FRANCISCO CANEIRA MADELINODirector da Revista,Presidente do Conselho Directivo do IEFP, I.P.EDITORIALSer disciplinado, ass...
FICHA TÉCNICAPropriedade: Instituto do Emprego e Formação Profissional, I.P.Director: Francisco Caneira MadelinoResponsáve...
ÍNDICEEDITORIALDOSSIERPara uma maior competitividade no mercadoIniciativa Formação para EmpresáriosTeresa SoutoCompetência...
4REVISTAFORMARN.º76/77DOSSIERPARA UMA MAIORCOMPETITIVIDADENO MERCADOINICIATIVA FORMAÇÃOPARA EMPRESÁRIOSAs micro e as peque...
5REVISTAFORMARN.º76/77DOSSIER© Vanbeets / Dreamstime.com© Vanbeets / Dreamstime.comda nas organizações: «Em cascata, pelot...
6REVISTAFORMARN.º76/77CENFIM – DESAFIOS NA INDÚSTRIAMETALÚRGICA E METALOMECÂNICAO CENFIM – Centro de Formação Profissio-na...
7REVISTAFORMARN.º76/77DOSSIERsultor e o formando, e entre os conceitosteóricos e a acção no terreno.Oformador/consultorMan...
8REVISTAFORMARN.º76/77CENFIC – GERIR NA CONSTRUÇÃOCIVILO CENFIC – Centro de Formação Profis-sional da Indústria da Constru...
9REVISTAFORMARN.º76/77DOSSIERo início e o fim da formação o empresáriotorna-se uma pessoa diferente. «A sua au-to-estima t...
10REVISTAFORMARN.º76/77COMPETÊNCIASDE GESTÃO NAS PMEFace aos novos desafios com que o nosso país se debate,cada vez se tor...
11REVISTAFORMARN.º76/77DOSSIERempresário, dos pontos fortes e fracos dasua organização, respectivas ameaças eoportunidades...
12REVISTAFORMARN.º76/77oportunidades e desafios que um projec-to empreendedor pode proporcionar. Osutilizadores podem dese...
13REVISTAFORMARN.º76/77GRANDES COMPETÊNCIASPARA PEQUENASEMPRESAS- OU A ARTE DE FAZER OMELETASSEM OVOS«Normalmenteéprecisou...
14REVISTAFORMARN.º76/77têm a especial incumbência de garantir aeficácia e o sucesso sustentável das em-presas que gerem, d...
15REVISTAFORMARN.º76/77DOSSIERdiferença em mercados cada vez mais sa-turados e ávidos de surpresa.Gestão Comercial e Marke...
16REVISTAFORMARN.º76/77realmente parcimoniosa e centrada sobreaquilo que é, em simultâneo, «importan-te e urgente». Como a...
17REVISTAFORMARN.º76/77COMPETÊNCIAS PMEPARA VENCERNA ECONOMIA GLOBALQuais as competências essenciais para as PME venceremn...
18REVISTAFORMARN.º76/77F.: Na sua opinião, quais os principaisapoios financeiros que o Estado e as asso-ciações empresaria...
19REVISTAFORMARN.º76/77DOSSIERF.: Que estratégia desenvolveram para di-ferenciarem os vossos produtos com ino-vação e comp...
20REVISTAFORMARN.º76/77FORMAÇÃO COTEC:O VALOR ACRESCENTADOQUE AS PME PROCURAMCOTEC PORTUGALFotos:CEDIDAS PELA COTEC PORTUG...
21REVISTAFORMARN.º76/77DOSSIERTrata-se de atributos do ponto de vistatécnico, como saber o que significa inovar,entender o...
22REVISTAFORMARN.º76/77tão de IDI, que permitem adquirir conheci-mentos nas áreas da inovação que criarãovalor acrescentad...
23REVISTAFORMARN.º76/77DESENVOLVERCOMPETÊNCIASDE GESTÃO PARAA INTERNACIONALIZAÇÃOApostar num contexto de aprendizagem inte...
24REVISTAFORMARN.º76/77trabalhodecomparaçãodassuasQualifica-ções em Comércio Internacional e de cria-ção de um quadro faci...
25REVISTAFORMARN.º76/77DOSSIERQuisemos também saber, do lado de quemacolheu o Julien, quais as suas opiniões!Numa sessão d...
26REVISTAFORMARN.º76/77thalieBrahimi,asuaformadoradeComércioInternacional e responsável na escola pelaorganização das acti...
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Formar 76 77

  1. 1. FRANCISCO CANEIRA MADELINODirector da Revista,Presidente do Conselho Directivo do IEFP, I.P.EDITORIALSer disciplinado, assumir riscos, ser inovador, ter ousadia, persistência, visão, iniciativa,coragem, humildade e, principalmente, paixão pelo que faz, são sem dúvida característi-cas pessoais que todo o empresário deve ter, mas apostar na actualização de competên-cias em áreas de gestão é cada vez mais necessário para a sustentabilidade de qualquerempresa, seja esta micro ou de maior dimensão, quer o seu «dono» detenha formaçãoespecífica superior quer se, por maioria de razão, for um autodidacta.Temos vindo a assistir, no nosso país, a uma mudança de mentalidades relativamenteà necessidade de os nossos empresários frequentarem acções de formação que visemreforçar e desenvolver as competências necessárias à melhoria da sua capacidade degestão e ao aumento da competitividade, modernização e capacidade de inovação dasrespectivas empresas.Hoje em dia os próprios empresários vão tendo consciência de que, ao adquirirem maisconhecimentosemaisqualificações,poderãonãosórentabilizaragestãointernadasuaempresa, como estar melhor posicionados para apostar em novos mercados, novos in-vestimentos e avançar com novos projectos que visem a evolução da empresa.Cientes de que não existem receitas milagrosas, mas conscientes de que a formação emgestão é essencial para a evolução do tecido empresarial do nosso país, procurou-senesta edição da Formar divulgar algumas iniciativas recentes sobre esta matéria, comoa Iniciativa Formação para Empresários promovida pelo IEFP, os projectos desenvolvi-dos nesta área pela AIP-CCI, como a Plataforma Empreendedorismo e o Projecto FactorPME,entreoutros,bemcomoasrecentesiniciativasdeformaçãodaCOTEC.Salientamos,também, o artigo que divulga o ProgramaERASMUS para Jovens Empreendedores econvidamos o leitor a ler a entrevista so-bre Competências PME para Vencer naEconomia Global.Noutros artigos de opinião publicadosnesta edição o leitor poderá encontrar pis-tas de reflexão sobre esta temática e decomo reinventar a formação para o suces-so empresarial.Dada a importância deste tema na actualconjuntura, em 2012 iremos, certamente,voltaràsuaabordagemaindaquenumaóp-tica mais alargada do Empreendedorismo.Caros leitores, aproveito ainda para vosinformar que a Formar vai proceder à ac-tualização do seu mailling de assinantes,pelo que peço a vossa melhor atençãopara a mensagem transmitida na página59 desta revista.
  2. 2. FICHA TÉCNICAPropriedade: Instituto do Emprego e Formação Profissional, I.P.Director: Francisco Caneira MadelinoResponsável do Núcleo das Revistas Dirigir e Formar:Maria Fernanda GonçalvesConselho Editorial: Acácio Ferreira Duarte, Ana Cláudia Valente, António Oliveira dasNeves, Fernando Moreira da Silva, Felix Esménio, Francisco Caneira Madelino, JoséAlberto Leitão, José Manuel Henriques, Luís Imaginário, Maria de Fátima Cerqueira,Maria Fernanda GonçalvesColaboraram neste número: Acácio Duarte, Ana Maria Nogueira, Ana Teresa Penim,COTEC Portugal, Cristina Dimas, Fernando Ferreira, José Paulo Rainho, Maria FernandaGonçalves, Maria Manuela Nave Figueiredo, Mário Ceitil, Paulo Buchinho, Paulo Cintra,Ruben Eiras, Teresa Teixeira Lopo, Teresa Souto, Vanda VieiraApoio administrativo: Ana Maria VarelaConcepção gráfica: Scatti Design (www.scattidesign.com)Capa: Paulo BuchinhoRevisão: Laurinda BrandãoMontagem e impressão: PERES-SOCTIP Indústrias gráficas, S. A.Redacção: Departamento de Formação Profissional, Núcleo das Revistas Dirigire FormarRua de Xabregas, 52 – 1949-003 LISBOATel.: 218 614 100 Fax: 218 614 621Registo: Instituto de Comunicação SocialData de publicação: Outubro de 2011Periodicidade: 4 números por anoTiragem: 11 000 exemplaresDepósito legal: 636959190ISSN: 0872-4989FORMAR N.º 76 / 77JULHO-DEZEMBRO DE 2011Os artigos assinados são da exclusiva responsabilidade dos autores, não coincidindo neces-sariamente com as opiniões do Conselho Directivo do lEFP. É permitida a reprodução dos ar-tigos publicados, para fins não comerciais, desde que indicada a fonte e informada a Revista.Condições de assinatura: Enviar carta ou e-mail com nome, morada e função desempenhada.Toda a correspondência deverá ser endereçada para: Revista Formar, Rua de Xabregas, 52 –1949-003 LISBOA, ou formar@iefp.pt
  3. 3. ÍNDICEEDITORIALDOSSIERPara uma maior competitividade no mercadoIniciativa Formação para EmpresáriosTeresa SoutoCompetências de Gestão nas PMEFormarGrandes competências para pequenas empresas- Ou a arte de fazer omeletas sem ovosMário CeitilCompetências PME para vencer na economia globalRuben Eiras, Vanda VieiraFormação COTEC: O valor acrescentado que as PMEprocuramCOTEC PortugalDesenvolver competências de gestão paraa internacionalizaçãoCristina DimasAs competências de gestão nas organizações do sectorsocialAcácio DuarteACTUAISUATEC promove empreendedorismo através do ProgramaErasmusJosé Paulo RainhoO diagnóstico de necessidades de competênciasTeresa Teixeira LopoFormar para o sucesso empresarial é possível?Ana Teresa PenimFactores que influenciam a avaliação do esforço emformação e a sua relação com o desempenho empresarialMaria Manuela Nave Figueiredo144101317202327313133364044444848565660606262INSTRUMENTOSDE FORMAÇÃOO recurso ao Netvibes– parte IIFernando FerreiraCONHECER A EUROPABélgicaAna Maria NogueiraLEARNING MONITORAs últimas tendências emtecnologias, modelos denegócio e metodologiasde formação/e-learningRuben Eiras, Vanda VieiraDEBAIXO DOLHOLivrosDIVULGAÇÃOArtigos publicados narevista Formar ao longode 2010
  4. 4. 4REVISTAFORMARN.º76/77DOSSIERPARA UMA MAIORCOMPETITIVIDADENO MERCADOINICIATIVA FORMAÇÃOPARA EMPRESÁRIOSAs micro e as pequenas e médias empresas formam 99,7%do tecido empresarial português (não incluindo o sector fi-nanceiro), dão trabalho a 2,1 milhões de pessoas e repre-sentam 57,9% do volume de negócios1. Na sua liderança es-tão empresários com formação específica no seu sector deactividade e outros que aprenderam de forma autodidacta.Num caso como noutro, muitos nunca tiveram formação emgestão. Foi a pensar nestes cidadãos que em 2010 que sur-giu a Iniciativa Formação para EmpresáriosTERESA SOUTOJornalistaFotos:TERESA SOUTOA Iniciativa Formação para Empresáriosbaseia-se no princípio de que o aumentodos níveis de qualificação dos empresá-rios que gerem microempresas e PME temconsequências inestimáveis no desenvol-vimentodaeconomiaportuguesapeloseupeso no tecido empresarial nacional. 1A6deMarçode2010foiassinadooprotoco-lo para esta formação pelo Governo e repre-sentantes das Confederações da IndústriaPortuguesa, do Comércio e Serviços de Por-tugal, do Turismo de Portugal e dos Agricul-tores de Portugal, das Associações Indus-trial e Empresarial Portuguesas, ConselhodeReitoresdasUniversidadesPortuguesas,Conselho Coordenador dos Institutos Supe-riores Politécnicos, Instituto de Emprego eFormação Profissional (IEFP), Agência Na-cional para a Qualificação (ANQ) e Progra-ma Operacional Potencial Humano (POPH).A 29 de Março foi publicada a portaria (n.º183/2010)queregulamentaainiciativa.1Dados do Instituto Nacional de Estatística referentes a2008.O programa, cuja primeira edição terminou no passado mês de Junho, funcionou paraempresas até 100 colaboradores na região de Lisboa e Vale do Tejo em articulação comos Centros de Formação de Gestão Participada do IEFP. É o caso do CECOA, CENFIM e CEN-FIC, cuja experiência se retrata neste artigo.Com um nível avançado (que exige o 12.º ano) e um nível base (que não o exige), o pro-grama é composto por 75 horas de formação em sala e 50 horas de acompanhamentoindividual/consultoria na empresa do formando. Nas sessões de grupo, os formandosfrequentam três Unidades de Formação de Curta Duração (UFCD) do Catálogo Nacionalde Qualificação: Liderança e Organização do Trabalho; Estratégia; Instrumentos de Apoioà Gestão. No nível base as três UFCD podem ser contabilizadas para um percurso forma-tivo; no nível avançado o formando recebe seis créditos ECTS, contabilizáveis num cursouniversitário.Com base nas 50 horas de consultoria e no diagnóstico feito pelo consultor, o formandoelabora um Plano Estratégico de Desenvolvimento que servirá de orientação futura paraa sua empresa.Através desta iniciativa procura-se que os empresários melhorem as suas compe-tências de gestão e fiquem munidos de ferramentas que os ajudem a gerir os seusnegócios com maior eficácia, podendo alcançar maior competitividade nos respecti-vos mercados. Os testemunhos recolhidos entre responsáveis e formandos apontamnesse sentido.CECOA – A GESTÃO NO COMÉRCIO E SERVIÇOSPara Isabel Luís, directora do CECOA – Centro de Formação Profissional para o Comér-cio e Afins, esta iniciativa representa um exemplo de como a formação deve ser inicia-
  5. 5. 5REVISTAFORMARN.º76/77DOSSIER© Vanbeets / Dreamstime.com© Vanbeets / Dreamstime.comda nas organizações: «Em cascata, pelotopo.» Ou seja, «a formação deve come-çar pelos empresários, directores, ge-rentes, e depois descer pela empresa»,estendendo-se aos diversos colaborado-res.Referindo-se concretamente ao sectordo comércio e serviços, diz continuara existir um «handicap relativamente àqualificação e à formação» em gestão,pelo que «foi realmente importante,nesta fase, ter-se criado um programaespecífico para empresários». Desta-ca também como positivo o facto de serum programa co-financiado, sem gran-des encargos para os empresários2, em-bora defenda que «é importante haverum investimento pecuniário em qual-quer programa para um maior envolvi-mento e responsabilização dos partici-pantes».O CECOA ministrou um curso de nívelavançado em parceria com a UniversidadeAutónoma de Lisboa (UAL). Participaramnesta iniciativa 11 farmacêuticos e umaempresária de um centro de impressãopara profissionais (ver caixa 1).A formação em sala decorreu a par com oacompanhamento individual para «se ob-2O custo para os formandos é de 250 euros (valor dainscrição), montante que, no caso dos cursos de nívelbase, é reembolsado no final da acção concluída comaproveitamento. No nível avançado não há lugar a re-embolso.ter o máximo de eficácia», como refere oformador Álvaro Dias: «Se, por um lado, osformandos não viam continuidade ques-tionar-se-iam para que servia a acção deformação; por outro, enquanto estavamfresquinhos, estavam mais sensibiliza-dos para determinadas temáticas e tra-balhávamo-las de seguida nas empresas.É a forma mais correcta de pegar na teoriae passá-la à prática.»Este professor da UAL, que dirige o depar-tamento de Ciências Económicas e So-ciais, foi o responsável pela coordenaçãoda parte de consultoria/formação e consi-dera que esta iniciativa «é um bom inves-timento público porque, com um reduzidovalor por empresa, conseguem-se bonsresultados em termos de competitivida-de».Álvaro Dias caracteriza a acção dos for-madores/consultores como uma espé-cie de coaching. Como explica, a inter-venção nas empresas faz-se em duasáreas: «Uma é a gestão interna, gestãode custos, organização, estrutura, e aoutra é a forma como estão a trabalhar omercado: em termos comerciais, de mar-keting e comunicação. Uma permite ra-cionalizar a actividade da empresa e aoutra permite fazer alguma expansão nomercado.»Em sua opinião, a mera presença do con-sultor na empresa tem a grande vanta-gem de os obrigar a parar para pensar.«Eles acabam por estar sempre embre-nhados no seu dia-a-dia, gerem a parteoperacional e não pensam estrategica-mente o negócio. O simples facto de nósirmos e os obrigarmos a sair do balcãoou da secretária e sentarmo-nos a pen-sar estrategicamente o negócio, só essepequeno gesto é uma grande mais-va-lia.»Relativamente ao grupo que acompa-nhou, refere que as expectativas iniciaisdos formandos eram díspares. «Algunstinham expectativas baixas, não sabiamo que ia acontecer. Outro grupo tinhauma expectativa elevada, sentia clara-mente necessidade de melhorar áreasespecíficas da empresa. A maioria pro-curava uma gestão mais eficiente parao seu negócio. Penso que foi plenamen-te atingido.»Também Isabel Luís faz um balanço po-sitivo da primeira edição, sublinhandoa forma como o CECOA pôde contribuirpara a melhoria de mais 12 empresas.Reconhece que o aconselhamento indivi-dual é uma das grandes mais-valias sen-tidas pelos formandos («os empresáriosquerem realmente falar dos seus proble-mas»), mas defende que qualquer inicia-tiva do género deve ter uma componenteem grupo. «É sempre uma forma de par-tilhar experiências, fazer contactos, net-working, de estabelecer relações», afir-ma.CECOAIsabel Luís - Directora do CECOA Álvaro Dias - Formador do CECOA
  6. 6. 6REVISTAFORMARN.º76/77CENFIM – DESAFIOS NA INDÚSTRIAMETALÚRGICA E METALOMECÂNICAO CENFIM – Centro de Formação Profissio-nal da Indústria Metalúrgica e Metalome-cânica organizou um curso de nível base,dividido em três grupos e frequentado por69 pessoas oriundas de 50 pequenas emuito pequenas empresas. Neste Cen-tro, a iniciativa foi aberta a empresáriose aos principais responsáveis das empre-sas com o intuito de favorecer a partilhade leituras individuais (na caixa 2 poderáencontrar os testemunhos de dois dos for-mandos envolvidos nesta iniciativa).Manuel Grilo, director do Centro, elenca asvantagens desta iniciativa, sublinhandoa importância de formar os empresárioscomo gestores, criar maior aproximaçãoentre o Centro e as empresas do sector eaumentar o interesse pela formação. «Po-tenciamos o seu crescimento enquantogestores e não como empresários. A liga-ção à formação por si só já é um ganhomuito grande. Sabemos da dificuldade quetem havido no nosso país de convencer osempresários que a formação profissionalé um investimento, não é um custo, cominteresse para a melhoria da sua compe-titividade, produtividade, etc. É eviden-te que quando uma pessoa está disponí-vel para vir aprender, mais fácil se tornadepois passar esse testemunho para osseus colaboradores.»Em termos de metodologia de trabalho op-tou-se por realizar dez horas de consulto-«Todos os farmacêuticos deviam fa-zer esta formação»Manuela Alves é proprietária de umafarmácia no Barreiro. Terminou a li-cenciatura em 1982 e, ao longo dosanos, frequentou diversas acções deformação (Recursos Humanos, Ges-tão de Farmácia, Gestão Contabilísti-ca e de Stocks). «Voltava sempre comvontade de implementar o que tinhaaprendido, mas acabava por pegarem coisas mais urgentes e o tempoia passando», confessa. Desta vez, acomponente do acompanhamento in-dividual fez com que o resultado fos-se diferente. A presença do consul-tor ajudou-a a identificar áreas quepodiam ser potenciadas, bem comoa aplicar ferramentas e métodos quevão contribuir para a dinamização daempresa, o que é importante no mo-mento que o país vive e no contextoda sua localização geográfica: «Numraio de 500 metros somos cinco far-mácias.»AtéagoraManuela Alves diz ter melho-rado o relacionamento com fornece-dores, criando parcerias vantajosas;implementou o trabalho por objecti-vos à sua equipa de 11 pessoas, coma correspondente atribuição de pré-mios; e começou a utilizar ferramen-tas para avaliar a rentabilidade produ-to a produto, o que lhe permite tomaras melhores decisões de compra. «To-dos os farmacêuticos deviam ter estaformação. Sem a parte comercial, asfarmácias não funcionam», refere emjeito de conselho aos seus parceirosde negócio.ManuelaAlvesDanielaMartins«Não chega saber operar uma máqui-na»«Temos o conhecimento técnico den-tro das nossas áreas, temos os clien-tes, sabemos o que fazer em termosoperativos mas a nível de gestão nãotínhamos conhecimentos, o que nosimpedia de fazer algo tão simplescomo ler o mapa da contabilidade eperceber o que estava a correr bem emal», afirma Daniela Martins.Licenciada em Design de Comunica-ção, é uma das três sócias da Green-plot, um centro de impressão paraprofissionais. Quando souberam daexistência do curso a ser ministradopelo CECOA, decidiram que uma delasteriadeofrequentar.Entreosconheci-mentos recebidos em sala por Danie-la e as sessões de acompanhamentoindividual, as três conseguiram obterumasériedemais-valiasquejáaplica-ram ao seu negócio.«Ganhámos uma visão muito grandesobre o que é realmente o nosso ne-gócio e os problemas que temos deenfrentar. Nesta época de crise, es-pecificamente, tem de haver uma boagestão de recursos e já fizemos umaoptimização a esse nível», refere. Asalterações que esta formação trouxeà Greenplot passaram, por exemplo,pela mudança do contabilista, «queestava a prestar um mau serviço» àempresa. «Nós não tínhamos a no-ção. Foi um ponto de viragem», co-menta. Na opinião de Daniela Martins,esta é uma acção de formação «quefaz a diferença» porque «saber operaruma máquina não chega».Manuel Grilo - Director do CENFIMCAIXA 1 – TESTEMUNHOS
  7. 7. 7REVISTAFORMARN.º76/77DOSSIERsultor e o formando, e entre os conceitosteóricos e a acção no terreno.Oformador/consultorManuelVilhenaVelu-do apoia esta decisão: «As dez horas ini-ciais foram importantes para os forman-dos entenderem melhor a metodologia doprojecto e para nós conhecermos melhora realidade das empresas e as pessoas.Depois foi muito mais fácil interagir tan-to na formação em sala como na consul-toria.»O CENFIM criou também uma plataformavirtual, a partir do seu site, para os envol-vidos nesta formação, uma «comunidadede partilha de conhecimento» com umazona de trabalho para os formadores/con-sultores, e outra de partilha entre estes eos respectivos formandos.Do ponto de vista dos conhecimentos edas experiências de gestão, optou-se porcriar turmas heterogéneas, como expli-ca Frias Gomes: «Essa heterogeneidadepoderá ser útil. Estamos a trabalhar compessoas com muitos anos de experiên-cia e muito conhecimento do seu negócioe da resolução de problemas de gestão,portanto há muita partilha a fazer, confi-gurando-se nalguns aspectos uma ver-dadeira análise de casos.» Manuel Veludocompleta esta ideia: «Temos empresáriosjá com alguma experiência e iniciados noempresariado. Ou seja, filhos de empre-sários, jovens que já estão nas empre-sas das famílias, a aprender para poderemsubstituir os pais ou os tios. Temos tam-bém empresas de diversos sectores.»Tendo em conta esta diversidade, os pon-tos de partida para os formandos eramtambém distintos. «Os que estão na ges-tão há mais tempo tinham alguns vícios:falta de capacidade de planeamento, visãoestratégica, capacidade de reflexão sobreo mercado; estavam muito virados parao dia-a-dia. Os mais jovens, porque aindanão estão muito habituados ao dia-a-dia,tinham uma visão teórica e um pouco so-nhadora das empresas, e com esta forma-ção estão a entender melhor a complexi-dade da gestão e a sua problemática. Osmais jovens ficam mais preparados para arealidade, os mais antigos mais sensibili-zadosparaamudança,queéfundamentalpara as suas empresas.»Neste tipo de formação, a variedade de ex-periências e de negócios, bem como o re-lacionamento estabelecido entre forman-dos, constitui, por vezes, uma rampa delançamento para novas parcerias. «Come-çam o curso porque sentem carências aonível de competências. Depois começa afuncionar a dinâmica de grupo, a inter-re-lação entre os vários empresários, o queaté poderá potenciar negócios», afirma.O que, em sua opinião, constitui até umasolução para encontrar caminhos além--fronteiras: «É comum dizer-se que asnossas empresas não têm dimensão críti-ca para a internacionalização, no entanto,se se agruparem, conseguem.»ria individual nas empresas dos forman-dos antes de iniciar as sessões em sala,como explica José Frias Gomes, directordo núcleo de Lisboa do CENFIM: «Procurá-mos apreciar competências de liderança,trabalho em equipa, relação com fornece-dores e clientes, de vigilância tecnológica,capacidade e competências para proces-sos de inovação, capacidade e compe-tências no âmbito da internacionalização.Ou seja, procurámos ver qual o “estadoda arte” do empresário ou do director deempresa face ao próprio negócio.» Emseu entender, este aspecto permitiu umamaior aproximação entre o formador/con-José Frias Gomes - Director do núcleo de Lisboa do CENFIM Manuel Vilhena Veludo - Formador/consultor do CENFIMAula da formação para empresários no CENFIM
  8. 8. 8REVISTAFORMARN.º76/77CENFIC – GERIR NA CONSTRUÇÃOCIVILO CENFIC – Centro de Formação Profis-sional da Indústria da Construção Civil eObras Públicas do Sul realizou uma acção«Estamos absolutamente viciados noque fazemos no dia-a-dia»«Nas empresas pequenas temos de sermuito polivalentes, somos engolidospor tarefas que não têm a ver com di-recção ou gestão e esquecemo-nos atéque existem ferramentas para nos aju-dar.» É assim que Pedro Faria resume aimportância desta formação. Licencia-do em Engenharia Mecânica, é director--geral e sócio minoritário da Micronor-ma,empresacriadaem1991paraservira indústria de cabelagens e que, ao lon-godosanos,evoluiunosseusobjectivosestandohojeenvolvidanaáreadeinves-tigaçãoededesenvolvimentoindustrial.PedroFariaentrouem2005,comoadmi-nistrador-delegado da Tecnidata que, en-tretanto,compraraaMicronorma.O gestor decidiu frequentar esta acçãotendo em conta os conteúdos e o fac-to de não envolver um grande volumede horas de formação, o que implica-ria «uma decisão de fundo» face à suadisponibilidade. Pedro Faria encara oacompanhamento individual como um«mimo» para a empresa que dirige.«Ter um profissional disponível paraouvir e caracterizar connosco o funcio-namento da empresa, proporcionandouma visão externa, muito valiosa, por-que nós estamos absolutamente vicia-dosnaquiloquefazemosnodia-a-dia.»PedroFariaStefanPedroso«Todo o know-how que adquirimos émuito bom»Stefan Pedroso é um dos accionis-tas da Dinergia, fabricante de qua-dros eléctricos virada para o merca-do industrial. A empresa nasceu em1997, criada por ex-trabalhadores daABB, quando esta decidiu deslocara área de produção para outros paí-ses. A nova empresa acabou por setornar parceiro de negócios da ABBe conta actualmente com 25 fun-cionários. Os fundadores da empre-sa, entre eles o pai de Stefan, apro-ximam-se agora da idade de reforma.A empresa está, por isso, em renova-ção de pessoal.Stefan Pedroso refere que a forma-ção em sala serviu-lhe para relembrarmuitos conceitos e foi proveitosa pe-los muitos casos práticos estudados.«Todo este know-how que adquirimosé muito bom. De certeza que vou im-plementar ideias de outras empresasque foram discutidas. Em termos deconsultoria, já temos directrizes e me-lhorias a fazer. Esta parte para nós émuito importante», afirma o empre-sário.de formação de nível base na qual partici-param sete empresários, todos da área daconstrução civil, sendo um deles de umaempresa de sinalética (ver testemunho).Neste Centro foram primeiro realizadasas sessões em sala e só depois o acom-panhamento individual. A formadora Cris-tina Nunes explica porquê: «Eles já têmos conceitos e quando vamos falar comeles individualmente já sabem o que seespera. A estratégia foi planeada de modoa que pudessem tirar o retrato à empresaactual, de acordo com as ferramentas quelhes foram dadas ao nível de estratégia, li-derança, motivação, e criar formas de per-ceberem como vamos viver os próximostrês, cinco anos, de acordo com a conjun-tura actual.»Cristina Nunes acredita que a formaçãoenriqueceu bastante estes empresáriosque, como afirma, integram o grupo dos«que fazem a nossa economia ir para afrente» e que dentro das suas empresastêm de ser «um faz-tudo», responsáveispor todas as decisões, dos recursos hu-manos ao marketing, dos clientes aos for-necedores. «O facto de terem um consul-tor individual abriu-lhes os olhos sobre oque podem fazer dentro da empresa, pe-rante um cenário quase catastrófico peloqual estamos a passar, para canalizarenergias para a sobrevivência da empre-sa, o seu sucesso e a sua boa implemen-tação no mercado. Com os sete conse-guiu-se individualmente elevar o grau deconhecimento que tinham da própria em-presa para que pudesse crescer de formamais sustentada.»Por todas estas razões, Fernando Moura-to, director do CENFIC, defende que entreCristina Nunes - Formadora do CENFICCAIXA 2 – TESTEMUNHOS
  9. 9. 9REVISTAFORMARN.º76/77DOSSIERo início e o fim da formação o empresáriotorna-se uma pessoa diferente. «A sua au-to-estima terá aumentado bem como assuas competências de gestor. Estará maisdisponível para a formação. A sua atitu-de para com a formação dos seus cola-boradores é natural que melhore, dando--lhes mais oportunidades nesse sentido.»Cristina Nunes assina por baixo: «Perce-bemos logo de início, quando falávamosnos intervalos, que estavam em proces-so de mudança. É impossível passar poruma formação deste nível sem começara questionar alguns pontos, algumas ati-tudes que tinham perante colaboradores,clientes, mercado, fornecedores, institui-ções de crédito. Começaram a ver que al-guma coisa tinha de mudar. Por outro lado,tornaram-se amigos e tornaram-se tam-bém nossos amigos. A qualquer momentohá a possibilidade de nos pedirem apoio.»Fernando Mourato - Director do CENFICCENFICMasparaqueoprogramasejaumsucessoé, naturalmente, necessário o empenhodo formando. «Quando um empresárioentra num programa desta natureza temexpectativas de desenvolvimento; sãonormalmente pessoas que correm riscos,que querem aprender, têm consciência deque a disponibilidade para aprender deveserpermanente.Aprimeiracoisaquedeveacontecer é o empresário reconhecer queprecisa de apoio, que há aspectos queprecisa de desenvolver e que pode fazê-loatravésdeumprogramadeformaçãodes-ta natureza», afirma Fernando Mourato.Entre os empresários que completaramesta acção de nível base registou-se inte-resse em frequentarem o nível avançadocaso o CENFIC venha a organizá-lo. E comoneste caso se exige o 12.º ano, quem não opossui planeia completá-lo através do Pro-gramaNovasOportunidades.«Estãoacriara sua própria escada para poderem progre-dir», diz Cristina Nunes, evidenciando ou-tra consequência positiva desta formação.Fernando Duarte fundou a Urbimafra em 1995, quando decidiu que era altura dese arriscar no mercado, numa área em que encontrou a sua vocação. A descober-ta da construção civil aconteceu já depois de ter feito o 12.º ano, de não ter con-seguido entrar na faculdade, de ter ido à tropa e de ter passado por outras activi-dades profissionais. E deu-se quando construía a sua própria casa, num terrenoda família. Criou o negócio de forma quase autodidacta, contando para isso coma experiência adquirida anteriormente numa empresa do ramo.Quando foi informado sobre a formação em que se poderia inscrever junto doCENFIC, pensou inicialmente que não se aplicaria ao seu caso. «Nós que somospequenas empresas pensamos sempre que não é para nós.» Ao perceber quepodia frequentar a acção, não hesitou. «Decidi participar para adquirir conheci-mentos. Tudo o que retivermos é bom e prepara-nos melhor para concorrermosno mercado e obtermos mais-valias», afirma. Diz que os conhecimentos adqui-ridos lhe abriram «novas perspectivas» para ter atenção a diversos aspectos,destacando igualmente a troca de experiências com os restantes formandos –todos na mesma área de actividade – como muito positiva.Fernando Duarte«Para melhor concorrer no mercado»CAIXA 3 – TESTEMUNHOS
  10. 10. 10REVISTAFORMARN.º76/77COMPETÊNCIASDE GESTÃO NAS PMEFace aos novos desafios com que o nosso país se debate,cada vez se torna mais premente promover junto dos nossosempresários de PME uma formação que lhes permita adquirirou actualizar competências de gestão, visando um aumentoda sustentabilidade e competitividade dos seus negócios.Atendendo à larga experiência de trabalho e de intervençãonas PME da AIP-CCI, a Formar foi entrevistar a Dra. NormaRodrigues (directora da área de Apoio à Competitividadedas Empresas) no sentido de informar os leitores do quemais recentemente tem vindo a ser desenvolvido em algunsdos projectos formativos centrados no desenvolvimento decompetências de gestãoFORMARFotos:CEDIDAS PELA AIP – CCIFormar: Quais os projectos actualmenteem curso na AIP-CCI que considera maisimportantes na área do desenvolvimentode competências de gestão?Norma Rodrigues: Com efeito, a AIP-CCItem desde há muito identificado comoárea particularmente crítica e a mere-cer atenção especializada a questão das«Competências de Gestão» em especialneste contexto específico: micro, peque-nas e médias empresas. Deste modo, nãoé por acaso que temos centrado a nossaactividade e a nossa capacidade de inter-venção em aspectos que reputamos derelevantes, tendo em vista a alteraçãopositiva que se pretende desta variávelorganizacional. Porque me merecem umespecial carinho e porque os consideroabsolutamente pertinentes no que con-cerne ao desenvolvimento das Competên-cias de Gestão, destaco os seguintes projectos em curso na AIP-CCI: Formação de Empre-sários e Projecto Move; a Plataforma Empreendedorismo e Tecnologia, Produtividade eInternacionalização/Projecto Factor PME.F.: Gostava que nos explicasse, sucintamente, em que consiste cada um deles.N. R.: A nossa experiência de trabalho para (e com) as PME contribuiu muito para a iden-tificação de fragilidades a três níveis: (1) Liderança e Organização do Trabalho; (2) Estra-tégia; (3) Instrumentos de Gestão. Foi justamente com o objectivo de desenvolvimentodas competências a estes três níveis que desenhámos a nossa intervenção no âmbitoda iniciativa Formação de Empresários apoiada pelo POPH.Trata-se, com efeito, de uma tipologia de intervenção que articula de forma lógica e con-sistente a formação teórico-prática com o coaching ao empresário.Concretamente no âmbito do primeiro vector – Liderança e Organização do Trabalho –, oempresário poderá desenvolver competências específicas onde muito frequentementese verificam aspectos menos positivos, a saber: a importância dos estilos de liderançapara a promoção da eficácia organizacional; a motivação nas organizações e das equi-pas;asestratégiasdecomunicaçãoededinamizaçãodotrabalho;astécnicasdegestãode tempo e de organização desse mesmo trabalho.AoníveldaEstratégiaconsiderámosserdeparticularimportânciaaformaçãocentradanaabordagem estratégica da empresa, contribuindo para a consciencialização, por parte do
  11. 11. 11REVISTAFORMARN.º76/77DOSSIERempresário, dos pontos fortes e fracos dasua organização, respectivas ameaças eoportunidades, de modo a definir as linhasde orientação estratégica e os objectivos aalcançar, suportados numa reformulaçãodos seus valores, da sua missão e visão.Quanto ao terceiro aspecto – Instrumen-tos de Gestão – aferimos a nossa inter-venção, numa primeira abordagem, pelainterpretação e utilização dos principaisindicadores de gestão, evoluindo depoispara a intervenção nos principais domí-nios da gestão tendo em vista a promoçãoe a consolidação da actividade da empre-sa e concluindo na desejada e efectiva im-plementaçãodosmecanismosdecontrolode gestão como prática corrente, inserin-do-os na «cultura» da empresa. Efectiva-mente, não basta a um empresário disporde um Plano Estratégico se este não forconsiderado numa perspectiva dinâmicae evolutiva face às alterações do ambien-te externo ou interno ao negócio.F.: Mas esta formação é dada em termosgerais ou também visa, de alguma forma,umaconselhamentomaispersonalizadoacada um dos empresários formandos?N. R.: Nesta formação dedicamos parti-cular atenção à formação teórico-práticaque é consolidada e operacionalizada porvia do aconselhamento especializado eabsolutamente personalizado que a nos-sa equipa de consultores/peritos dedicaa cada um dos empresários envolvidos nainiciativa.De salientar igualmente que esta iniciati-va constituiu um complemento ao projec-to de Formação-Acção Move – ModernizarOptimizar e Valorizar Empresas, projec-to de formação e consultoria às PME queabordou temáticas específicas como:Gestão, Internacionalização, Energia, Sis-temas de Qualidade/Ambiente/Saúde eSegurança, Gestão de Processos. No âm-bito dos Move foram visíveis as mudançasquer ao nível das competências específi-cas dos quadros e trabalhadores, quer aonível das alterações organizacionais ocor-ridas nas empresas. Além dos impactosdirectos que passaram pelo crescimentode mercado nacional e internacional, re-tenção e angariação de novos clientes, re-dução de custos, melhoria de processos,certificação de sistemas segundo as nor-mas ISO 9001, 14001 e 18000, bem comoalterações funcionais em várias áreas dasempresas, foi possível identificar efeitosindirectos como a criação de postos detrabalho e o aumento da apetência pelaformação contínua.F.: Falemos então da Plataforma Empreen-dedorismo: quais os seus principais ob-jectivos?N. R.: Esta Plataforma consiste num pro-jecto ao qual nos dedicamos com profun-da convicção, tendo em vista as mudan-ças comportamentais e organizacionaisque queremos ver assumidas para enfren-tar os desafios que se avizinham.Consiste fundamentalmente num Por-tal construído de forma a funcionar comouma «plataforma de conhecimento» es-pecializada nos temas que, de um modogeral, se relacionam com a temática doEmpreendedorismo. Assim, neste Portalpodemos consultar um vasto repositó-rio de informação de que se destaca: su-gestão de um percurso de 8 passos paraa implementação de uma ideia de negó-cio, artigos de opinião especializada, es-tudos, links úteis, estatísticas diversasde âmbito regional, nacional, sectorial, li-nhasdefuncionamentodisponíveis,divul-gação de iniciativas, contactos, prémios eapoios a projectos e informação sobre osworkshops realizados em sala, entre ou-tros. No Portal também é possível encon-trar um Gabinete de Apoio virtual onde outilizador poderá colocar questões e con-sultar informação sobre conceitos ligadosao tema e ainda poderá, com objectivosdidácticos e também lúdicos, participarno jogo Empreender!, envolvendo-se des-te modo numa dinâmica que pretende fo-mentar uma forma inovadora de adquirire/ou consolidar novas aprendizagens so-bre esta matéria.Este projecto tem como objectivo sensi-bilizar e informar os interessados para asNorma Rodrigues - Directora da área de Apoio à Competitivi-dade das EmpresasSessão de formação para empresários
  12. 12. 12REVISTAFORMARN.º76/77oportunidades e desafios que um projec-to empreendedor pode proporcionar. Osutilizadores podem desenvolver diferen-tes acções quer assentes na web, por viado Portal, quer em momentos presenciaisparticipando e intervindo em workshops,gabinetes de apoio, mostras e espaçosde encontro entre os vários agentes aquiimplicados. Destina-se, assim, a todos osempreendedores e potenciais empreen-dedores que pretendam criar um novo ne-gócio ou potenciar um projecto já existen-te.Trata-se,efectivamente,deumprojectode referência e cujo sucesso se fica a de-ver também ao conjunto de parcerias queconseguimos congregar: organizações dosector público e privado, instituições deensino diversas (secundário, superior, po-litécnico, profissional), empresas e asso-ciações sectoriais e regionais, bem comoperitos especializados nas mais diversastemáticas que aqui confluem. Trata-se,portanto, de uma vasta comunidade desaberes e competências, todas elas con-correndoparaaoperacionalizaçãodeumaboapráticacapazdepromoveroempreen-dedorismo em Portugal.F.: Parece interessante esse jogo «O Em-preender!»... em que consiste?N. R.: O Empreender! é uma iniciativa ino-vadora, no âmbito deste projecto, e queestá a ter uma grande receptividade porparte do público da Plataforma do Em-preendedor. Tem como objectivo ser umaferramenta de apoio à divulgação e explo-ração do tema do emprego e do empreen-dedorismo, ajudando os potenciais em-preendedores a conhecerem as fases e omelhor percurso para a concretização deum projecto de empreendedorismo. Esteformato permite que o jogador, de uma for-ma lúdica, aprenda e teste os seus pró-prios conhecimentos sobre diferentes as-pectos que são intrínsecos à constituiçãode uma empresa. O Empreender! prevê 3fases de jogo: Fase Virtual – a decorrer emambiente on-line, no endereço www.em-preender.aip.pt (1.ª eliminatória), FasePresencial – a decorrer nos workshopsregionais 2011 (2.ª eliminatória) e Gran-de Final, na qual o vencedor receberá umpack Criação de Empresa.F.: Referiu que neste projecto se promo-vem encontros presenciais. Quer falar-nosum pouco sobre esses momentos?N. R.: Todo este conhecimento dissemi-nado à distância por meio desta platafor-ma do conhecimento é sustentado por umconjunto de seminários presenciais temá-ticos que muito contribuem para a conso-lidação e fomento desta ideia de empre-endedorismo. Trata-se de um conjunto deseminários que temos vindo a desloca-lizar por todo o território nacional e queconta com uma excelente adesão por par-te dos participantes potenciais empreen-dedores ou de quem já o é e, por ser umcaso de sucesso, nos vem contar a suastorytelling. Participam igualmente agen-tes públicos e privados com o objectivo deprestar de imediato, e conforme as solici-tações, esclarecimento personalizado aosparticipantes.Trata-se efectivamente – este Portal www.empreender.aip.pt – de uma ferramen-ta inovadora e que, a julgar pela excelen-te adesão que tem vindo a ter (quer porvia das visitas on-line, quer pela boa par-ticipação nos workshops presenciais aolongo do país), se perfila como uma expe-riência muito bem-sucedida para veicularconhecimentos específicos sobre compe-tências de gestão.F.: Falta-nos falar sobre o terceiro projectoque referiu, o Projecto Factor PME...N. R.: O Projecto Tecnologia, Produtividadee Internacionalização/Projecto Factor PMEé um projecto de financiamento estratégi-co, apoiado pelo Compete, que tem comoobjectivo potenciar a competitividade dasPME portuguesas promovendo o acessoaos mercados, sobretudo internacionais,o incremento do ambiente tecnológicodas empresas, a melhoria da produtivida-de através da optimização de processos ea qualificação dos recursos humanos.Decorrentes destes objectivos, são abran-gidos pelo Projecto Factor PME investi-mentos para as empresas nas seguintescomponentes: Infra-Estruturas Tecnoló-gicas; Sistemas Integrados de Gestão; Si-tes/Portais/Lojas Virtuais; Formação eConsultoria em Marketing Digital/Marke-ting/TIC/Gestão.Este projecto pretende, em suma, dar res-posta efectiva às necessidades de me-lhoria em competências de gestão, mastambém pretende complementar esta ne-cessidade com a melhoria do parque tec-nológico existente nas empresas, es-pecialmente naquelas cujo produto temobjectivamente potencial de exportação.Hoje em dia a utilização das ferramentasweb, a visibilidade e a interacção que es-tas proporcionam e que é possível estabe-lecercomopotencialclientesãoumanovacompetênciadegestãoqueimportaexplo-rar garantindo a formação e a consultorianas nossas empresas neste New Skill.Fórum com empresários
  13. 13. 13REVISTAFORMARN.º76/77GRANDES COMPETÊNCIASPARA PEQUENASEMPRESAS- OU A ARTE DE FAZER OMELETASSEM OVOS«Normalmenteéprecisoumacriseparaestimularamudança»(Quinn, Thompson, Faerman McGrath, 2004, Competências Gerenciais)MÁRIO CEITILDiretor Associado da Cegoc/FranklinCovey PortugalProfessor Auxiliar Convidado daUniversidade LusófonaProfessor Convidado da Faculdade deCiências Económicas e Empresariais daUniversidade CatólicaIlustrações:PAULO BUCHINHO1 – «APRENDER DA MANEIRA MAISDIFÍCIL»De um modo geral, sempre (ou quase) quese aborda a questão da gestão e dos ges-tores das PME surgem pequenas diatribesque,deumama-neira ou deoutra,estãorelaciona-das comque não é preciso ter uma licenciatura ou um MBA, tiradosem alguma universidade, nacional ou estrangeira, parase ser um bom gestor; e também não é necessário fre-quentar acções de formação que, geralmente, são mui-to caras e debitam conteúdos e facilitam aprendizagensqueraramenteseaplicam.Deacordocomestacrença,geriré uma coisa que se aprende fazendo e a boa gestão é umacompetência que se tempera na luta do quotidiano, feita deexperiência, de sentido empreendedor e uma dose muitorazoável de realismo e bom senso.Não obstante a quase incontornável simpatia por esta úl-tima proposição e a concordância de que a experiência e obom senso têm um lugar fundamental na concretização deboas práticas de gestão, o facto é que gerir, nos tempos deconceções implícitas sobrea maneira correta de fazera gestão. Chamo-lhes conce-ções implícitas porque estão,na maior parte das vezes, maisalicerçadasemcrençasinterioriza-das do que em qualquer fundamen-tação de natureza teórica ou crítica.De facto, como assinalam Quinn et al.,«todos temos as nossa crenças e premis-sasacercadamaneiracertadesefazeremas coisas – o que sem dúvida vale para aliderança e para os gestores». O problemaé que, continuando a seguir os autores ci-tados, «conquanto as nossas crenças epremissas possam aumentar a nossa efi-cácia, também podem por vezes nos tor-nar ineficazes».Ora, uma das crenças mais frequentes emrelaçãoàgestãodasPME(enãosó)éadehoje, é uma atividade cadavez mais complexa que exi-ge, além dos atributos atrásdefinidos, muitos e vastosconhecimentos àqueles que
  14. 14. 14REVISTAFORMARN.º76/77têm a especial incumbência de garantir aeficácia e o sucesso sustentável das em-presas que gerem, dirigem e das quaissão, muitas vezes, os detentores maiori-tários do capital investido na sua criação.Assim, a crença de que não são necessá-rios conhecimentos mais aprofundadosoucompetênciasespeciaisparaseserumbom gestor pode, por vezes, criar situa-ções limitativas e gerar défices de leiturada realidade que acabarão por conduzir àineficácia. O problema é que, como as pes-soas não têm muito o hábito de examinarcriticamente as próprias crenças e pre-missas fundamentais, acabam por con-fundir a sua crença com a realidade e ten-demaenclausurar-senouniversofechadodas ilusões autossustentadas.É claro que, como gestores, podem tomardecisões com base nessas ilusões e fan-tasias; no entanto, as consequências des-sas decisões já não estão totalmente sobo seu controlo e, por vezes, é necessárioque uma crise sobrevenha para dar o aler-ta de que se está no mau caminho e paraestimular a mudança.Sustenta-se, assim, que a formação dosgestores é um processo realmente fun-damental para desenvolver uma melhorconsciência crítica da realidade, essen-cial para que eles possam imprimir dinâ-micas de mudança adaptativa que permi-tam às suas empresas ir ao encontro dofuturo... antes que o futuro venha contraelas.2 – FORMAR SIM; MAS... EM QUÊ?Após estabelecida a necessidade ou, mes-mo,aimperatividade,daaquisiçãodemaise melhores conhecimentos através de pla-taformasdeaprendizagemquenãoseres-trinjam à mera dimensão informal, por sermuito limitativa e insuficiente, trata-seagoraderesponderàquestãodequaissãoas áreas core de conhecimento onde in-vestir e as competências críticas a desen-volver pelos gestores das PME.Relativamente a esta questão, julgo serde toda a pertinência a referência ao do-cumentosobreos«ProjectosnoÂmbitodaTipologia 3.1.1 – Programa de Formação--Acção para PME do POPH» onde se defi-ne o perfil requerido às empresas (PME) eaos seus respetivos representantes parade raiz familiar, pratica-se nas PME umagestão dominantemente, digamos, «em-pírica», baseada na genuína força empre-endedora dos fundadores. Como uma boaparte desses fundadores tem uma histó-ria de vida marcada por sucessos, obtidosmuitas vezes à custa de trabalho árduoe de uma genuina intuição baseada numconhecimento prático sobre as áreas dosrespetivosnegócios,éfácilgerar-seneles,e nos seus seguidores, uma certa mitolo-gia de poder, acompanhada por um quaseinevitável culto da personalidade.Sabemos hoje, de inúmeros estudos fei-tos sobre a realidade das PME, que estacombinação de poder pessoal e de suces-so tem tendência para se associar a umterceiro elemento, a liderança autocráti-ca, constituindo a «tríade explosiva» dagestão centralizadora. O problema destatríade é que, muitas vezes, só «é boa en-quanto dura». Por ausência de perspetivasistémica e por falta de efetivo empodera-mento das estruturas intermédias, os pro-jetos empresariais alicerçados nesta tría-de (mesmo que o poder não seja exercidode modo expressamente autocrático) nãosegregam convenientemente o ADN ne-cessário para garantir a sucessão e o seuciclo de vida confunde-se com o ciclo devida da pessoa do fundador.Por isso, uma das questões realmentecríticas na gestão das PME é, de facto, aadequada formação em gestão não só dogestor mas também das estruturas inter-médias, criando uma rede de segundas li-nhas, fortemente profissionalizadas, quepermitam criar sustentabilidade nos proje-tos empresariais.Assim, e além do necessário desenvolvi-mento de um conjunto de competênciastransversais que permitam potenciar nosgestores uma forma de estar, uma atitu-de, alicerçada em critérios empresariais,é necessário que as PME definam, e exe-cutem, planos de formação orientadospara áreas de competências mais especí-ficasqueconstituemoseixoscríticosparaa prática de uma gestão eficaz:Gestão Estratégica – para desenhar mis-sões e objetivos centrados em lógicas delongo prazo.Gestão da Inovação – para garantir a con-ceção de produtos e serviços que façam apoderem ser elegíveis como candidatosao Programa. Concretamente, assinala-senesse documento que os representantes(gestores) das PME deverão evidenciar,entre outras, as seguintes características:• «Entender o aumento da qualifica-ção dos seus recursos humanoscomo fator crítico de sucesso, como aumento de competitividade e au-mento de motivação.»• «Promover uma cultura de Recur-sos Humanos na empresa comoprincipal fonte de sucesso.»• «Possuir um espírito crítico e ambi-cioso baseado na inovação e no po-der da mudança.»• «Promover a reflexão e o desenvol-vimento de novas capacidades ecompetências como meio de ultra-passar as adversidades do merca-do atual.»• «Fomentar uma política de motiva-ção e crescimento intelectual visan-do a melhoria das práticas organiza-tivas da gestão.»• «Estimular o interesse pelo conhe-cimento e pela informação, tendoa atualização constante do sabercomo preocupação permanente.»• «Estarem disponíveis para mudar einvestir no futuro.»Da leitura deste verdadeiro «Portefólio deCompetências Requeridas» para um ges-tor de PME, que subscrevo total e entu-siasticamente, ressalta expressivamentea relevância das competências transver-sais, de índole dominantemente compor-tamental, na construção de um perfil deeficácia que permita, a cada gestor e acada PME, alcançar os resultados que pre-tende, no curto prazo, usando processosque lhe permitam garantir a sustentabili-dade da obtenção dos resultados no lon-go prazo.Encontramos aqui, na questão da susten-tabilidade, tema maior da moderna gestãoempresarial, justamente uma das ques-tões mais críticas nas PME e que maisnitidamente revelam a necessidade deadequada formação de gestão dos res-ponsáveis e empresários.Pela lógica própria da fundação de umaboa parte desses projetos empresariais,
  15. 15. 15REVISTAFORMARN.º76/77DOSSIERdiferença em mercados cada vez mais sa-turados e ávidos de surpresa.Gestão Comercial e Marketing – paraque as empresas não fiquem passiva-mente à espera que os clientes des-cubram, por si próprios, as imensasvirtualidades guardadas nos seus recôn-ditos escondidos.Gestão de Recursos Humanos – parapromover o desenvolvimento dos talentosnecessários à sustentabilidade futura doprojeto empresarial.Gestão da Internacionalização – paraque cada empresa se afirme perantemercados cada vez mais alargados ese torne uma verdadeira «cidadãdo Mundo».Assim, e contrariamente àcrença que se assinalou noinício deste artigo, a forma-ção, nas suas múltiplas fa-cetas e na diversidade dassuas diferentes modalida-des, torna-se uma ferra-menta cada vez mais indis-pensável para ganhar, e paramanter esses ganhos, emmercados cada vez mais sofisti-cados, competitivos e complexos.Através da formação as empresas eos respetivos gestores estarão cada vezmelhor preparados não só para responde-rem aos desafios da sociedade e do mer-cado atuais como para aproveitaram me-lhor as oportunidades do futuro.Porque, é bom não esquecer: «As oca-siões surgem quando estamos prepara-dos para aproveitar as oportunidades.»3 – FORMAR SIM; MAS QUANDO...E COMO?Continuando com o tema das «crenças»,uma das mais difundidas nos domínios daformação é a de que esta será tanto maiseficaz quanto os seus conteúdos e meto-dologias forem melhor adaptados à rea-lidade dos públicos-alvo e dos respetivoscontextos. Sucede que, aqui, a crença ésuportadapelorigordoconhecimentoaca-démico.Como cada contexto tem, por sua vez, acrença «de ser caso único», cada exe-cução de um plano de formação, ou partedele, exige uma adequada customização,ou seja, a sua modelagem à realidadedo cliente, para que lhe seja potenciadaa probabilidade de sucesso. Neste pro-cesso de adequação, o «quando» e o«como» da formação assumem, no casoconcreto das PME, uma importância par-ticular.Embora muitas vezes não se saiba exa-tamente se estamos perante uma maté-ria de factoou de uma questão de crença,o discurso recorrente nas PME, emrelação à formação, é o de que as pes-soas nunca têm tempo para frequentaraçõesdeformação.Éverdadequea relação entre o número deefetivos e a respetiva fatu-ração e margem de exploração é, no casodas PME, particularmente crítica, acarre-tando, como consequência, que a gestãodo tempo de cada colaborador se torna
  16. 16. 16REVISTAFORMARN.º76/77realmente parcimoniosa e centrada sobreaquilo que é, em simultâneo, «importan-te e urgente». Como a formação raramen-te é considerada uma atividade urgente(às vezes, nem sequer importante), é fá-cil prever para onde pende a atribuição deprioridades.Também é verdade, por outro lado, que adifícil gestão das rentabilidades em tem-posde«vacasmesmomuitomagras»nãodeixa aos empresários e gestores grandemargem de manobra para realizarem in-vestimentos,porpequenosquesejam,emáreas consideradas não fundamentais.Como a formação é raramente considera-da, nas PME mas não só, uma área real-mente fundamental, é fácil prever como éque a rubrica relativa à formação é tratadanos orçamentos previsionais.Maséaquiqueagrandemudançademen-talidade tem de ser operada. Todos conhe-cemos, de filmes ou de histórias de vidapresenciadas ou relatadas na terceira pes-soa, casos de famílias que fazem gran-des sacrifícios, com cortes orçamentaisem áreas críticas como, por exemplo, aalimentação, para suportarem as despe-sas de educação dos seus filhos que, es-sas sim, não podem ser de todo cortadas.Essas famílias sabem que ao cortaremna formação dos seus filhos estão a cer-cear as suas possibilidades decrescimento e de desenvol-vimento e, consequente-mente, a empenhar o seufuturo.De modo idêntico, quan-do uma empresa man-tém os seus colaboradores, a começarpelo gestor, anos a fio sem lhes proporcio-nar qualquer experiência formativa, está aminar gravemente a sua sustentabilidadefutura porque não está a precaver-se con-venientementeemrelaçãoaoprocessodeprogressiva, e inexorável, obsolescênciade competências que, a pouco e pouco, in-sidiosamente, vai conduzindo as pessoasaté um nível perigoso de «incompetênciainconsciente».Por isso, há que mudar as crenças sobre aformação nas PME.A gestão é, por definição, uma disciplinaque se embebe de sentido em ambientesde escassez. Se as empresas vivessemem abundância de recur-sos não seria necessá-rio gerir esses recursos,mas apenas consumi-los.A formação é, neste con-texto, a ferramenta quepode transformar as fra-quezas em forças, permi-tindo às pessoas, a co-meçar pelos gestores eresponsáveis empresa-riais, libertarem os seustalentos e realizarem astransformações alquími-cas que podem fazer comque pessoas normais al-cancem resultados extra-ordinários.Ovelhoaforismo,tantasve-zes repetido, de que «nãose pode fazer omeletas semovos» não pode continuar asustentar uma espécie de atode contrição da má consciênciada nossa reatividade assumida, que nosfaz ficar sempre aquém.Porque do que nós precisamos to-dos, na sociedade como nas em-presas, é, como escrevia Mário deSá Carneiro (o poeta, entenda--se) aquilo que nos dê «o golpe deasa» que nos faça ir mais além.Nota: este artigo está redigido conforme oAcordoOrtográfico.
  17. 17. 17REVISTAFORMARN.º76/77COMPETÊNCIAS PMEPARA VENCERNA ECONOMIA GLOBALQuais as competências essenciais para as PME venceremna economia global? A Formar entrevistou um consultor, umempresário PME e um especialista em inteligência econó-mica para identificar respostas a este desafioVANDA VIEIRATécnica de Formação, Inovação eDesenvolvimento, CECOARUBEN EIRASInvestigador universitário em CapitalIntelectual e Eco-inovação no Centrode Administração e PolíticasPúblicas, do Instituto Superiorde Ciências Sociais e PolíticasFotos:RUBEN EIRASALEXANDER KRAUß, DIRECTOR DOINSTITUTE FOR SOCIO-SCIENTIFICCONSULTANCY«Pensar global desde o primeiro diado negócio é essencial»Alexander Krauß é director do Institute forSocio-scientific Consultancy, serviços deconsultoria para empresas, sindicatos eorganismos públicos. Esta consultora ale-mã participa no desenvolvimento, orien-tação e avaliação de projectos inovadores na área da aprendizagem ao longo da vida,mudanças demográficas e desenvolvimento pessoal em pequenas e médias empresas.Com sede em Regensburg, contribuiu para o sucesso de mais de 30 projectos nacionaise internacionais, e actualmente trabalha para o cluster alemão da indústria Sensorics, naBaviera, constituído por mais de 60 empresas de todas as dimensões, em que a maioriapossui um posicionamento global.Formar:QuaissãoasprincipaiscompetênciasdeumempresárioPMEnaeconomiaglobal?Alexander Krauß: A competência para cooperar. Estar aberto e atento, ser curioso, pa-ciente e, sempre que necessário, procurar apoio de colegas e peritos mais experientes.É necessário também acrescentar, de forma contínua, qualidade aos produtos e servi-ços. É preciso trabalhar para servir melhor os clientes, ser genuíno, criar confiança. A co-municação não passa somente pela linguagem mas também pela autenticidade.F.: Qual é o perfil das PME alemãs bem-sucedidas?A. K.: Na Alemanha, a maior fatia das PME de sucesso (ou as empresas de sucesso quecomeçaram por ser PME) são de natureza familiar. O «dono» apostou num determina-do produto. O entusiasmo e o compromisso, a longo prazo, de uma equipa pequena, bemdefinida, que luta por um produto ou um serviço são uma porta aberta para o sucesso.F.: E que outros factores contribuem para o sucesso?A. K.: O primeiro factor do sucesso é acreditar que este é possível, o que requer uma mu-dança de perspectiva fundamental. Enquanto no passado as PME estavam associadas aomercado local e as grandes empresas ao mercado global, hoje são as PME as primeiras adescobrir necessidades e oportunidades além-fronteiras. Assim, outra das principais com-petências dos empresários das PME é pensar global a partir do primeiro dia de trabalho.Existemempresáriosquenuncaencontramummercadosuficientementegrandeanívello-cal.Masoacessoaomercadoglobalcolocacomopontocríticootamanhodaempresa,oquedeve reflectir-se nas estratégias do empresário. Por exemplo, a empresa alemã Ultrasone(ultrasone.com) focou-se num nicho tecnológico: é especializada em high end earphonesvendidosparaconectaroMundo.Fornece,porexemplo,aApple,aempresadeSteveJobs.Alexander Krauß - Director do Institute for Socio-scientificConsultancy
  18. 18. 18REVISTAFORMARN.º76/77F.: Na sua opinião, quais os principaisapoios financeiros que o Estado e as asso-ciações empresariais podem providenciarà internacionalização das PME?A. K.: Na Baviera, o apoio financeiro opera-cionaliza-se em serviços especializadosde consultoria e de marketing, articula-dos com a criação de boas incubadoras deempresas e iniciativas regulares de iden-tificação de novos empreendedores. Alémdisso, a associação1também identificaclusters complementares de negócio que,deformaestruturada,promovamserviçosde apoio e marketing às empresas como,por exemplo, a criação de uma marca co-mum ou de uma imagem de marketing emfeiras.F.: Pode referir um caso bem-sucedido?A: K.: O Governo Federal da Baviera apoioualguns factores-chave dos principais clus-ters identificados pela sua política eco-nómica. O Estado tem como objectivo en-contrar gestores de cluster que apoiem asPME em áreas como o marketing, a parti-lha de know-how tecnológico, a coopera-ção com as universidades, mas tambémcom outros parceiros internacionais e aparticipação em feiras a nível global. Esteapoio provou ser bem-sucedido. A título deexemplo destaco a intervenção no clusterSensorics,comquemtrabalhamos(http://www.sensorik-bayern.de/?lang=uksite_id=4). As intervenções de gestão no clus-ter, dirigidas às PME, a nível dos seus pro-cessos mais importantes, é idêntica aosserviços prestados pelos departamentosde desenvolvimento nas grandes empre-sas.PEDRO PINTO, MARKETINGMANAGER DA VISION-BOX«O sucesso está na soluçãopersonalizada com integraçãode diferentes tecnologias»A Vision-Box é uma empresa inovadora pornatureza. A sua própria génese teve porbase a inovação (a empresa é fruto de umspin-off do Instituto Nacional de Engenha-ria,TecnologiaeInovação).SegundoPedro1Sensor Technology Network with Partners in Industry andSciences.Pinto, Marketing Manager desta empresa,o core do negócio está numa longa tradi-ção de investigação e desenvolvimentode mecatrónica, biometria e videovigilân-cia digital. Por forma a ganhar competitivi-dade nesta área o empresário refere quea estratégia de inovação passa, por umlado, pela alocação de recursos internoscuja missão é precisamente investigar edesenvolver novas funcionalidades paraos produtos existentes e, por outro, apre-sentar novos conceitos e produtos que seenquadrem com a estratégia da empresae do mercado.F.: Quais são os vossos principais merca-dos exportadores?Pedro Pinto: Como actuamos num nichode mercado, em Portugal rapidamente ga-nhámos a posição predominante e tor-námo-nos líderes incontestáveis de mer-cado desde a implementação dos nossossistemas de recolha de dados biométricose controlo automático de fronteiras. Apósesta conquista, dirigimos a nossa estra-tégia para o mercado internacional e ac-tualmente encontramos oportunidadesum pouco por todo o globo. Neste momen-to estamos concentrados em penetrar emnovos mercados como África (onde ga-nhámos recentemente um concurso pú-blico no Ruanda e vamos iniciar a imple-mentação do projecto dentro de 60 dias),América do Sul (onde já estamos presen-tes no Aeroporto Símon Bolívar, em Cara-cas), nomeadamente o Brasil, e reforçar aactual posição na Europa. A internaciona-lização da empresa é um caminho natu-ral pois possuímos tecnologia única a ní-vel mundial, o que nos permite actuar nomercado global onde os principais playerse stakeholders estão envolvidos.F.: Quais as principais competências deum empresário PME na economia global?P. P.: A entrada nos mercados internacio-naistemdeserfeitadeformamuitocaute-losa, com risco calculado e com um planode negócio real e exequível. Com a con-quista do mercado nacional, a única formade expansão da empresa e de exportaçãoda nossa tecnologia passava, sem dúvida,pela internacionalização. Como compe-tências-chave para um empresário PMEna economia global, penso que a inovaçãoé a principal delas.F.: Pode ser mais concreto?P. P.: Nos mercados internacionais, ondea concorrência é muito agressiva, umaPME terá forçosamente de se distinguirna inovação e no produto. Só desta formaé que poderá chamar a atenção dos clien-tes finais e apresentar argumentos peran-te uma concorrência composta por gran-des multinacionais. No caso da Vision-Box,juntámos produtos inovadores a tecnolo-gia de ponta e dessa forma conseguimoscriar o nosso próprio espaço na cena inter-nacional. Ser empreendedor e ter a vonta-de de correr alguns riscos são outras va-lências necessárias para ter sucesso nainternacionalização de uma empresa.F.: E quais as competências para os mer-cados emergentes?P. P.: As competências passam pelas acimaindicadas e também por um posicionamen-to proactivo nos mercados onde se preten-de internacionalizar a empresa. Isto sig-nifica que terá de ser feito um trabalho decampomuitograndeparaperceberondees-tão as oportunidades, quem são os playersque actualmente são os líderesdomercadoe também conseguir perceber se existe es-paço para mais um player que se distinguepelacapacidadeinovadoraeinventiva.Pedro Pinto - Marketing Manager da Vision-Box
  19. 19. 19REVISTAFORMARN.º76/77DOSSIERF.: Que estratégia desenvolveram para di-ferenciarem os vossos produtos com ino-vação e competitividade?P.P.:Umaestratégiamuitousadaéadafo-lha em branco. Isto significa que, a partirda necessidade de um cliente, consegui-mos desenhar uma solução à medida, uti-lizando sinergias das várias tecnologiasque possuímos e propondo sempre umasolução personalizada. A nossa vantagemcompetitiva assenta em muito nesta fa-cilidade de apresentar soluções inovado-ras, assim como um time-to-market mui-tomaiscurtodoqueanossaconcorrênciamais directa.ANDRÉ MAGRINHO, ESPECIALISTAEM INTELIGÊNCIA ECONÓMICA«PME têm de apostar nascompetências de inteligênciade mercados»Os espaços extra-europeus, principalmen-te os lusófonos, são os mercados commaiorpotencialdecrescimentoexportadorparaasPMEportuguesas.QuemoafirmaéAndré Magrinho, especialista em inteligên-cia económica e adjunto da presidênciada Associação Industrial Portuguesa (AIP-CE). Contudo, este responsável refere queé essencial as PME adoptarem práticas degestão estratégica da informação e da suapercepção (reputação empresarial).F.: Quais os melhores mercados para a ac-tividade exportadora para as PME portu-guesas?André Magrinho: As estatísticas dizem--nos que os principais mercados de ex-portação são os países da União Europeia,com a Espanha, a Alemanha, a Inglaterrae a França nos primeiros lugares. Todavia,os mercados extra-europeus começam ater uma importância acrescida, particular-mente os mercados dos países da CPLP,com especial realce para Angola. Tudoaponta para que a CPLP venha a reforçar asua importância como destino das expor-tações das PME portuguesas.F.: Como se devem definir os objectivos deinternacionalização de um negócio?A. M.: Em primeiro lugar, na internaciona-lização de um negócio a primeira equa-ção que é decisiva diz respeito ao binó-mio mercados-produto/serviço. Não bastater um produto ou produzir um serviçode qualidade para que ele seja vendável.É necessário, acima de tudo, que a empre-sa disponha de mecanismos de inteligên-cia de mercados para tratar a informaçãoútil e estratégica atinente aos mercadospara onde se pretende internacionalizar,assim como tratar das redes, das parce-rias, da análise da concorrência, dos ca-nais de venda, do marketing e da comu-nicação, entre outros aspectos. Parto doprincípio que a empresa tem massa críticaeobjectivosdeinternacionalizaçãoclaros,sem os quais tal processo de internacio-nalização corre o risco de soçobrar.F.: Quais as principais competências deum empresário PME na economia global?A. M.: Um empresário de uma PME para seafirmarnaeconomiaglobaldeveestarpre-parado para gerir a diversidade cultural epossuir competências de gestão e de lide-rança particularmente relacionadas com aestratégia. Visão e ambição são dois pre-dicados igualmente indispensáveis.F.: Quais as competências de inteligênciaeconómica   para os mercados emergen-tes?A. M.: Acima de tudo está em causa umconjunto de competências relacionadascom a gestão estratégica da informa-ção que permitam recolher, tratar e dis-tribuir junto dos decisores a informaçãoútil e estratégica atinente aos mercadosemergentes em causa, como por exem-plo o Brasil, a China, a Índia ou a Rússiae África do Sul. Na inteligência económicaa valorização da informação é um aspec-to crucial. Associado a isso, e sobretudodo ponto de vista do acesso aos merca-dos, são igualmente importantes as com-petências relacionais para gerir redes eparcerias, indispensáveis ao estabeleci-mento de estratégias interempresas e di-ferentes formas de cooperação que sãouma exigência actual para agir na econo-mia global. Um outro aspecto que ganhaimportância acrescida no contexto da in-teligência económica é a gestão da per-cepção (perception management) quepermite às empresas agirem proactiva-mente em termos de comunicação em-presarial.F.: Quaisasestratégiasadesenvolverparadiferenciar produtos com inovação e com-petitividade?A. M.: As estratégias têm mais sentidoquando analisadas em concreto. De umaformageral,aquiloquesepodedizeréquepara agirem na economia global as empre-sas estão «condenadas» a produzir mais,melhor (qualidade percebida), em menostempo, com menos pessoas e um elevadodesempenhoemmatériadeinovaçãoedi-ferenciação.F.: Quais os principais nichos de mercadoe de tecnologia em que as PME portugue-sas podem ser competitivas?A. M.: Existem vastos nichos de mercadoonde as PME portuguesas, em especialas tecnológicas, se têm afirmado na úl-tima década, muito particularmente nosdomínios das TIC, das energias renová-veis, nas biotecnologias, equipamentose dispositivos médicos; mobilidade eléc-trica e mobilidade inteligente; aeronáuti-ca; engenharia oceânica e exploração derecursos marinhos; entretenimento di-gital; comunicações – equipamentos desoftware e serviços; agricultura de es-pecialidades; novos materiais, entre ou-tros.André Magrinho - Especialista em inteligência económica
  20. 20. 20REVISTAFORMARN.º76/77FORMAÇÃO COTEC:O VALOR ACRESCENTADOQUE AS PME PROCURAMCOTEC PORTUGALFotos:CEDIDAS PELA COTEC PORTUGALNuma sociedade que vive actualmentetempos de inúmeros desafios a nível po-lítico, económico e social, as pequenase médias empresas (PME) portuguesas,que representam cerca de 99% do tecidoempresarial português e realizam metadedo volume de negócios do país, vêem-secada vez mais confrontadas com a neces-sidade de encontrar novas soluções quelhes tragam valor acrescentado para con-seguirem atingir os seus objectivos.Muitas vezes, a aposta na formação e nainovação são a resposta à criação desseselementos diferenciadores entre empre-sas. Com a presente conjuntura, é essen-cial que as empresas encontrem formasde impulsionar e monitorizar o desenvol-vimento de actividades de inovação. A ino-vação é, por vezes, subvalorizada em Por-tugal, área onde os empresários nacionaisse encontram colocados a meio da tabelaquando comparados com os dos restan-tes países da União Europeia. Todos osanos, desde há cerca de cinco anos, tem--se registado um aumento na aposta dasempresas neste âmbito e na qualificaçãodos recursos que nela operam, havendo,no entanto, muito caminho por percorrer para podermos afirmar que as empresas re-conhecem que a inovação e a formação dos colaboradores neste tema são um meio im-portante para a criação de valor acrescentado e distinção relativamente à concorrência.Há por isso que apostar na qualificação de empresários, de trabalhadores, e, com estes,das empresas, sem o que não será possível entrar em mercados mais exigentes e produ-zir produtos de maior valor. É dentro destes campos e para suprimir esta lacuna que naCOTEC Portugal foram criados diferentes cursos e iniciativas que pretendem responderàs necessidades que as PME nacionais encontram nas suas áreas de negócio.Os programas de formação COTEC, com informação disponível em www.cotec.pt, preten-dem dotar os executivos das PME de competências que os ajudem a responder da formamais eficaz e eficiente aos obstáculos da criação de um sistema de gestão da inovaçãodentro das mesmas. De um modo geral, um gestor deve ter um conjunto de competên-ciasinterdisciplinareseatitudesquelhepermitamgerirodesenvolvimento,deformasis-temática, da gestão das actividades de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI).No actual contexto de competitividade à escala global, estou convencido que a ino-vaçãoseráoprincipalfactordiferenciadorparaasnossasempresasseafirmaremanívelinternacional.OProgramaExecutivoparaaGestãodaInovaçãopromovidopelaCOTEC surge assim como um importante catalisador para a concretização deste de-sígnio. Trata-se de um curso que permite às empresas adquirirem um conjunto devalênciasrelacionadascomagestãodainovaçãoearentabilizaçãodetodooconhe-cimentoexistentenasorganizações,sejaeletácitoouexplícito.Poroutrolado,éumaexcelente oportunidade de partilha de experiências e networking entre empresascomdiferentesgrausdematuridadeemtermosdegestãodeinovação,dediferentesáreasdeactividadeecomdiferentesmodelosdenegócio.Semdúvida,recomendo!Rui Sequeira (Siemens)Formando da 6.ª edição do Programa Executivopara a Gestão da Inovação da COTEC PortugalTESTEMUNHO
  21. 21. 21REVISTAFORMARN.º76/77DOSSIERTrata-se de atributos do ponto de vistatécnico, como saber o que significa inovar,entender o conceito de sistema nacionalde inovação e conhecer as metodologiasde avaliação e de auditoria, ou caracterís-ticasaoníveldagestãocomopossuirumavisão estratégica, saber como estimular edesenvolver ideias novas, conhecer comoprojectar, avaliar e gerir os riscos. Na basecomportamental um gestor deve possuiruma cultura de abertura, saber motivar osoutros e dar-lhes confiança nas suas ca-pacidades, assim como saber como dirigire liderar um projecto de futuro.As iniciativas de formação da COTEC Por-tugal focam áreas que permitem ter umavisão global da gestão de inovação. Te-mas trabalhados em iniciativas como aPós-Graduação em Gestão e Estratégiasde Inovação e Qualidade, criada em con-junto com o ISEG e a APCER, o Programapara Executivos em Gestão de Inovaçãoe o Programa de Formação de Gestoresde IDI, este último em parceria com a AP-CER, os Cursos de Formação sobre Imple-mentação e Auditoria a Sistemas de Ges-tão e Projectos IDI, em parceria com o IPQe a APQ, o Programa Aplicado de Gestão daPropriedade Industrial para PME, em cola-boração com o INPI, o Curso sobre Desen-volvimento de Novos Produtos (Bens eServiços) e a Formação em Projectos Eu-ropeus pretendem ajudar os participantesa adquirirem as competências essenciaispara um desenvolvimento sustentado dainovação empresarial nas suas organiza-ções.Na COTEC Portugal presta-se igualmenteatenção aos diferentes targets existen-tes nas empresas e as suas necessidades.As propostas da formação foram adequa-das para dar resposta a esta variedade. Naoferta de cursos e iniciativas da Associa-ção existem aqueles que são mais direc-cionados para aos executivos encarreguesda gestão de inovação dentro das suasorganizações, como o Programa Executi-vo de Gestão de Inovação e a Pós-Gradua-ção em Gestão e Estratégias de Inovaçãoe Qualidade, que se centram sobretudo nafórmula para impulsionar a inovação den-tro das organizações e de incentivar a cria-tividade nas mesmas. Mas podemos tam-bém encontrar soluções para os auditoresdas empresas cujo objectivo se foca es-sencialmente na elaboração de sistemasde monitorização e avaliação dos projec-tos de IDI, como são os exemplos do Pro-gramadeFormaçãodeGestoresdeIDIeosCursosdeImplementaçãoeAuditoriaaSis-temas de Gestão e Projectos IDI.A diversidade e abrangência da aposta daCOTEC Portugal na formação encontra-seainda nos vários módulos dentro das ac-ções realizadas, o que possibilita aos for-mandos não só a especialização na áreapretendida mas também a absorção dasbases referentes a outras áreas que com-plementam as actividades de gestão deinovação. Nos cursos promovidos pelaAssociação podemos encontrar móduloscomo Formulação da Estratégia de Ino-vação, Criatividade Interna, Inovação emRede ou Gestão de Conhecimento, Instru-mentos de Autodiagnóstico da Inovação,Comportamento e Comunicação em Audi-toria, Propriedade Intelectual, Vantagensde Implementação de um sistema de Ges-Inovação, criatividade e iniciativa, entre outros, são conceitos que sempre fize-ram parte do meu senso comum enquanto colaborador de uma empresa multi-nacionaldegrandedimensãocomoéaAlcatel-Lucent.Sãovaloresintrínsecosaonosso trabalho diário.Aparticipaçãona6.ªediçãodoProgramaExecutivoparaaGestãodaInovaçãodaCOTEC transformou o conceito de inovação em algo mais sólido e bem definido.O modo como o programa está estruturado, aliado à experiência e valor do cor-po docente, possibilitaram uma abordagem muito prática e directa, criando umabase fundamental e um conjunto de ferramentas que irão sem dúvida permitiruma implementação do processo de Gestão de Inovação mais simples e consis-tente nas nossas empresas.Pedro Sanguinho (Alcatel-Lucent Portugal)Formando da 6.ª edição do Programa Executivopara a Gestão da Inovação da COTEC PortugalSessão de formaçãoTESTEMUNHO
  22. 22. 22REVISTAFORMARN.º76/77tão de IDI, que permitem adquirir conheci-mentos nas áreas da inovação que criarãovalor acrescentado para fazer frente aosfuturos obstáculos com que se venham adeparar nos seus projectos de IDI.Em paralelo com as acções formativasda Associação, a COTEC Portugal mantémumainiciativaquevisaodesenvolvimentosustentado da inovação empresarial como objectivo de estimular e apoiar as em-presas nacionais, em particular os seusassociados, no desenvolvimento da inova-ção de uma forma sistemática e sustenta-da dentro das organizações, com vista aoreforço das suas vantagens competitivasnuma economia cada vez mais globaliza-da e assente no conhecimento.Esta iniciativa tem-se desdobrado em vá-rias acções que visam actuar cirurgica-mente nas áreas da formação para gesto-res e auditores, na aplicação do SistemaInnovation Scoring e na produção biblio-gráfica. Existem também actividades com-plementares que dizem respeito ao pro-cesso de internacionalização normativaatravés de uma participação activa no Co-mité Europeu de Normalização (CEN) e nodesenvolvimento de um Barómetro de IDI.É precisamente este apoio ao desenvolvi-mento sistemático da inovação empresa-rial que permite uma melhor adequaçãodas empresas participantes ao novo para-digma da sociedade de conhecimento.A Associação instituiu ainda a Rede PMEInovação COTEC, que nasceu com o ob-jectivo de ajudar no desenvolvimento dascompetênciasdasPMEepromoveroreco-nhecimentodeumgrupodePMEque,pelasua atitude e actividade inovadoras, sãoexemplos de criação de valor para o país.Esta rede dá apoio às PME na fase de cres-cimento, sobretudo na atracção de inves-timento relevante e no suporte à sua inter-nacionalização.Criadaem2005comapenas24empresas,a Rede PME Inovação COTEC tem crescidoA participação na 5.ª edição do Programa Executivo para a Gestão da Inovaçãorevelou-se uma mais-valia importante e enriquecedora. A aprendizagem e o au-mento do conhecimento das novas tendências na inovação permite a actualiza-ção e a aplicabilidade imediata na gestão das empresas.O dinamismo e a originalidade do formato, o conteúdo e a equipa docente alta-mente especializada, bem como a notável diversidade de experiências partilha-das com os colegas, alargaram o meu conhecimento pessoal.O acesso a pessoas em cargos directivos elevados e em diferentes sectores deactividade permitiu o convívio e a amizade excelente, que admiro e preservo.Rui Redol (Neutroplast)Formando da 5.ª edição do Programa Executivopara a Gestão da Inovação da COTEC PortugalJá tivemos oportunidade de proceder ao «Innovation Scoring» na empresa e es-tamos neste momento a implementar o procedimento da Norma 4457. É nossoobjectivo certificarmo-nos como empresa IDI dentro de 12 meses. Estão de pa-rabéns os promotores e os docentes desta edição, pois penso que todos contri-buíram para fomentar e implementar a inovação como estratégia de diferencia-ção comercial. Também verifiquei o empenho que todos os colegas mostraram eestou certa que cada empresa ali representada irá, num curto espaço de tempo,obter a certificação de IDI.Catarina Figueiredo (CARFI)Formanda da 4.ª edição do Programa Executivopara a Gestão da Inovação da COTEC Portugalao longo dos anos, contando actualmentecom 141 empresas e perspectivando umnovo aumento no corrente ano. Com mais--valiasreconhecidascomootrabalhocola-borativo,acooperação,onetworkingprivi-legiado com grandes empresas como sãoos associados da COTEC, o acesso à infor-mação e a partilha de conhecimentos quefazem com que as empresas pertencen-tes à mesma mostrem níveis de rentabi-lidade económica e robustez muito acimada generalidade das PME em Portugal, aCOTEC investe na formação também nes-ta área com a criação do Programa Aplica-do de Gestão da Propriedade Intelectualpara as PME (PAGE), em colaboração comoINPI.Estecursopretendepromoverauti-lização e a valorização da propriedade in-telectual de cariz tecnológico fomentan-do o seu registo por parte das empresase apoiar a formação de recursos humanosqualificados neste domínio.Num contexto económico e político quecontinua pautado pela instabilidade, aaposta contínua da COTEC mantém-se nainovação e no desenvolvimento de com-petências diferenciadoras que coloquemas PME portuguesas na vanguarda dos di-ferentes sectores em que estão inseridase lhes permitam abraçar qualquer desa-fio que se apresente com a segurança dequem tem as ferramentas adequadas pararesponder aos múltiplos obstáculos comresultados satisfatórios.TESTEMUNHOTESTEMUNHO
  23. 23. 23REVISTAFORMARN.º76/77DESENVOLVERCOMPETÊNCIASDE GESTÃO PARAA INTERNACIONALIZAÇÃOApostar num contexto de aprendizagem internacional quan-do o objectivo é qualificar profissionais capazes de apoia-rem as empresas no seu esforço de competir e vencer emmercados internacionais, parece quase tão óbvio comoquerer ensinar alguém a nadar e privilegiar a água enquantocontexto formativo. Foi com base neste pressuposto que oCECOA promoveu a criação de um Curso de EspecializaçãoTecnológica em Comércio InternacionalCRISTINA DIMASCoordenadora do Departamento Inovaçãoe Desenvolvimento do CECOAFotos:CEDIDAS PELO CECOAUMA PROPOSTA FORMATIVAPIONEIRAMas porque uma história bem contadadeve começar pelo princípio, comecemos,então!Em 2009 o CECOA1, consciente de que,por um lado, face à crescente globaliza-ção das economias, a internacionalizaçãoou a competição em mercados internacio-nais é uma opção estratégica das empre-sasdosectornumcontextodesobrevivên-ciaesustentabilidadedestasnomercadoede que, por outro lado, esta oferta forma-tiva é de extrema importância enquantoresposta às necessidades das empresasportuguesas em matéria de qualificaçõesde nível não superior nesta área concre-ta, tomou a decisão de desenvolver e pro-por a criação, a nível nacional, e a entradaem funcionamento, de um CET – Curso deEspecialização Tecnológica em Comércio1Centro de Formação Profissional para o Comércio e Afins,umcentrode formação há25 anos no mercadoe dedicadoaos sectores do comércio e serviços.Internacional (qualificação de nível 5 do Quadro Nacional – e Europeu – de Qualificações),proposta formativa pioneira em Portugal.Mas o pioneirismo desta oferta formativa não se esgota na sua novidade ou actualidaderevelando-se, também, no processo de concepção e na estratégia de implementação.No que diz respeito à concepção desta oferta formativa o CECOA não esteve sozinho, tendoestaresultadodeumtrabalhodecooperaçãocommais6paíseseuropeus,noâmbitodeumprojectoeuropeuLeonardodaVinci–projectoCOMINTER–enocontextodoqualsedesenvol-veuum«ReferencialEuropeudeQualificaçãoemComércioInternacional»quevisavafuncio-narcomouma«referênciapartilhada»pelosoperadoresdeformaçãodospaísesenvolvidos.Por outro lado, e em termos de estratégia de implementação, esta oferta formativa/qua-lificação valoriza a aprendizagem em contexto internacional, partindo do pressupostosimples de que a aquisição dos conhecimentos, aptidões e competências necessáriosparagerirnegóciosinternacionaisépotenciadase,duranteoseuprocessodeaprendiza-gem, os aprendentes estiverem, eles próprios, a aprender num ambiente internacional.E A HISTÓRIA CONTINUA...EmMarçode2011nasceaAssociaçãoNETINVET,umaredecriadacomoobjectivodepro-mover a mobilidade europeia de aprendentes em formação profissional no sector do co-mércio e que surgiu, mais uma vez, no seio de um projecto europeu Leonardo da Vinci, oprojecto RECOMFOR, no qual o CECOA também participou.NestaAssociaçãoreúnem-seoperadoresdeformaçãoeassociaçõesempresariaisoriun-dos de 10 países europeus e com a sua criação abrem-se novas oportunidades à concre-tização de um ambiente de aprendizagem internacional para os aprendentes que nosoperadores de formação dos países envolvidos preparam a sua Qualificação em Comér-cio Internacional. E muito importante – porque estes países se têm empenhado num
  24. 24. 24REVISTAFORMARN.º76/77trabalhodecomparaçãodassuasQualifica-ções em Comércio Internacional e de cria-ção de um quadro facilitador da garantia daqualidade da formação, da transparência eda confiança mútua – abre-se, também, aoportunidadedeumaprendente,porexem-plo francês, fazer parte do seu percurso deaprendizagem num outro país, num am-Mapa NETINVETJulien Barreto está a preparar, na es-cola de origem em Toulouse – o LycéeOzenne –, a sua qualificação em Co-mércio Internacional (qualificação denível5)eparticipou,duranteummês,numapartedoprogramadeformaçãodo CET em Comércio Internacional adecorrer no CECOA.Em resposta à nossa questão sobrede que forma fazer parte do seu per-curso de formação num outro paíscontribuiuparamelhorarassuascom-petências e aptidões em comérciointernacional, Julien Barreto foi pe-remptório: «Aprender comércio inter-nacional em português ajudou-me amelhorarasminhascompetênciaslin-guísticas e as minhas competênciasem termos de vocabulário técnico es-pecífico do comércio internacional.»JulienBarretoQuando confrontado com a questãodesaberoqueaprendeunoCECOAquenão poderia ter aprendido se tivessefeito todo o seu percurso na sua esco-la em Toulouse, a resposta não tardou:«Melhoria das minhas competênciasde gestão intercultural.»Quisemos saber porque acha que o Mi-nistério da Educação francês «obri-ga» a que todos os aprendentes quefrequentam este tipo de qualificaçãorealizem um estágio em empresas noestrangeiro. Resposta: «Bem, é umanecessidade; se vamos “fazer” comér-cio internacional temos que descobriroqueérealmentecomérciointernacio-nalnumaempresaeamelhorformadeo fazer é no estrangeiro.» Na sua opi-nião ainda, uma parte importante dasua qualificação prende-se com o de-senvolvimento de competências inter-culturais e multiculturais, razão quemotiva e fundamenta esta «obriga-ção» do Ministério da Educação fran-cês.Quanto ao valor acrescentado parauma empresa que integre um jovemcom esta qualificação e que tenha fei-to parte do seu percurso formativonuma empresa no estrangeiro, a res-posta foi: «Esta pessoa será preciosapara a empresa porque será capaz deestabelecer relações comerciais, emcontexto internacional, de uma for-ma mais fácil; será mais polivalente ecom maior capacidade de adaptação anovas situações e contextos relacio-nais.»Finalmente, pedimos a Julien que nosdissesse se tinha apreciado esta pas-sagem pelo CECOA, se os colegas o ti-nham ajudado e integrado, se tinharecebido da equipa pedagógica do CE-COA o apoio de que precisava. E paraencurtar uma resposta longa citamosapenaspartedasuarespostamasquesintetiza o seu sentir: «Nunca esque-cerei esta experiência, voltarei a Lis-boa este Verão para rever os amigosque fiz! Sugiro a qualquer pessoa quefaça a sua formação no CECOA porqueé uma experiência óptima. Agradeço atodos no CECOA por me acolherem tãobem» e «espero que também tenhamaprendido alguma coisa sobre a cultu-ra francesa», estas últimas palavrasdirigindo-se, em particular, aos seuscolegas portugueses.biente de aprendizagem internacional emulticultural,edenofinaldesteooperadorde formação de origem do aprendente lhereconhecer as aprendizagens efectuadas,transferindo-as e «acumulando-as» noquadro da qualificação que este aprenden-te prepara no seu país. E foi, efectivamen-te, o que aconteceu entre Março e Abril de2011, período em que o CECOA recebeu umjovem francês, oriundo de um outro opera-dor de formação que faz parte da Rede NE-TINVET, no primeiro projecto de mobilidadeinternacional ao abrigo desta Rede.E, desta forma, se concretiza mais um ca-pítulo desta história...!E porque ninguém conta uma história demelhor forma do que quem a viveu, entre-vistámos os envolvidos nesta «operação»comoobjectivodeperceberepartilharcomos leitores da Formar as vantagens que es-tes vêem no desenvolvimento de compe-tências de gestão internacional em contex-tos de aprendizagem internacional e o queé que as empresas podem esperar de for-mandos que passaram por estes ambien-tes de aprendizagem em detrimento de ou-tros que não tenham tido esta experiência.Ficam os testemunhos.TESTEMUNHO
  25. 25. 25REVISTAFORMARN.º76/77DOSSIERQuisemos também saber, do lado de quemacolheu o Julien, quais as suas opiniões!Numa sessão de brainstormingcom os formandos do CET em Co-mércio Internacional – um grupojá de si multicultural uma vez queintegra formandos de naturalida-de portuguesa, brasileira, angola-na,são-tomenseeucraniana–emque lhes pedimos que dissessemà Formar o que aprenderam e sen-tiram com a passagem do Julienpelo grupo, recolhemos numero-sos contributos que sintetizamosnas seguintes ideias-chave:– Partilha de experiências, cultu-ras e emoções.– Lidar com culturas diferentes,formas de estar/trabalhar/estudar/aprender diferentes/abertura à di-ferença cultural.– Treino de línguas estrangeiras.– Percepção (positiva) de queapesar de frequentarem cursosdiferentes, com conteúdos pro-gramáticos diferentes, o que seespera deles em termos de com-petências, conhecimentos e apti-dões é idêntico.– Percepção (positiva) do «valor»da Qualificação em Comércio In-ternacional no mercado de traba-lho francês.– Dinamismo, simpatia, gosto pe-las relações interculturais e exce-lente capacidade de integração doJulien como características quefundamentam a sua escolha emtermos de percurso de formação efuturo profissional.E como quem acolheu foi, também e muito,a equipa formativa e a equipa pedagógi-ca de coordenação, inquirimos alguns dosformadores das unidades de formação queo Julien integrou (Maria Antónia Duarte Sil-va, formadora de Inglês Empresarial; JoséDiasCorreia,formadordaUnidadedeForma-ção«Incoterms»;SofiaViana,formadoradeTécnicasdeNegociaçãoeVenda)bemcomoa coordenadora pedagógica do curso, AnaMeloEgídio,parasaberassuasopiniões.Àquestãodecomoéqueavaliama«passa-gem» do Julien pelo grupo, nomeadamenteem termos de dinâmica de grupo e de ava-liação das aprendizagens, a equipa forma-tiva foi unânime em reconhecer que a inte-graçãodoJulienfoi«muitobem-sucedida»,quefoi«umóptimoelementoemtermosdegestãoedinâmicadegrupo»equeterrece-bido este formando «trouxe benefícios, nãosó para o próprio mas para toda a equipa docurso», sendo que a turma o «acolheu comentusiasmoerapidamenteestefezpartedeum excelente grupo de trabalho». Em ter-mos de avaliação, «esta aplicou-se normal-mente», esclarecendo que a avaliação dasaprendizagens do Julien foi feita de formaidêntica à avaliação feita aos restantes co-legas portugueses, utilizando os mesmosmétodos, ferramentas e princípios. Outrapreocupação do lado de quem está na orga-nização de projectos de aprendizagem des-ta natureza é perceber que cuidados par-ticulares são necessários para garantir acorrectaintegraçãodapessoaqueseacolhee de como é que em termos de organizaçãoe programação da formação e de prepara-ção da equipa formativa e do grupo se lidacomestassituações.ArespostadeAnaMeloEgídio dá pistas nesse sentido: «A estadiado Julien em Portugal foi programada combastante antecedência, o que permitiu pro-porcionar-lhe a frequência das unidades deformação acordadas com o Lycée Ozennesem, com isso, alterar significativamente aprogramação do curso. Esta experiência foimuito interessante para todos nós e correumuito bem, em grande parte devido ao em-penho de formadores e formandos. Desdeo início todos aderiram com muito entusias-mo à ideia. O Julien é um jovem muito sim-pático e integrou-se muito bem, demons-trando uma enorme vontade de aprender anossalínguaeconheceranossacultura.Es-teve,sempre,muitomotivadoeinteressado,cumprindo, na íntegra, o percurso de forma-çãopreviamentetraçadoparaele.»Emtermosdemais-valiaseganhos,emma-téria de aptidões e competências para gerirnegócios em contexto internacional, a equi-pa formativa é também clara ao assumir agestão das relações interculturais, as com-petências linguísticas e a compreensãode que os modelos de negócio e as condu-tas comerciais e negociais são (também)orientados por questões culturais, comoos principais ganhos obtidos. Em termosmais latos, a coordenadora pedagógica docurso assume claramente que «como fu-turos técnicos de Comércio Internacional,aaprendizagemdelínguasestrangeirasemcontexto “real”, assim como o conhecimen-to da cultura empresarial de outros países,só lhes poderá trazer benefícios. As pes-soas com experiência quer em mobilidadeprofissional, quer em mobilidade geográfi-ca, ficam mais capacitadas para adquiriremnovas competências e para se adaptarem,commaiorfacilidade,àmudança».Quisemos também saber, na opinião des-tes profissionais, o que as empresas po-dem esperar de formandos que passarampor este tipo de experiência em detrimen-to de outros com qualificação idêntica masque não tiveram durante o seu percursoformativo essa oportunidade e mais umavez as ideias-chave apontam num mesmosentido: «Embora façamos parte da era daglobalização, os valores, a cultura, as cren-ças, os símbolos, a comunicação, diferemde país para país e, de facto, este conhe-cimento apenas pode resultar nas nossasPME em crescimento sustentável.»EporqueoJulienchegouaténósatravésdeumaescola,quisemossabercomoéqueNa-Ana Melo EgídioTESTEMUNHOS
  26. 26. 26REVISTAFORMARN.º76/77thalieBrahimi,asuaformadoradeComércioInternacional e responsável na escola pelaorganização das actividades de mobilidadeinternacional,avaliaestaexperiência.Quanto à satisfação com os re-sultados alcançados pelo Julien,referiu-nos que «o Julien obtevebastante bons resultados e a es-cola está satisfeita com isso».Sabendo nós que o Lycée Ozen-ne tem uma longa tradição na or-ganização de projectos de mobili-dade para os seus formandos deComércio Internacional, quisemossaber o que mudou com a entra-da para a Rede NETINVET, quaisas vantagens e desvantagens. Nasua resposta destacam-se aspec-tos como: «notoriedade para a es-cola», a possibilidade de «cons-truir relações é mais poderosadentro desta Rede» e as «ferra-mentas colocadas ao dispor dosmembros da Rede facilitam o pro-cesso de gestão dos próprios flu-xos de mobilidade».À semelhança dos formadoresportugueses, também esta pro-fissional considera que os prin-cipais ganhos para os formandos– e para as empresas que os ve-nham a integrar – são ao nível da«gestão de relações intercultu-rais», «da exposição a métodosde trabalho diferentes, fomen-tando a sua capacidade de adap-tação», assim como ao nível do«treino de competências e apti-dões comportamentais em ter-mos de relacionamento interpes-soal».UMA BOA HISTÓRIA DEVE ACABARCOM OS OLHOS POSTOS NOFUTURO...Após uma reflexão sobre esta experiênciaque convosco partilhámos, finalizamos di-zendo que o CECOA, porque acredita nasmais-valias para as empresas de umaqualificação que proporciona uma oportu-nidade de aprender num contexto o maispróximo possível do «real» (ou seja, numcontexto internacional), também irá, como apoio do Programa de Aprendizagem aoLongo da Vida, proporcionar aos seus for-mandos, no âmbito de um projecto Leo-nardo da Vinci Mobilidade, a possibilidadede fazer parte do seu percurso de aprendi-zagem um período no estrangeiro, em queos formandos vão ser acolhidos por ope-radores de formação da Rede NETINVET eem empresas por estes seleccionadas ecoordenadas. O projecto prevê um períodode uma semana de preparação linguísticae quatro semanas de formação prática emcontexto de trabalho/estágio em empre-sas de países como a vizinha Espanha, aFrança e a Holanda.Esperamos com esta iniciativa prepararde forma mais adequada quadros técni-cos médios com conhecimentos, aptidõesecompetênciasespecíficosnaáreadoco-mércio internacional e com um forte enfo-que naquilo que constituem as principaisnecessidades das empresas de import--export, em particular das PME: profissio-nais com um bom domínio técnico dosprocessos de importação e exportação(hard skills), mas também com uma boapreparação linguística e um elevado nívelde performance em actividades de ges-tão das relações em contexto multicultu-ral (soft skills).• Perfil Profissional que prepara:o/a Técnico/a Especialista em Co-mércio Internacional é o/a profis-sionalque,deformaautónomaouintegrado/anumaequipaenodo-mínio das normas e técnicas ade-quadas,contribuiparaodesenvol-vimentointernacionalsustentávelda empresa a que pertence, atra-vés de (i) pesquisa e monitoriza-ção dos mercados internacionaisnosquaisaempresasemovimen-ta; (ii) prospecção/promoção, ne-gociação, realização e acompa-nhamento das vendas dos seusprodutoseouserviçosnosmerca-dos estrangeiros e (iii) optimiza-çãodeprocessosdeimportação.• Duração: 1504 h (504 h de for-mação prática em contexto detrabalho/estágio)• 1.ª edição: Dezembro de 2010• 2.ª edição: Novembro de 2011.Se é empresário e está interessa-do em acolher um formando nasua empresa para o seu períodode estágio, envie e-mail para ana.egidio@cecoa.pt.MAIS INFORMAÇÃO SOBRE O CURSODE COMÉRCIO INTERNACIONALTurma do CET em Comércio Internacional que acolheu Julien Barreto, aprendente em mobilidade internacional(ao centro na fotografia).LINKS A CONSULTAR!Projecto COMINTER:www.cecoa.pt/pt-PT/40/2/5/Projecto.aspxRede RECOMFOR: www.recomfor.eu/Associação NETINVET: www.netinvet.eu/TESTEMUNHO DE NATHALIE BRAHIMI
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