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Conférence Cesi : lean + qualité = performance

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  • 1. Programme de la conférence • 8h45 - Accueil des participants • 9h00 - Ouverture de la conférence • 9h10 - Stéphane Mathieu, Afnor Lean et ISO 9001, des démarches cohérentes et complémentaires au service de la performance • 9h45 - Alain Coupeté, A2C Le Lean, ou mettre la Qualité au coeur de la performance • 10h20 - Pause • 10h35 - Stéphane Lefèvre, OI Manufacturing Synergie Lean-Qualité : retour d’expérience au sein d’une unité de production de tiges de forage • 11h10 - Débat : Questions / Réponses • 11h40 - Clôture de la conférence • 11h45 - Bonus : présentation d’un court-métrage et de jeux pédagogiques 27/06/2013
  • 2. Programme de la conférence • 8h45 - Accueil des participants • 9h00 - Ouverture de la conférence • 9h10 - Stéphane Mathieu, Afnor Lean et ISO 9001, des démarches cohérentes et complémentaires au service de la performance • 9h45 - Alain Coupeté, A2C Le Lean, ou mettre la Qualité au coeur de la performance • 10h20 - Pause • 10h35 - Stéphane Lefèvre, OI Manufacturing Synergie Lean-Qualité : retour d’expérience au sein d’une unité de production de tiges de forage • 11h10 - Débat : Questions / Réponses • 11h40 - Clôture de la conférence • 11h45 - Bonus : présentation d’un court-métrage et de jeux pédagogiques 27/06/2013
  • 3. Lean & ISO 9001 : des démarches cohérentes et complémentaires au service de la performance Blanquefort, le 27 juin 2013 Stéphane MATHIEU Directeur du Réseau Régional
  • 4. 5 Le Groupe AFNOR : 4 métiers pour développer et valoriser vos performances … Opérateur central du système français de normalisation Gamme de services, de formation/conseil sur les normes, la réglementation, les systèmes de management et leur évaluation Solutions et services d’informations professionnelles et réglementaires Prestations de services et d’ingénierie en certification et évaluation de produits, systèmes, services, personnes
  • 5. 6 6 Une synergie … quel enjeu ? ● La synergie des démarches Lean Management et ISO 9001 a un effet positif de complémentarité dans une organisation. ● Elle incite à agir ensemble pour créer un effet plus grand que la somme des effets attendus si les deux démarches sont opérées indépendamment. ● Cela crée un effet que chacune d'entre elles n'aurait pas créé isolément.
  • 6. 7 7 Une synergie … quel enjeu ? L’enjeu de mettre en synergie Lean et ISO 9001 est de faire plus de « Qualité Rentable » en développant la performance opérationnelle tout en préservant : ● la satisfaction des clients, ● les relations avec les fournisseurs et ● les facteurs humains.
  • 7. 8 8 FD X 50-819 : un guide AFNOR pour valoriser la synergie Lean & Iso 9001 ● « Lignes directrices pour mettre en synergie Lean Management et ISO 9001 » ● Publié en juillet 2011 ● Promu au niveau international (ISO/TC 176)
  • 8. 9 FD X 50-819 : L’approche utilisée 2) Pour chaque exigence, identifier s’il y a un point de synergie avec une démarche « Lean Management » et si oui, préciser les apports mutuels. 3) Décrire sous forme de recommandations, la pratique de synergie Lean et 9001 attendue en réponse à chaque point de synergie. « FIL ROUGE » utilisé tout au long des travaux 1) Se caler par rapport à la structure de la norme ISO 9001, du chapitre 4 au chapitre 8. 4) Proposer une version de l’ISO 9001 enrichie des apports du Lean 5) Définir dans un glossaire les termes, les méthodes et les outils utilisés
  • 9. 10 Exemple : Engagement [et implication] de la direction Apport Lean Apport ISO 9001 Le Lean incite : - la direction à développer son leadership de proximité et d’exemplarité. - l’encadrement à animer et ancrer dans la durée l’amélioration continue sur le terrain. - à communiquer sur les enjeux de performance dans un souci d’impliquer le personnel Il apporte des méthodes et des outils au management pour atteindre les résultats attendus en termes d’efficience. L’ISO 9001 engage : - la direction au plus haut niveau à définir la politique Qualité de l’entreprise - la direction à communiquer sur le respect des exigences des clients, réglementaires et légales - l’ensemble du management dans l’amélioration continue de l’efficacité Recommandations Parmi les pratiques de synergie, il convient que la direction : - ait la pleine connaissance des fondamentaux du Lean pour mieux s’engager dans la démarche, donner du sens et la faire accepter ; - s’implique personnellement en s’intéressant aux travaux d’amélioration et en rencontrant régulièrement le terrain (Gemba Walk) ; - assure la convergence entre le système de management de la qualité et les pratiques d’amélioration de la performance de l’entreprise ; - réalise l’allocation des ressources en lien avec les objectifs stratégiques tout en s’assurant du redéploiement des ressources libérées par les actions d’amélioration. - communique sur : - la nécessité de satisfaire le client en lui apportant la valeur ajoutée dont il a besoin, - l’importance de la réduction des gaspillages, - l’accélération des flux physiques et d’informations, - les résultats obtenus et plus particulièrement les succès. - élabore la politique qualité en prenant en compte la notion d’amélioration de la performance. - organise la déclinaison des objectifs (hoshin kanri – déploiement de la stratégie vers les processus) en associant les parties prenantes.
  • 10. 11 11 Introduction des points de synergie dans l’exigence 5.1 de la norme ISO 9001 Afin de fournir la preuve de son engagement au développement et à la mise en œuvre du système de management de la qualité [et de la performance de l’organisme] ainsi qu'à l'amélioration continue de l’efficacité [et de l’efficience], la direction doit [s’impliquer et] : a) communiquer au sein de l'organisme l'importance à satisfaire les exigences des clients [et les enjeux de performance] ainsi que les exigences réglementaires et légales; b) établir la politique qualité [et d’amélioration de la performance et déployer la stratégie] ; c) assurer que des objectifs qualité [et de performance] sont établis, [déclinés en intégrant les contributions des parties prenantes, et suivis]. d) mener des revues de direction e) assurer la disponibilité, [la juste adéquation et l’éventuel redéploiement] des ressources Exemple : Engagement [et implication] de la direction
  • 11. 12 Les apports mutuels en résumé Le LEAN agit comme un booster de l’ISO 9001 Il permet : de rendre les processus plus efficients, plus fluides, plus réactifs et plus agiles, de se recentrer sur la qualité du produit et sur « le terrain », de donner du sens à l’action en utilisant des outils pragmatiques. L’ISO 9001 agit comme un régulateur du Lean Elle permet : d’agir sur des processus stabilisés, de préserver la satisfaction des clients et la maîtrise des fournisseurs, d’organiser la montée en compétence du personnel, de pérenniser les gains et les bonnes pratiques Lean.
  • 12. 13 13 Les Solutions LEAN du Groupe AFNOR L’audit ISO 9001avec FOCUS LEAN La norme FDX 50-819 Mise en synergie du LEAN et de l’ISO 9001 Thématique LEAN L’évaluation AFAQ Lean Mgt intégrant la mesure de l’impact sur les RH - Modèle industrie - Modèle service La norme NF X06-091 Compétences des experts Lean – 6sigma La gamme LEAN COMPETENCES constituée de 18 formations pour transférer le savoir-faire en entreprises. - L’approche Lean processus, - Lean office selon le modèle Afnor, - Les outils Lean : Value Stream mapping, Kaizen, 5S, Kanban, SMED, TPM, etc.. Certifications de personnes selon la NF X06-091 et l’ISO 17024 : LEAN Black Belt (experts) LEAN Green Belt (Leaders) Normalisation Certification Edition Compétences Publication d’ouvrages
  • 13. Les DIRES D’EXPERT sur le Lean
  • 14. 15 15 Les Solutions LEAN du Groupe AFNOR ● Les bonnes questions à se poser avant de lancer une démarche Lean Management ● Faites converger Lean et ISO 9001 pour une Qualité rentable
  • 15. 16 16 Les Solutions LEAN du Groupe AFNOR ● Objectifs Intégrer simplement la dynamique Lean à votre Système de Management de la Qualité avec le nouveau FD X50-819 Obtenir une planification de l’activité plus centrée sur le juste besoin pour garantir la satisfaction de vos clients Acquérir une vision globale de l’organisation où les processus sont organisés et gérés par la Valeur Ajoutée Bâtir la feuille de route pour faire converger Lean et votre SMQ ISO 9001 ● Dates et lieux : Paris, les 3 juillet, 18 octobre et 13 décembre 2013 Lyon, le 25 septembre 2013 ● Renseignement & inscription : 01 41 62 76 22 - info.inscription@afnor.org Faites converger Lean et ISO 9001 pour une Qualité rentable
  • 16. Exemple de FOCUS LEAN
  • 17. 18 18 Focus Lean C’est ? Une évaluation couplée aux audits de certification Q, QE, QS, QSE : Installer l’efficience dans son système de management, Pérenniser la démarche de réduction des gaspillages et des cycles, Les + de Focus Lean Rapide, durée réduite. Une préparation facilitée avec
  • 18. 19 Référentiel d’évaluation Quels critères d’évaluation? Référentiel d’évaluation élaboré en lien avec le FDX 50-819 et constitué de 44 points de synergie entre ISO 9001 et Lean Management. A chaque point de synergie correspond 4 niveaux de pratiques mettant en œuvre les principes, les méthodes et les outils du LEAN (VSM, JAT, Mgt visuel, Qualité au poste, Kaizen, Standardisation, Elimination des MUDAs, etc.). Les points de synergie sont associés à chaque chapitre de la norme ISO 9001 (présenté en totalité dans le guide d’évaluation). C’est le document de référence de l’évaluation Focus Lean
  • 19. 20 20 Méthodes et outils d’évaluation Déroulement de l’évaluation ●Les points principaux : Un processus d’évaluation totalement intégré dans l’audit de certification. Une collecte des pratiques « Lean » dès la préparation et durant la revue des activités et des exigences ISO 9001 de l’auditeur. L’usage de la solution en ligne pour préparer et réaliser l’évaluation. Un guide pédagogique : référentiel d’évaluation, méthodes, vocabulaire, … ●Les avantages : Une préparation optimale de l’évaluation avec l’aide de l’auditeur. Sollicitation unique des interviewés durant l’audit et l’évaluation. Durée complémentaire d’évaluation réduite. Un rapport focus Lean précisant les niveaux de maturité des pratiques Lean et le niveau de synergie LEAN & ISO 9001.
  • 20. 21 Focus Lean ●Un rapport Focus Lean. Distinct du rapport d’audit de certification Pédagogique Des pistes de progrès, votre maturité Le degré de convergence Lean – 9001. ●Une Attestation d’évaluation sur demande. Quels livrables ?
  • 21. 22 Focus Lean quels retours d’expériences ? « Ces démarches, spécialement l’ISO 9001, nous ont permis de structurer notre organisation et notre système de management. Je considère l’ISO 9001 comme une sort de minimum vital. En cherchant à dynamiser le système, j’ai eu connaissance des apports du Lean. Au travers de l’évaluation Focus Lean, nous avons gagné en agilité, ce qui nous permis d’adapter plus facilement nos processus à la croissance. Le Groupe a aussi pu rapatrier une partie de la sous- traitance, accroître sa productivité et sa surface de stockage a été diminuée. Cette évaluation nous a permis de mettre en lumière de nombreuses pistes d’amélioration notamment en terme de communication interne »» Angelique LAVOREL- Responsable Amélioration Continue Extrait de la revue « Action & Performance » n°°°°13
  • 22. 23 Focus Lean quels retours d’expériences ? « L’ISO 9001 est orientée conformité et efficacité mais elle ne pousse pas obligatoirement à l’efficience contrairement au Lean qui vise à faire mieux avec moins de gaspis, indispensable dans ce nouvel environnement économique. Si nous n’avions pas travaillé en même temps ces 2 outils, nous ne serions pas parvenus, aussi rapidement, à mettre en phase les processus supports et les processus des réalisation tout en intégrant dans notre réflexion l’ensemble des partenaires de la Supply Chain. Et sans les retours de Focus Lean, nous aurions eu du mal à identifier aussi finement les leviers d’amélioration de notre organisation » Marc JEGADEN – Dirigeant Extrait de la revue « Action & Performance » n°°°°19
  • 23. 24 MERCI DE VOTRE ATTENTION Portail Groupe AFNOR www.afnor.org Accès aux normes www.boutique-normes.afnor.org www.qualileo.org Pour toute information complémentaire : • Stéphane MATHIEU, directeur du réseau régional, Groupe AFNOR : stephane.mathieu@afnor.org • Jean-Marie REILHAC, responsable du développement « Qualité et Performance » : stephane.mathieu@afnor.org
  • 24. Programme de la conférence • 8h45 - Accueil des participants • 9h00 - Ouverture de la conférence • 9h10 - Stéphane Mathieu, Afnor Lean et ISO 9001, des démarches cohérentes et complémentaires au service de la performance • 9h45 - Alain Coupeté, A2C Le Lean, ou mettre la Qualité au coeur de la performance • 10h20 - Pause • 10h35 - Stéphane Lefèvre, OI Manufacturing Synergie Lean-Qualité : retour d’expérience au sein d’une unité de production de tiges de forage • 11h10 - Débat : Questions / Réponses • 11h40 - Clôture de la conférence • 11h45 - Bonus : présentation d’un court-métrage et de jeux pédagogiques 27/06/2013
  • 25. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 26 / 32 Le Lean, ou mettre la qualité au cœur de l’entreprise 27 juin 2013 Alain Coupeté
  • 26. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 27 / 32 D’où vient le le Lean
  • 27. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 28 / 32 Être Lean, devenir Lean, c’est « coller » au marché en fabriquant des produits que les clients achètent. C’est quoi le Lean ?
  • 28. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 29 / 32 Le Lean est la stratégie. il est au service de la vision et incorpore les objectifs nécessaires au succès. Le Lean est la stratégie pour tous les éléments du compte de résultat : VENTES - CASH-EBIT - CAP EX – Climat Social Le Lean est la stratégie :
  • 29. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 30 / 32 Le Lean est la stratégie VENTES Fonct° (Qualité du produit et services) … et c’est tout CASH Fonct° (du Lead Time –Temps de traversée) EBIT Fonct° (Gaspillages) => La marge CAPEX Fonct° (Auto-qualité + Flexibilité) CLIMAT SOCIAL Fonct° (Objectifs partagés, Formation, Développement personnel) Le Lean n’est pas une boite à outil. Voir le Lean comme une boite à outil, c’est ne pas comprendre la globalité de la chose.
  • 30. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 31 / 32 Deux Grands Facteurs de la Croissance : 1. L’amélioration et la réduction du lead time client (taux de service et temps de passage) 2. La Qualité des produits et des services SATISFACTION CROISSANCE Le Lean Moteur de la Croissance
  • 31. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 32 / 32 Devenir Lean c’est se désengluer de la poisse des problèmes qualité Devenir Lean La Qualité des produits et des services est le premier moteur de croissance
  • 32. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 33 / 32 Devenir Lean c’est résoudre et passer des problèmes qui font obstacles aux objectifs ciblés Devenir Lean Comment y arriver ?
  • 33. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 34 / 32 La Qualité est dans le Lean la qualité c’est résoudre des problèmes en équipes: • première des choses c’est de le mettre en évidence, • un problème qui reste caché n’a aucune chance d’être solutionné
  • 34. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 35 / 32 • Le progrès c’est de résoudre un à un les problèmes de qualité, les problèmes techniques. • Cela doit devenir une routine; c’est un travail de tous les jours… et ….ce n’est pas des actions « chantiers » périodiques. Change Bon Kata Kaizen JOB = WORK + KAIZEN La Qualité est dans le Lean
  • 35. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 36 / 32 Le but premier du système est de développer l’esprit qualité chez chaque personne afin de construire la qualité au fur et à mesure du processus. Change Bon La Qualité est dans le Lean
  • 36. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 37 / 32 L’amélioration et la réduction du lead time client: L’ennemi c’est le poids: les stocks et les en cours, les procédures superflues, dans une société c’est sa « graisse », son inertie à l’agilité à s’adapter à une demande du client « Light is right » Colin Chapman Le Lead time est dans le Lean
  • 37. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 38 / 32 Le Lean ou l’efficacité Le secret du Lean c’est l’efficacité. La vrai efficacité c’est de coller à la demande du client en lui livrant le produit où il le veut, quand il le veut , avec la quantité qu’il veut et dans la vrai qualité.
  • 38. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 39 / 32 Devenir Lean Comment édifier et consolider la démarche Lean? Devenir Lean, cela ne se fait pas tout seul !
  • 39. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 40 / 32 Devenir Lean Le Lean c’est pour développer des produits… mais avec une nuance de taille,….. pour développer des produits il faut développer les gens.
  • 40. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 41 / 32 Devenir Lean Pour devenir Lean, il faut changer… Changer son modèle de management à 180°
  • 41. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 42 / 32 Devenir Lean – 3 questions fondamentales. Sur combien de cerveaux vous vous appuyez ?
  • 42. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 43 / 32 Devenir Lean – 3 questions fondamentales. Comment voyez vous votre personnel?
  • 43. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 44 / 32 Devenir Lean – 3 questions fondamentales. Comment voyez vous votre entreprise?
  • 44. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 45 / 32 Devenir Lean. Devenir Lean c’est s’engager dans des changements de valeurs radicaux Avant de vouloir transformer l’entreprise il faut se transformer soit même.
  • 45. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 46 / 32 Devenir Lean. Le modèle du Lean et le secret du Lean : • la croissance est portée par la satisfaction des clients • la satisfaction de nos clients ne peut être portée que par la satisfaction de nos employés.
  • 46. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 47 / 32 Devenir Lean. Pour devenir Lean il faut donner une méthode pour satisfaire les employés : • Enrichir le travail intellectuellement, en les impliquant dans l’amélioration continue des produits, des procédés et de leurs propres conditions de travail.
  • 47. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 48 / 32 Changer au niveau le plus haut Le chef d’entreprise doit mettre en place le Lean lui même. Il n’y a pas d’alternative à cela
  • 48. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 49 / 32 Changer au niveau le plus haut Dans le Lean le boulot du chef d’entreprise c’est « APPRENDRE » • Apprendre c’est acquérir par un travail intellectuel ou par l’expérience • Apprendre c’est aussi donner de la connaissance ou du savoir à quelqu’un, enseigner, expliquer, inculquer
  • 49. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 50 / 32 Changer au niveau le plus haut Une Vérité, Un truisme!!! Changer seul est quasiment mission impossible, comme pour les sportifs de haut niveau : il faut être aidé, coaché par un SENSEÏ senseï
  • 50. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 51 / 32 Changer au niveau de l’entreprise Fabriquer de gens avant de fabriquer des pièces en créant une équipe, la meilleure, par la formation. Un bon moyen: s’inspirer du TWI.
  • 51. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 52 / 32 Changer au niveau de l’entreprise L’astuce du Lean : Amener ces changements par des changements individuels par petits pas. Amélioration étape par étape par une routine de Kai zen
  • 52. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 53 / 32 Changer au niveau de l’entreprise Savoir mesurer les changements Une méthode et 14 principes donnés par W.Edwards DEMING dans son livre: Out of Crisis (1982) ACT PLAN CHECK DO Je choisi le sujet Nous choisissons l’action
  • 53. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 54 / 32 Changer au niveau de l’entreprise MODÈLE TOYOTA Même orientation vers les objectifs de l’entreprise Pour aligner la réussite des employés à la valeur pour les clients Apprendre ensemble sur les bons sujets
  • 54. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 55 / 32 L’entreprise Lean SATISFACTION CROISSANCE Autonomie, sens, appartenance Aligner la réussite de chacun avec la valeur pour les clients
  • 55. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 56 / 32 L’entreprise Lean Le Lean est une méthode empirique, s’appuyant sur l’expérience et l’observation, de découverte de la valeur du point de vue du client, des possibilités des processus techniques et des idées novatrices de tout le personnel
  • 56. Copyright A2C- A.Coupeté. Textes et illustrations tous droits réservés 57 / 32 Pour aller plus loin Aquitaine-Amélioration Continue de la Compétitivité http://a2c-lean.fr/ http://www.lean-aquitaine.fr/
  • 57. Programme de la conférence • 8h45 - Accueil des participants • 9h00 - Ouverture de la conférence • 9h10 - Stéphane Mathieu, Afnor Lean et ISO 9001, des démarches cohérentes et complémentaires au service de la performance • 9h45 - Alain Coupeté, A2C Le Lean, ou mettre la Qualité au coeur de la performance • 10h20 - Pause • 10h35 - Stéphane Lefèvre, OI Manufacturing Synergie Lean-Qualité : retour d’expérience au sein d’une unité de production de tiges de forage • 11h10 - Débat : Questions / Réponses • 11h40 - Clôture de la conférence • 11h45 - Bonus : présentation d’un court-métrage et de jeux pédagogiques 27/06/2013
  • 58. Synergie Lean & Qualité : retour d’expérience au sein d’une unité de production de tiges de forage
  • 59. Agenda contexte & problématique enjeux & objectifs du projet Apollo le système de production & les principes de management de la qualité le filtre du standard & la matrice de priorités la tension des flux & la réduction des stocks les résultats obtenus le management de la qualité pour pérenniser
  • 60. 30 30 25 20 20 12 2007 2008 2009 délais offerts délaisattendus Contexte & problématique Usine de fabrication de tiges de forage & 2 unités de production à 1000 kms de distance Forte variabilité de la demande clients & délais demandés de plus en plus courts
  • 61. Enjeux & objectifs du projet Apollo Nécessité de modifier le système de production pour : o réduire l’impact de la baisse de volume sur les coûts de fabrication o offrir un service compatible avec la demande du marché o préserver la pérennité de l’unité de production réduction du temps d'écoulement et des délais de livraison réduire les coûts de fabrication diminuer la sur production de 25 à 12 semaines augmenter la productivité directe & indirecte de 10% réduire la sur production de 80%
  • 62. DMAICS GAC intensifs InnovationsStandardisation 5S TPM Mgt Visuel Sécurité & satisfaction du personnel Service client Réduction des coûts Juste à temps nivellement Takt time SMED Jidoka Arrêt de ligne “managé” Auto qualité A P O L L O Le système de production et les principes de mgt de la qualité Orientation client Implication du personnel Amélioration continue Approche processus
  • 63. Le filtre du standard & la matrice de priorités problem Is there any « standard » ? Is it clear ? Is it respected ? Is it sufficient according the problem raised ? Collect and analyse data NO NO NO NO Create a standard Make it clear Train people and make it apply Improve the standard YES YES YES YES 1 3 7 2 4 8 5 6 9 IMPACT DIFFICULTY
  • 64. Situation existante o Nombreux flux de production, déplacements et manutentions o Processus de planification complexe o Beaucoup de pièces en en cours (# 2500 pièces) Objectifs et plan d’actions visuel o Réduire les en cours et les temps d’écoulement o Impliquer l’ensemble de l’équipe dans un Groupe d’Amélioration Continue o Utiliser différents outils (5S/TPM, SMED &Value Stream Mapping) Flux physiques La tension des flux
  • 65. 8 am A process B process Pourquoi y-a-t-il des stocks? noon3 pm2 pm Machine A fabrique 1 / 2 heures Machine B fabrique 2 / 2 heures A & B doivent produire 8 Option 1 : arrêt de la machine B Les stocks existent car il n’y a pas les mêmes rythmes de productionsur toutes les machines Parts shortage Option 2 : “set up” et fabrication de Option 3 : augmentation des stocks
  • 66. Nécessité d’imposer un rythme constant de production (Takt Time) 8 chgts de série4 chgts de série Conséquences o les “bonnes”: stocks réduits et diminution du tps d’écoulement o “les “mauvaises” : nécessité de réduire drastiquement les tps de chgt de série h/day 4h 5h 8h 9h 14h 1 1 4 3 3 1 2 1 2 1 1 2 1 2 2 2 2 2 3 4 Carnet de commandes D1 D2 D3 D4 D5 o 1er levier : établir en accord avec les ventes un contrat sur le volume à produire o 2ième levier : prendre en compte le mix produit 1 3 31 4 1 1 1 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 3 4 1er lissage sur le volume qty = 400 2 2 32 1 4 1 1 1 3 2 1 1 4 2 2 2 2 3 1 2ième lissage sur mix produit 8h 8h 8h 8h 8h 3 = 3 hrs /100 pcs Comment réduire les stocks?
  • 67. Les leviers de réduction des stocks? imposer un rythme constant de production égal à la demande du marché Réduire la variabilité du couple homme/machine (taux de panne, non qualité …)
  • 68. Nouveau “lay out” o Flux de production “visuels” o Planning simplifié et gèré dans l’atelier Quels sont les bénéfices de ce nouveau lay out ? o Diminution des stocks et des temps d’écoulement o Moins de déplacements et de manutentions o Augmentation de la productivité directe Nouveau “lay out” d’atelier Précédent “lay out”
  • 69. Des objectifs atteints mais des résultats à pérenniser temps rupture Résolution de pbs standardisation Amélioration continue le management par la qualité doit permettre de pérenniser les résultats via : o la standardisation o les audits des processus o la vérification permanente de l’adéquation de l’organisation et des performances avec le marché 30 30 25 15 12 10 20 20 12 12 12 10 2007 2008 2009 2010 2011 2012 délais offerts délais attendus

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