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… et déclinable sur toute la chaîne de valeur                                                                       Tablea...
Le principe de pilotage d’un établissement public                    Rédaction des référentiels                           ...
Le déploiement en cascade: ex, le SDIS 13                                           De la direction aux Centres d’Incendie...
Une production collective: Décomposition des                                                                              ...
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Les trois piliers du SDIS                                                                                      Modélisatio...
La logique d’interaction « Client-fournisseur »                                                                           ...
Description des processus: la tortue de Crosby                AVEC QUOI:                                                  ...
Pour bâtir un indicateur, on va procéder en              deux temps   1              Associer des objectifs cibles de perf...
Le modèle « Triple Impact™ » appliqué au             processus « soutien sanitaire »                                      ...
Le lien avec le SI est le moment de vérité de     la démarche                                                             ...
Le chantier « Données »                                          Pilotage stratégique   Monde des données                 ...
Introduction :             Deux chantiers en parallèle                                        Processus                   ...
Définir les données de référence: le Master      Data Management                                                          ...
Le modèle de méta-données sur 3 processus:                               Mesurer l’arrivée sur les lieux                  ...
Un travail collectif associant tous les acteurs                   Dialogue franco-américain de gestion publique Paris nove...
S’organiser pour piloterPropriétaire de processus et de                                                 Revues de directio...
Déroulement d’une revue de direction                                                                                     F...
Intégrer innovation externe et innovation interne          Le projet FIRE   un exemple d’intégration université, industrie...
Le choc des cultures : Innovations                                                                                        ...
Lier innovation                                                                                              interne et in...
CONCLUSION                                                                                      Retour sur                ...
Claude.rochet@finances.gouv.fr     Claude.rochet@univ-cezanne.frMerci pour votre attention                                ...
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Concevoir des indicateurs pour le pilotage opérationnels: le cas des services d'incendie et de secours

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Présentation lors des premiers dialogues franco-américains d'administration publique, tenus à Bercy les 29 et 30 novembre 2010

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  • Présentation par P. Antier
  • C Rochet : Notre but: Un tableau de bord prospectif pour le pilotage stratégique du P4
  • On voit clairement apparaître ici ce qui ressortit aux deux domaines de la « valeur de la politique » - la conception et l’évaluation - et de la « politique de la valeur », le design des processus et l’organisation des activités.
  • Concevoir des indicateurs pour le pilotage opérationnels: le cas des services d'incendie et de secours

    1. 1. Concevoir des indicateurs pour le pilotage opérationnel: le cas des services de secours Pr. Claude ROCHET Institut de la Gestion Publique et du développement EconomiqueMinistère de l’Economie, de l’Industrie et de l’Emploi Premier Dialogue Franco-Américain de Gestion Publique 29-30 novembre 2010 - Paris
    2. 2. Contexte Dans le cadre de la LOLF, la sécurité civile fait l’objet d’un document de politique transversale récapitulant l’ensemble des actions de l’Etat La loi de finances pour 2007 précise que : « Le document de politique transversale sur la Sécurité civile, prévu au 4° du I de l’article 128 de la loi de finances rectificative pour 2005 (n° 2005-1720 du 30 décembre 2005), présente également un état détaillé des dépenses engagées par les collectivités territoriales au titre des services départementaux d’incendie et de secours. Il comporte en outre une vision d’ensemble de la stratégie définie, en matière de gestion par la performance, par les services d’incendie et de secours, sur la base d’indicateurs normalisés au niveau national. » Les objectifs et indicateurs de performance prévus par les PAP et les RAP doivent donc être élaborés en conséquence L’objectif est de mettre en place un système de pilotage central de la performance reposant sur l’initiative décentralisée des SDIS. Dialogue franco-américain de gestion publique Paris novembre 2010 2Claude Rochet - Institut de la Gestion Publique et du Développement Economique
    3. 3. Sommaire Clarifier les concepts: de quoi parle- t-on? S’approprier les outils Concevoir une architecture résiliente basée sur des S.I agiles Dialogue franco-américain de gestion publique Paris novembre 2010 3Claude Rochet - Institut de la Gestion Publique et du Développement Economique
    4. 4. Clarifier les concepts:de quoi parle-t-on?S’approprier les outilsConcevoir unearchitecture résilientebasée sur des S.I agiles Premier Dialogue Franco-Américain de Gestion Publique 29-30 novembre 2010 - Paris
    5. 5. Déminons quelques mots….. Bénéficiaires (ou usagers): Les bénéficiaires du service Déclaration des Droits de l’Homme et public rendu du citoyen (1789) : La valeur du service rendu peut se mesurer par une métrique Article 12 : « La garantie des droits de l’Homme et appropriée du citoyen nécessite une force publique : cette force publique est instituée pour l’avantage de tous et non La relation bénéficiaire se bâtit pour l’utilité particulière de ceux auxquels elle est autour de critères qualité qui confiée. » n’impliquent pas une relation financière et/ou commerciale Article 14 – « Les citoyens ont le droit de constater, par eux-mêmes ou par leurs représentants, la Performance: nécessité de la contribution publique, de la consentir librement, den suivre lemploi, et den déterminer la Faire les bonnes choses quotité, lassiette, le recouvrement et la durée. » Livrer le service attendu Productivité: Article 15 – « La société a le droit de demander compte à tout agent public de son administration. » Bien faire les choses Améliorer le rendement dans l’utilisation des moyens Dialogue franco-américain de gestion publique Paris novembre 2010 5Claude Rochet - Institut de la Gestion Publique et du Développement Economique
    6. 6. Qu’entend-on par performance? Résultats Compétence Les produits et les (Produits et impacts) Organisation impacts sont-ils Travail collectif conformes aux Capacité à objectifs? atteindre un but selon les critères attendus (coûts, ité qualité, délais) acLes allocations de fic ressources sont- La consommation Performance Ef Ef dem (re elles en de moyens est- fic n elle optimale? ien ent cohérence avec ce ) les objectifs? Objectifs Moyens Budgétisation, effectivité Dialogue franco-américain de gestion publique Paris novembre 2010 6 Claude Rochet - Institut de la Gestion Publique et du Développement Economique
    7. 7. Intégrer mesure de l’efficience et de l’efficacité Fait-on bien les choses? Fait-on les bonnes choses? (Comment?) (Quoi?) Input Process Output OutcomesInput: Ressources, budgets, RHProcess: Activités, processus d’intervention,Output: Produits et services pour les bénéficiaires et usagers MesuresRésultats: Résultats, impacts sur la société Dialogue franco-américain de gestion publique Paris novembre 2010 7 Claude Rochet - Institut de la Gestion Publique et du Développement Economique
    8. 8. Construire les indicateurs: La mesure de la performance est FARCIE et les indicateurs sont SMART La mesure de la performance doit être Les indicateurs de performance doivent être « FARCIE» « SMART » De manière précise sur les objectifs Focalisée prioritaires et les thèmes stratégiques du Il décrit une valeur- cible de programme Spécifiques performance pour un objectif précis Elle est pertinente pour une utilisation Adaptée effective par TOUTES les parties prenantes concernées (parlement, dir. de prog, public) Par un algorithme explicite, fiable et Le système de mesure est objectif, explicite Mesurables non contestable Robuste et permanent au-delà des changements de responsables et des alternances Dans l’horizon de temps du Elle permet l’analyse comparative de programme à programme et avec des Atteignables programme et des rapports deComparable systèmes étrangers et les évaluation ex-post performance par rapport aux cibles initiales Aux plans stratégiques, aux modes de Par l’administration qui en est gestion, à l’organisation et à son pilotage Réalisables chargée, en intégrant des défis et des Intégrée effectif, de manière à permettre un pilotage ruptures organisationnelles endogène de la performance Elle décrit toutes les dimensions de Tout objectif non défini dans le tempsEquilibrée l’organisation: impact des actions, gestion Temporels est nul des ressources, processus, compétences… Dialogue franco-américain de gestion publique Paris novembre 2010 8 Claude Rochet - Institut de la Gestion Publique et du Développement Economique
    9. 9. Clarifier les concepts:de quoi parle-t-on?S’approprier les outilsConcevoir unearchitecture résilientebasée sur des S.I agiles Premier Dialogue Franco-Américain de Gestion Publique 29-30 novembre 2010 - Paris
    10. 10. Des processus et procédures, aux indicateurs et tableaux de bord : démarche 1-Etat des lieux 2-Analyse Cartographie de l’organisation des processus et des procéduresProcessus et procédures 3-Objectifs, 4-Architecture Indicateurs métiers SI Tableaux de bord Indicateurs et tableaux de bord Dialogue franco-américain de gestion publique Paris novembre 2010 10 Claude Rochet - Institut de la Gestion Publique et du Développement Economique
    11. 11. Dialogue franco-américain de gestion publique Paris novembre 2010 11Claude Rochet - Institut de la Gestion Publique et du Développement Economique
    12. 12. Schéma des phases du projet SDIS 13 Approche système Modèle Triple Impact° X X Implication des PilotesCartographie du SDIS 13 Indicateurs d’impact et de performance • Tableaux de bord de pilotage Approche Processus Procédures prioritaires • Analyse prospective • Vers l’Excellence Valeurs du service Implication des personnels Indicateurs d’activité et de contrôle Dialogue franco-américain de gestion publique Paris novembre 2010 12 Claude Rochet - Institut de la Gestion Publique et du Développement Economique
    13. 13. Le pilotage des SDIS, dans le cadre de la LOLF Ministre, Parlement: Mission SC Programmes SDISSystèmes de Plan annuel de Plan stratégique à x ans Enjeux stratégiques à gestion performance 20 ans et + Dialogue franco-américain de gestion publique Paris novembre 2010 13 Claude Rochet - Institut de la Gestion Publique et du Développement Economique
    14. 14. Ce que nous visons à produire: un tableau de bord équilibrant les informations quantitatives et qualitatives dans un format concis et lisible…. Tableau de bord du SDIS13 Situation générale Niveau de réalisation par indicateur Avancement des initiatives clés bénéficiaires Processus RH Financier Objectifs Indicateurs Initiatives Initiatives Unité Avancement ________________ ____________ _________ _______________ _______________ Faits marquants ________________ _____________ ___________________ ___________________ _________ _______________ _______________________ _____________________________ Retour et recommandations Dialogue franco-américain de gestion publique Paris novembre 2010 14Claude Rochet - Institut de la Gestion Publique et du Développement Economique
    15. 15. … et déclinable sur toute la chaîne de valeur Tableau de bord du ΣΔΙΣ13 Situation générale Avancement des Niveau de réalisation par indicateur bénéficiaires Processus RH Fina Objectifs Indicateurs Initiatives Initiatives UnitéAvancement initiatives clés ncie ________________ r ____________ _________ _______________ _______________ Du SDIS au CS, une même Faits marquants ________________ ___________________ ___________________ _____________ structure de pilotage, ce qui _________ _______________ _______________________ suppose: _____________________________ Retour et recommandations -Des processus stabilisés, -Des tables homogènes de données Tableau de bord du CS Tableau de bord par axe stratégiquebénéficiaires Situation générale Processus RH F TableauIndicateurs Avanceme Niveau de réalisation par indicateur Objectifs bord SDIS de Initiatives Initiatives Unité Avancement bénéficiaires Processus Situation générale RH F Indicateurs Avanceme Niveau de réalisation par indicateur Objectifs InitiativesInitiatives Unité Avancement ________________ -De l’interopérabilité des S.I i nt des indicateur ________________ ____________ i nt des ____________ Situation généraleTableauIndicateurs Avanceme Niveau de réalisation par n Tableau de bord CS _________ Processusn Objectifs bord SDIS de Initiatives _________ Unité initiatives Initiatives Avancement initiatives _______________ -Un travail d’urbanisme et bénéficiaires RH F _______________ a a _______________ Faits marquants i n Situation générale nt des indicateur ________________ _______________ ____________ Niveau debord SDIS par réalisation Faits n clés Avanceme bénéficiaires Situation générale Indicateurs Avanceme Niveau clés ________________ ________________ Avancement Processusmarquants Objectifs de réalisation par indicateur _____________ Processusn ___________________ F bénéficiairesc RH TableauIndicateurs Initiatives ___________________ de Initiatives _________ Objectifs _____________ Unité ___________________ initiatives _______________ RH c F InitiativesInitiatives Unité Avancement ___________________ i nt des ________________ ________________ d’architecture des S.I a clés des nt _______________ ____________ i i _________Tableau de bord par axe stratégique ____________ _________ i marquants ________________ _______________ _________ Indicateurs Avanceme Faits n _______________ c Situation générale Niveau de réalisation par indicateur _________ e n e Processusn ___________________ F bénéficiaires _______________________ i RH Objectifs _____________ Unité initiatives _______________________ Initiatives Initiatives _______________ Avancement r a initiatives _______________ ___________________ a _____________________________ ________________ Situation générale _______________ clés des nt r _______________ Initiativesclés Unité _____________________________ ____________ ________________ ___________________Objectifs de réalisation par indicateur Niveau Avanceme ________________ _________ i marquants Faits n _______________ c n _________ _____________ bénéficiaires Processus marquants Faits n F RH Indicateurs_____________ Initiatives Avancement ___________________ e _______________________ Retour et recommandations a ___________________ initiatives ___________________ _______________et recommandations Retour c i nt des ________________ ____________ r _____________________________ _______________ _________ i n _________ i marquants Faits n _______________ c clés ________________ _____________ _______________e _________ initiatives _______________ ___________________ e _______________________ _______________________ a _______________ Retour et recommandations ___________________ r _____________________________ _________ r _____________________________ i Faits marquants n ___________________ clés ________________ _____________ _______________ e c ___________________ _______________________ Retour et recommandations Retour et recommandations r _____________________________ _________ i _______________e _______________________ r Retour et recommandations _____________________________ Retour et recommandations Une condition clé de succès: que le tableau de bord soit créateur de valeur ET pour le pilotage du SDIS ET pour chaque responsable denovembre 2010 Dialogue franco-américain de gestion publique Paris processus 15 Claude Rochet - Institut de la Gestion Publique et du Développement Economique
    16. 16. Le principe de pilotage d’un établissement public Rédaction des référentiels Actualiser Evaluer la politique Concevoir la politique AjustementIndicateurs de performance Rédaction du projet d’Ets s Ob et des projets de service « Triple Impact » t at s je ul ct if és « Faire les bonnes choses » Améliorer le rendement R Valeur de la politique dans l’utilisation des moyens Evaluation Stratégie (EFFICIENCE) Politique de la valeur Gestion Activité Moyens Indicateurs Processus Etude et interactions de productivité des processus « Procédures » « Bien faire les choses » « Formulation expresse des valeurs du service » Livrer le service attendu Mettre en œuvre la politique (EFFICACITE) Dialogue franco-américain de gestion publique Paris novembre 2010 16 Claude Rochet - Institut de la Gestion Publique et du Développement Economique
    17. 17. Le déploiement en cascade: ex, le SDIS 13 De la direction aux Centres d’Incendie et de Secours Actualiser SDIS 13 : Pilotage directorial nt Concevoir Ajusteme Evaluer ts Ob u lta s je ct R és if Groupements fonctionnels et territoriaux Evaluatio StratégPolitique de la valeur n ie Valeur de la politique Gestio Actualiser n Activité Moyens Ajustement Evaluer Concevoir Processus ts Ob ta s je Ré su l Stratégie ct if Centres d’Incendie et Secours Actualiser Evaluation Politique de la valeur Valeur de la politique Ajustement Evaluer Concevoir Ob Gestion je ts Mettre en oeuvre Activité Moyens su lta s ct i Ré Evaluation Stratégie Processus Politique de la valeur Valeur de la politique Gestion Activité Moyens Processus Mettre en oeuvre Mettre en oeuvre Dialogue franco-américain de gestion publique Paris novembre 2010 17 Claude Rochet - Institut de la Gestion Publique et du Développement Economique
    18. 18. Une production collective: Décomposition des processus en tâches et responsablesProcéduresFeux de Forêts18 Dialogue franco-américain de gestion publique Paris novembre 2010 18 Claude Rochet - Institut de la Gestion Publique et du Développement Economique
    19. 19. Clarifier les concepts: dequoi parle-t-on?S’approprier les outilsConcevoir unearchitecture résilientebasée sur des S.I agiles Premier Dialogue Franco-Américain de Gestion Publique 29-30 novembre 2010 - Paris
    20. 20. Les trois piliers du SDIS Modélisation des processus en intégrant les outils standards du marché Pilotage stratégique Monde des données Monde des processus: Monde des TIC •Macro-processus •Processus •Procédures Aligner les processus SI sur les processus métiers Intégrer la rigidité du SI dans le champ de contraintes Produits et services, Impacts Les données sont autant entrées queproduites par les processus: le chantier Dialogue franco-américain de gestion publique Paris novembre 2010 doit être entrepris en amont 20 Claude Rochet - Institut de la Gestion Publique et du Développement Economique
    21. 21. La logique d’interaction « Client-fournisseur » Qu’est-ce que j’attends comme livrable de ce processus fournisseur et selon quels critères? GTL OPS(Gestion Technique et Logistique) (Opérations) Comment je m’assure que je fournis le service attendu selon les normes de qualité requises? Dialogue franco-américain de gestion publique Paris novembre 2010 21 Claude Rochet - Institut de la Gestion Publique et du Développement Economique
    22. 22. Description des processus: la tortue de Crosby AVEC QUOI: AVEC QUI: -Matériels - Quelles compétences? -SP, SPV -Disponibilités -SI Exigences:Exigences: Que dois-je fournir?Que doit-on me fournir? -Coûts qualité, délais-Coûts qualité, délais PROCESSUS -Nouvelles demandes-Nouvelles demandes COMMENT: COMBIEN: -Respect des processus et procédures -Mesure d’efficacité -Plans de contrôle -Optimisation utilisation des moyens -Systèmes d’information -Délais d’intervention -Achats -Disponibilité des matériels -Recrutement -… -Formation -Assurance qualité Dialogue franco-américain de gestion publique Paris novembre 2010 -… 22 Claude Rochet - Institut de la Gestion Publique et du Développement Economique
    23. 23. Pour bâtir un indicateur, on va procéder en deux temps 1 Associer des objectifs cibles de performance aux activités qui mènent aux impacts souhaités Plan dactions PROCESSUS Indicateur de Indicateur Indicateur Indicateur dAMELIORATION Indicateur de Indicateur dimpact sortie dimpact dimpact dentrée de la QUALITE risque intermédiaire dactivité immédiat ultime (en production)Objectifs ciblesde la commande Objectifs cibles de gestion Objectifs cibles d’impact 2 Affecter à ces objectifs des indicateurs de réalisation chiffrés Nbre de… Taux de… Ratio X/n Indic quali de progression Dialogue franco-américain de gestion publique Paris novembre 2010 23 Claude Rochet - Institut de la Gestion Publique et du Développement Economique
    24. 24. Le modèle « Triple Impact™ » appliqué au processus « soutien sanitaire » ENVIRONNEMENT Facteurs dinfluence externes Plan dactions PROCESSUS Indicateur de Indicateur IndicateurIndicateur dAMELIORATION Indicateur de Indicateur dimpact sortie dimpact dimpact dentrée de la QUALITE risque intermédiaire dactivité immédiat ultime (en production) Qualité du dimensionnement Satisfaction Résolution des des des moyens Qualité de impacts liés à bénéficiaires Evaluation des affectés la mise en l’accident internes risques liés à oeuvre l’intervention Qualité de l’alerte Satisfaction Retour immédiat des Couverture des du SP sur le bénéficiaires Demandes accidents survenus terrain externes d’interventions Demandes préventives internes d’interventions auprès des SP Retour d’expérience Etudier l’accidentologie curatives à chaud à des fins d’amélioration Dialogue franco-américain de gestion publique Paris novembre 2010 24 Claude Rochet - Institut de la Gestion Publique et du Développement Economique
    25. 25. Le lien avec le SI est le moment de vérité de la démarche Tableau de bord prospectif et triple impact Modélisation des processus Dialogue franco-américain de gestion publique Paris novembre 2010 25Claude Rochet - Institut de la Gestion Publique et du Développement Economique
    26. 26. Le chantier « Données » Pilotage stratégique Monde des données Monde des processus: Monde des TIC •Macro-processus •Processus •Procédures Produits et services, Impacts Dialogue franco-américain de gestion publique Paris novembre 2010 26Claude Rochet - Institut de la Gestion Publique et du Développement Economique
    27. 27. Introduction : Deux chantiers en parallèle Processus Données pertinentes Propriétaire de processus Amélioration par l’expérienceDe quelles données avons de la qualité des donnéenous besoin pour piloter les processus? Données Propriétaire de données Système informatique Dialogue franco-américain de gestion publique Paris novembre 2010 27 Claude Rochet - Institut de la Gestion Publique et du Développement Economique
    28. 28. Définir les données de référence: le Master Data Management Comment la données est-elle décrite?Quoi: Que décrit- elle? Où est-elle disponible? Définition Le MDM est un dispositif mettant en œuvre des processus pour gouverner des données métiers partagées par les différents domaines de l’organisation, et ce, afin leur apporter de la valeur ajoutée en termes de qualité, de fiabilité et d’unicité pour en faire des données de référence. Dialogue franco-américain de gestion publique Paris novembre 2010 28 Claude Rochet - Institut de la Gestion Publique et du Développement Economique
    29. 29. Le modèle de méta-données sur 3 processus: Mesurer l’arrivée sur les lieux Prise d’appel Traitement de l’alerte Sortie des secours Monde de l’information Ordre de Appel Urgent Intervention Déclenche mission Déclenche Définit Est associé Sortie de EquipageMonde physique Evènement Secours Définit Est associé Est associé Sapeur - Véhicule Pompier Dialogue franco-américain de gestion publique Paris novembre 2010 29 Claude Rochet - Institut de la Gestion Publique et du Développement Economique
    30. 30. Un travail collectif associant tous les acteurs Dialogue franco-américain de gestion publique Paris novembre 2010 30Claude Rochet - Institut de la Gestion Publique et du Développement Economique
    31. 31. S’organiser pour piloterPropriétaire de processus et de Revues de directiondonnées: Manager Manager Manager Manager- chargé d’établir et de maintenir lafiche descriptive de processus, devérifier que les processus ajustés sont Propriétairecohérents avec le référentiel logiciel.Il participe à la planification du Propriétaire Revue de processus Revue de métiersprogramme damélioration de sonprocessus et des plans damélioration Propriétairedes unitésIl intervient comme « tuteur » delaction de définition de processus que Propriétairesouhaite conduire une unité.Il connaît lexistant au niveau de Propriétairel’entreprise et a une visibilité sur lestravaux déjà réalisés. Dialogue franco-américain de gestion publique Paris novembre 2010 31 Claude Rochet - Institut de la Gestion Publique et du Développement Economique
    32. 32. Déroulement d’une revue de direction Fiches de•Indicateurs description•RETEX des processus•Audits et des données Améliorationpermanente et Plan nouveaux d’évolution projets Dialogue franco-américain de gestion publique Paris novembre 2010 32 Claude Rochet - Institut de la Gestion Publique et du Développement Economique
    33. 33. Intégrer innovation externe et innovation interne Le projet FIRE un exemple d’intégration université, industrie etperformance de la politique publique de sécurité civilePremier Dialogue Franco-Américain de Gestion Publique 29-30 novembre 2010 - Paris
    34. 34. Le choc des cultures : Innovations interne et externes Objectifs : • Anticiper l’évolution du risque sur zones stratégiques • Evaluer le risque à partir de données in situ (micro données relatives à la T°, Humidité relative…) • Améliorer le niveau de réactivité des secours sur « feu naissant » • Prioriser la gestion des événements simultanés34 Dialogue franco-américain de gestion publique Paris novembre 2010 34 Claude Rochet - Institut de la Gestion Publique et du Développement Economique
    35. 35. Lier innovation interne et innovation externeScénarisation Cartographie des allocations de moyens et banque de processus Processus agiles et scalables Configurations d’interventions Amélioration RETEX Interventions pertinentes 35 Dialogue franco-américain de gestion publique Paris novembre 2010 35 Claude Rochet - Institut de la Gestion Publique et du Développement Economique
    36. 36. CONCLUSION Retour sur investissement • Optimisation de la réponse opérationnelle du SDIS • Réduction des coûts opérationnels d’intervention • Réduction des coûts induits par limitation des conséquences des évènements.36 Dialogue franco-américain de gestion publique Paris novembre 2010 36 Claude Rochet - Institut de la Gestion Publique et du Développement Economique
    37. 37. Claude.rochet@finances.gouv.fr Claude.rochet@univ-cezanne.frMerci pour votre attention Ouf… Premier Dialogue Franco-Américain de Gestion Publique 29-30 novembre 2010 - Paris

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