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Gestão de processos   como reinventar os processos da sua empresa para criar valor para os clientes
 

Gestão de processos como reinventar os processos da sua empresa para criar valor para os clientes

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    Gestão de processos   como reinventar os processos da sua empresa para criar valor para os clientes Gestão de processos como reinventar os processos da sua empresa para criar valor para os clientes Document Transcript

    • Nº 04/2002I. Sumário ExecutivoII. Conceitos e MetodologiasIII. Estudos de casosIV. Passos de implantação – Check listV. Bibliografia “Gestão de Processos - Como reinventar os processos da sua empresa para criar valor para os clientes?”I. Sumário ExecutivoAs organizações investem anualmente montantes significativos dos seus recursos emreestruturação para manterem-se flexíveis e inovadoras em ambientes competitivos e turbulentos.Baseando-se nesta observação, a área empresarial tem apresentado um interesse acentuado sobrea mudança organizacional, e vem desenvolvendo e aprimorando abordagens e metodologiasdestinadas ao realinhamento estratégico entre sua estrutura, objetivos e processos. A realidadeem questão torna complexa a escolha de um conjunto de técnicas e ferramentas adequados àsnecessidades e características de cada caso. O aprendizado organizacional deve ser um fatorcrítico de sucesso, devendo ser estimulado pelo espírito interrogativo-crítico e pelo uso deferramentas, tornando os membros da organização mais conscientes sobre a realidade do trabalhoorganizacional e das conseqüências de suas escolhas estratégicas.II. Conceitos e Metodologias1. CONCEITOS DE PROCESSOSUm processo, para Davenport (1994), seria uma ordenação específica das atividades de trabalhono tempo e no espaço, com um começo, um fim, inputs e outputs claramente identificados, enfim,uma estrutura para ação. Já Harrington (1993) o define como sendo um grupo de tarefasinterligadas logicamente, que utilizam os recursos da organização para gerar os resultadosdefinidos, de forma a apoiar os seus objetivos.Para Johansson et al. (1995), processo é o conjunto de atividades ligadas que tomam um insumo(input) e o transformam para criar um resultado (output). Teoricamente, a transformação que neleocorre deve adicionar valor e criar um resultado que seja mais útil e eficaz ao recebedor acima ouabaixo da cadeia produtiva.Já Rummler e Brache (1994) afirmam ser uma série de etapas criadas para produzir um produtoou serviço, incluindo várias funções e abrangendo o “espaço em branco” entre os quadros doorganograma, sendo visto como uma “cadeia de agregação de valores”.Outra forma de pensar a respeito dos processos é apresentada pela equipe do Centro de Ciênciasda Coordenação do MIT, que considera os processos como seqüências semi-repetitivas de eventosque, geralmente, estão distribuídas de forma ampla no tempo e espaço, possuindo fronteirasambíguas (Pentland et al., 1999).Assim, um processo dispõe de inputs, outputs, tempo, espaço, ordenação, objetivos e valores que,interligados logicamente, irão resultar em uma estrutura para fornecer produtos ou serviços aocliente. Sua compreensão é importante pois são a chave para o sucesso em qualquer negócio.
    • Afinal, uma organização é tão efetiva quanto os seus processos, pois eles são responsáveis peloque será ofertado ao cliente (Johansson et al., 1995; Rummler e Brache, 1994).2. ORGANIZAÇÕES TRADICIONAIS E ORGANIZAÇÕES MODERNASDesde a sua primeira definição na metade do século XVII, a maioria das organizações fundamentasua estrutura e administração nos pressupostos herdados da física newtoniana, analisando ouentendendo as coisas em partes separadas. Assim, a maioria das organizações conhecidas sofrecom o grave problema da compartimentação ou construção de “silos”, que subotimizam o todo eimpedem o contato interdepartamental e interfuncional, tornando-as ineficazes, quando sãonecessárias maior dinâmica na coordenação entre as partes separadas, maior rapidez deinformação e realimentação por parte de suas estruturas.Assim, essa organização tradicional, que era vista como sólida e permanente, é substituída porrelações de alianças, parcerias, participações e acordos, que são estabelecidas de acordo com anecessidade e funcionam, de forma temporária, baseadas em objetivos, políticas e estratégiascomuns, trabalho em equipe e na capacidade de persuasão de atores e “stakeholders”. Para estaorganização atual, o mercado pode ser local ou regional, porém a concorrência é globalSão necessários clareza e equilíbrio dos dirigentes e tomadores de decisão quanto à escolha dastécnicas e ferramentas destinadas a reestruturar as organizações.O estudo realizado no ano de 1996 com 200 empresas americanas para originar o relatório daSystems Reengineering Economics destacava o fato de estas empresas gastarem anualmente ummontante maior que 52 bilhões de dólares com reestruturação organizacional.Esta informação levou Martin (1996:11) a observar as organizações tradicionais e a perceber que oseu grande problema consistia no fato de que as suas “(...) estruturas gerenciais e os processosde trabalho foram desenhados há décadas, antes da tecnologia moderna.” Esta mudançatecnológica e a sua inserção em um ambiente de competição globalizada tornam necessário oredesenho drástico das funções organizacionais exercidas pela maioria das pessoas, de modo aadequá-las à realidade do mercado, visando aumentar a competitividade e o valor organizacionalde acordo com os preceitos da “era do software e das super-rodovias da informação.”Por basear-se nos valores e objetivos organizacionais, o redesenho das funções cria a necessidadede reformular as estruturas gerenciais ultrapassadas por meio da reinvenção dos seus processos,originando uma grande oportunidade de desenvolvimento de abordagens de mudançaorganizacional.Dada a oportunidade de mercado e a necessidade existentes, a área empresarial acentuou seuinteresse nos processos organizacionais e na sua importância para o desenvolvimento de umaorganização inovadora e competitiva em ambientes turbulentos.Desta forma, em um curto espaço de tempo, proliferaram-se no mercado as metodologias,técnicas e ferramentas destinadas ao mapeamento, modelagem e redesenho de processos,tornando-se uma tarefa difícil a escolha de qual utilizar para cada programa ou projeto demudança organizacional.Percebendo a velocidade de proliferação e a dificuldade de escolha, Kettinger (1997) e seuscolaboradores da South California University resolveram realizar um estudo de levantamento,classificação e teste de metodologias, técnicas e ferramentas destinadas à realização de umamudança organizacional através dos processos de negócios. Este estudo conseguiu agrupar cercade 25 metodologias, 72 técnicas e um conjunto de 102 ferramentas que estão à disposição dasorganizações e dos consultores que desejarem trabalhar com processos.A escolha deste conjunto de técnicas e ferramentas adequadas à abordagem de mudança torna-setambém de importância estratégica, pois pode comprometer a implantação, os resultados práticose a própria sobrevivência organizacional.
    • 3. QUALIDADE TOTAL, REENGENHARIA E APRENDIZAGEMDentre as abordagens de mudança que lidam com estrutura e processos, destacam-se aAdministração da Qualidade Total, a Reengenharia de Processos e a Aprendizagem.Osborn (1996) afirma que estas abordagens distinguem-se pela maneira e profundidade com quemapeiam, discutem e analisam os processos organizacionais, o que termina ocasionandomudanças mais ou menos radicais. Assim, a abordagem da Administração da Qualidade Totaldedica uma atenção cuidadosa no entendimento prévio das características dos atuais processos,sugere intervenções incrementais para realizar a melhoria contínua dos processos. Já aReengenharia de Processos ignora as características dos processos atuais e privilegia oentendimento dos objetivos fundamentais dos processos para possibilitar o desenho de outrosnovos e revolucionários. Por sua vez, a Aprendizagem Organizacional examina cuidadosamente osprocessos atuais e suas estruturas básicas, para possibilitar a adaptação dos processos de modo aapoiar estruturas aperfeiçoadas.Para Martin (1996), a sobrevivência de uma organização é afetada pela sua capacidade deaprendizagem, a qual se apresenta como o único modo de colocar a organização à frente dasconcorrentes. Desta maneira, aprender mais rápido e melhor do que seus concorrentes éfundamental, apesar de a informação e de o conhecimento poderem “vazar” ou serem copiadospor outras organizações, a sistematização do processo que gera o conhecimento no trabalho diárioé que transforma-se a principal vantagem competitiva desta nova era. Assim, “a empresa dofuturo será projetada para aprender constantemente em todos os níveis, acumular seuaprendizado e utilizá-lo de modo eficaz.” (Martin, 1996:28).O estudo dos processos de uma organização de forma sistematizada pode abrir as suas portas nãoapenas para a inovação e mudança, mas para novos modelos organizacionais mais leves e fluidos.A constante reavaliação da sua estrutura, processos e mecanismos de controle torna aorganização cada vez mais autocrítica e competitiva, características indispensáveis para enfrentaras crescentes complexidades atuais.4. ALGUMAS ABORDAGENS RELATIVAS ÀS ORGANIZAÇÕESHandy (1978) destaca o problema de que a maioria das organizações não é projetada, masapenas cresce. Porém, nem todas se adaptam igualmente bem ao meio em que crescem.Muitas, como o dinossauro – de grande porte e minúsculo cérebro – permanecem imutáveis nummundo em mudança. Desta forma, terminam extintos ao depararem-se com a inexorável lei desobrevivência dos mais aptos e dos princípios da evolução.Nesta tentativa de ser apto e sobreviver é que originam-se muitos dos males das organizações,pois estas impõem uma estrutura imprópria a determinada cultura ou esperam que determinadacultura prospere num clima adequado. O que não é apropriado, já que, como observa Handy(1978), as culturas diferem com justa razão, pois são afetadas por vários fatores, refletindo-se emestruturas e sistemas diversos da organização. Nadler e Tushman (1994) complementam estaidéia afirmando que ao projetar a organização, deve-se atentar, não só, a perspectiva dedesempenho estratégia/tarefa de executar as várias estratégias e realizar o trabalho exigido, masdeve-se contemplar a perspectiva social/cultural, harmonizando-a com os indivíduos que nelatrabalham, já que sobre eles terá impacto.Este impacto variará de acordo com o âmbito e magnitude da mudança realizada. Se for umamudança através de pequenos ajustes estruturais reagindo de forma direta ou indireta àsmudanças em seu ambiente de ação, ela será mudança reativa, sendo realizada por todas asorganizações. Já uma mudança planejada busca preparar toda a organização, ou uma parteimportante dela, para se adaptar a mudanças significativas em seus objetivos e direcionamentos,geralmente motivadas por: mudanças ambientais que ameaçam a sobrevivência da organização;mudanças ambientais que oferecem novas oportunidades de prosperidade e/ou quando aestrutura da organização está reduzindo sua velocidade de adaptação às mudanças ambientais(Stoner e Freeman, 1995).
    • Wheatley (1996) afirma que os responsáveis pela criação dos novos modelos organizacionaisprecisarão ter a coragem de se desapegar aos modelos do velho mundo, de renunciar a muitacoisa que foi prezada até agora e de abandonar as interpretações sobre o que funciona ou não,seguindo uma sentença de Einstein:“Nenhum problema pode ser resolvido a partir da mesma consciência que o criou. É necessárioaprender a ver o mundo de uma maneira nova e revigorada.”Esta necessidade é maior ainda em um mundo de mercados globalizados e hipercompetitivo, poisos dirigentes organizacionais são forçados a reduzir custos internos de coordenação daorganização, e a buscar por inovações de mercado, produto ou processo, desenvolvendoestratégias e processos que permitam a ruptura do status quo. Esta perspectiva geraoportunidades e vantagens temporárias que levem à erosão das vantagens competitivas de seusconcorrentes (D’Aveni, 1995).5. HORIZONTALIZAÇÃO DA ESTRUTURADentro das opções inerentes aos antigos arranjos verticais, não existe forma de uma organizaçãoatender aos quesitos da necessidade de responsividade às expectativas do cliente que demandamtanto alta qualidade como baixos custos. Assim, as interações entre as funções devem sercoordenadas, desaparecendo os problemas de repasses com a substituição dos arranjos verticaispela organização horizontal. Com isto, os “silos” isolados são substituídos por uma rede contínua einterconectada de processos, já que a interação e a interconexão em toda a organização são osrequisitos da horizontalizaçãoRummler e Brache (1994) defendem que uma visão horizontal da organização permite ver como otrabalho é realmente feito por processos que cortam fronteiras funcionais, mostrando osrelacionamentos internos entre cliente-fornecedor – por meio dos quais são produzidos produtos eserviços – além de incluir os ingredientes que faltam aos organogramas: o cliente, o produto e ofluxo de trabalho.Spector (1998) afirma que, para se criar e sustentar a horizontalização, é necessária toda umaconstelação de transformações. Criar e manter os processos transorganizacionais conectados éuma tarefa difícil e essencial. Segue-se, portanto, que equipes transorganizacionais constituem umfator básico ao se projetar essas organizações. As organizações que esperam satisfazer aosclientes têm que pensar em equipes como um elemento de projeto e no trabalho em equipe comoum modo de operação.III. Estudos de caso1. Um processo de sucesso – O caso FURNASFURNAS é responsável por 43% da energia elétrica comercializada no Brasil e, só no RJ,responsabiliza-se por 77% dessa energia, encontrando-se a empresa entre as 5 maiores do Brasil.FURNAS está organizada por 20 macro processos, divididos em 75, e define processo como “umconjunto de etapas realizadas para a produção de alguma coisa”, “o mapeamento das atividadesde uma empresa” ou “a forma de execução do que se faz”, fazendo uma analogia com aconfecção de um bolo, onde se precisa de receita, ingredientes, equipamentos, forno, oconhecimento do tempo de cozimento e o momento de desenformá-lo, traçando ainda umacomparação com o automóvel, cuja montagem é totalmente robotizada, contando, porém, amáquina com a presença do homem para orientá-la.Época de competitividade, não pode a empresa perder recursos financeiros, nem tempo,precisando inovar constantemente e analisar seus processos para obter estruturas mais leves,diminuir custos, aumentar a produtividade, inovar seus produtos e não perder mercado.O primeiro passo é avaliar e analisar o processo, precisando, para isso, conhecer e priorizar osproblemas existentes para, depois, avaliar suas causas, citando algumas ferramentas, técnicas e
    • cursos que auxiliam esse trabalho. O segundo passo é promover a melhoria, desenvolvendo-se assoluções possíveis, devendo o proponente dessas soluções subordiná-las à aprovação superior. Oterceiro passo refere-se ao planejamento da melhoria, quando serão implantadas as soluçõesaprovadas e, numa quarta etapa, avaliados os resultados obtidos.A aplicação dessa metodologia gerou muitos resultados, um exemplo foi a construção dabarragem na Baía da Guanabara, de cerca de dois mil metros de extensão e uma altura de 180metros, equivalente a um prédio de 60 andares. O aprendizado da empresa deve-se à criatividadedas pessoas, que gera motivação, fruto da intuição, processo muito veloz dado o funcionamentodo cérebro humano, e que a empresa constrói a imagem do trabalho, existindo, na mesa doempregado, uma planta que espelha o modo pelo qual deverá desenvolver sua tarefa, dando-se,porém, liberdade ao dono do processo.2. Redesenho de Processos – O caso UNISYSUNISYS, empresa de origem norte-americana de 1996, da fusão de dois gigantes da área deinformática, a Burroughs e a Spery, atuando em integração de sistemas, o que se pode observar,por exemplo, em processos como o das urnas eletrônicas, da automação industrial e de dados daPrevidência Social, estando a UNISYS presente, assim, nos bastidores da realidade brasileira.Não se pode falar em processo sem referir-se ao sistema de indicadores balanceados, uma formada empresa planejar e acompanhar tudo o que é importante através do quadro das perspectivasfinanceiras, dos clientes, de aprendizado, de crescimento, da forma como a empresa se colocapara o futuro e dos seus processos internos. Desde a confecção de um bolo até a administraçãode uma usina elétrica, na verdade está se administrando processos e que processos importantessão aqueles que fazem com a empresa tenha resultados financeiros e se perpetue no mercado,devendo ser acompanhados, durante todo o tempo, os indicadores, os quais, dependendo do quemostrarem, terão que ser melhorados ou redesenhados.Há necessidade de se dar maior abertura às pessoas, para que os processos fluam de forma maistranqüila e façam com que a empresa alcance os seus objetivos. Há inúmeras definições paraprocesso, que, na verdade, tem entrada, processamento e saída, como bem demonstra o exemplodo bolo já mencionado, e que o grande segredo é a otimização desse fluxo e, por isso mesmo, sãoos processos reavaliados e redesenhados.Outro fator importante é a comunicação da empresa com os seus fornecedores, aos quais devemser repassados corretamente todos os requisitos, a fim de se obter, no final, a satisfação docliente, sendo, assim, necessário que haja um feedback permanente de ambos os lados.Redesenho de processos, deve visar a melhor adequação aos objetivos da empresa, de acordocom os requisitos dos seus clientes, o redesenho de processos é parte da gestão do processo denegócios, um esforço de melhoria radical, uma forma segura de reduzir tempo de ciclos, umprocesso educativo e um desafio para ser vencido por equipe. O redesenho de processos não é uminstrumento para corte de pessoal, um erro cometido no passado, não é uma técnica dissassociadada gestão de negócios, nem deve ser conduzido externamente ou ser considerado uma soluçãomilagrosa.Em uma pequena empresa, o pequeno empresário tem alguns processos de negócios que sãoclaros para ele, assim como o redesenho que faz em função de suas observações. Então ametodologia aplicada para produzir adequadamente serve tanto para empresa de grande, comopara a de pequeno porte. É importante ressaltar que a ISO está modificando alguns fundamentos,criando especificamente um fundamento de abordagem de processos e resgatando o fundamentode inovação e algo ligado a tempo de ciclos do processos de rapidez, o que mostra como vêmsendo resgatados todos os conceitos de gestão de processos, que existem hoje no modelo doPNQ, da excelência empresarial, e no modelo da ISO 9000.Existem três situações básicas para se fazer o redesenho de processo, uma situação intermediária,que aproveita alguns pontos positivos, uma situação crítica, que exige mudanças radicais noredesenho de processo, e uma situação em que a empresa deseja mais do que já alcançou.Refere-se aos problemas mais usuais, quais sejam o processo não definido totalmente, a falta deum dono de um processo, a sua limitação aos sub-processos, a falta de sua medição e um
    • planejamento insuficiente. As quatro etapas básicas da metodologia utilizada na UNISYS:mobilização, análise, redesenho/implementação e gestão, são o próprio PDCA e, quepermite um acompanhamento contínuo, não desejando a empresa que as pessoas sejamengessadas pelo novo processo. Os aspectos educacional e cultural são os mais complicados noredesenho de processo, questão para a qual não há uma receita pronta, mas a reflexão constantedeve ser “essa atividade agrega algum valor ao nosso negócio”, pois, na realidade, pormais otimizado que seja o processo, existe na empresa alguma etapa que pode não estaragregando qualquer valor para o seu negócio.a empresa convive com os erros que podem ocorrer no decorrer de um processo, entendendo,porém, erro é aquilo que sai do padrão, daí julgar importante que se dê liberdade ao empregadopara acompanhar e analisar o seu próprio trabalho. A receita, a seu ver, é desenvolver umaautonomia dos grupos de trabalho, em todos os níveis. Existe um grande alerta que é ainterferência negativa muitas vezes da média gerência, isso acontecia muito nos processos dereengenharia, desenvolvendo, assim, a UNISYS o seu redesenho em todos os níveis deempregados. E a comunicação, deve ser uniforme para evitar as várias interpretações que podemocorrer, pelo tipo de negócio que desenvolve, a UNISYS tem a facilidade da comunicaçãoeletrônica, sendo também designadas pessoas para cuidarem da comunicação, que, a nível depessoas, tem de ser clara para evitar a queda da produtividade e eventuais problemas com oSindicato.Foram incorporadas várias práticas, contratando inclusive a UNISYS uma consultoria parapromover um benchmarking com seis empresas norte-americanas, cujo resultado foi tambémincorporado aos seus processos, que foram fortemente alterados, assim como a própriaorganização. Num determinado momento, foi também criada uma Diretoria, ligada à Presidênciada empresa, responsável pelo processo de ponta a ponta, que não mais existe, pois o processohoje já permeia a empresa. Fala sobre os problemas de adaptação e diz que não houvenecessidade de mudança de pessoal, tendo, porém, a empresa problemas com a parte deconscientização, trabalhando muito com a área de tecnologia, criando todo um sistemainformatizado que propiciasse o acompanhamento do processo, desde o pedido até o faturamento,redesenho que ofereceu à UNISYS condições de obter sucesso em projetos importantes.IV. Passos de implantação - Check listIndependente da linha filosófica a ser adotada, a metodologia apresentada a seguir é um bominstrumento a ser seguido. Deve ser aplicada levando em consideração grupos de melhoriaformados com o pessoal envolvido nos processos, fundamentalmente os executores e partesinteressadas. 1. Colher os dados dos processos; 2. Identificar e priorizar os problemas; 3. Identificar e priorizar as causas; 4. Identificar e priorizar soluções; 5. Desenvolver soluções; 6. Propor redesenho do processo e metas para o novo redesenho; 7. Acompanhar as implantações (piloto); 8. Realizar novas medições; 9. Validar o redesenho; 10. Implantar sistema de medição.
    • V. Bibliografia Villela, Cristiane da Silva Santos. Mapeamento de processos como ferramenta de reestruturação e aprendizado organizacional – Tese de Mestrado, Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina, 2000. DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994. HARRINGTON, James. Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo: Makron Books, 1993. JOHANSSON, Henry J. et al. Processos de negócios. São Paulo: Pioneira, 1995. RUMMLER, Geary A. BRACHE, Alan P. Melhores desempenhos das empresas. São Paulo: Makron Books, 1994. PENTLAND, Brian T. et al. Useful descriptions of organizational processes: collecting data for the process handbook. CCS work paper #208. MIT Sloan School of Management, Cambridge, MA, 1999. Disponível em: http://ccs.mit.edu/CCSWP208/CCSWP4082.html MARTIN, James. A grande transição: usando as sete disciplinas da engenharia da empresa para reorganizar pessoas, tecnologia e estratégia. São Paulo: Futura, 1996. KETTINGER, William J. TENG, James T.C. GUHA, Subashish. Business process change: a study of methodologies, techniques, and tools. MIS Quarterly, march 1997, pp. 55-80. Appendices 1-8, disponível em: http://theweb.badm.sc.edu/bpr/ OSBORN, Charley. Process analysis: process representation and coordination theory. MIS 7510, Spring 1996. Disponível em: http://faculty.babson.edu/osborn/mis7510/readings/DYS1097.doc HANDY, Charles B. Como compreender as organizações. Rio de Janeiro: Zahar, 1978. NADLER, David A. TUSHMAN, Michael L. Projetos de organizações com boa adequação: uma moldura para compreender as novas arquiteturas. in NADLER, David A. et al. Arquitetura organizacional: a chave para a mudança empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1994. pp 29-45. STONER, James A.F. FREEMAN, R. Edward. Administração. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1995. WHEATLEY, Margaret J. Liderança e a nova ciência: aprendendo organização com um universo ordenado. São Paulo: Cultrix, 1996. D’AVENI, Richard A. Hipercompetição: estratégias para dominar a dinâmica do mercado. Rio de Janeiro: Campus, 1995. SPECTOR, Bert A. Como criar e administrar empresas horizontais: lições práticas e valiosas para garantir mudanças bem-sucedidas. Rio de Janeiro: Campus, 1998. GALVÃO, Célio MENDONÇA, Mauro. Fazendo Acontecer na Qualidade Total: Análise e Melhoria de Processos, Qualitymark Editora, 1997.