L’entreprise de demain le cours 2010

L’entreprise de demain
Frédéric CREPLET
Professeur Associé, UDS
Directeur Général, VOIRIN Consultants
Année universitaire 2010
frederic.creplet@voirin-consultants.com
http://www.voirin-consultants.com
http://blogs.lentreprise.com/lentreprise-de-demain/

Le cours en ligne sur [dans quelques jours]

Sur ce blog [de nombreux champs liés à l’entreprise]

Fondamentaux ; stratégie ; management ; économie fondée sur la connaissance ; système d’information

Une entreprise [c’est quoi?]Des actionnaires, des dirigeants, des salariés.Une finalité, des clients, une offre, des canaux de distribution,des couples produits / marchésUne organisation (organigramme, des contrats, des objectifs, des fiches de fonctions)des processus (achats, vente, production, supports, pilotage)Dans un environnement, avec des concurrents…Un bilan, une comptabilité, un BFR, des comptes clients, fournisseurs, charges, produits, banques, immobilisation, …

Des catégories d’entreprise:- auto entrepreneur,- indépendant,- TPE,- PME,Moyennes grandes,Grandes,Grandes en bourse…

Une entreprise [c’est toujours!]

Une entreprise [c’est toujours!]DES CLIENTS

Une entreprise [transition!]

Introduction / remarques liminaires
L’entreprise de demain : une découverte de l’entreprise en général et des défis de l’entreprise de demain.
Un socle et une projection s’appuyant sur des auteurs majeurs (Mintzberg, OE Williamson, R. Coase, Prahalad et Hamel, Hamel, Foray, Porter, …).
COURS Université de Strasbourg - L'entreprise de demain
11

12

13
Des fondamentaux!
OE WILLIAMSON
R COASE

14
Des fondamentaux en Gestion (management)!
Mintzberg, Hatchuel, Lorino, Foray

15
Des novateurs
M Porter
I Nonaka

16
Prahalad, Hamel,
N. Carr

10 heures de cours magistral
En 4 actes
17

18

19
1er Acte :
The Nature of the Firm

20
2ème Acte :
Management

21
3ème Acte :
Approches dérivées de la firme

22
4ème Acte :
L’entreprise du futur ?

23

24
1er Acte :

Introduction Acte 1 / remarques liminaires
Définition
Coûts de transaction
Structures de gouvernance
Conclusion & enseignements
25

1. Définition
L’entreprise est au cœur des Sciences économiques et (puis) des Sciences de Gestion (management dans les pays Anglo saxons).
Dans un sens économique, une entreprise est une structure économique et sociale comprenant une ou plusieurs personnes et travaillant de manière organisée pour fournir des biens ou des services à des clients dans un environnement concurrentiel (le marché) ou non concurrentiel (le monopole).
L’entreprise au cœur d’une évolution des approches & théories de la firme…
26
1er Acte :

1. Définition
27
1er Acte :

1. Définition
28
1ère et Seconde révolution
Industrielle
(Taylor, Fayol)
Crise de 1929
Fordisme
Trente Glorieuses
Choc(s) Pétrolier(s)
Monétarisme
1er Acte :

1. Définition
29
Sur ces fondements, de nouvelles approches de la firme fondées sur les ressources, l’innovation, la créativité, la connaissance, l’immatériel…
Mais aussi sur une chaîne de valeur, des processus, le mode projet, les communautés, …
1er Acte :

2. Coûts de transaction
30
Un peu d’économie!
L’entreprise est considérée, dans la théorie économique moderne, comme une fonction de production, une organisation qui transforme des intrants (inputs) et produits (outputs).
Selon Coase, les raisons qui peuvent expliquer l’existence des entreprises, ce qui détermine leur nombre ou leur fonction (l’acquisition des inputs ou la commercialisation des outputs), cela n’intéresse pas les économistes…
1er Acte :
1988

31
Son article (The Nature of the Firm, 1937) a pour objectif de faire prendre conscience de l’importance en économie de l’entreprise et de qualifier clairement quels sont les déterminants qui président au champ d’action dans lequel elle s’engage.
Il introduit « le coût d’utilisation du mécanisme de prix », « le coût de réalisation d’une transaction correspondant à un échange sur un marché ouvert »…
1er Acte :
1988

32
Il synthétise son approche avec la notion de « coûts de transaction ».
1er Acte :
1988

33
On peut définir ce concept ainsi: « les coûts de transaction sont l’ensemble des coûts de recherche et d’information, des coûts de négociation et de décision, des coûts de surveillance et d’exécution ».
1er Acte :
1988

34
Un peu d’économie et de gestion!
L’objectif est donc pour tout acteur économique, engagé dans un échange commercial, à opter pour des pratiques (contrats, systèmes incitatifs, …) permettant de réduire ces coûts de transaction…
1er Acte :
1988

35
Les éléments à retenir
Les coûts de transaction prennent une place centrale à la fois en économie et en gestion (l’entreprise).
Ces coûts vont influer sur le fonctionnement de l’entreprise, sa relation avec les marchés, etc.
1er Acte :
1988

3. Structures de gouvernance
36
Transition
Williamson (Prix Nobel 2009) part du principe que toute transaction économique implique des coûts préalables à leur réalisation : coûts liés à la recherche d'informations, aux "défaillances" du marché, à la prévention de l'opportunisme des autres agents etc.
Ainsi, certaines transactions se déroulant sur le marché peuvent engendrer des coûts de transaction très importants.
1er Acte :

37
La hiérarchie
Dès lors, les agents économiques peuvent être amenés à rechercher des arrangements institutionnels alternatifs permettant de minimiser ces coûts.
A l'opposé du marché, Williamson distingue ainsi à la suite de Coase la « hiérarchie » (l'entreprise).
Entre le marché et l'entreprise, de nombreuses formes "hybrides" peuvent être identifiées (sous-traitance, concession, réseau etc.).
1er Acte :

38
Comprendre l’entreprise et son (ses) écosystème(s)
Des formes
hybrides
Le marché
La hiérarchie
1er Acte :

39
Description des trois structures
Des formes
hybrides
Le marché
La hiérarchie
1er Acte :

40
Des formes
hybrides
Le marché
La hiérarchie
1er Acte :

41
Des formes
hybrides
Le marché
La hiérarchie
1er Acte :

42
Des formes
hybrides
Le marché
La hiérarchie
1er Acte :

43
Des formes
hybrides
Le marché
La hiérarchie
1er Acte :

44
Comprendre l’entreprise et son (ses) écosystème(s)
Place
du consommateur
Anticipation
investisseurs
Globalisation
Environnement
géopolitique
Des formes
hybrides
Cours de
bourses
Le marché
La hiérarchie
Matières
premières
Environ
nement
social
Web, …
€ / $
1er Acte :
Règles,
régulation
Accès à des marchés
À des technos, brevets
Relations universités
/ recherche / entreprises

45
Focus sur la hiérarchie
La hiérarchie
1er Acte :

46
Des objectifs de création de valeur (rentabilité de court terme, valeur du cours ou de l’action, valeur et fréquence des dividendes.
Validation de la stratégie .
Validation des rémunérations et systèmes incitatifs des dirigeants
1er Acte :

47
Des objectifs de création de valeur (rentabilité de court terme, valeur du cours ou de l’action, valeur et fréquence des dividendes.
Validation de la stratégie .
Validation des rémunérations et systèmes incitatifs des dirigeants
Définition de la stratégie.
Engagement sur les objectifs et la performance
Suivi fin des budgets ; établissement des comptes.
Sincérité dans les comptes.
Garantie quant à la gouvernance d’ensemble.
Fixation des objectifs aux structures divisionnelles, équipes, …
1er Acte :

48
Recherche de valeur
Système incitatif
Stock options
(indexés sur la valeur)
Information fiable,
sincère et régulière sur le
résultat de l’entreprise
Engagement de création de valeur
Fixation d’objectifs par
Activité
Validation
de plan d’innovation,
D’investissement, d’effectifs, …
1er Acte :

49
Engagement de création de valeur
Fixation d’objectifs par
Activité
Validation
de plan d’innovation,
D’investissement, d’effectifs, …
Structures divisionnelles et managériales
Filiales
Business unit et autres centres de profit
Structures de commercialisation
Réseaux de commercialisation
Réseaux après vente
Labo R&D
…
1er Acte :

50
Le marché
La hiérarchie
Recherche
de valeur
Engagement de
création de valeur
1er Acte :

Un exemple JMM-MM
51
Le marché
La hiérarchie
1er Acte :

Un exemple JMM-MM
52
Le marché
La hiérarchie
1er Acte :

Un exemple JMM-MM
53
Le marché
La hiérarchie
1er Acte :

54
Hiérarchie / formes hybrides
Des formes
hybrides
Accords de sous traitance
Joint venture
Partenariats stratégiques (accord de coopération, alliance)
Contrats de recherche
Externalisation & infogérance
La hiérarchie
1er Acte :

55
Hiérarchie / formes hybrides
Des formes
hybrides
La hiérarchie
1er Acte :

3. Structures de gouvernance - conclusion
56
Les structures de gouvernance impliquent :
Des contrats, accords, …
Des structures de contrôle (SEC, CAC, …)
Des indicateurs de suivi, de performance, …
…
1er Acte :

3. Structures de gouvernance - conclusion
57
Les structures de gouvernance impliquent :
Des comportements de court terme,
Des structures de gestion robustes,
Des systèmes d’information performants,
Des recherches d’OPA,
Des recherches de fusions / acquisitions,
…
Elles ne s’adaptent pas ou peu aux TPE / PME où actionnaires et dirigeants sont bien souvent uniques…
1er Acte :

4. Conclusion & enseignements
Les coûts de transaction donnent un éclairage sur les relations à l’intérieur et au-delà des frontières de la firme.
L’entreprise est au cœur d’un ou de plusieurs écosystème(s).
L’acte II détaille les structures organisationnelles et managériales de la hiérarchie.
58
1er Acte :

4. Conclusion & enseignements
Un enseignement : ce que ne doit pas être l’entreprise de demain… (ni celle d’aujourd’hui)…
La théorie de la fourmi
59
1er Acte :

60
2ème Acte :
Management

61
2ème Acte :
Management

Définition
Le management selon Mintzberg
Le Management par processus
Le Management de l’innovation
Conclusion, KBE
62

1. Définition
De nombreuses acceptations du terme management!
63
2ème Acte :
Le Management

1. Définition
64
Knowledge Management
La place du manager
Impliquer les collaborateurs
Management de crise
Lien avec la stratégie
Collégialité
RH
Management
Motivation
Management de transition
Learning Organization
Management par projet
Communication interne
Management du savoir
Valoriser les compétences internes
Travail collaboratif
Organisation
2ème Acte :
Le Management
Rôle & place des experts
Développement compétences

1. Management
« Le verbe manage vient certainement de l'italien maneggiare (contrôler, manier, avoir en main, du latin manus: la main) influencé par le mot français manège (faire tourner un cheval dans un manège).
A cette notion il faut aussi ajouter la notion de "ménager" (dont le sens au XVI° siècle était de conduire son bien, sa fortune avec raison et ménagement, gérer les affaires du ménage en d'autres termes) qui consiste à gérer des ressources humaines et des moyens financiers (le majordome "chef de la maison" avait en charge de gérer les équipes ainsi que les moyens comme les stocks des produits alimentaires.
Il faut également ajouter aux origines du mot management la notion de ménagement, car on ne peut réellement manager les équipes et les ressources, que si on sait les ménager »
65
2ème Acte :
Le Management

1. Définition
Une discipline nouvelle!
Une discipline à la croisée de l’économie, de la gestion, de la psychologie, de la sociologie, …
Selon H. Fayol, le management assure la gestion des grandes fonctions de l’entreprise: technique, financière, comptable, administrative…
Le management: un souci de précision et de rationalité ; un objectif d’administration et d’organisation bureaucratique…
66
2ème Acte :
Le Management

1. Définition
F. TAYLOR propose le concept d'organisation scientifique du travail tendant vers une "one best way".
Celui-ci repose sur la décomposition du travail en gestes élémentaires chronométrés et organisés rationnellement pour former une chaîne de production.
Taylor désirait appliquer les principes généraux d'amélioration de la productivité par la division du travail à l'entreprise qu'Adam Smith avait soulignés (avant lui Platon au niveau de la société).
67
2ème Acte :
Le Management

2. Le Management selon Mintzberg
H. Mintzberg (1939 -) : quelle activité du manager? Quelle place du dirigeant ? Quelles typologies d’organisation ?
Un socle: « la stratégie d’entreprise considérée comme permettant à la fois d’expliquer les actions du passé et pour décrire les comportements projetés dans le futur » (P. 51).
68
2ème Acte :
Le Management

Cinq mécanismes expliquent les moyens fondamentaux par lesquels les organisations coordonnent leur travail :
l'ajustement mutuel : coordination du travail par simple communication informelle,
la supervision directe : mécanisme de coordination par lequel une personne se trouve investie de la responsabilité du travail des autres,
la standardisation des procédés : le contenu du travail est spécifié ou programmé (ex : mode d'emploi, gamme de fabrication),
la standardisation des résultats : par exemple, spécification des dimensions du produit ou de la performance à atteindre,
la standardisation des qualifications : spécification de la formation de celui qui exécute le travail.
69
2ème Acte :
Le Management

70
2ème Acte :
Le Management

Les organisations sont composées de cinq éléments :
Le centre opérationnel (il rassemble les membres de l'organisation (opérateurs) dont le travail est directement lié à la production des biens et des services).
Le sommet stratégique (sa fonction est de faire en sorte que l'organisation remplisse sa mission de façon efficace et qu'elle serve les besoins de ceux qui la contrôlent ou qui ont sur elle du pouvoir (propriétaires, administrations, etc...)).
La ligne hiérarchique (c'est la ligne d'autorité, composée de cadres, contremaîtres, etc., qui joint le sommet stratégique au centre opérationnel. Chaque membre de la chaîne hiérarchique accomplit, à son niveau, le travail du sommet hiérarchique).
71
2ème Acte :
Le Management

Les organisations sont composées de cinq éléments :
La technostructure (elle est composée d'analystes, chargés de la conception et de l'adaptation de la structure, qui agissent sur le flux de travail par le biais de la standardisation.
Les unités fonctionnelles logistiques (il s'agit des unités spécialisées qui ont une fonction particulière à remplir : recherche, contentieux, relations publiques, etc. ; elles interviennent indirectement dans le flux du travail).
72
2ème Acte :
Le Management

Management et formes d’organisation
La bureaucratie mécaniste (caractéristiques : standardisation des procédés, domination de la technostructure, décentralisation horizontale et verticale (limitée)).
La bureaucratie professionnelle (caractéristiques : standardisation des qualifications, domination du centre opérationnel, décentralisation horizontale et verticale).
La forme divisionnelle (caractéristiques : standardisation des produits, domination de la ligne hiérarchique, décentralisation verticale (limitée)).
L'adhocratie (caractéristiques : ajustement mutuel, domination des fonctions de support logistique, décentralisation sélective).
73
2ème Acte :
Le Management

3. Le Management par processus
Processus [Ph LORINO]
Un processus métier (ou procédure d'entreprise) est une suite d'opérations normalisées effectuées par toute ou partie des employés pour effectuer une tâche donnée ;
Il est défini par la norme ISO 9001 pour la gestion de la qualité ; un processus est un système organisé d'activités qui utilise des ressources (personnel, équipement, matériels et machines, matière première et informations) pour transformer des éléments entrants en éléments de sortie dont le résultat final attendu est un produit ou un service.
74
2ème Acte :
Le Management

Exemple
75
2ème Acte :
Le Management

Le cas du management par projet
Processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que les contraintes de délais, de coûts et de ressources.
Le Management de projet consiste à planifier, à organiser et à gérer des tâches et des ressources dans le but d’atteindre un objectif défini qui est généralement soumis à des contraintes de temps et d’argent.
76
2ème Acte :
Le Management

3. Le Management de l’innovation
77
2ème Acte :
Le Management

3. Le Management de l’innovation
78
L’innovation est l’un des principaux moyens pour acquérir un avantage compétitif en répondant aux besoins du marché.
Innover, c’est créer de nouveaux produits, développer des produits existants, optimiser son système de production, adopter les dernières technologies...
On peut innover ponctuellement ou de manière permanente, sur le long terme, on parle alors de management de l’innovation.
L’innovation devient alors un pilier de la stratégie de l’entreprise.
2ème Acte :
Le Management

4. Conclusion
L'économie de la connaissance se développe concomitamment à la mise en place des économies de la connaissance, c'est-à-dire des économies où l'emploi dans le domaine de la connaissance a une part significative et où les secteurs de l'information ont un poids économique déterminant.
L'économie de la connaissance est constituée par deux phénomènes historiques :
l'augmentation des dépenses liées à la production et à la transmission des connaissances ;
l'avènement des nouvelles TIC (technologies de l'information et de la communication).
Un impact essentiel sur la stratégie et le management!
Une approche de la firme de long terme!
79
2ème Acte :
Le Management

80
3ème Acte :

Principes
La chaîne de valeur
The KnowledgeCreatingCompany!
Perspectives
81

1. Principes
La firme peut être appréhendée différemment…
On cherche à imaginer de nouveaux ressorts pour la firme au travers d’autres approches.
La cible: la différenciation, la compétitivité, la création de valeur.
Le double enjeu: du court terme / du long terme.
82
3me Acte :

2. La chaîne de valeur
83
3me Acte :

84
Michael Porter (Harvard) a dans les années 80 imaginé le concept.
Il a décomposé l’activité de toute organisation en un certain nombre de sous-activités.
L’entreprise se doit d’optimiser l’utilisation de ses moyens humains et financiers afin de maximiser la valeur ajoutée qu’elle crée.
La chaîne de valeur permet de prendre conscience de l'importance de la coordination dans une organisation car chaque maillon de l'entreprise apporte une valeur à optimiser.
3me Acte :

85
Entrants potentiels
Groupes stratégiques
?
Clients
Fournisseurs
X (Nous)
Concurrence
Chaîne de valeur
Tutelle
Normalisateur
Régulateur...
3me Acte :
Produits de substitution
D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

86
Entrants potentiels
Valeur identique pour le client
Valeur supérieure pour le client
Sur quelles activités
s ’appuyer ?
DOMINATION PAR LES COUTS
DIFFERENCIATION
Notion de chaîne
de valeur
FOCALISATION
Bic
3me Acte :
Coca-Pepsi
Black et Decker
Aston Martin
D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

87
La bonne maîtrise par l’entreprise des activités détermine:
Le niveau de coût au stade de la production puis du commercial,
La contribution à la satisfaction des clients et donc la différenciation par rapport aux concurrents,
La marge globale obtenue représentée par la différence entre la valeur totale payée par le client et l’ensemble des coûts associés à la production et à la vente de produits.
3me Acte :

3. The KnowledgeCreatingCompany
Dans un environnement où la seule certitude est l'incertitude, le seul avantage concurrentiel durable est le savoir.
Les entreprises performantes sont celles qui créent constamment de nouveaux savoirs, les diffusent largement dans la structure et les intègrent rapidement dans de nouvelles technologies et de nouveaux produits, ce sont les entreprises créatrices de savoir.
88
3me Acte :

La connaissance : une source de différenciation, de création.
Elle peut être individuelle…
Elle peut être collective ; on parle de connaissance organisationnelle.
Le management doit être en mesure d’articuler les deux formes…
89
3me Acte :

Le modèle de création desconnaissances repose sur la distinction entre savoir tacite et savoir explicite.
Le savoir tacite est enraciné dans l'action, dans les routines, dans un contexte spécifique (ce qui peut donner la productivité personnelle au niveau individuel et l'avantage concurrentiel au niveau de l'entreprise).
Le savoir explicite est la connaissance codifiée, transmissible en un langage formel et systématique (production de données au niveau individuel, et gestion électronique documentaire au niveau de l'entreprise).
90
3me Acte :

91
3me Acte :

L’entreprise et son management doivent donc répondre à des exigences d’exploitation et de diffusion d’information et de connaissances.
Les entreprises peuvent ainsi être définies aussi bien comme des « processeurs d’information que comme des « processeurs de connaissances ».
92
3me Acte :

93
3me Acte :

Le modèle SECI et la stratégie d’entreprise.
Le modèle SECI et la conception de nouveaux produits.
Un enjeu de management de la connaissance dans la firme.
94
3me Acte :

4. Perspectives
95
3me Acte :

4. Perspectives
96
L’entreprise fondée sur des ressources.
Le management des ressources humaines et des compétences au cœur de la stratégie d’entreprise.
L’entreprise, un mix:
De structures managériales,
De management,
De processus,
De projet,
D’innovation,
De ressources!
3me Acte :

97
4ème Acte :
L’entreprise du futur ?

Principes
Le management du futur
La place de l’informatisation de la société – l’entreprise digitale
Perspectives
98

1. Principes
99
La place des pays: Chine, Inde, Amérique du Sud, Russie.
On les nomme les BRIC.
Les BRIC sont des pays à forte croissance, dont, au début du xxie siècle, le poids dans l’économie mondiale augmente.
Ce terme est apparu pour la première fois en 2003 dans un rapport de Goldman Sachs.
Ce rapport tendait à montrer que l’économie des pays du groupe BRIC va rapidement se développer ; le PIB total des BRIC devrait égaler en 2040 celui du G6 (les États-Unis, le Japon, le Royaume-Uni, l’Allemagne, la France et l’Italie).
Chacun des BRIC se situerait en 2050 au même niveau que les principales puissances économiques actuelles : les États-Unis, le Japon, l’Allemagne, etc.
4me Acte :
L’entreprise du futur

1. Principes
100
La théorie fondée sur les ressources
Selon Penrose dès 1959: « la croissance de la firme est à la fois encouragée et limitée par le processus dynamique et interactif qui apparaît lorsque le manager recherche le meilleur usage possible des ressources disponibles ».
Dans cette perspective, la firme est le centre de création de ressources, de compétences et donc de connaissances.
Des apprentissages individuels et collectifs s’y produisent alors et enrichissent ainsi de manière cumulative, les ressources présentes.
4me Acte :

1. Principes
101
La théorie fondée sur les ressources
Chacune de ces ressources offre à l’entreprise des sources de différenciation où l’organisation joue un rôle significatif dans la mesure où les différents actifs les composant doivent être combinés, associés et exploités.
C’est donc dans cette perspective que s’intègrent deux concepts :
les capacités, définies comme une aptitude à mobiliser des ressources pour accomplir une tâche ou une activité ;
les compétences, réels supports tant de l’adaptation de la firme à un environnement changeant que de ses objectifs stratégiques.
4me Acte :

2. Le management du futur
102
4me Acte :

103
L’entreprise du futur fondée sur les compétences clés ?
Le management stratégique devient un processus « d’apprentissage collectif » visant à développer et à exploiter les compétences clés. Prahalad et Hamel ont développé l’approche par les capacités dynamiques au travers de leurs ouvrages « the Core compétence of the organization –1990, Strategy as Stretch and Leverage – 1993, La conquête du futur –1995 ».
Pour eux, les racines de l’avantage concurrentiel sont dans les compétences clés.
En utilisant la métaphore de l’arbre, la force d’un concurrent ne se trouve pas dans les fruits ou les feuilles mais dans ses racines.
Les compétences clés doivent fournir un accès potentiel à une grande variété de marchés, apporter une contribution significative aux avantages que trouve le consommateur au produit final et elles doivent être difficilement imitables.
4me Acte :

104
4me Acte :

105
L’entreprise du futur fondée sur les compétences clés ?
Hamel et Prahald, ont défini deux autres concepts : le dessein stratégique et celui de tension et de levier.
Le dessein stratégique permet de motiver les ressources de l’entreprise sur une victoire ou sur un objectif qui doit être simple à comprendre et pouvant être représenté par une métaphore.
La tension est la distorsion entre les ressources de l’entreprise et ses aspirations.
L’effet de levier permet de valoriser ces ressources de différentes façons : en les concentrant sur un point stratégique ; en les accumulant plus efficacement en tirant du savoir de leur expérience ou empruntant des ressources à d’autres entreprises ; en complétant chaque type de ressource en y incorporant plus de valeur ; en les conservant aussi longtemps que possible ; en les récupérant rapidement du marché.
4me Acte :

106
Réinventer le management!
Introduction de l’innovation managériale: « l’innovation managériale change la façon dont les managers abordent leur travail et ce changement améliore la performance de l’entreprise ».
Faire de l’innovation l’affaire de tous…
Combattre dans la firme l’apartheid créatif!
Créer une entreprise où chacun donne le meilleur de lui-même!
« trop de management pas assez de liberté »
« trop de hiérarchie pas assez de communautés »
« trop de sermons pas assez d’ambitions »
4me Acte :

107
Réinventer le management! L’exemple des communautés de pratique, Les réparateurs de photocopieurs Xerox de Orr (1990)
Orr décrit les activités d’une équipe de techniciens chargée de la réparation des photocopieurs chez les clients de Xerox.
Selon Orr, le métier de réparateur est une improvisation continue au sein d’une relation triangulaire avec les autres réparateurs, les clients et les machines.
Les réparateurs travaillent de façon autonome. Ils interviennent chez les clients et sont seuls, la plupart du temps, face à une machine. En revanche, ensemble, ils forment une communauté qui autorise l’entraide mutuelle et la résolution collective de pannes inhabituelles.
Lorsqu’ils « parlent des machines », les techniciens font émerger une identité commune. Ils se transmettent les connaissances qu’ils ont accumulées chez des clients différents.
Ils constituent un stock de compétences concrètes qui contraste avec les prescriptions froides des guides d’utilisation des photocopieurs. Ce stock, en renouvellement constant, est entièrement transmis par la culture orale. Il permet aux réparateurs de faire face aux évolutions managériales qui les déqualifient par l’emploi croissant de méthodes de travail déconnectées de la réalité matérielle des machines. Le travail très technique des réparateurs apparaît comme une ressource socialement distribuée, diffusée et conservée avant tout par des conversations informelles.
4me Acte :

108
L’entreprise du futur, plusieurs facettes d’un prisme!
4me Acte :

109
L’entreprise du futur, plusieurs facettes d’un prisme!
4me Acte :

3. L’entreprise digitale
110
Vers un nouveau modèle d’entreprise.
La dématérialisation.
La transformation de l’organisation par le numérique.
La transformation de la société par le numérique.
http://www.youtube.com/watch?v=Fb362AtseSA&feature=player_embedded#
4me Acte :

http://blogs.lentreprise.com	634
http://ecogest.ac-grenoble.fr	69
http://www.lemanege.eu	40
http://blog.websourcing.fr	11
http://www.media-business.biz	2

L’entreprise de demain le cours 2010

by Frederic Creplet on Nov 27, 2010

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