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Desarollo de competencias
 

Resumen de un curso sobre el desarollo de competencias en el sector publico, Santo Domingo, Republica Dominicana

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    Desarollo de competencias Desarollo de competencias Presentation Transcript

    • 2 I « Gestión por competencias y M evaluación del desarrollo » P G T Pr. Dr. Claude ROCHET Institut de Management Public Université Paul Cézanne Aix en Provence Ecole Nationale d’Administration - Paris
    • Plan del curso  Día 1: De que competencias necesitamos para enfrentar los desafíos de la IIIa revolución industrial?  Día 2: Competencias y eficiencia organizacional  Día 3: Matrices de competencias  Día 4: Proceso de desarrollo de competencias  Día 5: Balance de nuestro trabajo y ejes de progresión
    • Día 2: Competencias y eficiencia organizacional  Cuales son la nuevas competencias para acompañar el cambio de paradigma?  Como alinear la competencias sobre las metas estratégicas?  Integrar el nuevo paradigma por medio de la administración electrónica  Ejercicio: Nuestras competencias
    • Es lo inmaterial que cree el valor G = a x f(K x L) = 15% El « residual » = de la contribución al crecimiento (1957) 85 % de la contribución al crecimiento
    • El iceberg de la competencias
    • El cambio de paradigma que ha tenido lugar desde los años 70 PRODUCCIÓN EN MASA PRODUCCIÓN FLEXIBLE PIRÁMIDES CERRADAS REDES ABIERTAS RUTINAS ESTABLES MEJORA CONTINUA RECURSOS HUMANOS CAPITAL HUMANO PROVEEDORES Y CLIENTES SOCIOS EN REDES DE VALOR PLANES FIJOS ESTRATEGIAS FLEXIBLES INTERNACIONALIZACIÓN GLOBALIZACIÓN MERCADOS DE TRES NIVELES MERCADOS HIPER-SEGMENTADOS Un cambio profundo del “sentido común” para la eficiencia
    • El cambio de paradigma en las competencias y la educación  Los principios que conforman el paradigma organizativo de una época no se limitan a moldear el funcionamiento de la empresa productiva sino que se convierten en el quot;sentido comúnquot; generalizado e influyen sobre todo tipo de organizaciones.  Los actuales sistemas nacionales, masivos y centralizados de educación y salud se desarrollan bajo el paradigma homogeneizador de la producción en masa.  Sus estructuras administrativas, al igual que las de cualquier ministerio, siguen los principios piramidales, jerárquicos y compartimentados desarrollados originalmente por las empresas industriales.
    • Las grandes tendencias  “Aprovechar el conocimiento de las tendencias mundiales: Desafortunadamente no es el cambio en la empresa latinoamericana lo que nos va a servir de modelo en el presente ejercicio de análisis.  El aparato productivo de América Latina está particularmente rezagado y carga con una herencia de pasividad tecnológica y dependencia del Estado que dificulta la adopción de prácticas modernas de gerencia.  En ese sentido no se deben confundir los sesgos perversos y los diversos intentos de ensayo y error que ocurren en las transiciones, con lo que se establecerá a medida que se desplieguen y estabilicen los procesos de modernización.”  Carlota Perez
    • El sabio y el político Poder racional legal Rutinisacion Legalización Burocracia wébériana Exasperación Líder carismático
    • Le modelo clásico de la decisión publica  En el modelo clásico :  Los fenómenos son previsibles: el conocimiento científico et el calculo estadístico permiten prever los fenómenos con márgenes de incertidumbre cuantificables y aceptables  La experiencia pasada permite definir “buenas practicas”, el futuro es la continuación del curso general del progreso técnico, los nuevos problemas tienen un carácter incremental y se pueden resolver a través de un aumento del stock de conocimiento  Un “decisor” racional puede llegar a tomar une “buena decisión”: la racionalidad científica y técnica tiene sus leyes propias cuyas observación permite llegar a una decisión incontestable  El debate ciudadano es entonces una fuente de perturbación: se sume frecuentemente en un enfrentamiento entre “pro” y “contra” del progreso técnico
    • Un mundo en redes Redes en estrellas: Redes control por los centralizados: desplazamientos control por el centro Redes en malla: Todo puede passar.. Hasta que sen inventa nuevos modos de control!
    • Que consecuencias para llevar a cabo la decisión publica?  Crece la complejidad endógena  El numero de parámetros que tomar en cuenta aumenta  Crece la complejidad exógena  Cada quien puede poner en corto circuito la información oficial (Internet, Blog…)  No se puede reducir esta complejidad  Se necesita dibujar nuevas esquemas de decisión
    • La nueva organización  La práctica de la autonomía y la participación en la empresa abierta:  ruptura de la estructura burocrática característica de la organización tradicional.  Las nuevas tendencias conllevan el acatamiento de las pirámides jerárquicas,  la formación de estructuras en red, la recomposición de funciones para formar unidades semi-autónomas definidas por producto o por mercado de destino,  el abandono de la estricta separación mente-mano característica del modelo taylorista, estimulando más bien la incorporación plena de las capacidades del individuo,  la flexibilidad operativa en cooperación con clientes y proveedores y la búsqueda de alianzas estratégicas con socios o rivales, a escala local o global para optimizar la posición de la empresa.  Todos estos cambios modifican profundamente la forma de funcionamiento y el tipo de relaciones prevalecientes en la organización, lo cual implica un perfil muy distinto de habilidades y actitudes del personal.
    • Nuevas coherencias, nuevos papeles El líder El manager Define la visión Fija las reglas Fija los objetivos Selecciona y “coach” sus Estimula la aparición de valores equipos Es ejemplar Delega la autoridad Marca el ritmo Controla los resultados Maneja los recursos externos El colaborador Toma las decisiones « front line » Desempeña las cooperaciones transversales Favorece la eficacia de su equipo Desarrolla la competencias
    • La estructura descentralizada:  La dirección central asume la orientación estratégica de la red, fija metas y delega responsabilidades, definiendo espacios de autonomía relativa.  En los casos más avanzados, este tipo de estructura se repite a cada nivel, de tal manera que incluso al obrero individual se le dota de un rango de autonomía para la realización creativa de un conjunto enriquecido de tareas, en cooperación con otros.  Esta distribución del poder decisorio a cada uno en su ámbito y a su nivel tiene dos consecuencias importantes.  Por una parte, cada miembro del personal debe estar capacitado para enfrentar y resolver problemas, tomar decisiones y asumir responsabilidades; condiciones que antes sólo eran requeridas para el nivel dirigente.  Por la otra, se modifica radicalmente el concepto y la práctica de la autoridad. Se desplazan las viejas formas de imponer la disciplina por mando, control y miedo y son sustituidas por una relación basada cada vez más en liderazgo, confianza y respeto mutuo.
    • Redes de unidades multifuncionales:  La conformación de unidades focalizadas por producto o mercado en lugar de los tradicionales compartimientos por función, implica el trabajo en equipo, donde cada participante  comprende el conjunto,  asume plena responsabilidad por la calidad de su parte del trabajo  y se identifica con el resultado colectivo.
    • Autonomía e interacción múltiple:  El complemento de esa combinación de lineamientos y metas con autonomía relativa es la comunicación multidireccional  Cada unidad participa en la red como un nodo activo generador de información para el seguimiento de resultados y el intercambio de experiencias.  Lo mismo ocurre con cada miembro de cada equipo, dentro de cada unidad.  Este modo de operar requiere el desarrollo a todos los niveles de habilidades de interacción, expresión de ideas, organización de información y coordinación de acciones.
    • Apertura al entorno, adaptación y diversificación:  La disposición a escuchar al cliente (el ciudadano en la administración publica) y cumplir con sus requerimientos lleva, en las organizaciones en red, a una gradual diferenciación entre las diversas unidades, a medida que éstas se van adaptando más y más a sus mercados específicos.  La interacción horizontal entre unidades sirve de polinizador de las prácticas exitosas y de advertencia contra posibles errores.  Este proceso, al optimizar los resultados de cada unidad, maximiza los resultados del conjunto.  Esto es profundamente distinto del afán centralizador y uniformador del paradigma anterior.
    • Características de los nuevos procesos  Proceso participativo a todos los niveles:  A diferencia del clásico modelo taylorista inmortalizado por Chaplin en el cine, el nuevo paradigma organizativo estimula la participación creativa de todo el personal en el mejoramiento de los productos y los procesos de producción.  Lejos de limitarse a repetir rutinas y obedecer órdenes concretas, todo empleado y todo trabajador en la organización moderna asume la calidad de su trabajo como asunto propio, está atento a las fallas superables y a las oportunidades de mejora, presenta sugerencias y propone y realiza proyectos.
    • Características de los nuevos procesos (2)  Aprendizaje y reentrenamiento permanentes:  Obviamente, este cambio esperado en la actitud del personal implica la constante elevación de sus calificaciones para poder fundamentar su capacidad participativa.  el proceso mismo de trabajo incorpora el aprendizaje e intercambio de experiencias y la empresa tiende a asumir el entrenamiento permanente de sus empleados a todos los niveles concibiéndolo como una inversión productiva. También la moderna estructura de remuneraciones tiende a reflejar la importancia dada al capital humano y a estimular su identificación con la organización productiva, valorando la capacitación y enfatizando el beneficio mutuo.
    • Características de los nuevos procesos (3)  Personal polivalente. Enriquecimiento de tareas:  Esta logra dos objetivos:  por un lado, amplía el espectro de posibilidades de participación de cada trabajador o empleado y,  por el otro, lo dispone favorablemente a propiciar y aceptar el cambio.  También se rompen los estrechos moldes de los puestos de trabajo ampliándolos para incorporar, junto con la antigua parcela, cuestiones de calidad, mantenimiento, medición, servicio al público, etc.  la visión de conjunto y de la conexión del propio trabajo con la satisfacción del usuario final facilita la identificación creativa con el producto o servicio y estimula la actitud innovativa.  la realización de actividades de mejora aumenta el interés del trabajador en lo que hace, elevando su satisfacción y la calidad de su vida en el trabajo
    • Las nuevas competencias laborales a la luz del cambio de paradigma Bases para la formación continua: « Aprender a aprender »:  En un mundo de cambio permanente, lo más útil que puede poseer una persona son bases sólidas para asimilar información nueva a lo largo de su vida.  Queda obsoleta la idea _aunque aún no la práctica- de un período de estudio al inicio y una vida de trabajo después.  Los procesos de reentrenamiento y ampliación de las calificaciones y la necesidad de mantenerse al día en los avances tecnológicos del campo de trabajo de cada uno requerirán del aprendizaje autopropulsado y autodirigido.  Esa capacidad, si ha de ser generalizada, habrá de adquirirse en la escuela.  Y la escuela, a su vez, se iría convirtiendo cada vez más en un espacio para la formación continua.
    • Acento en herramientas de aprender y comunicar:  Más allá de los contenidos, en un mundo de cambio continuo hace falta enfatizar el manejo de los lenguajes básicos: lectura, escritura, matemáticas, computación.  Y, en un mundo interconectado por las telecomunicaciones, los idiomas extranjeros, en particular el inglés, se hacen indispensables como herramienta de acceso a la información y a la cultura mundial (y de genuina valoración de la propia).  El saber ubicar, usar, procesar y comunicar información con soltura, requerirá la práctica _no esporádica sino cotidiana- del uso de medios de comunicación, computadoras, Internet, instrumentos de medición, bibliotecas, bancos de datos, etc.  Y, además de aprender a responder, es vital aprender a formular preguntas.
    • Inculcar hábitos de investigación y mejora:  Integrarse al mundo de la mejora continua será mucho más fácil -y tendrá mayores repercusiones en la calidad de vida- si esta actitud se desarrolla desde temprano en el hogar y en la escuela.  Los hábitos de observación, medición, análisis, experimentación, innovación y realización de proyectos de mejora se inculcarán más naturalmente en la medida en que se conecten estrechamente con la vida cotidiana y su mejoramiento.  El uso de conocimientos adquiridos en la escuela para resolver problemas concretos de la vida diaria establece una vinculación clara con la utilidad y las aplicaciones de la ciencia, la tecnología y la cultura, en general, además de fortalecer el sentido de responsabilidad.
    • Acostumbrarse a enfrentar problemas complejos:  En la práctica de la mejora continua, además de los tradicionales ejercicios de respuesta única y conocida, el estudiante habrá de habituarse a los problemas abiertos, con diversas opciones y con quot;respuestasquot; múltiples y creativas.  Entre las habilidades a desarrollar en este sentido están:  la formulación y análisis de este tipo de problemas, la propuesta y comparación de alternativas de solución,  la toma de decisiones razonada y el seguimiento y evaluación de las soluciones puestas en práctica.
    • Experiencia en el trabajo en equipo:  En este contexto vale la pena reiterar la necesidad del desarrollo de las destrezas para el trabajo en grupo, con lineamientos y metas colectivas:  discutir, diseñar y realizar proyectos colectivos,  negociar intereses distintos,  coordinar acciones,  tomar decisiones de modificación de rumbo  y, en general, manejar la combinación de roles y compromisos necesarios para que las ideas se hagan realidad.
    • Acostumbrarse al cambio:  En general, una de las costumbres adaptativas más importantes para vivir en estos tiempos es la capacidad para aceptar el cambio como normal.  Ello supone el despego a las verdades rígidas y la apertura a la crítica y al disenso.  Como mínimo exige distinguir entre lo estable y lo cambiante del conocimiento y a manejarse en esta fluidez.  Las implicaciones para la forma como se imparten los conocimientos en la escuela y para el diseño de los libros de texto son vastas.
    • Día 2: Competencias y eficiencia organizacional  Cuales son la nuevas competencias para acompañar el cambio de paradigma?  Como alinear la competencias sobre las metas estratégicas?  Integrar el nuevo paradigma por medio de la administración electrónica  Ejercicio: Nuestras competencias
    • El problema del alineamiento estratégico
    • De la misión à la competencias laborales
    • De la estrategia a la competencias
    • Actualizar Evaluar Concebir Ajuste d os Ob lta je tiv su os Re Valor de la política Evaluación Estrategia Gestión Actividad Recursos Política del valor Procesos Implementar
    • La imputabilidad: identificar el lazo entre estrategia y gestión Mission Plans d’action: Objectifs de gestion Moyens mis en oeuvre Hacer de la medida de los resultados Indicateurs una obligación endógena Analyse Rapport de comparative gestion
    • El plan estratégico 1 Cambios en el entorno 2 4 3 Mercados y Diagnostico interno Visión, Misión competidores 5 Opciones estratégicas 6 Objetivos, ejes Proyectos de ruptura estratégicos y plans de acción 7 Resultados y beneficios buscados 8 Monitoreo Implementación Resultados estratégico
    • Le tableau de bord prospectif Clients / Usagers / Assujettis / Bénéficiaires Ressources Processus et résultats Finalité Organisation financiers Agents / Salariés / Partenaires Apprentissage organisationnel
    • Les 7 questions au cœur du processus de planification stratégique Avons-nous une stratégie commune et claire? Clarifier les enjeux stratégiques de Pratiquons-nous le retour Le déploiement des la politique d’expérience pour valider les objectifs est-il cohérent? hypothèses qui fondent la stratégie? Aligner les Retour d’expérience et objectifs du TBP apprentissage haut en bas stratégique Chacun est-il responsable, à Pratiquons-nous la résolution son niveau, de la réalisation de problème en équipe? de la stratégie? Définir des objectifs ambitieux et légitimes •Les investissements sont-ils pilotés par la stratégie? •Les budgets annuels sont-ils articulés aux plans à long terme?
    • I Ejemplo del impacto del M cambio de paradigma sobre las P competencias laborales G T Las tecnologías de la información y de la comunicación (TIC)
    • Una nueva dinámica de creación de valor  Perono un espejismo!
    • La administración electrónica  La administración clásica mas la computación…  O algo radicalmente nuevo?
    • S.I reforma del Estado  El SI: el corazón del monitoreo estratégico  Nuevas lógicas de gestión  Competencias de proyectistas para manejar la relaciones con los contratistas
    • Como se puede definir un servicio a valor agregado? Impacto Localizada Servicios de mejoramiento del alta V.A front-office La AE : desde un acto de fe hacia una nueva lógica Productividad de creación del back office de valor Servicios de baja VA Eficiencia
    • Los beneficios  « Even if government websites are not actually wrong or dysfunctional, they are seldom designed with the outsider in mind. For a start, they are often far too numerous and poorly linked. In Britain, Alex Butler, an e-government chief, has closed 551 of the 951 central-government websites that existed in early 2006. No new ones are permitted. The aim is to shift content onto directgov, the British government's central information point, and to a sister site offering online public services to business. »  The Economist  http://www.economist.com/specialreports/displaystory .cfm?story_id=10638121
    • El impacto de las TIC
    • 4 edades de la administración electrónica
    • La problemática de las TIC La tecnología es una herramienta de apoyo fundamental, pero no debe diseñarse la modernización en función de la tecnología porque se podrían presentar las siguientes implicaciones: • Automatizar la ineficiencia. • Rediseñar la administración pública para que funcione de acuerdo con un programa de computadora. La dinámica de la construcción de un proyecto de gobierno electrónico debe guiarse hacia el establecimiento de políticas públicas, estrategias y proyectos en la materia con un liderazgo del más alto nivel y de impacto en toda la organización gubernamental.
    • Nuevas lógicas de gestión  El S.I es un asunto de estrategia, no de informática  Supone una reforma profunda de los sistemas existentes…  … y una reingeniería de los actuales procesos dentro de una arquitectura ágil  El Estado no puede desempeñar una política de apoyo a la entrada en la sociedad del conocimiento, si no es capaz, SI MISMO, de aprender lo que es y implica, el manejo de los SI.
    • Ejercicio: Describir vuestras competencias  Trabajo en grupo de 3  Un líder, un manager, un colaborador  Presentación y discusión en gran grupo