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Conférence à l'Ecole de guerre

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  • La théorie de l’évolution s’applique aux systèmes politico - socio économiques et au processus historique: émergence, complexité, systèmes ouverts L’économie ne peut se comprendre que dans sa dynamique historique: le « temps long » de Fernand Braudel 1) Il y a des cycles spécifiques aux sous-systèmes qui sont semi-autonomes (politiques, sociaux, économiques, technologiques, culturels) et qui rétroagissent entre eux en fonction de leurs interconnections 2) Ces interactions évoluent dans des espaces de phase qui détermine le sentier technologique: c’est le processus de coordination lui-même (comme phénomène émergent) qui est la variable essentielle pour comprendre la trajectoire: Les crises expriment le manque de synchronicité (rôle des institutions) Les consensus sociaux, le pouvoir politique (par création de consensus ou par coercition)
  • A la base d’un cycle de Kondratiev, il y a un cycle de la technologie qu’a mis en avant Carlota Perez (2003) , que l’on peut découper en six étapes  : 1. La phase d’invention , qui voit la technologie passer du laboratoire au prototype et aux premières applications. 2. Le passage de l’invention à l’innovation , c’est-à-dire quand l’invention trouve son marché et fait preuve de sa viabilité commerciale, généralement dans un marché de niches. 3. Le déploiement en tornade , au-delà des marchés de niches, qui déclenche un mouvement d’ajustement structurel dans l’économie et des crises politiques liées aux nécessités de créer de nouvelles régulations. 4. Une croissance continue , quand le nouveau système (ou « nouveau paradigme techno-économique » qui inclut technologie et nouvelle organisation de la firme) est largement accepté et se propage à l’ensemble des secteurs économiques. L’exemple type est la croissance des « trente glorieuses » dans les pays développés. 5. L’essoufflement du système et l’érosion de la profitabilité au fur et à mesure que les technologies établies sont menacées par de nouvelles : une nouvelle crise d’ajustement se fait jour. 6. La maturité , qui peut se traduire par une renaissance au contact des nouvelles technologies (les chemins de fer avec le TGV, l’automobile avec l’électronique embarquée et l’interface avec de systèmes de navigation), ou une disparition. Les cycles de Kondratiev couvrent les étapes 2 à 5. L’étape 1 est celle de la R&D fondamentale, qui n’a pas d’effets économiques perceptibles mais peut être très longue, par exemple la recherche sur l’ordinateur quantique qui pourrait arriver en étape 2 quand le microprocesseur parviendra en étape 5 ou 6 avec l’arrivée à terme de la Loi de Moore, dont la limite physique se situe vers 2017. Les étapes 2 et 3 (Perez, 2003) sont conduites par une logique financière avec des phénomènes spéculatifs marqués et des surinvestissements qui conduisent à une période de crise qui peut voir une redistribution des cartes entre les nations et qui mène à une logique de production qui dominera les phases 4 et 5 où le nouveau paradigme techno-économique arrive à maturité (figure 1).
  • A la base d’un cycle de Kondratiev, il y a un cycle de la technologie qu’a mis en avant Carlota Perez (2003) , que l’on peut découper en six étapes  : 1. La phase d’invention , qui voit la technologie passer du laboratoire au prototype et aux premières applications. 2. Le passage de l’invention à l’innovation , c’est-à-dire quand l’invention trouve son marché et fait preuve de sa viabilité commerciale, généralement dans un marché de niches. 3. Le déploiement en tornade , au-delà des marchés de niches, qui déclenche un mouvement d’ajustement structurel dans l’économie et des crises politiques liées aux nécessités de créer de nouvelles régulations. 4. Une croissance continue , quand le nouveau système (ou « nouveau paradigme techno-économique » qui inclut technologie et nouvelle organisation de la firme) est largement accepté et se propage à l’ensemble des secteurs économiques. L’exemple type est la croissance des « trente glorieuses » dans les pays développés. 5. L’essoufflement du système et l’érosion de la profitabilité au fur et à mesure que les technologies établies sont menacées par de nouvelles : une nouvelle crise d’ajustement se fait jour. 6. La maturité , qui peut se traduire par une renaissance au contact des nouvelles technologies (les chemins de fer avec le TGV, l’automobile avec l’électronique embarquée et l’interface avec de systèmes de navigation), ou une disparition. Les cycles de Kondratiev couvrent les étapes 2 à 5. L’étape 1 est celle de la R&D fondamentale, qui n’a pas d’effets économiques perceptibles mais peut être très longue, par exemple la recherche sur l’ordinateur quantique qui pourrait arriver en étape 2 quand le microprocesseur parviendra en étape 5 ou 6 avec l’arrivée à terme de la Loi de Moore, dont la limite physique se situe vers 2017. Les étapes 2 et 3 (Perez, 2003) sont conduites par une logique financière avec des phénomènes spéculatifs marqués et des surinvestissements qui conduisent à une période de crise qui peut voir une redistribution des cartes entre les nations et qui mène à une logique de production qui dominera les phases 4 et 5 où le nouveau paradigme techno-économique arrive à maturité (figure 1).
  • A la base d’un cycle de Kondratiev, il y a un cycle de la technologie qu’a mis en avant Carlota Perez (2003) , que l’on peut découper en six étapes  : 1. La phase d’invention , qui voit la technologie passer du laboratoire au prototype et aux premières applications. 2. Le passage de l’invention à l’innovation , c’est-à-dire quand l’invention trouve son marché et fait preuve de sa viabilité commerciale, généralement dans un marché de niches. 3. Le déploiement en tornade , au-delà des marchés de niches, qui déclenche un mouvement d’ajustement structurel dans l’économie et des crises politiques liées aux nécessités de créer de nouvelles régulations. 4. Une croissance continue , quand le nouveau système (ou « nouveau paradigme techno-économique » qui inclut technologie et nouvelle organisation de la firme) est largement accepté et se propage à l’ensemble des secteurs économiques. L’exemple type est la croissance des « trente glorieuses » dans les pays développés. 5. L’essoufflement du système et l’érosion de la profitabilité au fur et à mesure que les technologies établies sont menacées par de nouvelles : une nouvelle crise d’ajustement se fait jour. 6. La maturité , qui peut se traduire par une renaissance au contact des nouvelles technologies (les chemins de fer avec le TGV, l’automobile avec l’électronique embarquée et l’interface avec de systèmes de navigation), ou une disparition. Les cycles de Kondratiev couvrent les étapes 2 à 5. L’étape 1 est celle de la R&D fondamentale, qui n’a pas d’effets économiques perceptibles mais peut être très longue, par exemple la recherche sur l’ordinateur quantique qui pourrait arriver en étape 2 quand le microprocesseur parviendra en étape 5 ou 6 avec l’arrivée à terme de la Loi de Moore, dont la limite physique se situe vers 2017. Les étapes 2 et 3 (Perez, 2003) sont conduites par une logique financière avec des phénomènes spéculatifs marqués et des surinvestissements qui conduisent à une période de crise qui peut voir une redistribution des cartes entre les nations et qui mène à une logique de production qui dominera les phases 4 et 5 où le nouveau paradigme techno-économique arrive à maturité (figure 1).
  • C Rochet : Notre but: Un tableau de bord prospectif pour le pilotage stratégique du P4
  • On voit clairement apparaître ici ce qui ressortit aux deux domaines de la « valeur de la politique » - la conception et l’évaluation - et de la « politique de la valeur », le design des processus et l’organisation des activités.

Transcript

  • 1. QuickTime™ et un décompresseur sont requis pour visionner cette image.Quel management pour le secteur public? Pr. Claude ROCHET
  • 2. Plan Les enjeux de la III° révolution industrielle L’Etat et la performance Déminons les mots qui fâchent! La chaîne de valeur d’un service public Comment mesurer la performance? Leçons managériales QuickTime™ et un décompresseur 2 30/01/2009sont requis pour visionner cette image. Claude Rochet - Institut de Management Public
  • 3. QuickTime™ et un décompresseur sont requis pour visionner cette image. Qu’est-ce qu’une nationperfor mante à l’ère de la III° révolution industrielle?
  • 4. Il y a co-évolution des 5 sous-systèmes Technologie Economie: : création capital d’artefacts, disponible, innovation investissement, organisation du travail Science: création de Politique: cadre légal, droits de possibles propriété, coûts de transaction, Culture: scolarisation, génération de cohésion sociale connaissance utile, croyances, aptitude au changement Cette co-évolution détermine la trajectoire technologique QuickTime™ et un décompresseur 4 30/01/2009sont requis pour visionner cette image. Claude Rochet - Institut de Management Public C. Freeman Source:
  • 5. C’est l’immatériel qui crée la valeur! G = a x f(K x L) = 15% Le « résidu » = De la contribution à la croissance (1957)85 % de la contribution à la croissance QuickTime™ et un décompresseur 5 30/01/2009 sont requis pour visionner cette image. Claude Rochet - Institut de Management Public
  • 6. Le cycle de vie d’une révolution technologique Incubation Phase 1: Phase 2: Phase 3: Phase 4: Irruption Frénésie Développement MaturitéDegré de maturité technologique et saturation du marché Déploiement de Dernières l’innovation et vagues de des Généralisation nouveaux potentialités du et croissance produits et de marché Vers le déclin des nouvelles infrastructures industries tandis que se prépare le Croissance cycle suivant des technologies de base QuickTime™ et un décompresseur Environ 50 ans (phase montante du Kondratiev) 6 30/01/2009 sont requis pour visionner cette image. Claude Rochet - Institut de Management Public Carlota Perez Source:
  • 7. La « nouvelle économie »: « business as usual ! » 1999: la fin des cycles économiques? QuickTime™ et un décompresseur TIFF (non compressé) sont requis pour visionner cette image. QuickTime™ et un décompresseur TIFF (non compressé) sont requis pour visionner cette image.  « The “death” of the business cycle has often been exaggerated. In  the roaring 1920s, just before the Great Depression, firms and  « All the evidence suggests that a fifth industrial revolution—based on semiconductors, fibre  investors thought the good times would never end. In the late 1960s,  optics, genetics and software—is not not only well under way but even approaching  after what was then the longest expansion in history, Americas  maturity. » The Economist, 1999 Department of Commerce, deeming the business cycle to be defunct,  « New technology and globalization have repealed the business cycle », Business Week, 1999 changed the name of one of its publications from Business Cycle Developments to Business Conditions Digest, only for the expansion to  end a year later. Again, in the late 1990s the “new economy” was  thought to be immune to the business cycle, thanks to information  technology, more flexible markets and globalisation. Yet economies,  like drunks, continue to move in wavy lines. » The Economist, 2002 QuickTime™ et un décompresseur 7 30/01/2009sont requis pour visionner cette image. Claude Rochet - Institut de Management Public
  • 8. La dynamique des bulles spéculatives QuickTime™ et un décompresseur 8 30/01/2009sont requis pour visionner cette image. Claude Rochet - Institut de Management Public
  • 9. La III° révolution technologique Age de l’information Production de masse Stagflation, crise sociale et morale dans les pays Crise Crise de leaders systémiqueDegré de maturité technologique et saturation du marché 1929 Déploiement du &WW2 modèle dans les E-crash Trente nouveaux pays: Brésil, Corée glorieuses 1920-1929: « Roaring Trente twenties » piteuses Frénésie 1908-1920 USA: Fin du Irruption Transistor, « paradoxe de machines à Solow » commande Irruption « e-diotie » et numérique telecoms mania QuickTime™ et un 1908: Ford T décompresseur 1° ordinateur 1971: microprocesseur 9 1991: 1° navigateur 30/01/2009 sont requis pour visionner cette image. Claude Rochet - Institut de Management Public
  • 10. La révolution technologique: une opportunité pour redistribuer les cartes ! Incubation Phase 1: Phase 2: Phase 3: Phase 4: Irruption Frénésie Développement MaturitéDegré de maturité technologique et saturation du marché Les pays en retard peuvent: • profiter de technologie des pays L’importantlaest de bien comprendre ladu cycle technologique leaders Les pays leaders dynamique précédent sont handicapés: des cycles du développement technologique et de • sauter les étapes du développement (ex: passer au cellulaire sans passer par le • Arrogance savoir où l’on est sur la courbe en S ! filaire) • Obsolescence institutionnelle • profiter d’une plus grande souplesse institutionnelle (puisque tout est à bâtir)… • Rentes • … à condition de sinscrire dans son • Reconversion des bureaucraties histoire et le génie de chaque peuple (Alexandre Gerschenkron) QuickTime™ et un décompresseur Environ 50 ans (Kondratiev) 10 30/01/2009 sont requis pour visionner cette image. Claude Rochet - Institut de Management Public Carlota Perez Source:
  • 11. Un processus d’évolution socio-politique Epuisement du Nouveau paradigme paradigmeMomentum critique Pression économique et sociale pour le Inertie Système techno- changement institutionnelle économique Réconciliation Nouveau sens commun Nouveau cadre socio-politique D’après Carlota Perez (2004) QuickTime™ et un décompresseur Période de croissance durable 11 30/01/2009 sont requis pour visionner cette image. Claude Rochet - Institut de Management Public
  • 12. La dynamique du changement: trois sphères en constantes interaction Changement Changement économique institutionnel Idées dominantes et Capital croyances QuickTime™ et un décompresseur productif sont requis pour visionner cette image. QuickTime™ et un décompresseur sont requis pour visionner cette image. Cadre socioCapital institutionnelfinancier Changement technologique Révolution technologique QuickTime™ et un décompresseur sont requis pour visionner cette image. Paradigme techno- économique QuickTime™ et un décompresseur 12 30/01/2009 sont requis pour visionner cette image. Claude Rochet - Institut de Management Public
  • 13. Le processus de destruction créatrice Forger l’avenir Ou décliner? L’histoire compte La culture compte Le changement technologique est endogène Les mécanismes de diffusion sont différents QuickTime™ et un décompresseur 13 30/01/2009sont requis pour visionner cette image. Claude Rochet - Institut de Management Public
  • 14. QuickTime™ et un décompresseur sont requis pour visionner cette image.L’Etat: réfor mer mais ne pas jeter le bébé avec l’eau du bain!
  • 15. Pourquoi les déficits publics? Graphique C: Décroissance de lemploi, croissance Peu travaillent pour nourrir des dépenses publiques beaucoup 60 52,4 50 L’impact du vieillissement 47 41,1 40 38,8 38,6 démographique 30 27,4 23,2 27,6 20 20,4 La « loi de Parkinson » fait 10 8,9 pleuvoir où c’est mouillé 0 1907 1917 1927 1937 1947 1957 1967 1977 1987 1997 2007 Sans pilotage par les Emploi (% de la population) Dépenses publique (% du PIB) résultats, impossible de « faire pleuvoir où c’est sec » •Un problème mondial: les rendements décroissants •Un problème européen: le malthusianisme QuickTime™ et un décompresseur 15 30/01/2009sont requis pour visionner cette image. Claude Rochet - Institut de Management Public
  • 16. Des dépenses publiques de moins en moins productives C’est la chargeFrance de la dette qui pose problème, pas le déficit en lui-même QuickTime™ et un décompresseur 16 30/01/2009 sont requis pour visionner cette image. Claude Rochet - Institut de Management Public
  • 17. Mais… est-ce le niveau des dépenses publiques qui est le problème? Créances ou dettes nettes à légard du reste du monde (en pourcentage du patrimoine national net) France Etats Unis Toute dette publique est compensée par une créance.4,03,02,01,00,0 La richesse d’un pays dépend de-1,0-2,0 la qualité de cette créance-3,0-4,0 Quels actifs technologiques-5,0-6,0 constitue-t-on? 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 Sources : INSEE, Comptes du Patrimoine, CD Rom des Comptes nationaux 2003. Il n’y a pas de « transmission de la dette » aux générations futures L’Etat ne meurt jamais et on ne liquide pas la succession! QuickTime™ et un décompresseur 17 30/01/2009 sont requis pour visionner cette image. Claude Rochet - Institut de Management Public
  • 18. Le cycle de la croissance de la dépense publiqueSoutien à l’innovation et à Productivité du secteurla croissance public Elasticité des demandes de Croissance économique service publics >1 (santé, éducation) Part croissante du secteur Augmentation de la public charge fiscale Part croissante de dépendants des transferts Selon que l’on considère sociaux que l’Etat peut créer ou non de la valeur, la Vieillissement posture vis-à-vis de la dépense publique va être QuickTime™ et un décompresseurdifférente! 18 30/01/2009 sont requis pour visionner cette image. Claude Rochet - Institut de Management Public
  • 19. Les institutions et organisations publiquesIdées dominantes Règles Joueurs Faible feedback de l’expérience organisationnelle Institutions formelles sur l’évolution institutionnelleDes institutions sont consistantesquand les règles écrites sontcohérentes avec le système de Organisationscroyance Institutions informelles Système durable de croyances partagées QuickTime™ et un décompresseur 19 30/01/2009 sont requis pour visionner cette image. Claude Rochet - Institut de Management Public
  • 20. QuickTime™ et un décompresseur sont requis pour visionner cette image.La réfor me: les théories sous-jacentes
  • 21. Etat et philosophie politique: de quel point de vue parle-t-on? « La méthode appropriée pour « …ce n’est pas l’intérêt individuel, déterminer quand et si on devrait mais le bien général qui fait la QuickTime™ et un décompresseur aider une autre personnesont requis pour visionner cette image. grandeur des cités. Le bien général s’appuie sur notre propre intérêt personnel… S’il s’agit d’un n’est certainement observé que étranger {en train de se noyer } il dans les républiques. » est moralement approprié de le Machiavel, Discours, II, 2 secourir seulement lorsque le danger pour sa propre vie est L’Etat moderne libéral repose sur une minime; lorsque le danger est neutralité axiologique où le droit et le grand, il serait immoral de le faire marché remplacent la question puisque seul un manque d’estime de soi pourrait donner plus de politique de la « bonne société » valeur à la vie d’un étranger qu’à notre propre vie » Une action intentionnelle Ayn Rand « La vertu d’égoïsme » est-elle possible ou tout est-il déterminé par des « lois »? QuickTime™ et un décompresseur 21 30/01/2009 sont requis pour visionner cette image. Claude Rochet - Institut de Management Public
  • 22. Une histoire idéologiquement marquée Une connexion explicite avec les thèses néolibérales: Les mécanismes de marché … L’intérêt individuel et les stimulants matériels pour les managers… sont plus efficients que la régulation publique Les services publics sont des prestataires de services et les clients sont des usagers Théorie du « public choice »: politiciens et hauts fonctionnaires ont un intérêt au développement de la bureaucratie Théorie des coûts de transaction: la logique entrepreneuriale est plus efficiente Théorie de l’agence: séparer fonction politique et exécution QuickTime™ et un décompresseur 22 30/01/2009sont requis pour visionner cette image. Claude Rochet - Institut de Management Public
  • 23. Délégation vers des agences et contractualisation: une tendance mondiale Années 1980: Le courant du NPM (New Public Management) prône l’externalisation des services vers des agences: Améliorer le service rendu Moderniser les processus de production et accroître leur flexibilité Définir des contrats de services: objectifs à atteindre au regard d’un budget Evaluer systématiquement la performance collective et individuelle Réaliser des économies en améliorant la productivité. Les leaders: Grande-Bretagne (Next Step agencies), et Nouvelle-Zélande QuickTime™ et un décompresseur 23 30/01/2009sont requis pour visionner cette image. Claude Rochet - Institut de Management Public
  • 24. La tendance mondiale: après le « tout agences », retour au centre! Suisse, Canada: la « bureaucratie libérale » Une nouvelle forme de contrôles bureaucratiques tatillons… Et une injonction « soyez autonomes et entreprenants » Une perte de sens de l’action publique, scepticisme et désabusement organisationnel Royaume-Uni: Une croissance de la réglementation dans un fouillis d’agences autonomes Nouvelle-Zélande: La focalisation sur les « outputs » et les mécanismes de marché a fait oublier les enjeux (outcomes) Une rectification générale Wiring it up, RU, 2000: renforcer le leadership du centre et développer le travail transversal Review of the centre, NZ, 2002: Axer le pilotage sur les enjeux et priorités politiques, remédier à la fragmentation du secteur public QuickTime™ et un décompresseur 24 30/01/2009sont requis pour visionner cette image. Claude Rochet - Institut de Management Public
  • 25. Le mythe de la « bonne gouvernance »Un gouvernement « efficient » Pour l’OCDE, il y a desn’est pas un gouvernement « meilleures pratiques »« efficace » qui définissent la « bonne gouvernance » Cela n’est pas corrélé avec la performance des QuickTime™ et un pays décompresseur sont requis pour visionner cette image. Il n’y a pas de recette à « taille universelle » (One size fits all) Tout est affaire de contexte! QuickTime™ et un décompresseur 25 30/01/2009sont requis pour visionner cette image. Claude Rochet - Institut de Management Public
  • 26. Bilan global Le management ne peut remplacer le pilotage politique Les outils oui, mais retrouver l’essence du service public Il ne suffit pas de « bien faire les choses », il faut aussi (et surtout) « faire les bonnes choses » QuickTime™ et un décompresseur 26 30/01/2009sont requis pour visionner cette image. Claude Rochet - Institut de Management Public
  • 27. QuickTime™ et un décompresseur sont requis pour visionner cette image.Comment un ser vicepublic crée-t-il de la valeur?
  • 28. Déminons quelques mots….. Bénéficiaires (ou usagers): Les bénéficiaires du service Déclaration des Droits de l’Homme et public rendu du citoyen (1789) : La valeur du service rendu peut se mesurer par une métrique Article 12 : « La garantie des droits de l’Homme et appropriée du citoyen nécessite une force publique : cette force publique est instituée pour l’avantage de tous et non La relation bénéficiaire se bâtit pour l’utilité particulière de ceux auxquels elle est autour de critères qualité qui confiée. » n’impliquent pas une relation financière et/ou commerciale Article 14 – « Les citoyens ont le droit de constater, par eux-mêmes ou par leurs représentants, la Performance: nécessité de la contribution publique, de la consentir librement, den suivre lemploi, et den déterminer la Faire les bonnes choses quotité, lassiette, le recouvrement et la durée. » Livrer le service attendu Productivité: Article 15 – « La société a le droit de demander compte à tout agent public de son administration. » Bien faire les choses Améliorer le rendement dans l’utilisation des moyens QuickTime™ et un décompresseur 28 30/01/2009sont requis pour visionner cette image. Claude Rochet - Institut de Management Public
  • 29. Le marché ne peut - par définition - financer les biens publics« Le troisième etdernier des devoirs Les biens publics sont,du souverain ou de par définition, nonla république est gérables par le marchécelui délever et Dans une sociétédentretenir cesouvrages et ces ouverte, interactions etétablissements externalités multiplient lespublics dont une biens publics…grande société … ainsi que les « mauxretire dimmenses publics »avantages, mais quisont néanmoins de QuickTime™ et un décompresseur 29nature à ne pouvoir Rochet - Institut de Management Public 30/01/2009sont requis pour visionner cette image. Claude
  • 30. Qu’entend-on par performance? Résultats Compétence Les produits et les (Produits et impacts) Organisation impacts sont-ils Travail collectif conformes aux Capacité à objectifs? atteindre un but selon les critères attendus (coûts, ité qualité, délais) acLes allocations de fic ressources sont- La consommation Ef Performance Ef dem (re elles en de moyens est- fic n elle optimale? ien ent cohérence avec ce ) les objectifs? Objectifs Moyens Budgétisation, effectivité QuickTime™ et un décompresseur 30 30/01/2009 sont requis pour visionner cette image. Claude Rochet - Institut de Management Public
  • 31. Le rôle clé des externalités L’exemple de l’éducationd’apprentissage Santé publique Citoyenneté Capacités Système éducatif Système éducatif Cohésion sociale Culture technique Innovation Innovation Innovation Innovation Innovation Apprentissage par Processus de production la réalisation Destruction créatrice QuickTime™ et un décompresseur 31 30/01/2009 sont requis pour visionner cette image. Claude Rochet - Institut de Management Public
  • 32. Intégrer mesure de l’efficience et de l’efficacité Fait-on bien les choses? Fait-on les bonnes choses? (Comment?) (Quoi?) Input Process Output RésultatsInput: Ressources, budgets, RHProcess: Activités, processus d’intervention,Output: Produits et services pour les bénéficiaires et usagers MesuresRésultats: Résultats, impacts sur la société QuickTime™ et un décompresseur 32 30/01/2009 sont requis pour visionner cette image. Claude Rochet - Institut de Management Public
  • 33. 4 questions à (se) poser La politique résout-elle le Environnement problème de manière durable? Problèmes socio- Impacts et effets désirables et économiques indésirables Résultats Est-ce pertinent?politique publiqueDispositif de la Objectifs Intrants Process Produits Est-ce efficient? Est-ce efficace? QuickTime™ et un décompresseur 33 30/01/2009 sont requis pour visionner cette image. Claude Rochet - Institut de Management Public
  • 34. Comprendre les chaînes causes - effetsL’exemple du « sentiment d’insécurité » Education Croissance Santé publique +/- Externalités Faitsgénérateurs Valeur donnée Qualification par la Efficacité de la Efficacité de de au respect de la Loi répression la justicel’insécurité règle perçue +/- QuickTime™ et un décompresseur 34 30/01/2009 sont requis pour visionner cette image. Claude Rochet - Institut de Management Public
  • 35. QuickTime™ et un décompresseur sont requis pour visionner cette image.Enseignementsmanagériaux et politiques
  • 36. Nouvelle cohérence nouveaux rôles Le leader Le manager Définit la vision Fixe les règles Fixe les objectifs Sélectionne et coacheFait émerger les valeurs les équipes Donne l’exemple Délègue l’autorité Marque le rythme Contrôle les résultats Gère les ressources externes Le collaborateur Prend les décisions de terrain Développe les coopérations transversal Favorise l’efficacité de son équipe Développe ses compétences QuickTime™ et un décompresseur 36 30/01/2009 sont requis pour visionner cette image. Claude Rochet - Institut de Management Public
  • 37. La révision du modèle de l’efficience: Equilibrer mesure et jugement Efficience globale Mesurer Coûts Efficience des escompéte de la processus politique Attentes Coûts Intrants Résultats ImpactsCoûts réels Coûts des produits Coûts de Achats réalisation des et services impactsIntrants réels Productivité des Productivité des processus processusRésultats réels Modèles de relations entre produits et impactsImpacts réels Jugement de la politique Ce que nous faisons Juger est-il bien en lien avec ce que nous voulons Cette politique est- QuickTime™ et un décompresseur faire? elle pertinente?37 30/01/2009sont requis pour visionner cette image. Claude Rochet - Institut de Management Public
  • 38. Un changement culturel Défiance Confiance Procédures Processus Contrôle Pilotage Conformité Evaluation Légalité Pertinence Ordonner Rendre compte Débattre est Débattre permet une perte de d’enrichir les temps décisions QuickTime™ et un décompresseur 38 30/01/2009sont requis pour visionner cette image. Claude Rochet - Institut de Management Public
  • 39. Qu’est-ce qu’un dirigeant sage? « Ce que l’infirmité d u chef a, en soi, d’irrémédiable ne saurait être compensé par la valeur de l’institution. » Charles De Gaulle, Mémoires d’espoir. La phronesis est l’essence du politique puisque c’est l’exercice du jugement tant par les hommes politiques que par les citoyens, indépendamment de la référence à un savoir transcendant. La phronesis ne peut s’enseigner et ne peut s’acquérir que par l’expérience. L’interaction des institutions avec les organisations, des grands principes avec les problèmes concrets, peut permettre de la développer QuickTime™ et un décompresseur 39 30/01/2009sont requis pour visionner cette image. Claude Rochet - Institut de Management Public
  • 40. L’Etat idéal… Promouvrait une culture de l’indéterminisme s’inscrivant dans le temps long Investirait dans les infrastructures de l’économie numérique et les réseaux Piloterait une politique technologique soutenant les petites entreprises innovantes par un système complet d’aide et de financement Investirait prioritairement dans le capital humain Considérerait les TIC comme une technologie générique permettant de repenser les organisations, le travail et les conditions de la productivité, à commencer par les propres administrations de l’Etat Soutiendrait une politique d’intelligence économique active qui assure la présence de grandes firmes sur la frontière technologique ; Gérerait le commerce international comme un moyen d’acquisition de technologies nouvelles et de recherche de rendements croissants, ouvrant et fermant les frontières comme moyen de régulation de l’évolution du système économique ; Serait assez fort pour coopérer avec d’autres Etats pour assurer la stabilité monétaire mondiale et la lutte contre le crime; Aurait une structure souple, flexible et évolutive pour coopérer avec l’ensemble des acteurs de la société et stimuler l’apprentissage collectif. Serait animé par des dirigeants sages et vertueux incarnant une éthique…. QuickTime™ et un décompresseur 40 30/01/2009sont requis pour visionner cette image. Claude Rochet - Institut de Management Public
  • 41. … et les contingences du réel Névrose Historiquement, pas de Nihilisme Détournement du principe de progrès technologique sans précaution progrès des idées Sclérose L’Etat: Eurosclérose Poser les enjeux Techno-libéralisme Créer les conditions de la Abandon de la politique technologique confiance Nécrose Les leviers essentiels de la Déclin démographique réforme de l’Etat Honte de soi Décloisonner Technocratie Digitaliser Angélisme Intellocratie parasitaire Recentrer sur les priorités stratégiques QuickTime™ et un décompresseur 41 30/01/2009sont requis pour visionner cette image. Claude Rochet - Institut de Management Public
  • 42. Au fond des victoires dAlexandre, on retrouve toujours Aristote "La véritable école du commandement est celle de la culture générale. Par elle, la pensée est mise à même de sexercer avec ordre, de discerner dans les choses lessentiel de laccessoire, (...) de sélever à ce degré où les ensembles apparaissent sans préjudice des nuances. Pas un illustre capitaine qui neût le goût et le sentiment du patrimoine et de lesprit humain. Au fond des victoires dAlexandre, on 42 QuickTime™ et un décompresseursont requis pour visionner cette image. 30/01/2009 Claude Rochet - Institut de Management Public
  • 43. QuickTime™ et un décompresseur sont requis pour visionner cette image.Etude de cas Le SDIS 13
  • 44. Contexte Dans le cadre de la LOLF, la sécurité civile fait l’objet d’un document de politique transversale (DPT) récapitulant l’ensemble des actions de l’Etat. La loi de finances pour 2007 précise que : « Le document de politique transversale sur la Sécurité civile, prévu au 4° du I de l’article 128 de  la loi de finances rectificative pour 2005 (n° 2005-1720 du 30 décembre 2005), présente également  un  état  détaillé  des  dépenses  engagées  par  les  collectivités  territoriales  au  titre  des  services  départementaux  d’incendie  et  de  secours.  Il  comporte  en  outre  une  vision  d’ensemble  de  la  stratégie  définie,  en  matière  de  gestion  par  la  performance,  par  les  services  d’incendie  et  de  secours, sur la base d’indicateurs normalisés au niveau national. » Les objectifs et indicateurs de performance prévus par les PAP et les RAP doivent donc être élaborés en conséquence. L’objectif est de mettre en place un système de pilotage central de la performance reposant sur l’initiative décentralisée des SDIS. QuickTime™ et un décompresseur 44 30/01/2009sont requis pour visionner cette image. Claude Rochet - Institut de Management Public
  • 45. Ce que nous visons à produire: un tableau de bord équilibrant les informations quantitatives et qualitatives dans un format concis et lisible…. Tableau de bord prospectif Situation générale Niveau de réalisation par indicateur Avancement des initiatives clés bénéficiaires Processus RH Financier Objectifs Indicateurs Initiatives Initiatives Unité Avancement ________________ ____________ _________ _______________ _______________ Faits marquants ________________ _____________ ___________________ ___________________ _________ _______________ _______________________ _____________________________ Retour et recommandations QuickTime™ et un décompresseur 45 30/01/2009sont requis pour visionner cette image. Claude Rochet - Institut de Management Public
  • 46. … et déclinable sur toute la chaîne de valeur Tableau de bord du SDIS13 Tableau de bord du SDIS13 Situation générale Avancement des Niveau de réalisation par indicateur Objectifs Indicateurs Initiatives Initiatives Unité Avancement bénéficiaires Processus RH Fina ncie initiatives clés ________________ r ____________ _________ _______________ _______________ Du centre à la périphérie, Faits marquants ________________ ___________________ ___________________ _____________ une même structure de _________ _______________ _______________________ pilotage, ce qui suppose: _____________________________ Retour et recommandations -Des processus stabilisés, -Des tables homogènes de données Tableau de bord U.O Tableau de bord U.O Tableau de bord par axe stratégique Tableau de bord par axe stratégiquebénéficiaires Situation générale Processus RH F Objectifs de bord Avanceme Tableau réalisation par indicateur bénéficiaires RH F Niveau de Tableau de bord Indicateurs Initiatives Initiatives Unité Avancement Situation générale Processus Indicateurs Avanceme Niveau de réalisation par indicateur Objectifs InitiativesInitiatives Unité Avancement ________________ -De l’interopérabilité des i ________________ nt des indicateur ____________ i nt des ____________ bénéficiaires Situation générale Processus nRH a F i Objectifs de bord Avanceme Tableau de bord par Unité Tableau réalisation Niveau de _________ initiatives Indicateurs Initiatives Initiatives _______________ ________________ Avancement n a Tableau de bord CS _________ Tableau de bord CS _______________ nt des indicateur Faits marquants Niveau de réalisation par indicateur _______________ ____________ initiatives _______________ clés ________________ S.I Faits marquants n Situation générale ________________ Avancement Processus n F générale Tableau de clés Avanceme ___________________ Objectifs Niveau de réalisation par Tableau de bord Initiatives _________ bord Situation Indicateurs Avanceme _____________ Objectifs _____________ Unitébénéficiaires InitiativesInitiatives UnitéAvancement Processus n ___________________ F bénéficiaires RH Indicateursinitiatives Initiatives _______________ RH c c ___________________ i a ________________ ___________________ ________________ nt des clés des nt _______________ i ____________ ____________ _________Tableau de bord par axe stratégique -Un travail d’urbanisme et i _________ i marquants Faits ________________ _______________ de bord par axe stratégique Tableau _________ _______________ c Situation générale Indicateurs Avanceme n Niveau de réalisation par indicateur _________ e n e Processus n ___________________ _______________________ F bénéficiaires RH Objectifs _____________ Unité initiatives _______________________ Initiatives Initiatives _______________ Avancement r a initiatives _______________ ___________________ i r _____________________________ a ________________ Situation générale nt des _______________ ____________ _______________ _____________________________ de réalisation par indicateur Initiativesclés Unité Niveau Indicateurs Avanceme _________ i Faits marquants clés Faits marquants n ________________ ___________________Objectifs ________________ _____________ d’architecture des S.I n _________ bénéficiaires Initiatives Avancement _______________ c n _____________ ProcessusRH F ___________________ e _______________________ Retour et recommandations a ___________________ r initiatives ___________________ _______________et recommandations Retour _______________ c i ________________ nt des ____________ _____________________________ _________ i _________ i n _________ Faits marquants _______________ c n ___________________ e clés ________________ _____________ _______________ e initiatives _______________ _______________________ Retour et recommandations _______________________ a _______________ ___________________ r _____________________________ r _____________________________ Faits marquants n clés ________________ _________ i ___________________ _____________ _______________ e c ___________________ _______________________ Retour et recommandations Retour et recommandations r _____________________________ _________ i _______________ e _______________________ Retour et recommandations r _____________________________ Retour et recommandations Une condition clé de succès: que le tableau de bord soit créateur de valeur ET pour le pilotage de l’ensemble ET pour chaque responsable de processus QuickTime™ et un décompresseur 46 30/01/2009 sont requis pour visionner cette image. Claude Rochet - Institut de Management Public
  • 47. Objectif de la démarche Une fois identifiés les processus, il importe qu’ils produisent des biens et services livrables attendus En vue de converger vers la réalisation des objectifs stratégiques Apparaissant dans les tableaux de bord  prospectifs (TBP) faisant apparaître des  indicateurs de performance Faire fonctionner cet outil requiert de former des pilotes de processus… … il faudra ensuite faire le lien avec le SI. QuickTime™ et un décompresseur 47 30/01/2009sont requis pour visionner cette image. Claude Rochet - Institut de Management Public
  • 48. Schéma des phases du projet SDIS 13 Approche système Modèle Triple Impact° X X Implication des PilotesCartographie du SDIS 13 Indicateurs d’impact et de performance • Tableaux de bord de pilotage Approche Processus Procédures prioritaires • Analyse prospective • Vers l’Excellence Valeurs du service Implication des personnels Indicateurs d’activité et de contrôle QuickTime™ et un décompresseur 48 30/01/2009 sont requis pour visionner cette image. Claude Rochet - Institut de Management Public
  • 49. CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS SDIS 13 (Direction, Groupements Territoriaux, Centres de Secours)Parties intéressées Parties intéressées 01 Direction du SDIS / Pilotage LégislateurLégislateur Elaborer Manager Prévoir, analyser, Organiser DSC DSC la stratégie le SDIS couvrir les risques la coopération territoriale Préfecture Préfecture DépartementDépartement Prévention CommunesCommunes Mission Incendie (hors feux de forêt) Mission Feux de Forêt Attentes Mission Nucléaire, Radio biologique, Biologique & Chimique (NRBC) 02 Organisation SatisfactionExigences des opérations Mission Risques Naturels (hors feux de forêt) Besoins Mission Secours à personnes (y compris médicalisés) Autres types d’interventions 03 04 04b 05b Citoyens Citoyens 01b 02b 05 06 Ressources Information Territoire humaines Technique Infrastructures SSSM Territoire Administration Prévision Finances Formation Logistique Télécommunication patrimoine Périmètre QuickTime™ et un décompresseur 49 30/01/2009 sont requis pour visionner cette image. Claude Rochet - Institut de Management Public
  • 50. La logique d’interaction « Client- fournisseur » Qu’est-ce que j’attends comme livrable de ce processus fournisseur et selon quels critères? GTL  OPS (Gestion Technique et Logistique) (Opérations) Comment je m’assure que je fournis le service attendu selon les normes de qualité requises? QuickTime™ et un décompresseur 50 30/01/2009sont requis pour visionner cette image. Claude Rochet - Institut de Management Public
  • 51. Le principe de pilotage d’un établissement public appliqué au SDIS 13 Rédaction des référentiels Actualiser Evaluer la politique Concevoir la politique AjustementIndicateurs de performance Rédaction du projet d’Ets « Triple Impact » Ob et des projets de service ts jec « Faire les bonnes choses » ul ta ti fs Améliorer le rendement Rés dans l’utilisation des moyens Evaluation Stratégie (EFFICIENCE) Politique de la valeur Valeur de la politique Gestion Activité Moyens Processus Indicateurs Etude et interactions de productivité des processus « Procédures » « Formulation expresse « Bien faire les choses » Livrer le service attendu Mettre en œuvre la politique des valeurs du service » (EFFICACITE) QuickTime™ et un décompresseur 51 30/01/2009 sont requis pour visionner cette image. Claude Rochet - Institut de Management Public
  • 52. Le déploiement en cascade De la direction aux Centres d’Incendie et de Secours Actualiser SDIS 13 : Pilotage directorial Concevoir Evaluer Ajustement Ob ts je c lta tifs su Ré Groupements fonctionnels et territoriaux Evaluation StratégiePolitique de la valeur Valeur de la politique Gestion Actualiser Activité Moyens Ajustement Evaluer Concevoir Processus Ob je ts ct i Ré su lta Evaluation Stratégie fs Centres d’Incendie et Secours Actualiser Ajustement Politique de la valeur Valeur de la politique Evaluer Concevoir Ob Gestion je ct i Mettre en oeuvre Activité Moyens su lt at s s Ré Evaluation Stratégie Processus Politique de la valeur Valeur de la politique Gestion Activité Moyens Processus Mettre en oeuvre Mettre en oeuvre QuickTime™ et un décompresseur 52 30/01/2009 sont requis pour visionner cette image. Claude Rochet - Institut de Management Public
  • 53. Avant de faire son « Triple Impact », il faut identifier ses processus 1 Associer des objectifs cibles de performance aux activités qui mènent aux impacts souhaités us Plan Les p rocess dactions PROCESSUS Indicateur de Indicateur IndicateurIndicateur dAMELIORATION Indicateur de Indicateur dimpact sortie dimpact dimpact dentrée de la QUALITE risque intermédiaire dactivité immédiat ultime (en production)Objectifs ciblesde la commande Objectifs cibles de gestion Objectifs cibles d’impact 2 Affecter à ces objectifs des indicateurs de réalisation chiffrés Nbre de… Taux de… Ratio X/n Indic quali de progression QuickTime™ et un décompresseur 53 30/01/2009 sont requis pour visionner cette image. Claude Rochet - Institut de Management Public