• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Rapport Private Banking & CRM
 

Rapport Private Banking & CRM

on

  • 1,100 views

Rapport benchmark crm in private banking en vermogensbeheer

Rapport benchmark crm in private banking en vermogensbeheer

Statistics

Views

Total Views
1,100
Views on SlideShare
1,100
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
21
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Rapport Private Banking & CRM Rapport Private Banking & CRM Document Transcript

    • Vermogensbeheerders enprivate bankers balancerentussen persoonlijk endigitaal klantcontactBenchmark CRM in private bankingen vermogensbeheer 2010/2011 Benchmark CRM in private banking en vermogensbeheer 2010/2011 1
    • 2 CRM Resultants
    • VoorwoordDit rapport bevat de uitkomsten van de eerste benchmark naar de status en ontwikkelingenop het gebied van Customer Relationship Management (CRM) in private banking en vermogens-beheer. Uiteraard willen we alle mensen die hebben deelgenomen aan de benchmark hartelijkbedanken voor hun medewerking.De benchmark is uitgevoerd onder relatiebeheerders en directieleden. In totaal zijn een kleine200 personen benaderd, waarvan 20% aan de benchmark heeft deelgenomen. Uit dat relatiefhoge responspercentage is af te leiden dat CRM een actueel onderwerp is in de sector.Met dit verslag kunt u zich nader oriënteren op drie belangrijke thema’s rond CRM. Eerst gevenwe een beeld van de huidige situatie en behoeften. Daarna belichten we de strategische enbeleidsmatige issues. En tot slot brengen we in kaart in hoeverre de sector in staat is om klantenefficiënt op maat te bedienen.De benchmark is op initiatief van CRM Resultants uitgevoerd door Goals Marktbewerking BV.CRM Resultants is specialist in CRM oplossingen voor financiële dienstverleners, met name inprivate banking en vermogensbeheer.De resultaten van de benchmark bieden u de mogelijkheid om de situatie en visie van uw bedrijfte vergelijken met die van branchegenoten. Met die informatie kunt u onderbouwd beslissenover het optimaliseren van uw mogelijkheden om klanten te vinden, te bedienen en te binden.We wensen u veel inspiratie bij het doornemen van dit rapport.Hilversum, januari 2011 Benchmark CRM in private banking en vermogensbeheer 2010/2011 3
    • Een greep uit de resultaten De dienstverlening in private banking en vermogensbeheer is exclusief. Persoonlijke aandacht is cruciaal. Maar de klant eist ook persoonlijke producten en diensten. Die zijn tegenwoordig goed te realiseren. Denk aan geautomatiseerde informatievoorzieningen via het internet die via verschillende communicatiekanalen beschikbaar worden gesteld. Daardoor wordt de traditionele toegevoegde waarde van de sector als informatieleverancier steeds meer een standaarddienst. Probleem is het toesnijden van informatiediensten op klanten en klantgroepen. Veel bedrijven zijn niet in staat om alle informatie over relaties te consolideren en ze vanuit elke invalshoek te analyseren. Ze beschikken dus niet over complete klantprofielen en weten niet wat valide criteria zijn om hun klantportfolio te segmenteren. Dus kunnen ze geen ‘maatwerk in massa- productie’ leveren. Met als gevolg dat het rendement op de bedrijfsactiviteiten terugloopt. Negeren van de nieuwe klanteneisen is geen optie. Want de concurrentie trekt aan en er komen tal van nieuwe spelers in de markt. Om klantwaarde maximaal te benutten maken steeds meer bedrijven de omslag van operationele CRM naar een meer omvattende CRM-strategie. In die strategie staan klanten centraal en worden sets van producten en diensten afgestemd op de behoeften, risicoprofielen en bedienmodellen van relaties en klantsegmenten. Dat verhoogt de loyaliteit en verlaagt de operationele kosten.4 CRM Resultants
    • 1. Situatie en behoeftenKlantinformatie verspreid over de organisatie,weinig aandacht voor klanttevredenheid en innovatieVerschillende bronnen voor het vastleggen van klantinformatieHet merendeel van de respondenten heeft een eigen klantendatabase aangelegd met standaard-software, bijvoorbeeld Excel. Daarnaast beschikt ruim de helft over een CRM systeem omklantgegevens bij te houden. Content Management Systemen die aan de eigen website hangen,kunnen bij 20% van de respondenten een aanvullende informatiebron vormen. Datzelfde geldtvoor informatie over leads die campagnes opleveren (15%). Navraag leert echter dat maarweinig bedrijven al deze vormen van relatiebeheer combineren. Eigen database 68% Customer Relationship Management Systeem 56% Financiële administratie/ERP 26% Content Management Systeem (CMS-website) 26% Documentatiebeheersysteem (DMS) 21% Campagnemanagement 5% Geen 0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Grafiek 1: Op welke manier houdt u uw klantgegegevens digitaal inzichtelijk?Muteren van klantgegevens gebeurt vooral handmatig en in meerdere systemenIn de meeste gevallen mag alleen de relatiemanager wijzigingen doorvoeren in het klant-management systeem. Dat lijkt wel zo overzichtelijk: je houdt de verantwoording immers bijeen persoon. Maar klanten krijgen ook secretaresses en binnendienstmedewerkers aan delijn of sturen e-mailberichten aan ‘info@bedrijfsnaam.nl’. Verder kan bijvoorbeeld de financiëleadministratie mutaties van klanten doorkrijgen. 6% 6% Alleen de relatiemanager 28% Binnendienst 24% Anders Secretaresse Contactcenter 26% Grafiek 2: Wie mogen mutaties doorvoeren in het klantmanagement systeem? Benchmark CRM in private banking en vermogensbeheer 2010/2011 5
    • Systeem meestal extern toegankelijk en goed beveiligd Het CRM systeem is bij de meeste respondenten toegankelijk via internet (82%) en soms ook via PDA’s of andere mobile devices (18%). Men kan daardoor ook thuis en onderweg klant- gegevens raadplegen, toevoegen en wijzigen. Bij externe toegang is het afschermen van privacy- gevoelige gegevens over klanten voor onbevoegden cruciaal. Alle respondenten beoordelen de beveiliging als goed of voldoende. Benchmark naar klanttevredenheid weinig gestructureerd Meten van de klanttevredenheid legt de basis voor klantbehoud. Vandaar dat maar liefst 70% van de respondenten zo nu en dan nagaat hoe het staat met de loyaliteit van opdrachtgevers. Bij slechts 35% gebeurt dit elk jaar en 6% heeft helemaal geen inzicht in de klanttevredenheid. Een andere gebruikte methode is het analyseren van de klachten- en contacthistorie. Tenslotte kijkt bijna 20% in welke mate nieuwe relaties zijn aangebracht door bestaande klanten. Die laatste bedrijven zouden eventueel de contacthistorie kunnen raadplegen. Daaruit blijkt bijvoorbeeld hoeveel vragen of klachten een klant doorgeeft. Een andere manier om de klanttevredenheid te meten is vastleggen hoeveel nieuwe relaties zijn aangebracht. Klantbehoud (loyaliteit) 74% Jaarlijks onderzoek 35% Contacthistorie 24% (denk aan aantal vragen of klachten) Mate van aanbrengen nieuwe klanten 18% Niet, wij hebben geen actueel inzicht 6% in de tevredenheid van onze klanten 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Grafiek 3: Op welke manier meet u de tevredenheid van uw klanten? Behoudende branche wat betreft nieuwe CRM-oplossingen De voordelen van meer geavanceerde systemen voor relatiebeheer worden beperkt onderkend door vermogensbeheerders en private bankers. Het merendeel van de respondenten is namelijk voorlopig niet van plan een CRM systeem te overwegen. Wanneer men deze stap wél overweegt zijn economische motieven dominant. Men kijkt het eerst naar de prijs/kwaliteit verhouding en pas daarna naar branchespecifieke functionaliteiten en partners met ervaring in de sector. In de kadertekst wordt uitgelegd waarom een integrale ICT-oplossing en Software-as-a-Service (SaaS) ook hoger op de lijst werden verwacht.6 CRM Resultants
    • Groeiend belang van de technologische infrastructuurVroeger was persoonlijke service de enige onderscheidende factor voor private bankers envermogensbeheerders. Om het vertrouwen van klanten te (her)winnen en te behouden istegenwoordig ook operationele efficiency een harde eis. Klanten en relatiebeheerders moe-ten overal veilig toegang hebben tot actuele gegevens om vermogensrisico’s te reducerenen te voldoen aan de eisen op het gebied van transparantie en compliancy. Dat vraagt omrobuuste automatisering en integratie van systemen om een compleet beeld van de klant-situatie te kunnen genereren. Daarbij worden met name traditionele (legacy) backofficesystemen – bijvoorbeeld voor financiële planning, portfolio, reporting – geïntegreerd metwebservices en andere internetdiensten van derden, bijvoorbeeld als Software-as-a-Service(SaaS). Kortom, het vertrouwen, de loyaliteit en tevredenheid van klanten wordt steedssterker bepaald door ICT-faciliteiten. Bedrijven die niet meegaan met deze ontwikkelingenervaren dat klanten zich - vaak ook weer via het web - bij de concurrentie gaan oriënteren. Benchmark CRM in private banking en vermogensbeheer 2010/2011 7
    • 2. Visie en beleid Focus op nieuwe wetgeving en completeren klantprofiel, transitie van operationeel naar strategisch relatiebeheer Aanscherpende overheidsvoorschriften sterk bepalend voor beleid Op de vraag welke trends de bedrijfsvoering beïnvloeden, wijzen de meeste respondenten op de toenemende wet- en regelgeving. Daarbij worden ook de eisen op het gebied van compliancy en transparantie veel genoemd. In het verlengde hiervan staat ook risicomanagement hoog op de trendlijst. Relatiebeheerders moeten zich vandaag de dag vergaand verdiepen in de risico- situatie van klanten in relatie tot de stringente overheidsvoorschriften en stormachtige financiële ontwikkelingen. % 1. Toename wet- en regelgeving 59% 2. Meer nadruk op risicomanagement en compliancy 56% 3. Druk op meer transparantie vanuit overheid 26% (met name kosten en vergoedingen) 4. Verhoging cq uitbreiding kwaliteit diensten en producten 26% 5. Partnerships 21% 6. Veeleisende klanten, afnemende loyaliteit 18% 7. Sterke en toenemende concurrentie 18% 8. Hoog kostenmodel 15% 9. Klant verwacht multichannel 9% 10. Mondialisering 6% 11. Andere belangrijke trends 3% Tabel 1: Welke trends hebben de grootste invloed op uw bedrijfsvoering? Eerst completeren van klantbeeld, dan personaliseren van diensten Bij bijna de helft van de respondenten is het genereren van een 360 graden klantbeeld het speerpunt voor de komende tijd. Combinatie van alle klantgegevens maakt het mogelijk de persoonlijke service te verbeteren en producten en diensten beter toe te snijden op de behoeften van bestaande klanten. Deze doelen staan respectievelijk op de tweede en derde plaats. Het werven van nieuwe relaties vinden we pas op nummer vier. Men vindt het momenteel dus belangrijker om de achterdeur dicht te houden dan om bij te voordeur te gaan staan voor het binnenhalen van prospects.8 CRM Resultants
    • Optimaal klantbeeld (360 graden view) 44% Verbeteren persoonlijke service 41% Productaanbod aanpassen aan klantbehoefte 35% Nieuwe relaties werven 26% Segmentatie naar rendement klanten 24% Nieuwe producten introduceren 24% Verhogen contactmomenten 18% Verbeteren adviesvaardigheden adviseurs 15% Up- en cross selling 15% Verhogen klantloyaliteit 15% Business Intelligence 9% Anders, namelijk 9% Productaanbod verder standaardiseren 6% Privacyborging 0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Grafiek 4: Wat zijn uw speerpunten voor het verbeteren van uw klantmanagement?Aantoonbare behoefte aan een nieuw business modelHet traditionele businessmodel van private bankers en vermogensbeheerders is gebaseerd opeen hoge servicegraad, gecombineerd met een portfolio aan standaarddiensten en -producten.Dat model werkt om verschillende redenen steeds minder goed: - Het gedrag van klanten laat zich lastiger voorspellen. Ze varen niet meer blind op hun adviseurs maar vragen meer zekerheden in economisch turbulente tijden. Verder ondergraven andere vormen van samenwerking en toenemende internationale concurrentie de loyaliteit. - Klanten eisen meer service maar willen daar minder voor betalen. Dit is allereerst het gevolg van de nieuwe mogelijkheden om informatie via een groeiend aantal digitale kanalen beschikbaar te stellen. - De overheid eist meer transparantie over de kosten en vergoedingen die in rekening worden gebracht. Dat zet het rendement verder onder druk.In het licht van deze ontwikkelingen is het opmerkelijk dat bijna driekwart van de respondentennog volgens het traditionele businessmodel werkt. Je zou wellicht kunnen verwachten dat menzich richt op het verbeteren van de efficiency door standaardisatie, automatisering en proces-controle, in combinatie met aandacht voor emotionele aspecten van klantervaring. Dat verlaagtniet alleen de kosten, maar verhoogt ook de klanttevredenheid. Verder is het zaak om de klantkenniste verbreden en te verdiepen. Daarmee is informatie beschikbaar om gerichte dienstenen producten te ontwikkelen. Dit verhoogt klantloyaliteit. In de kadertekst (pagina 10) wordt hetCRM businessmodel toegelicht dat aan deze aanpak ten grondslag ligt. Benchmark CRM in private banking en vermogensbeheer 2010/2011 9
    • 3% 9% 15% Traditionele businessmodel Basis customer experience model Segmentspeci eke customer experience model 74% Geavanceerde customer experience model Grafiek 5: Op welk business model is uw bedrijfsvoering gebaseerd? Expert aan het woord Het geavanceerde CRM-model: van product- gericht naar relatiegericht klantbeheer Het geavanceerde CRM-model is een nieuwe manier om High Net Worth Customers te binden en te behouden. Met de term HNWC worden doorgaans vermogende particulieren aangeduid. Behalve een natuurlijk persoon kan een klant ook een rechts- persoon zijn, bijvoorbeeld een trust of stichting. In het traditionele business model wordt iedereen met dezelfde services en producten bediend. Bij geavanceerde CRM is de insteek anders. Het ontwikkelen en onderhouden van langlopende relaties staat centraal. Een goede CRM implementatie brengt de behoeften en wensen van de klant in kaart en plaatst ze in het hart van de business. Daaromheen worden de strategie, cultuur, mede- werkers, technologie en de bedrijfsprocessen geformeerd. Essentieel is het creëren en vergroten van gemeenschappelijke waarde voor alle partijen. Daarbij wordt de ‘product life cycle’ omgevormd tot een ‘customer life cycle’. Dus kunnen vermogens- beheerders en private bankers vanuit de klantoptiek anticiperen op de ontwikkeling van producten en diensten. Bovendien is een goede, tijdige en relevante communicatie met de klant gewaarborgd. Dat leidt tot een sterke concurrentiepositie en het leveren van aantoonbare toegevoegde waarde.10 CRM Resultants
    • Omslag van operationele naar strategische aanpak van CRMDe meeste dienstverleners in private banking en vermogensbeheer zijn vooral gericht op operationeleCRM voor marketing, sales en service. Daarnaast werkt een groeiende groep bedrijven aan hetformuleren en implementeren van een meer omvattende CRM-strategie. In de top vijf van klant-management gerelateerde onderwerpen staat vermogens- en portfoliomanagement bovenaande lijst. Dat was te verwachten want deze activiteiten vormen de core business van de sector.Opvallend is dat het profileren en segmenteren van klanten op een gedeelde eerste plaats staat.Denk hierbij aan criteria als de lifetime customer value, het risicoprofiel en het bedienmodel.Kennelijk wil men operationeel management combineren met strategisch inzicht in de wensenen waarde van specifieke klantengroepen. Daarmee is niet alleen de dienstverlening en product-ontwikkeling te optimaliseren, maar krijgt het bedrijf ook meer grip op de kosten. Er is een duidelijkediscrepantie in het belang dat men aan het profileren van klanten toekent en de behoefte aan hetcentraliseren van data. Dit komt pas op de vijfde plaats. % 1. Vermogens- en portfoliomanagement 56% 2. Klantprofielen en segmentatie 56% 3. Sales management 47% 4. Intakeprocessen en Due Diligence 41% 5. Centralisatie van data en ICT systemen 24% 6. Campagnes en campagnemanagement 18% 7. Customer (selfservice) portals 15% 8. Multichannel 12% 9. Business intelligence 12% 10. Klachtenmanagement 12% 11. Contractmanagement 6% 12. Privacy vraagstukken 3% 13. Balans digitaal en persoonlijk contact 3% 14. Anders 0% 15. Mobiele toepassingen 0% Tabel 2: Welke klantmanagement gerelateerde onderwerpen staan het hoogst op de agenda van uw organisatie? Benchmark CRM in private banking en vermogensbeheer 2010/2011 11
    • 3. Segmentatie van klanten Weinig persoonlijke klantinformatie voor segmentatie, verschillende ‘gezichten’ van de klant onderkend. Zakelijke klantinformatie dominant bij de segmentatie Maar liefst 92% van de respondenten kwalificeert de klantkennis als goed of voldoende. Verder is 62% tevreden over de mogelijkheden om het klantportfolio te segmenteren. Men segmenteert met name op klantwaarde, risicoprofiel en type klant. Daarover is dan ook voldoende informatie voorhanden. Persoonlijke informatie over klanten – bijvoorbeeld hun levensstijl en emotionele be- hoeften – worden maar zelden meegenomen. Toch is de branche zich ervan bewust dat een 360 graden klantbeeld belangrijk is om de service en het productaanbod gericht te personaliseren. Waarde klant 82% Risicopro el klant 74% Type klant 71% Levensstijl 18% Anders, namelijk 6% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Grafiek 6: Op welke criteria kunt u klanten segmenteren? Automatisering dekt niet overal alle dimensies van de klant De klant is een entiteit met verschillende dimensies. We spreken van het Household Model als bij een klant sprake is van verschillende rekeningen en meerdere personen. Opvallend is dat een deel van de respondenten niet weet of de automatisering het mogelijk maakt om deze klanten te bedienen. Verder meldt ruim 25% dat het systeem hier geen rekening mee kan houden. In het Party Model is de klant een mix van persoonlijke en zakelijke entiteiten. In dit geval heeft de vermogende particulier diens assets ondergebracht in een trust of stichting. Daardoor is sprake van zakelijke en privérekeningen. Bijna driekwart van de systemen bij de respondenten beschikt over een automatiseringssysteem dat hiermee rekening kan houden. Verder is vaak sprake van indirecte klanten. Denk aan de accountants, andere financieel adviseurs en zakelijke relaties van klanten die beslissingen beïnvloeden. Ook hiervoor geldt dat het systeem hierop bij zo’n driekwart van de respondenten is toegerust. 12% 9% 18% Ja Ja 53% Nee Nee 35% Onbekend Onbekend 74% Grafiek 7: Is uw systeem geschikt voor Grafiek 8: Is uw systeem toegerust op het bedienen van Household klanten het bedienen van Party klanten met met meerdere rekeningen en personen? zowel persoonlijke als zakelijke entiteiten.12 CRM Resultants
    • 12% 18% Ja Nee 71% Onbekend Grafiek 9: Kan uw systeem rekening houden met indirecte klanten, bijvoorbeeld accountants en andere adviseurs?Business Intelligence nog in de kinderschoenen voor de sectorHet merendeel van de respondenten maakt nog geen gebruik van Business Intelligence software.Daarmee zijn klantgegevens te combineren met gegevens over het resultaat van bedrijfsactiviteiten.Denk aan het rendement op uren die gemaakt worden voor assetmanagement, pensioenbeheer ofhet regelen van algemene bankzaken. Op basis hiervan kunnen modellen voor het ontwikkelen vanklantprofielen en het maximaal benutten van de customer lifetime value opgesteld worden. 9% Nee 32% ja 59% Weet niet Grafiek 10: Bent u actief bezig met Business Intelligence? Benchmark CRM in private banking en vermogensbeheer 2010/2011 13
    • Groeimodel voor het verbeteren van de ‘customer experience’ Klantkennis kan vertaald worden naar een onderscheidende “customer experience”. In het ver- beteren van de klantervaring zijn drie fases te onderscheiden die samen een groeimodel vormen. De eerste fase is een basisvoorwaarde om überhaupt High Net Worth Customers te acquireren en te binden. Processen, medewerkers en technologie moeten worden ingericht om inzicht in de klantsituatie te verkrijgen, een hoge en consistente advieskwaliteit te bieden en een goede performance van assets te garanderen. Ook de vertrouwelijkheid van informatie wordt in deze fase gewaarborgd. De tweede fase kenmerkt zich door het toevoegen van segmentspecifieke dimensies. Naast de zakelijke aspecten worden ook de ‘emotionele behoeften’ van klanten ingevuld. Daarnaast worden faciliteiten ingericht voor het beheer van (extra) kosten rondom producten, diensten, kwaliteitsborging en de ICT-infrastructuur. Implementatie van de laatste fase leidt tot het meest geavanceerde en bedrijfsspecifieke customer experience model. In dit model worden de componenten uit de vorige fasen verbreed en verdiept. Naast het differentiëren van klanten worden key differentiators gedefinieerd, bijvoorbeeld op het gebied van lifestyle, merkbeleving en (inter)nationale ervaring. Respondenten aan het woord De klant in de hoofdrol betekent voor mij…. “De organisatie en systemen van ons bedrijf afstemmen op de behoeften van de klant om zo een grotere klant- waarde te creëren en nieuwe klanten aan te trekken.” de heer Pieter van Berkel Marketing Communications Manager De Lage Landen International B.V. “Inzicht krijgen, gegevens steeds verrijken en pro-actief actie ondernemen: klanten moeten het gevoel hebben dat het om hen draait.” “Tailormade oplossing kunnen bieden voor elke klant, gebaseerd op klantprofielen en verwachtingen van relaties” de heer J. Geerts Marketing Manager Nederland Saxo Bank A/S14 CRM Resultants
    • Meer informatieContactgegevensCRM ResultantsSeinstraat 181223 DA HilversumT 035 646 04 80E info@crm-resultants.nlI www.crm-resultants.nlOver CRM ResultantsCRM Resultants was één van de eerste bedrijven die CRM op basis van Microsoft technologieop de Europese markt bracht. Het succes van Microsoft CRM is ook het succes van CRMResultants, dat al vrij vroeg koos voor een sector-benadering op basis van een gestandaardiseerdeaanpak met software templates. Veel voorkomende processen en business-logic zijn in dezetemplates vastgelegd. Eén van de kernsectoren is de financiële dienstverlening, met nameprivate banking en vermogensbeheerders. De businesskennis- en ervaring die hier werdopgebouwd zorgen voor snelle en beheersbare implementaties, zowel in kosten als in tijd.CRM Resultants biedt bedrijven de keuze tussen hosted of in-house CRM. CRM Resultantsheeft vele jaren ervaring met Software-as-a-Service. SaaS is een veilige, schaalbare en hoogbeschikbare vorm van automatisering die geen verborgen kosten kent en eenvoudig uitbreid-baar is. De betrouwbaarheid is gewaarborgd door de jarenlange ervaring met Microsoft CRMimplementaties in dit segment.Dat onderschrijven klanten als Theodoor Gilissen, Kempen & Co Securities en Kempen CapitalManagement.Meer informatieHeeft u vragen of opmerkingen over dit rapport, dan kunt u die doorspreken met:Roel Hilberink, partner CRM ResultantsT 035 646 04 80E roel.hilberink@crm-resultants.nlDit benchmark is met de grootst mogelijke zorgvuldigheid uitgevoerd door Goals Marktbewerking BVin opdracht van CRM Resultants.Goals © 2011, alle rechten voorbehouden, www.goals.nl Benchmark CRM in private banking en vermogensbeheer 2010/2011 15
    • CRM Resultants Seinstraat 18 1223 DA Hilversum T 035 646 04 08 info@crm-resultants.nl16 CRM Resultants www.crm-resultants.nl