con el nombramiento de Jorge Bes- EMPRESA AÑO % DESCRIPCIÓNdebe autofinanciarse rápidamente chinsky como nuevo Director Ge- Adquirida al grupo industrial SPX Corporation ypara alcanzar la rentabilidad. Una neral. Además, levantamos líneas Torraval 2010 100% vendida en 2012 a MITA.vez superada esa fase, hicimos una de avales para acudir a ciertos pro- Fuente: Capital & Corporate.reestructuración más profunda yectos y estudiamos a qué nuevos Adquirida a la multinacional Evonik (Degussa) y Oxiris 2007 100% vendida en 2008 al grupo alemán Raschig.mejorando procesos industriales y mercados podíamos acudir y quécomerciales, analizando todos los productos podíamos desarrollar. Adquirida a AGBAR. En 2008, PHI compró la redproductos y clientes, para compro- de agentes de Bpack para fusionarla con ASM. ASM 2008 100%bar si eran rentables, gestionando el En general, ¿cuál es el objetivo Vendida a finales de 2009 al grupo industrial... para mantener viabilidad.working capital... Recuperamos su de rentabilidad de PHI?marca histórica, Torraval, la activi- El múltiplo promedio de losdad comercial y el mantenimiento fondos de turnaround en Europade las máquinas instaladas en Espa- se aproxima a 4x, y creo que es al- para el industrial que quiere com- sa de mensajería ASM no obtuvo laña. En sectores maduros como éste, canzable. Estaremos, como mínimo, prar una empresa saneada o para la rentabilidad esperada, pero estamosel ebitda suele estar entre el 8% y en esos niveles, por eso el tema de multinacional interesada en vender contentos con el resultado porqueel 12%, pero sabíamos que podía- la deuda es crítico. En los próximos negocios no estratégicos. mantuvimos la viabilidad. Los ban-mos alcanzar el 15%. Fue un caso tres años no vamos a vender mucho cos nos quitaron una línea de €3Mde libro. Durante el primer año, la en España, es momento de comprar, ¿Torraval ha sido su desinver- de la noche a la mañana y encontra-empresa creció más de un 20% y pero puede aparecer un comprador sión más rentable? mos un comprador industrial quellegó a facturar €5M. Cerramos el oportunista, como ocurrió con To- En términos de múltiplos, es la quería hacer un build up. Nuestraaño generando €730.000 de ebitda. rraval. Creo que somos el socio ideal mejor, pero en capital absoluto la gran prioridad es el track record y supera Oxiris, que fue un gran éxi- la credibilidad. Hemos creado una to: un múltiplo muy elevado en un gestora de capital riesgo y tenemos Alexander Wit proceso muy rápido. La empresa es- un capital comprometido de €20M Managing Partner de PHI INDUSTRIAL taba lastrada por una fábrica inglesa en nuestro primer fondo, PHI ACQUISITIONS que tuvimos que cerrar para conso- Fund I, invertido a la mitad, y apor- lidar el mercado español. La empre- tado por inversores institucionales europeos. Actualmente, tenemos cinco empresas en cartera (Capresa, El múltiplo promedio de los fondos Covit, Atrian, Hitecsa y Newark) y otra inversión en fase muy avan- de turnaround en Europa se aproxima a zada. En 2013, compraremos dos o tres empresas más. 4x, y creo que es alcanzable | 49 |
    • C&C INFORME exceptuando Maxam, Euskaltel y Qui- rón. Por número de operaciones, el di- El capital riesgo invierte namismo del mercado se apoya en las inversiones en fases iniciales (semilla y arranque), con un importe que suele un 16,7% menos en 2012, ser inferior a los €5M, y en proyectos de crecimiento (expansión). pero supera las cifras Cautela La nota positiva la ponen también de 2008 y 2009 las 10 inversiones (Atento, Maxam, Bo- rawind, Euskaltel, USP Hospitales, Es- malglass, Grupo Hospitalario Quirón, Elix Polymers, Rioglass Laminar, Port Aventura y Geriatros) que alcanzan o Según las estimaciones de Capital & Corporate, el volumen invertido en equity por el capital superar los €100M de equity, las mis- riesgo en España cayó un 16,7% en 2012 hasta €2.580M, aunque la cifra supera a las de 2008 mas que en 2011, frente a las 7 registra- (€2.450M) y 2009 (€1.400M). De las diez mayores inversiones del año, todas ellas de fondos das en 2010. Pese a las incertidumbres, que siguen siendo muchas, y a que la internacionales, siete son buyouts. Atento, Maxam, Borawind, Euskaltel y USP Hospitales, las cautela todavía es la nota predominante, cinco mayores, representan, por sí solas, el 53% del total invertido. el sentimiento de mercado ha mejorado y, desde el ámbito internacional, se em- pieza a reconocer el esfuerzo realizado a por España. Muchos analistas y fondos este menor nivel de actividad ha logrado sobredemanda en la venta detectan un buen caldo de cultivo para inversora se suman unas condi- de bonos high yield en EE.UU. con cerrar nuevas inversiones en 2013. El ciones de desinversión difíciles vencimiento a siete años por $300M sector de capital riesgo está haciendo un y un nuevo descenso en la captación de (€225M) para financiar parte de la deu- gran esfuerzo para adaptarse al contexto fondos, factores que reflejan la compleja da contraída por Bain Capital para ad- actual de menor crecimiento, precios en situación económica española y la tóni- quirir la ex filial de Telefónica. fase de ajuste y financiación más escasa ca general en toda Europa. Sin embar- Por volumen de inversión, siguen y compleja. A pesar de las dificultades, go, el año 2013 ha comenzado con una predominando los buyouts, aunque es consciente de que tiene ante sí la menor tensión en torno a España, cir- su número se reduce hasta un total de oportunidad de demostrar que también cunstancia que ya han aprovechado al- 32 transacciones contabilizadas, frente está preparado para levantar capital y gunas empresas españolas para colocar a las 41 de 2011. De las diez grandes gestionar con éxito en entornos menos deuda. Entre ellas, la propia Atento, que operaciones del año, siete son LBO´s, favorables. Principales inversiones 2012 % ADQUIRIDO EQUITY DEAL VALUE €M SECTOR EMPRESA INVERSOR TIPO (% ALCANZADO) €M (DEUDA ASUMIDA) IT/Telecom/Internet Atento Bain Capital Ventures 100% 400 1051 LBO Otros / Diversos Maxam Advent International 49,9% 230 860 Exp. Borawind Energía / Energía Renovables / Bridgepoint (11 parques eólicos de ACS e 100% 180 est. 580 MBI Biocombustibles / Gas / Electricidad Equipo directivo Inverduero en Castilla y León) Investindustrial/Trilantic Capital 410 (216 de deuda IT/Telecom/Internet Euskaltel 48% 194 Exp. Partners asumida) Sanitario / Salud / Clínica / Hospitales / USP Hospitales Doughty Hanson 100% 355 355 LBO Geriátricos Investcorp Material de construcción/Hormigón/ Esmalglass-Ítaca Intermediate Capital Group (ICG) 91% 86 191 SBO Cemento/Piedra/Cerámica/Pavimentos Equipo directivo y fundadores Sanitario / Salud / Clínica / Hospitales / Doughty Hanson 40% aprox. Grupo Hospitalario Quirón Conf. 160 Exp. Geriátricos Químico / Petroquímico / Petróleo / Sun European Partners (Sun Capital Fuente: Capital & Corporate. Elix Polymers 100% Conf. Entre 100 y 200 LBO Pinturas / Plásticos / Caucho Partners) 50% Ocio/Juego/Juguetes/Parques/Cines Port Aventura Investindustrial Conf. 105 LBO (100%) Rioglass Laminar Energía / Energía Renovables / Ventizz Capital (propietaria del 49,9% de 88% Conf. 100,5 LBO Biocombustibles / Gas / Electricidad Partners Group Rioglass Solar)| 50 |
    • O R G A N I Z A green energy INVEST 2013 www.ifaes.com 902 902 282 INVERSIÓN Y 3 CONGRESO SOBRE FINANCIACIÓN EN EL SECTOR DE LAS E N E R G Í A S RENOVABLES ER MADRID, 18 DE ABRIL DE 2013 Hotel Meliá Aven ida A m é ri ca ven id a en 30 S p e a k e rs 6 Pa n e l e s d e E x p e r t o s COLABORADORES Case Studies, Networking y Actualidad TO UEN L ESC ECIA D SP 20%tores E ec los l azine para C Mag digo & có de C ndo el c a X indi GEI13M á s i n f o r m a c i ó n e i n s c r i p c i o n e s e n w w w. g re e n e n e rg y i n v e s t . i f a e s . c o m
    • BDO, 5ª firma de asesoramiento financiero en España pornúmero de transacciones completadas en el middle marketRanking Thomson Reuters 2012Financial Advisory Services: Transaction Services Valuation Services Forensic Fusiones y Adquisiciones Restructuring Asesoramiento Financiero www.bdo.es/financialadvisory 138 países 1.204 oficinas 55.000 profesionales BDO Auditores, S.L., una sociedad limitada española, es miembre de BDO International Limited, una compañía limitada por garantía del Reino Unido y forma parte de la red internacional BDO de empresas independientes asociadas. BDO es la marca comercial utilizada por toda la red BDO y para todas sus firmas miembro.