48 Agenda Ejecutiva 2009

  • 1,286 views
Uploaded on

Presentación realizada durante la 6ª. Semana regional PyMe Noreste Monterrey 2009

Presentación realizada durante la 6ª. Semana regional PyMe Noreste Monterrey 2009

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
No Downloads

Views

Total Views
1,286
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
0
Comments
0
Likes
1

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide
  • 02/08/10
  • 02/08/10
  • 02/08/10
  • 02/08/10
  • 02/08/10
  • 02/08/10
  • 02/08/10
  • 02/08/10
  • 02/08/10
  • 02/08/10
  • 02/08/10
  • 02/08/10
  • 02/08/10
  • 02/08/10
  • 02/08/10
  • 02/08/10
  • 02/08/10
  • 02/08/10
  • 02/08/10
  • 02/08/10
  • 02/08/10
  • 02/08/10
  • 02/08/10
  • 02/08/10
  • 02/08/10
  • 02/08/10
  • 02/08/10
  • 02/08/10
  • 02/08/10
  • 02/08/10

Transcript

  • 1. 6a. Semana Regional PyME Noreste, Monterrey 2009 PROGRAMA DE FORMACIÓN EMPRESARIAL 7 al 11 de Septiembre, 2009 – Monterrey, Nuevo León Título Conferencia: Agenda Ejecutiva “Perspectiva Multidisciplinaria para tiempos de incertidumbre y recesión” Categoría: Planeación Expositor: José Carrillo, Oscar Lozano Gzz., Horacio Marchand y Carlos de la Garza Santos Empresa y/o Institución: AMROP Internacional, Santos Elizondo, SINTEC, Horacio Marchand Objetivo General: Presentar recomendaciones concretas bajo una perspectiva multidisciplinaria e integral que un ejecutivo debe considerar para enfrentar los retos de un entorno de incertidumbre y recesión.
  • 2.  
  • 3. Objetivo
    • Presentar recomendaciones concretas bajo una perspectiva multidisciplinaria e integral que un ejecutivo debe considerar para enfrentar los retos de un entorno de incertidumbre y recesión.
  • 4. Agenda
    • Creando Valor en Tiempos Difíciles
    • Oscar Lozano
    • La Cara Humana de la Crisis; Consejos Prácticos
    • José Carrillo
    • Acciones a Tomar cuando la Empresa Enfrenta
    • Problemas de Liquidez o Deuda
    • Carlos de la Garza Santos
    • Mercadotecnia en Tiempos de Transición
    • Horacio Marchand
  • 5. Creando Valor en Tiempos Difíciles Oscar Lozano Socio Director Sintec
  • 6. ¿Así o más difícil?
    • Contexto macroeconómico y financiero inestable
    • Tipo de cambio volátil
    • Mayor inflación
    • Tasas altas
    • Volatilidad bursátil
    • Disminución del PIB
    • Disminución del consumo
    • Incremento en desempleo
    • Concentración del gasto en artículos básicos
    • Crecimiento de inseguridad
  • 7. Ante la dificultad… ¿Defensa o Ataque?
    • Atacar y Defender con:
      • Proactividad
      • Cambios
      • Diferencia
  • 8. El Cliente es el Recurso Escaso en la Cadena De ser empresas centradas en nuestros productos y nuestra actividad, a ser empresas que tengamos la capacidad de identificar y capitalizar oportunidades de mercado. De Product Driven a Market Driven
  • 9. No cambie su estrategia pero adáptela para el corto plazo En el rumbo del Negocio
  • 10. Pase más tiempo en la calle con sus clientes (y menos en las oficinas) y ¡escúchelos! Con sus Clientes
  • 11. Ponga sus alertas a funcionar y mantenga una gestión más precisa del negocio Gestión del Negocio
  • 12. Su primera prioridad es el negocio Prioridades
  • 13. Mantenga comunicada a su gente y hable con la verdad Con la Gente
  • 14. Tome las decisiones que sean necesarias aunque no las quiera tomar y siempre con ética Asertividad de Decisiones
  • 15. Involucre a su gente en ideas y acciones de cómo reducir los costos y el capital de trabajo. Costos y Capital de Trabajo
  • 16. Estreche relaciones con sus principales socios comerciales Con los Socios Comerciales
  • 17. A la Acción “ Hablar de crisis es promoverla, y callar en la crisis es exaltar el conformismo. … trabajemos nuestro talento y nuestras habilidades para encontrar las soluciones. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora, que es la tragedia de no querer luchar por superarla.” Albert Einstein
  • 18. La Cara Humana de la Crisis Consejos Prácticos José Carrillo Socio Director Amrop International
  • 19. CONCEPTO Parálisis Acción Precipitada Incertidumbre y Turbulencia
    • Cortoplacista
    • Exagerada
    HBR Febrero 2009 “ Seize Advantage in a Downturn” Rhodes & Stelter “ Inaction is the riskiest response to the uncertainties of an economic crisis….”
  • 20. PROPUESTA
    • No perder visión estratégica/ de medio plazo
    • Opciones creativas, “fuera de la caja”
    • Validar viabilidad de la empresa y, en su caso,
    • Contrarrestar.
    Empleador Reducir empleo Empleado No preparado
  • 21. UNA ACCION CONCRETA Flexibilidad
    • Tendencia mundial: Charles Handy, “The Elephant and the Flea”, 2001.
    • UK – menos de 40% empleo regular
    • Esquemas novedosos – temas de outsourcing.
    Conservar Talento Rentablemente Prioridad:
  • 22. UN EJEMPLO Ejecutivo Jr., 5 años antigüedad, $50,000/mes y prestaciones superiores a la ley. Deseable retenerlo. Compra antigüedad, diferimiento costo indemnización, esquema outsourcing, prestaciones de ley. EJEMPLO REAL : 67 empleados retenidos con este esquema (Nov. ´08)   Esquema Compensación   Tradicional *Outsourcing Sueldo Base $50,000.00 Prestaciones ley mensualizadas $3,125.00 (Aguinaldo/Vacaciones)     Prestaciones Adicionales     (Despensa/Fondo Ahorro tope $7,522.10 - Aguinaldo 30 días, Vacaciones 1 mes     Prima 100%)     IMSS, Afore, Infonavit, Impuestos $7,961.00 PASIVO LABORAL $2,777.00 - (Incremento mensual)     Costo Administrativo $800.00 - Costo Outsourcing - $6,000.00 COSTO TOTAL $72,185.10 $67,086.00 * Cálculo de Selex del Norte
  • 23.
    • Ahorro mensual: $5,099.10 (10.2% sueldo base)
    • Indemnización total: $316,670.00
    • Liquidación antigüedad: $166,670.00
    • Monto diferido $150,000.00
    • Reducción Estructura requerida en RH.
    • Con el proveedor, apoyado por Nafin: financiamiento de 2 meses de la nómina.
    • Opción también utilizable para reducir sueldo y compensar variable, por resultados.
    • Compra de tiempo para acción estratégica/adecuación organización/evaluar viabilidad del
    • puesto-persona.
    • Retención del talento.
    • Esquemas de apoyo como los ofrecidos por el Gobierno Federal para paros técnicos deben
    • igualmente aprovecharse.
    VENTAJAS
  • 24. COMPONENTE ESTRATEGICO Los que se van Los que se quedan Las excepciones Trato justo, que genera ánimo positivo en….. Alineados con una nueva visión Tiempo para decisión sólida, trato justo; ahorros y cuidados de liquidez MANEJO DE LA COYUNTURA
  • 25. MEDIDAS PREVENTIVAS – MEDIANO PLAZO
    • Revisión de estructura organizacional, ya no sólo reducción. Acorde nueva visión.
    • Formar / revisar Consejo – compensa soledad
    • Cuestionar modelo Gobierno Corporativo – Empresa / familia
    • Apoyo nuevos negocios, no empleo hijos si no es óptimo.
    • APERTURA/ CREATIVIDAD/ PENSAR LO IMPENSABLE
  • 26. Acciones a tomar cuando la empresa enfrenta problemas de liquidez o deuda Carlos de la Garza Santos Socio Santos Elizondo
  • 27. INTRODUCCION I.- ACCIONES DE ORDEN DE TIPO CORPORATIVO-OPERATIVO II.- EVALUACIÓN DEL CONCURSO MERCANTIL V.S. STAND STILL III.- EVALUAR LA POSIBILIDAD DE UNA CAPITALIZACI ÓN PARCIAL DE LA DEUDA: LA IMPORTANCIA DE LA SAPI. IV.- ASPECTOS LABORALES V.- ASPECTOS FISCALES VI.- VENTA VII.- OTROS ASPECTOS
  • 28. ACCIONES A TOMAR CUANDO LA EMPRESA ENFRENTA PROBLEMAS DE LIQUIDEZ Supuestos para el análisis: a) Problema de liquidez o de deuda b) La empresa es viable
  • 29. ACCIONES DE ORDEN CORPORATIVO U OPERATIVO
    • I) Acciones de orden de tipo corporativo-operativo:
    • Actualizar libros corporativos, incluyendo la emisión de acciones y su anotaci ón en el libro de registro de accionistas.
    • Revisión de contratos de arrendamiento
    • Revisión de contratos de crédito. Razones financieras, pre-pago, intereses.
    • Priorizar pagos: Con aval, hipotecarios, proveedores indispensables, altos costos ante incumplimiento (Fisco, IMSS-INFONAVIT), quirografarios, e tc.
    • Documentar las propiedades u operaciones inter-compañ ías.
  • 30. CONCURSO MERCANTIL
    • II) Evaluación del concurso mercantil v.s. stand still
    • ¿ Est á la empresa en una situaci ón de concurso mercantil ?
    • ¿ Puede la empresa solicitar el concurso?
    • ¿ Puede un acreedor solicitar el concurso?
    • ¿ Conviene o no solicitar el concurso, o es mejor un acuerdo extrajudicial con los acreedores?
  • 31. CONCURSO MERCANTIL Para estar en una situación de Concurso Mercantil se requiere: Incumplimiento generalizado en el pago de obligaciones a dos o más acreedores distintos.
  • 32. CONCURSO MERCANTIL Existe un incumplimiento generalizado cuando haya: 1. Obligaciones que tengan por los menos 30 d ías de haber vencido que representen el 35% o más de las obligaciones de la empresa a la fecha de presentación de solicitud o demanda de concurso. y/o La empresa no tenga los siguientes activos para hacer frente a por lo menos el 80% de sus obligaciones vencidas a la fecha de la presentación de la demanda o solicitud. - Efectivo en caja y los depósitos a la vista u otros instrumentos o cuentas por cobrar no mayores a 90 días. 2. Si el concurso lo solicita la empresa, el supuesto se da cuando se presente cualquiera de las dos situaciones. 3. Si lo solicita un acreedor, se requiere de ambos.
  • 33. CONCURSO MERCANTIL
    • Aspectos Relevantes
    • Desde la declaraci ón de Concurso Mercantil hasta la terminaci ón de la etapa de conciliación no hay embargos o ejecuciones contra los bienes de la empresa.
    • Cr éditos insolutos en moneda nacional, en moneda extranjera o en UDIS sin garantía real dejarán de causar intereses .
    • La administración la continúa teniendo la empresa.
  • 34. CONCURSO MERCANTIL
    • Etapa de Conciliaci ón - Adopción del Convenio
    • Duración de 185 días naturales a partir de la publicación de la Sentencia de declaración de concurso mercantil en el Diario Oficial de la Federación. Prorrogable en ciertos supuestos pero no puede exceder de 365 días naturales.
    • El convenio, para ser eficaz tiene que estar firmado por la empresa y los acreedores reconocidos comunes y aquellos acreedores con garantía real que quieran suscribir el convenio y que representen más del 50% de la suma del adeudo a dichos acreedores.
  • 35. CONCURSO MERCANTIL
    • Quiebra
    • Si no se celebra el convenio
    • ó
    • Si lo solicita la empresa al inicio del procedimiento.
  • 36. Stand Still: Convenio extrajudicial con acreedores de mantener el estado que guardan sus cr éditos hasta en tanto se logre una reestructura. Acuerdo de no acciones legales. Para ello es conveniente aunque no necesario contar con un Fideicomiso de “Protección”. Fideicomiso de “Protecci ón” Fideicomitente: La empresa deudora Fideicomisarios aunque no designados a la constitución, serán los acreedores de la sociedad. Fin: Garantizar a los acreedores de manera ordenada y proporcional sus adeudos. STAND STILL
  • 37. STAND STILL
    • Ventajas:
    • Una instancia más
    • No costo del conciliador
    • No intervención del Juez y procedimiento Judicial
    • Desventajas:
    • No beneficio de suspensión de intereses o de ejecución de embargos
    • Se requiere el consentimiento de todos los acreedores
    • Esta alternativa:
    • Depende del número de acreedores; pulverizado o no.
  • 38. SAPI III) Evaluar la posibilidad de una capitalización parcial de la deuda: La importancia de la SAPI: ¿De d ónde proviene? Ley de Mercado de Valores (D.O.30 Diciembre 2005 entrando en vigor 180 d ías naturales siguientes a su publicación en Junio del 2006). ¿Por qu é en la Ley de Mercado de Valores y no en la Ley de Sociedades Mercantiles? ¿Que busca? Hacer atractiva la inversión del capital de riesgo.
  • 39. ¿Q ué tanto se cumple en la SAPI este objetivo? La SAPI es en mi opinión la Sociedad Anónima moderna. ¿Por qué? Se libera de los candados y camisa de fuerza a la que está sujeta la Sociedad Anónima tradicional. SOCIEDAD ANONIMA TRADICIONAL No se puede excluir a uno o m ás socios de las utilidades. El pacto es nulo. Convenir el sentido del voto entre los accionistas es nulo. Limitar el derecho del voto obliga a asignar dividendos primero a las acciones de voto limitado . SAPI
  • 40. SAPI
    • La sociedad no puede comprar sus propias acciones salvo que est é inscrita en la Bolsa.
    • Los porcentajes que se requieren para nombrar consejeros o ejercitar acciones son elevados (v.gr 25% para designar consejeros y 33% para ejercitar acciones judiciales.
    • Aunque la LGSM es omisa respecto a ciertos aspectos que en la práctica se llevan a cabo tal como:
    • los acuerdos entre accionistas
    • los derechos de compra u ofertas de venta
    • la no competencia, etc,
    • los cuales se pueden pactar en acuerdos por separado o incluso algunos de ellos en los estatutos, estos acuerdos y derechos u opciones si son reconocidos en la SAPI y por tanto dan seguridad jurídica a dichos acuerdos.
  • 41. SAPI
    • a) Acciones
    • Se pueden emitir acciones que:
    • No confieran voto
    • Limiten el voto en ciertos asuntos
    • Concedan derechos sociales distintos al voto
    • Sólo confieran voto (no derecho total o parcial a las utilidades)
    • Ampl í en el derecho a las utilidades.
    • b) Derechos Societarios
    • La SAPI tiene derecho a adquirir sus propias acciones.
  • 42. IV) Aspectos Laborales: El patrón no puede modificar unilateralmente los t é rminos y condiciones del contrato de trabajo. Los convenios que modifiquen el contrato colectivo deberán ser inscritos en la Junta. ASPECTOS LABORALES
  • 43. ASPECTOS FISCALES V) Aspectos Fiscales: Pagos provisionales 2009 conforme a el coeficiente que se determina con base al ejercicio 2008. Solicitud para reducir el coeficiente cuando se estima que los ingresos serán menores que los del ejercicio anterior.
  • 44. VENTA VI) En caso de venta: Incluir cláusula de no rescisión en caso de venta. VII) Otros aspectos: Auditoría interna
  • 45. Estrategia de Marketing en Tiempos de Transición Horacio Marchand Fundador y Director Marchand & Asociados
  • 46. Crisis: una ocasión para cambiar Sentido de urgencia. Rompe con la desafortunada resistencia al cambio. Replantea al negocio. Activa recursos latentes.
  • 47.
    • La vida promedio de empresas en Japón y Europa es 12.5 años;
    • En Alemania ha disminuido de 45 a 18 años,
    • En Francia de 13 a 9 años,
    • En Inglaterra de 10 a 4 años .
    Reasignación de recursos, re-diseño de modelos de negocios Volatilidad y Ciclos Cortos
  • 48. Qué segmentos de mercados? Con qué propuesta de valor? Soporte del resto de las áreas? Monitoreo Y control de ejecución y desempeño ? Qué mercados atender? Enfoque Ventaja Diferencial Valor especializado Integración Marketing Estratégico 5 PREGUNTAS
  • 49. La experiencia y la relación sobre el producto y la transacción
  • 50. Extraer Commodities Producir Bienes Entregar Servicios Montar Experiencias Diferenciado Posición Competitiva No Diferenciado Precios De Mercado Premium Relevantes Necesidades de los Clientes Irrelevantes Progresión del Valor
  • 51. Del Hard Data al Soft Data
  • 52. Inventario de Clientes Clientes ganados. Clientes perdidos. Tasas de Recomendación (VPN de Flujos) NUEVAS MÉTRICAS
  • 53. Del Segmento de Mercados al Enfoque a Segmentos
  • 54. Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3 Segmento 5 Segmento 4 Venta Total
  • 55. Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3 Segmento 5 Segmento 4 Venta Total
  • 56. Y del enfoque a segmentos a la segmentación de la base de clientes
  • 57. Ansoff
  • 58. Tasas de: Recencia Frecuencia Montos Utilidad Bruta Venta Cruzada NUEVAS MÉTRICAS
  • 59. De las iniciativas Mono-Mega (inversión masiva) a las iniciativas Poli-Multi (inversión directa)
  • 60.
    • En los deciles 2 y 3, incrementar tasa de venta cruzada en x%
    • En el decil 4, lanzamiento de producto nuevo
    • En el decil 9, subir 10% el precio.
    • En el decil 1, implantar programa de muestras automáticas
    Iniciativas x decil: Resultados independientes
  • 61.
    • Una ocasión para cambiar
    • La experiencia y la relación sobre el producto y la transacción
    • Del hard al soft data
    • Del enfoque a mercados al enfoque a segmentos de mercados
    • Y de la segmentación de mercados a la segmentación de la base de clientes
    • De iniciativas Mono-Mega a iniciativas
    • Poli-Multi
  • 62. CAINTRA Nuevo León , con la participación y apoyo de la Secretaría de Economía del Gobierno Federal y la Secretaría de Desarrollo Económico del Gobierno de Nuevo León , comprometida con el impulso y fortalecimiento de las micro, pequeñas y medianas empresas, así como de los proyectos emprendedores, realiza de forma consecutiva y anual la Semana Regional PYME Noreste, Monterrey. El evento tiene tres grandes ejes sobre los cuales derivan las actividades del mismo Programa de Formación Empresarial, Exposición y Encuentro de Negocios. El Comité Organizador así como las actividades del mismo evento, las representa CAINTRA Nuevo León como el organismo promotor de la sede en Monterrey, por lo que si deseas obtener más información respecto al Evento, Expositores o detalles del autor de esta presentación, favor de enviar un mail a [email_address]