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CRCI Bretagne 2015
 

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Retrouvez dans cette étude les propositions des chefs d'entreprise portées par « Bretagne 2015 » autour de six enjeux majeurs : ...

Retrouvez dans cette étude les propositions des chefs d'entreprise portées par « Bretagne 2015 » autour de six enjeux majeurs :
- En 1 er lieu, limiter lesrisques de pénuries de main d’œuvre
- En 2 ème lieu, adapter en permanence les compétences et les ressources humaines aux besoins des entreprises
- 3 ème enjeu, le développement de la culture de l’innovation, de la créativité et de l’anticipation dans toutes les fonctions d’entreprise
- 4 ème enjeu, la maîtrise des usages de l’espace
- 5 ème enjeu, partager et préserver durablement les ressources environnementales et énergétiques

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    CRCI Bretagne 2015 CRCI Bretagne 2015 Document Transcript

    • Bretagne 2015 Propositions des chefs d’entreprise pour une Bretagne entreprenante et performante
    • Bretagne 2015 Propositions des chefs d’entreprise pour une Bretagne entreprenante et performantePublication éditée par la CRCI de Bretagne - janvier 2008
    • Préambule Avec une progression de l’emploi salarié presque deux fois plus importante que la moyenne métropolitaine cesquinze dernières années, avec la croissance relative du PIB la plus forte des régions françaises de 1990 à 2006, avecun taux de chômage structurellement inférieur d’un à deux points par rapport à la métropole durant ces dix dernières années, la situation de la Bretagne est plutôt flatteuse. Mais ces bonnes performances économiques et sociales passées ne doivent pas faire oublier que les filièresmajeures du système productif breton - qui sont justement à l’origine de cette excellence - marquent aujourd’hui le pas après quarante années de consolidation. L’agro- alimentaire, les TIC, la construction automobile et navale, le tourisme font en effet l’objet de fortes mutations dans un environnement concurrentiel caractérisé par la globalisation des marchés, l’internationalisation des capitaux et l’accroissement structurel du coût de l’énergie et des matières premières. Si les perspectives démographiques paraissent très favorables à dix ou vingt ans, on peut légitimement s’interroger sur les ressorts du développement futur de la région. Dans ce contexte, la CRCI et les CCI de Bretagne ont souhaité lancer « Bretagne 2015 », un exercice de réflexion pour et avec les chefs d’entreprise bretons les invitant à dire leurs interrogations, leurs visions et leurs aspirations à propos de la Bretagne de demain. Certains diront à quoi bon une réflexion supplémentaire sur le devenir de la Bretagne ? Nous répondons que « Bretagne 2015 » est la production des chefs d’entreprise, leur message sur les défis majeurs et les conditions de réussite des entreprises demain dans les territoires bretons. C’est la mission des CCI que de solliciter et porter cette expression.
    • Ainsi, « Bretagne 2015 » n’est pas une démarche deprospective académique visant à élaborer quelquesscénarios à dix ans pour décrire les moyens d’accéder àun avenir idéal ou d’éviter un futur cauchemardesque,c’est-à-dire en fait projeter dans le futur nos angoissesd’aujourd’hui. « Bretagne 2015 » n’a pas non pluspour vocation de décrire ce que sera l’économie dela Bretagne dans dix ans, personne, pas même lesdirigeants qui font l’entreprise, n’en a la capacité.Mais, dans un monde en accélération, « Bretagne2015 » se veut être un temps de réflexion permettantaux chefs d’entreprise bretons de communiquer leurvision des grandes tendances de l’économie bretonne,des enjeux essentiels auxquels la région est confrontéeet de faire connaître leurs propositions pour que lespolitiques régionales créent les conditions favorablesà la pérennité et au développement des entreprises.C’est pourquoi, nous sommes allés dans chacun des 21 paysde Bretagne recueillir l’expression, sur le terrain, des chefsd’entreprise et que, depuis plus d’un an, nous les avonssollicités à travers différents moments de consultation.Plus de huit cents chefs d’entreprise bretons, de tous secteursd’activité, de tous les territoires, dirigeants de grandesentreprises, PME ou TPE, ont ainsi à un moment ou un autrecontribué à l’élaboration de « Bretagne 2015 ». Merci à eux.En livrant une somme de contributions des chefsd’entreprise sur les problématiques majeures de laBretagne à dix ans, « Bretagne 2015 » ouvre des voies pouraccompagner les pouvoirs publics dans leurs réflexions,sensibiliser l’opinion publique et, au-delà, engager laconcertation et l’action au bénéfice d’une Bretagneperformante dans laquelle l’entreprise occupe toute sa place. Jean-François LE TALLEC, Président de la CRCI de Bretagne
    • p. 9 SynthèSe p. 12 IntroductionLes constats prospectifs à 2015tendances et enjeux p. 14 L’enjeu des ressources humaines p. 22 Les mutations de l’industrie et des services aux entreprises p. 29 Les mutations de l’économie présentielle p. 34 Les enjeux de la pression foncière p. 37 Les nouvelles sensibilités aux valeurs et aux normes
    • SommaireLes défis de l’actionp. 40 Les valeurs d’intérêt général portées par les entreprisesp. 44 Relever le défi de la compétitivitép. 54 Les questions aux organismes publicsp. 62 Cap sur 2015
    • Bretagne 20158
    • Bretagne 2015SynthèseLa réflexion prospective et les propositions des chefs d’entreprise bretons s’organisentautour de quatre problématiques essentielles :• Les ressources humaines des entreprises dans des contextes démographiques, sociaux et culturels changeants,• L’adaptation des entreprises à la globalisation de l’économie,• Les opportunités que présente l’économie résidentielle,• Les relations des entreprises à leur territoire.L’enjeu des ressources humainesLa capacité des entreprises à répondre aux défis d’innovation et d’adaptation aux marchésdépend de la qualité et de la mobilisation de leur personnel et de leurs équipes. L’importancedes questions de ressources humaines est une évidence pour tous les chefs d’entreprisebretons qui savent que leur compétence en management est déterminante, compétencequi doit se confronter à de nombreuses mutations démographiques et culturelles. Il y amoins de jeunes à entrer sur le marché du travail que de retraités à en sortir. La pyramidedes âges et l’allongement de la durée du travail vont modifier l’équilibre des générationsau sein des entreprises. Ces évolutions obligeront les entreprises, notamment les PME, àêtre plus attractives pour les jeunes salariés et à mieux valoriser les seniors.Dans certains secteurs, la raréfaction de la main d’œuvre nécessite d’ores et déjà desactions pour fidéliser les salariés et renforcer l’attractivité de certains métiers et decertaines filières. Pour les chefs d’entreprise bretons, les systèmes de formation etd’orientation doivent et devront de plus en plus, être conçus et mis en œuvre pour unemeilleure adéquation entre les aspirations des jeunes et les besoins des entreprises.Les entreprises sont des acteurs de la vie sociale et leurs dirigeants pensent qu’ils doiventtenir compte des réactions de l’opinion publique et être attentifs aux images associées àleur activité et à leur raison sociale. Ils savent que, de plus en plus, ils devront gérer desmessages de valeurs et s’appuyer sur des formes d’innovation managériale adaptées auxévolutions culturelles et aux nouvelles attentes des salariés, notamment des jeunes, desfemmes, des personnes fragiles et des seniors.L’importance des questions de gestion des ressources humaines est renouvelée par lescontraintes de marché et de concurrence qui demandent une adaptation de plus en plusrapide des organisations, des compétences et des emplois ; les salariés devant, pourleur part, accepter des logiques de mission et de mobilité dans des environnementsprofessionnels et techniques changeants. Quel que soit le secteur d’activité, entreprisesindustrielles ou de services, entreprises œuvrant sur les marchés de proximité ou sur lesmarchés mondiaux, la réactivité des équipes et des organisations est et sera de plus enplus décisive pour répondre aux exigences accrues de compétitivité qui conditionnent lapérennité et le développement. 9
    • Enfin, la question des hommes, de leur mobilisation et de leur compétence se pose dans un contexte de départ en retraite de nombreux chefs d’entreprise, ce qui rappelle l’importance des actions de sensibilisation et d’accompagnement de la transmission, reprise et création d’entreprises. L’internationalisation des systèmes de production La compétitivité des entreprises industrielles bretonnes s’inscrit, désormais, totalement dans une économie globalisée caractérisée par l’ouverture des marchés mais aussi par l’internationalisation des systèmes d’approvisionnement et de sous-traitance. Les entreprises sont amenées à exporter, à déporter à l’international des parties de leur production, à diversifier leurs sources d’approvisionnement dans le monde entier, à dissocier sites de sous-traitance et sites d’assemblage, à investir, s’implanter ou prendre des participations à l’international, à ouvrir leur capital, etc. Les chefs d’entreprise soulignent que les PME bretonnes doivent grandir et atteindre des tailles leur permettant de s’adjoindre les moyens humains et financiers nécessaires à leur développement international. L’univers de conseil et de services aux entreprises, en appui aux stratégies internationales, paraît aux dirigeants insuffisamment développé et utilisé. L’internationalisation renforce les besoins en logistique qui prennent une importance croissante et représentent un secteur économique à part entière. Le renchérissement des coûts de transport, en lien avec ceux de l’énergie, risque d’affecter la compétitivité de nombreuses entreprises en augmentant le coût des importations de matières premières et de biens intermédiaires ainsi que les coûts commerciaux. Le déséquilibre, déjà constaté, des flux entrants et sortants de la région, inquiète certaines entreprises très dépendantes des coûts de transport. Ces préoccupations rendront de plus en plus nécessaires les solutions alternatives au tout routier. La tertiarisation de l’industrie est une tendance lourde avec des marchés en attente de plus en plus de prestations de services en amont et en aval de la production (financement, garantie, maintenance, formation…) mais aussi dans l’organisation même de la chaîne de sous-traitance. Les chefs d’entreprise soulignent l’indispensable évolution de l’offre industrielle bretonne vers toujours davantage d’immatériel et de services. La dimension internationale de l’activité, comme l’intégration de fonctions tertiaires au métier d’industriel créent des besoins de services aux entreprises (ingénierie, marketing stratégique, conseils juridiques et financiers). Ces besoins viennent s’ajouter aux impératifs d’innovation et aux nécessités accrues d’investissements immatériels. Les chefs d’entreprise soulignent que le développement d’une culture de l’innovation dans les entreprises nécessite de mieux organiser les fonctions d’intelligence économique et l’implication des PME dans les réseaux internationaux d’innovation et de transfert. Les opportunités nouvelles de l’économie résidentielle La poursuite du développement démographique de la Bretagne offre des perspectives importantes au commerce et à l’artisanat et, de façon générale, aux services de proximité. Le vieillissement de la population et les évolutions des besoins résidentiels créent des opportunités nouvelles d’activités en matière de services à la personne. Le développement d’internet est en train de modifier la distribution de nombreux biens et services mais promet, dans le même temps, des opportunités commerciales nouvelles pour les entreprises locales. De même, les exigences de développement durable risquent de modifier les équilibres actuels des systèmes de distribution et de favoriser les réseaux de proximité.10
    • Bretagne 2015De façon générale, les contraintes liées à l’environnement et les nouvelles sensibilitésdes consommateurs vont offrir des opportunités de création et de développementd’entreprises dans de nombreux secteurs d’activité (logement, produits alimentaires,distribution, recyclage, etc.). Les chefs d’entreprise bretons sont attentifs à la sensibiliténouvelle des marchés ainsi qu’aux valeurs de développement durable et de responsabilitésociale dont témoignent la nouvelle demande de produits éthiques et l’intérêt pour lecommerce équitable.Les acteurs du tourisme rappellent le potentiel touristique exceptionnel de la Bretagnemais se confrontent à la concurrence des autres destinations, aux effets pervers de lapression foncière sur le littoral et à l’insuffisance d’une offre désaisonnalisée. Ils soulignentla nécessité d’un accueil toujours plus adapté aux goûts et aux normes internationales,notamment en matière de tourisme urbain et de tourisme d’affaires.Les chefs d’entreprise, acteurs de leur territoireLes chefs d’entreprise soulignent l’importance des liens qui les unissent à leur territoire.Ces liens constituent, la plupart du temps, un atout pour l’entreprise compte tenudes images positives et valorisantes associées à la Bretagne. Ils peuvent aussi être unhandicap quand l’image de la Bretagne est associée à l’éloignement des marchés, à untissu économique insuffisamment diversifié ou à des manques en matière de dessertesou d’infrastructures.Attractivité des entreprises et attractivité des territoires ont partie liée. Certainesentreprises, en milieu rural connaissent des difficultés de recrutement et de fidélisation dessalariés du fait de la faiblesse des ressources et services à la population et de la difficultéà pourvoir un emploi pour les conjoints. En milieu urbain et en zone littorale, lorsque lapression foncière est trop forte, les salariés ont du mal à se loger et doivent s’éloigner deleur lieu de travail. De façon générale, les chefs d’entreprise constatent une concurrenceaccrue sur l’occupation des sols et s’inquiètent de l’impact de cette concurrence sur lemaintien de leurs activités dans les espaces les plus sollicités. Ces tensions risquent des’aggraver à l’avenir sous l’effet conjugué de la pression démographique et de la demandetouristique et résidentielle.Les chefs d’entreprise sont attentifs à la résorption des déséquilibres territoriaux et auxactions de promotion des territoires. Ils pensent que les entreprises d’un même bassind’emploi doivent travailler ensemble, notamment pour une meilleure gestion des ressourceshumaines et de la formation, ainsi que pour développer, en relation avec les collectivités,des services utiles aux salariés (crèches, transports, logements temporaires, etc.).Le succès des réseaux de chefs d’entreprise, organisés ou informels, thématiques outerritoriaux, témoigne de leur volonté non seulement de se rencontrer, d’échanger et deconfronter expériences et bonnes pratiques mais aussi de se positionner comme acteursde la vie locale, porteurs des enjeux de développement économique et social auxquelsdoivent répondre les collectivités.C’est pourquoi les chefs d’entreprise bretons apparaissent fortement sensibilisésaux politiques publiques et interrogent, notamment, les stratégies économiques desterritoires, les politiques d’aménagement et d’infrastructures, la politique de desserteénergétique, les politiques d’innovation et de soutien aux entreprises, les modalitéspermettant au système de formation de mieux anticiper les besoins des entreprises, lespolitiques d’attractivité résidentielle facilitant la vie des salariés. Ils s’interrogent enfin surles modes de gouvernance qui permettraient aux acteurs économiques de tenir toute leurplace de partenaires des collectivités publiques. π 11
    • Introduction Les Chambres de commerce et d’industrie de Bretagne ont souhaité mettre en lumière les réflexions prospectives, les préoccupations et les propositions des chefs d’entreprise bretons. Pilotée dans ce cadre par la Chambre régionale de commerce et d’industrie, « Bretagne 2015 » est l’expression des chefs d’entreprise quant aux conditions d’exercice de leur métier en Bretagne à moyen terme. La démarche s’est élaborée en trois phases : L’organisation de 21 tables rondes dans les 21 pays bretons. Ces tables rondes ont réuni plus de 200 chefs d’entreprise de juin à novembre 2006. Trois grands thèmes ont dominé ces rencontres et échanges : • Les hommes qui font l’entreprise (ressources humaines, modèles entrepreneuriaux, management, portage de l’innovation, etc.), • L’adaptation des entreprises à leurs concurrences et à leurs marchés dans un contexte mondialisé d’une part et de forte mutation de l’économie résidentielle d’autre part, • L’insertion des entreprises dans leur territoire (attractivité territoriale et relations du monde entrepreneurial avec les institutions et les collectivités). Pour approfondir ces enjeux, plusieurs groupes de travail, composés de chefs d’entreprise et de permanents des CCI, se sont réunis début 2007 pour échanger sur les thèmes suivants. • « les enjeux du management », • « l’entreprise performante et compétitive », • « l’industrie et les services aux entreprises », L’animation de • « commerces, services et mutations de l’économie présentielle », la démarche, le recueil et l’analyse • « attractivité des territoires et soutien aux entreprises », des propos des chefs • « modalités de coopération entre entreprises et collectivités ». d’entreprise ont été confiés au cabinet Afin de compléter ces échanges, des entretiens ont également été réalisés avec des TMO Régions. experts sur ces différents thèmes.12
    • Bretagne 2015Enfin, un questionnaire a été adressé aux chefs d’entreprise, diffusé avec la revue « BretagneÉconomique » et proposé sur les sites internet de la CRCI et des CCI en mai et juin 2007.800 chefs d’entreprise ont répondu à ce questionnaire1. Par cette méthode de consultationélargie, il s’agissait de s’assurer que la réflexion des groupes de travail était confortée parl’opinion des chefs d’entreprise qui n’y avaient pas participé.Cette démarche a permis d’animer une réflexion prospective des chefsd’entreprise sur les conditions de réussite de la Bretagne de demain.Elle s’inscrit dans une vision positive du développement économique régional afin desusciter dynamisme et coopération des acteurs régionaux et vise à dégager des champsd’actions dont certains sont de la responsabilité directe des chefs d’entreprise et desorganismes consulaires, d’autres nécessitant un engagement fort des collectivitéspubliques.Au cours de ces travaux, les chefs d’entreprise bretons ont décrit les évolutions économiques 1 L’analyse de la structure deset sociales auxquelles ils sont confrontés. Ils ont défini les valeurs et les ambitions qui répondants traduit une bonne représentativité des entreprisesles animent. Ils ont indiqué les voies de progrès que les entreprises bretonnes devront de plus de 10 salariés enemprunter pour s’adapter aux mutations. Ils ont interpellé les acteurs politiques sur leurs termes de secteurs d’activité,choix stratégiques et leur mode de coopération avec le monde économique. de taille d’entreprise et de localisation géographique. Les réponses à cette consultationQue les chefs d’entreprise qui se sont investis dans les différentes réunions de travail ou peuvent en conséquence être lues comme exprimantqui ont répondu à la consultation par questionnaire soient vivement remerciés du temps correctement l’opinion desqu’ils ont accordé à la démarche et de la qualité de leurs apports. chefs d’entreprise bretons. 13
    • Les constats prosp tendances et enjeux 1. L’enjeu des ressources humaines Les chefs d’entreprise, quels que soient leurs secteurs d’activité, la taille de leur entreprise ou leur localisation géographique en Bretagne rappellent que les entreprises se créent et se développent avec les hommes et que c’est de leur qualité, de leur qualification et de leurs motivations dont dépendent le succès d’une entreprise et son développement. Plus que jamais les chefs d’entreprise savent que la compétence managériale est au cœur de leur métier pour rendre leur entreprise performante et attractive dans un contexte de concurrence et de raréfaction de la main d’œuvre. Les tensions accrues du marché de l’emploi pèseront sur les capacités de recrutement des entreprises L’impact des évolutions démographiques Au-delà de secteurs en tension de main d’œuvre depuis des années, comme l’hôtellerie- restauration et certains métiers du BTP ou de la métallurgie, les chefs d’entreprise pensent que les difficultés de recrutement, notamment de personnel qualifié, devraient croître, compte tenu des évolutions démographiques entraînant une entrée moindre de jeunes actifs sur le marché du travail et un vieillissement de la population active. Ces tendances démographiques n’affecteront évidemment pas toutes les entreprises de la même façon mais nécessiteront de proposer des offres d’emploi attractives dans un marché du travail tendu. Elles réclameront aussi, de la part des dirigeants d’entreprise mais également des partenaires sociaux, des pouvoirs publics et de la société dans son ensemble, une approche renouvelée de l’emploi des seniors et de la gestion des relations intergénérationnelles dans l’entreprise. L’importance de Avec moins d’arrivées de jeunes sur le marché l’attractivité des entreprises du travail (du fait de la baisse du taux de dans les recrutements natalité) et davantage de départs en retraite L’attractivité des métiers (sous l’effet du baby-boom), la Bretagne ne Malgré des efforts importants, connaîtra une croissance de sa population notamment du monde artisanal qui active à horizon 2015 qu’à condition d’un a su modifier son image et qui attire apport migratoire aussi favorable que dans les 2 « La population active à nouveau les jeunes dans certaines années 1990-2005. Mais, quels que soient les bretonne à l’horizon 2015 », professions, les chefs d’entreprise scénarios retenus par l’Insee dans ses projections INSEE, Octant n°98, juillet 2004 constatent que plusieurs domaines et « La population bretonne démographiques les plus récentes, la ressource à horizon 2030 », INSEE, d’activité, essentiels à l’économie en main d’œuvre progressera en Bretagne moins Octant n°108, mars 2007. bretonne, restent peu attractifs. vite sur les dix ou vingt prochaines années2.14
    • Les constats prospectifs à 2015ectifs à 2015 Dans un contexte où l’attrait des métiers de la fonction publique reste élevé pour de nombreux jeunes3, l’image dégradée de certains métiers, notamment dans l’agroalimentaire, l’industrie métallurgique, l’hôtellerie-restauration ou la construction4 devra continuer d’évoluer pour répondre aux difficultés de recrutement qui risquent de s’aggraver, difficultés parfois renforcées par des concurrences entre filières ou entre entreprises sur un même bassin. Les chefs d’entreprise soulignent les démarches continues d’amélioration de la qualité des emplois, menées pour certaines depuis de nombreuses années, mais, ils constatent la rémanence d’images négatives pouvant se nourrir de réalités d’entreprises tardant à se moderniser et qui nuisent à l’attractivité de métiers. L’attractivité des entreprises L’accroissement des compétences de base requises pour de nombreux métiers - compétences liées par exemple à l’utilisation des outils informatiques, à l’appropriation des démarches qualité ou à l’accélération des innovations produit - conduit les employeurs à recruter, à poste équivalent, des qualifications plus élevées avec des capacités plus fortes d’adaptation aux postes de travail. Cette évolution ne peut que renforcer les concurrences de recrutement entre entreprises. Dans un contexte où certains métiers à haute qualification (dans la finance, l’ingénierie, l’informatique,…) sont très recherchés, les jeunes diplômés des grandes écoles d’ingénieurs et de commerce mettent en concurrence les entreprises qui peuvent valoriser au mieux leur CV ou servir leurs 3 Sondage Ipsos Ouest ambitions professionnelles. Ces comportements, probablement appelés à se développer France du 25/6/07. du fait d’arrivées moins nombreuses de jeunes sur le marché du travail, favorisent les 4 Le secteur de la construction a cependant su attirer 60 000 grandes entreprises, celles à marques connues ou dimension internationale au détriment salariés supplémentaires d’entreprises performantes mais plus petites ou à plus faible notoriété. en France depuis 10 ans. L’attractivité des territoires Les chefs d’entreprise rappellent que l’attractivité des territoires joue également un rôle important sur leur capacité à recruter des salariés. Or, de nombreux territoires ruraux connaissent des difficultés de recrutement et de fidélisation des salariés du fait de la faiblesse des ressources urbaines et services proposés, qu’il s’agisse de l’offre commerciale ou culturelle, de l’offre de logements (temporaires ou non) ou de la difficulté à pourvoir un emploi pour les conjoints. Les territoires des grandes agglomérations et du littoral, du fait de leur forte attractivité, connaissent des pressions importantes sur le marché du logement. Le coût de l’habitat contraint les salariés à s’éloigner de leur lieu de travail. Cet éloignement induit un accroissement des coûts et temps de transport pour les salariés qui doivent organiser leur vie familiale en conséquence (garde d’enfants, déplacements domicile-travail …). 15
    • Il peut également rendre plus difficile l’accès de certains salariés à des opportunités d’emplois, en particulier d’emplois saisonniers pour lesquels le rapport entre coût du logement, période d’activité et niveau de salaire devient moins attractif. Des tensions sur le marché de l’emploi réelles mais à relativiser S’ils ne sous estiment pas les risques de pénurie de compétences auxquels ils pourraient être confrontés, les chefs Le solde migratoire breton est passé de 8 000 d’entreprise estiment que ces risques personnes par an de 1990 à 1998 à 19 000 par doivent être relativisés sous l’influence an de 1999 à 2004, cette croissance s’expliquant de quatre phénomènes importants : en grande majorité par l’immigration d’actifs5. > les gains de productivité qui restent Le taux d’activité des femmes est passé en possibles dans de nombreuses entre- Bretagne de 58,2% en 1990 à 64,7% en 2004 prises, (légèrement supérieur à la moyenne nationale). > l’accélération de l’immigration d’actifs Leur taux d’emploi est passé de 49,8% dont bénéficie la Bretagne en prove- à 56,2% sur la même période6. nance d’autres territoires nationaux voire internationaux, > la croissance permanente du taux d’activité et d’emploi des femmes, > le taux d’emploi des seniors qui est appelé à progresser. Ces facteurs qui permettent de nuancer les craintes de pénurie de main d’œuvre ne doivent toutefois pas occulter les risques de tension dans certaines activités sur le marché de l’emploi et les conséquences qui peuvent en résulter pour les entreprises. La mobilité des salariés est nécessaire à leur parcours professionnel et à la réussite des entreprises S’adapter à un environnement professionnel évolutif Les chefs d’entreprise ont souligné que l’évolution des marchés exige et exigera une adaptation de plus en plus rapide des organisations, des compétences et des emplois. Cette adaptation requiert, de la part des salariés, la capacité à suivre l’évolution de leur environnement professionnel en acquérant, si besoin, des qualifications complémentaires, en acceptant une modification de leurs emplois ou de leur lieu de travail, voire un reclassement suite aux évolutions et cessations d’activités qui peuvent survenir. Du fait notamment de l’internationalisation des marchés et des opportunités économiques associées, les entreprises attendent de plus en plus de mobilité géographique de leurs salariés, ce qui accroît les besoins de maîtrise des langues et d’adaptation à de nouveaux environnements professionnels. L’importance du lien de confiance entre salariés et employeurs 5 Flash Octant n° 115 La nécessaire mobilité professionnelle, les parcours qualifiants, les évolutions des janvier 2006 et n° 124 décembre 2006, INSEE. fonctions liées à la modernisation des entreprises et à leur dynamique nécessitent un 6 Dossier Web n° 6, lien de confiance entre les salariés et les dirigeants, lien dont les nouveaux modes de INSEE, mars 2007. management doivent tenir compte.16
    • Les constats prospectifs à 2015Si, globalement, les chefs d’entreprise rappellent la qualité de la main d’œuvre bretonneet son engagement, ils constatent aussi, parfois, un investissement insuffisant de certainsde leurs collaborateurs, qui semblent, à leurs yeux, refuser toute marque d’appartenanceou de solidarité avec leur entreprise.Liée à l’expérience directe ou la perception, souvent amplifiée par les médias, d’uncontexte de précarité d’emplois ou de fragilités d’entreprises, cette prise de distance peutégalement, pour certains chefs d’entreprise, résulter de choix volontaires. Ces choix quipermettent de passer librement d’une entreprise à l’autre et d’un métier à l’autre renvoientà deux logiques très différentes : d’une part une logique de projet personnel, notammentchez les jeunes salariés qualifiés, qui instrumentalisent l’intérim ou les CDD afin dese construire rapidement un parcours professionnel diversifié et capitalisable, d’autrepart une logique économique de court terme, notamment chez les moins qualifiés,susceptibles de refuser les offres de CDI, préférant un emploi précaire mieux rémunéré,sans avoir à s’engager durablement dans l’entreprise.Enfin, certains chefs d’entreprise disent que les « parachutes dorés », dont ont bénéficiéquelques patrons du CAC 40 et dont les médias se font largement l’écho, ont des effetsd’image ravageurs auprès des salariés et ne facilitent pas l’amélioration nécessaire del’image des entreprises et de leurs dirigeants.L’entreprise vit dans la société et doit prendre en compte ses évolutionssociales et culturellesL’intégration des jeunes dans les entreprisesLes chefs d’entreprise ont parfois signalé des attitudes au travail de certains jeunes endécalage avec celles de leurs aînés et la nécessité de comprendre leurs aspirations etexigences accrues en matière de conditions de travail et de relations avec un encadrementdont ils ne supportent plus les formes autoritaires. Plus généralement, les jeunes aspirent àdavantage de compréhension quant à la finalité de leurs tâches et attendent des explicationsde leur hiérarchie sur l’organisation du travail. Ils sont facilement sensibilisés aux notionsde qualité, de sécurité et d’environnement mais souhaitent, en retour, que leur travail soitreconnu et valorisé. Ces aspirations renvoient plus largement au désir d’épanouissementpersonnel des jeunes dans leur emploi, épanouissement qu’ils ont davantage de difficultésà atteindre que leurs aînés au travers de l’identification au collectif de travail.La mise en place des 35 heures a, par ailleurs, souvent eu pour effet de tendre les relationsau travail au sein des entreprises, et les rapports professionnels tant entre les jeunes etl’encadrement qu’entre les jeunes et leurs aînés.Certains chefs d’entreprise ont témoigné de leur incompréhension par rapport à cescomportements sans pouvoir y apporter de réponse managériale ; d’autres, à l’inverse,ont pris en compte ce nouveau rapport au travail et à l’entreprise dans leur mode demanagement.La féminisation des emploisLe développement du travail des femmes induit de plus en plus de mixité dans desmétiers jusque-là réservés aux hommes, notamment dans l’industrie ou les transports.Cela conduit à poursuivre le travail entrepris, notamment sur l’ergonomie des postes detravail, pour faciliter la féminisation des emplois. 17
    • Les chefs d’entreprise, et notamment les chefs La part des femmes dans la population d’entreprise femmes, sont sensibilisés à la prise active bretonne est passée de 45% en considération des contraintes familiales en 1990 à 47% en 2004, proportion des salariées, aux « doubles journées » des quasiment identique aux données femmes et aux solutions qu’il appartient aux nationales7. en Bretagne, en mars entreprises et aux collectivités d’apporter. Il 2007, les femmes représentent 51 % s’agit en particulier de la question des crèches, sachant que le taux d’équipement de la de la demande d’emploi contre 48 % Bretagne en crèches collectives ou parentales à l’échelle nationale alors qu’elles ont est très nettement inférieur au taux national. un niveau de qualification supérieur à celui des hommes (ainsi qu’à celui Dans les entreprises des territoires ruraux, des femmes au niveau national)8.. qui connaissent des difficultés importantes de recrutement du fait de la bi-activité des ménages, l’adéquation des conditions de travail aux femmes prend d’autant plus La Bretagne offre 32 places d’importance. de crèches pour 1000 enfants contre 64 au plan national9. La revalorisation de l’emploi des seniors Comme sur l’ensemble du territoire national, les salariés de plus de 50 ans connaissent en Bretagne des difficultés pour conserver ou trouver un emploi. Dans un univers professionnel en évolution rapide et au contenu technologique de plus en plus important, il leur est malaisé de valoriser leur expérience, leurs compétences et leur employabilité. Cependant, les pouvoirs publics tentent d’inciter les chefs d’entreprise à les intégrer davantage, ce qui soulève de leur part plusieurs types d’interrogations et notamment : > des interrogations sur la flexibilité des temps de travail, en fonction de l’âge ou du cycle de vie, par exemple en permettant aux plus jeunes de travailler plus et à leurs aînés de travailler moins, > des interrogations sur les possibilités et modalités de transmission des savoirs faire et savoirs être des seniors en direction des plus jeunes. La prise en compte des situations individuelles À l’occasion des réunions de « Bretagne 2015 », les chefs d’entreprise ont fait état de leur préoccupation face à la fragilisation et l’appauvrissement de certaines catégories de salariés. > La précarisation des emplois (en particulier dans l’industrie sous l’effet de la concurrence internationale), le fractionnement du temps de travail (développement du temps partiel) mais aussi le blocage des évolutions salariales suite à la mise en place des 35 heures ont pu entraîner des situations de diminution de revenus ou de pouvoir d’achat. > Les séparations plus fréquentes des couples et l’accroissement des foyers monoparentaux contribuent à l’appauvrissement des ménages, aggravé de façon générale par le renchérissement du coût du logement et la faible offre en locatif social. > Le renchérissement du coût de la mobilité (hausse du prix du carburant) pèse également de plus en plus sur le budget des ménages en l’absence d’offres alternatives 7 Dossier Web no 6, INSEE, mars 2007. (transports en commun, transports multimodaux, co-voiturage,…). 8 et 9 Programme Compétitivité Régionale et Parfois amplifiés par les effets de seuil des revenus sociaux, ces phénomènes ont tendance Emploi, Période 2007-2013, à freiner l’implication au travail. Ils font également courir un risque économique aux Contribution Régionale au Volet FSE, DRTEFP entreprises dans la mesure où ils pèsent sur le recrutement et la fidélisation des salariés Bretagne, Cellule du FSE. et poussent au développement de l’économie parallèle.18
    • Les constats prospectifs à 2015L’accroissement des qualifications est essentiel àla compétitivité des entreprisesLa compétence des salariés est une des conditions essentielles du développement desentreprises construite sur les qualifications acquises en formations initiales et continues.Il subsiste dans certaines entreprises, de façon assez marginale, une attente de main-d’œuvre peu qualifiée et peu exigeante en termes de conditions de rémunérations etd’évolutions professionnelles mais la tendance dominante est marquée par la demande de qualifications et de compétences accrues. Enquête « Bretagne 2015 » Dans ce contexte, les entrepreneurs sont particulièrement sensibilisés à 40% des chefs d’entreprise citent le l’amélioration de la qualité des systèmes manque de personnel qualifié comme leur de formation et jugent nécessaire que principale difficulté de management. soient mieux pris en compte, à l’avenir, les besoins des entreprises.La nécessité de relations étroites avec le système éducatifLes chefs d’entreprise souhaitent que les enseignants progressent dans leur connaissancedes réalités économiques et humaines des entreprises et considèrent qu’un travail derapprochement des univers économiques et éducatifs devra être fortement activé en ce sens.Ils pensent que les formations professionnelles sont sous-valorisées, ce qui dissuade lesmeilleurs élèves de s’y engager. Ces attitudes, pénalisantes pour les entreprises qui ontdu mal à trouver une main d’œuvre qualifiée, sont également préjudiciables aux jeunesque certaines formations longues conduisent, au terme de leurs études, à des difficultésd’insertion dans la vie active.Le décalage entre l’offre de formations professionnelles et les besoins des entreprises aaussi été largement pointé par les dirigeants d’entreprise :> carence d’offres de formations professionnelles dans certaines professions ou certains bassins,> déficit de dispositifs d’apprentissage pour certains secteurs économiques et d’offres de formation en alternance pour les filières d’études supérieures,> localisation trop éloignée des centres de formation complexifiant ou rendant impossible l’alternance,> difficultés à gérer les moments d’alternance au regard des contraintes de l’entreprise,> réactivité souvent insuffisante de l’appareil de formation aux cycles de besoins (avec des délais de mise en place tels que lorsque les formations ouvrent, le contexte de la demande a déjà changé).Les chefs d’entreprise attendent également que le système de formation s’adapte auxévolutions technologiques et organisationnelles pour mieux y préparer les jeunes,notamment :> évolutions permanentes des process (dans certains centres de formation profession- nelle, les machines ne sont pas à niveau par rapport à l’équipement des entreprises),> évolutions de la relation au travail nécessitant, en particulier dans l’industrie, de plus en plus autonomisation, responsabilisation des postes, capacité à passer d’une position hiérarchique figée et d’un travail répétitif à des logiques d’équipes autonomes et de missions. 19
    • Par ailleurs, plusieurs chefs d’entreprise La Bretagne compte 17 844 jeunes formés par ont fait part de leur intérêt croissant apprentissage en 2007, soit une progression pour les filières universitaires dans leur de 12% par rapport à 2004. Plus de 2500 de stratégie de recrutement ce qui implique, ces apprentis sont en formation post-bac.10 à l’avenir, des liens plus étroits entre le monde de l’entreprise et les universités. Certains employeurs ont en effet constaté une plus forte motivation de jeunes issus de filières universitaires que d’écoles d’ingénieurs et de commerce11, motivation interprétée comme une forme de compensation de leur faible employabilité à la sortie du système universitaire. Mais, dans un monde économique où la polyvalence et l’importance des compétences transverses s’avèrent de plus en plus déterminantes pour répondre au besoin de flexibilité des marchés et des productions, l’adaptabilité des profils universitaires, résultant de leur formation généraliste, est considérée par certains, et à l’expérience, comme un atout. Enfin, face aux difficultés de recrutement que rencontrent les entreprises, certains dirigeants pensent qu’il faut accompagner la réorientation de jeunes en situation d’échec (notamment dans les formations universitaires) vers des filières professionnelles, ce qui nécessite, outre la revalorisation de ces filières, de renforcer la fluidité et les passerelles entre filières universitaires et professionnelles. L’efficacité accrue de l’alternance et de la formation continue Les entreprises étant de plus en plus nombreuses à considérer la formation 34,9 % des salariés bretons ont accès à la formation comme un axe stratégique de leur contre 46,6 % à l’échelle nationale12 (bien que compétitivité et de leur développement, la durée des stages soit un peu plus élevée en il s’agit pour les dirigeants de rendre la Bretagne - 36 heures contre 32 au national)13. formation continue plus réactive, plus efficace et moins coûteuse. Les constats pointés par les chefs d’entreprise, à propos de la formation professionnelle, 10 Source : DRTEFP, valent en effet aussi pour la formation continue (décalage entre la mise en place de formations Conseil régional et les besoins des entreprises, manque de prise en compte des évolutions technologiques, 11 Les diplômés des écoles d’ingénieurs et des écoles de éloignement géographique des centres de formation, calendriers des sessions de formation commerce jouent trop souvent la incompatibles avec les contraintes de production de l’entreprise…). concurrence entre les entreprises, laquelle s’effectue souvent au détriment des PME par rapport Deux questions, spécifiques à la formation continue, méritent également réflexion : aux grands groupes. Ils sont donc difficiles à embaucher et de plus > les entreprises seront amenées à développer les formations internes (pour des raisons ils ont souvent des exigences diverses de meilleure adaptation aux postes de travail, valorisation de l’expérience des salariales élevées et des attitudes seniors, spécificités de certaines activités, exigences de solutions souples et réactives), professionnelles inadaptées à la culture de PME locales. ce qui nécessite une meilleure reconnaissance de ces formations internes par les 12 Programme Compétitivité OPCA en matière de financement et d’organisation ; Régionale et Emploi, Période > plusieurs chefs d’entreprise ont regretté le départ de salariés qu’ils avaient formés 2007-2013, Contribution Régionale au Volet FSE, et sur lesquels ils avaient investis. Ce risque de former « pour les autres », crée une DRTEFP Bretagne, Cellule du attente de contractualisation ou d’engagement réciproque salariés - employeurs dès FSE (tiré de DGEFP/PACTOL). lors que l’entreprise finance des formations. 13 Cet écart tient aussi à la structure de l’emploi en Bretagne, composée d’un nombre plus élevé d’emplois Le départ à la retraite de nombreux entrepreneurs à faible qualification qu’au national (plus le niveau de ne doit pas obérer la pérennité de leurs entreprises qualification des salariés est élevé, plus le souhait de se former et l’accès à la Les transmissions et reprises sont des sujets essentiels compte tenu de la pyramide des formation sont importants). âges des chefs d’entreprise.20
    • Les constats prospectifs à 2015Ces perspectives de transmission d’entreprises nécessitent de développer des actions desensibilisation, notamment des jeunes, à la création et à la reprise d’entreprises. Cettesensibilisation aura d’autant plus d’efficacité qu’elle sera menée très en amont de ladécision de reprise afin de permettre aux repreneurs d’acquérir la maturité professionnelleet les moyens financiers nécessaires. Dans une optique prospective, c’est en 2005, 53% des chefs d’entreprise de toutefois moins la question de lal’industrie étaient âgés de 50 ans et plus, ce qui cession qui doit être abordée que celle conduit à estimer que d’ici 2015, 1 300 PMI, de la pérennité de l’activité et du soutien au repreneur. Il convient, par ailleurs, de soit une sur deux, seront à céder en Bretagne distinguer les entreprises industrielles sous le seul effet de la démographie des chefs ou tertiaires dont la reprise est liée àd’entreprise. Sur l’ensemble des activités, ce sont des problématiques de concentration 47% des dirigeants d’entreprise en Bretagne d’activités et de stratégie sur des marchés qui étaient âgés de 50 ans et plus en 200514. mondiaux et nationaux, et l’univers des en raison du vieillissement de la population, on commerces et services aux particuliers estime à 17 500 le nombre d’entreprises qui dont l’activité est dépendante des vont changer de main dans les 10 ans à venir marchés de proximité. Concernant les freins à la pérennité de en Bretagne, mettant en jeu plus de 10 000 l’activité des commerces et services, emplois chaque année. 6 cessions sur 10 sont les questions qui se posent sont celles dues à un départ à la retraite du cédant15. relatives à la disjonction entre la valeur d’une entreprise et la valeur patrimoniale des murs et du foncier.La valeur de l’entreprise est souvent difficile à évaluer et a tendance à varier selon lesévaluateurs, qu’il s’agisse du chef d’entreprise lui-même, du système bancaire, desorganismes de conseil ou des candidats au rachat. En zone rurale, les perspectivesd’évolution parfois limitées peuvent mettre en question la pérennité de l’activité. Dans lescentres bourgs ou centres villes, la concurrence des pas-de-porte et les limites d’évolutiondes surfaces commerciales entraînent parfois la disparition de l’activité au profitd’investisseurs à plus fortes capacités financières ou moins soumis à des contraintes desurface ou de desserte. La réalisation des actifs patrimoniaux, en ville et surtout en zonelittorale, se fait souvent au détriment de la pérennité de l’activité, l’explosion du prix del’immobilier ne permettant pas la reprise par de jeunes exploitants. Les dirigeants participant aux tables rondes de « Bretagne 2015 » ont également pointé quelques limites aux dispositifs de soutien aux cédants et re- preneurs, telles que les difficul- tés d’accès à l’aide financière à la reprise, la multiplicité des structures d’accompagnement 14 « Les cédants de PME en qui altère la lisibilité des dis- Bretagne, Marché actuel et projections à dix ans », CRCI positifs, et, malgré les services de Bretagne, Septembre 2005. existants dont l’utilité est re- 15 « La transmission des connue, les freins subsistent TPE et PME en Bretagne », Oséo, Caisse des Dépôts, à la rencontre entre cédants et Insee, Région Bretagne, CRCI, acquéreurs. CRMA, BPO, Juillet 2005. 21
    • 2. Les mutations de l’industrie et des services aux entreprises L’internationalisation des marchés est le fait économique majeur auquel se confrontent les entreprises, avec ses risques et ses opportunités. Les enjeux de la globalisation Les entreprises industrielles sont de plus en plus fortement confrontées à la concurrence internationale sur les prix, les délais et la qualité, tant pour les produits finis des donneurs d’ordre que pour les produits intermédiaires des sous-traitants. Elles se retrouvent face à des exigences d’innovation, de réactivité à leurs marchés et de changements organisationnels alors qu’en parallèle le coût des transports et des matières premières s’accroît fortement. La recherche d’avantages compétitifs, dans un contexte de concurrence internationale et de forte circulation des innovations technologiques, conduit les entreprises à mettre de plus en plus l’accent sur la qualité, la différenciation de leurs produits, voire l’intégration de valeurs éthiques (par exemple via la norme ISO 14 001) dans le cadre d’une « non price competition », y compris dans les pays d’Europe centrale et orientale ou les pays asiatiques. Par ailleurs, les chefs d’entreprise ayant participé à « Bretagne 2015 » constatent une accélération des cycles économiques qui nécessite l’évolution rapide des stratégies d’entreprise. Les marchés apparaissent moins stables et les « clients » moins fidèles. La durée de vie des produits est moins longue qu’auparavant obligeant les entreprises à constamment renouveler leur offre. Cette accélération rend plus prégnante la concurrence internationale, conduit à affaiblir la visibilité économique des entreprises et renforce leur besoin de réactivité et d’adaptation aux évolutions des marchés et des technologies. Elle explique pour partie le besoin de flexibilité industrielle des 3 500 entreprises bretonnes, soit environ le entreprises et contribue à la tendance tiers des entreprises bretonnes de plus de 10 au raccourcissement de la vie des salariés ont exporté au cours de l’année 2004 établissements ne pouvant pas s’inscrire (dernières données connues). en 2006, les dans ce nouveau modèle. L’accélération exportations bretonnes s’élevaient à près de des cycles économiques, associée à la 9 milliards d’euros, positionnant la Bretagne au rationalisation de l’économie mondiale, 13e rang des régions exportatrices françaises16 rend l’innovation indispensable à l’acquisition d’avantages concurrentiels. (contre le 7e rang pour le produit intérieur brut). De nombreuses entreprises bretonnes se sont déjà adaptées à l’internationalisation Enquête « Bretagne 2015 » des marchés et aux nouvelles règles de l’économie globalisée (achats de 54% des chefs d’entreprise du secteur industriel composants à l’étranger, assemblage estiment que la globalisation de l’économie et valorisation en local, export vers les est une réalité favorable à leur activité. nouveaux marchés, rachats d’entreprises à l’étranger,…). Des systèmes de production internationaux 16 « Le commerce extérieur de la Bretagne en 2006 », Dans ce contexte, les entreprises conduisent des stratégies permettant de déterminer DRCE Bretagne, mars 2007 et « Présentation économique de la la localisation de leurs sites industriels, d’organiser la sous-traitance, de maîtriser leur Bretagne », DRCE, août 2006. approvisionnement, conduisant à un modèle de firme « éclatée » ou firme « en réseau ».22
    • Les constats prospectifs à 2015Compte tenu de la pression concurrentielle que subissent les entreprises etde l’internationalisation des marchés, elles doivent étudier les opportunitésd’internationalisation de leurs achats et de leur sous-traitance ainsi que de la délocalisationde tout ou partie de leur production afin de maintenir une activité en Bretagne.Les grandes entreprises, mais également certaines PME/PMI, notamment cellesrattachées à des groupes, élaborent ainsi des stratégies de dissociation géographiqueentre leurs centres de production et leurs centres d’assemblage, leurs centres de R&D,leurs centres marketing, leurs sous-traitants, leurs fournisseurs, etc. Elles accordent,en conséquence, une attention accrue aux conditions locales d’exercice des activitésindustrielles (infrastructures, réseaux locaux, enseignement, compétences,…).La tendance constatée, comme chez nos voisins européens, est une stratégie de maintiensur le territoire des unités à valeur ajoutée, maîtrisant l’amont (conception, ingénierie) etl’aval des productions (assemblage, finition, commercialisation, maîtrise d’œuvre) dansune logique connue d’intégrateur-ensemblier17.Cette recherche d’adaptation constante au contexte mondial implique une réflexion straté-gique permanente, une attention renouvelée au management des compétences, une capacitéà adapter ses ressources aux différents marchés. Cela passe par l’innovation, la constitutionde nouveaux savoirs et par une capacité à associer du service aux compétences industrielles.Les chefs d’entreprise participant aux tables rondes de « Bretagne 2015 » ont ainsi décritplusieurs formes d’internationalisation de la production pouvant coexister au sein d’une 17 Certaines entreprisesmême entreprise, par exemple : agroalimentaires, par exemple, transforment à proximité> l’externalisation d’une partie de la production auprès de sous-traitants étrangers, des lieux de production de la> le « re-sourcing » de l’approvisionnement en matières premières et/ou composants matière première et finalisent leurs produits dans d’autres à l’étranger, sites proches de leurs marchés.> des investissements directs à l’étranger dans des unités de production à faible valeur On peut trouver dans de nombreux secteurs des stratégies ajoutée (délocalisation compétitive ou de négoce), particulièrement élaborées (par exemple : production à faible> des investissements dans des sites d’intégration locale afin de positionner les unités valeur ajoutée en Asie pour industrielles d’assemblage à valeur ajoutée, épaulées d’un pôle de sous-traitants à un marché bas de gamme, proximité du marché, production en Bretagne de lignes spécifiques pour les> des investissements directs à l’étranger dans des sites de fabrication à proximité des marchés de l’Europe de l’est, lieux de production de la matière première, attaque du marché français par des produits haut de gamme> des prises de participations chez des sous-traitants et des fournisseurs. assemblés en Bretagne). 23
    • Quatre grandes logiques pouvant s’articuler entre elles ressortent de l’analyse de ces témoignages : > une logique de production/approvisionnement à moindre coût, > une logique d’intégration productive locale à proximité du client, > une logique de production à proximité des sites d’extraction des matières premières, > une logique de négoce international des productions. Quelles que soient ces stratégies, il existe un risque rémanent de délocalisation des unités à valeur ajoutée maintenues en Bretagne, comme l’ont démontré de récents exemples, dans le secteur des télécoms face à la montée en puissance de l’Inde et des pays d’Asie en général, dans un contexte de forte mondialisation des services. Mais à l’inverse, la production à bas coûts dans les pays émergents est susceptible d’être remise en question au fur et à mesure de l’élévation de leurs niveaux de vie18. Il semble également que certaines entreprises fassent le choix de relocaliser en France certaines de leurs productions après avoir rencontré des déconvenues (problèmes de copie ou de non respect de la propriété intellectuelle, difficultés de suivi de qualité ou de sécurité, fort relèvement de coûts de transport, …). L’internationalisation des capitaux L’internationalisation des marchés et de la production s’accompagne également d’une internationalisation des capitaux. Cette internationalisation peut prendre plusieurs formes : investissements directs à l’étranger, prises de participation d’entreprises étrangères afin de mieux contrôler le capital de clients ou fournisseurs, ouverture du capital à des investisseurs étrangers afin d’acquérir une capacité de financement et de développement plus importante. Les entreprises peuvent aussi s’orienter vers des Fusions et Acquisitions (F&A) ou des joint-ventures. Les chefs d’entreprise soulignent que ces logiques financières, Près de 20% des emplois industriels en développement, portent en elles le bretons dépendant d’ores et déjà d’un risque de départ de centres de décision établissement à participation étrangère19. hors de la région. L’insertion des PME bretonnes dans les flux commerciaux internationaux Cette configuration des systèmes industriels favorise un essor des flux commerciaux internationaux, en termes d’importations (liées à l’internationalisation des achats et de la sous-traitance), d’exportations (liées à l’internationalisation des marchés), de négoce 18 Au XIXe siècle, quand la international et de vente directe de la production d’un pays à l’autre (que ce soit à partir Grande-Bretagne et les Etats- d’unités délocalisées de l’entreprise ou par des sous-traitants). Unis se développaient, leur revenu par tête doublait en 50 ans. Aujourd’hui la Chine Cette internationalisation est pratiquée parvient à ce même résultat en 9 ans (The Economist, en premier lieu par les grands ensem- Le commerce mondial de marchandises est 16 septembre 2006). bliers et par la grande distribution. passé de 7 150 milliards (US dollars) en 1991 à 19 « Les participations Mais du fait des liens de plus en plus 21 215 milliards en 2005. Soit une croissance étrangères dans l’industrie étroits entre donneurs d’ordre et sous- bretonne », 2005, moyenne de 7,5% par an ou un montant CRCI de Bretagne. traitants, les PME seront de plus en équivalent à près de deux fois le PIB américain20. 20 Base de données statistiques plus conduites à tisser leurs propres en ligne de l’OMC. réseaux à l’étranger.24
    • Les constats prospectifs à 2015La logistique prend une importance croissante etest un secteur économique à part entièreLe développement des infrastructures et des métiers logistiquesLa logistique conditionne une partie importante de la compétitivité des entreprises, notam-ment en Bretagne occidentale. Dans une perspective d’accélération de l’internationalisation,les chefs d’entreprise sont particulièrement attentifs au développement des infrastruc-tures, à leur qualité et à leur capacité, qu’il s’agisse des ports, aéroports, réseaux routierset ferrés, ou des entrepôts et des plates-formes logistiques intermodales.L’avenir appelle à un meilleur désenclave-ment de la Bretagne et à l’amélioration Enquête « Bretagne 2015 »des dessertes infrarégionales. Parmi un ensemble de propositions relatives aux trois priorités que les pouvoirs publics doiventDe même, l’accélération des échanges traiter pour le développement régional, près de :internationaux requiert dans les entre-prises, des compétences accrues et 50% des chefs d’entreprise citent ledes outils informatiques performants développement des infrastructures etafin de rationaliser l’organisation des le désenclavement de la Bretagne.flux logistiques entrants et sortants, 33% des chefs d’entreprise estiment queen particulier pour les activités gérées le développement des infrastructuresen flux tendus. Ces besoins en métiers et le désenclavement de la Bretagnede la logistique sont et seront généra-teurs, localement, d’emplois dans les constitue la principale priorité.entreprises de production ou chez lesprestataires logistiques.L’adaptation de la Bretagne aux exigences économiques de demainL’internationalisation des marchés et des systèmes de production conduit à amplifier lesorganisations en flux tendus et à mettre en tension l’offre logistique. Les chefs d’entreprisefont état d’un certain nombre de défis à relever :> Le renchérissement des coûts de transports, en lien avec ceux de l’énergie, va accroître les coûts de transaction liés à l’internationalisation. Ce renchérissement devrait affecter la compétitivité des entreprises à l’export et renchérir les importations de matières premières et de biens intermédiaires.> L’accélération de l’internationalisation Enquête « Bretagne 2015 » des marchés pourrait aggraver le déséquilibre des flux entrants et 86% des chefs d’entreprise de l’industrie sortants de la région au détriment jugent leur entreprise handicapée voire de la Bretagne, en particulier avec menacée par le renchérissement du le déport du centre de gravité des coût de leur approvisionnement. marchés vers l’est de l’Europe. 57% des chefs d’entreprise de l’industrie> Les services logistiques, notam- jugent leur entreprise handicapée voire ment les plates-formes, tendent à menacée par le déport du centre de gravité s’organiser dans la région en fonction des marchés vers l’europe de l’est. des besoins d’approvisionnement des points de vente de la grande dis- 13% des chefs d’entreprise bretons estiment tribution, ce qui ne correspond pas que leur présence en Bretagne n’est pas du nécessairement aux besoins de flux tout indispensable à leur activité et que leur sortants des activités de production. localisation constitue même un handicap.. 25
    • > Concernant les solutions alternatives au tout routier, tel le ferroutage ou le cabotage maritime, l’offre n’est pas à niveau des besoins des entreprises qui attendent des solutions économiquement efficaces. Ces tendances pourraient conduire au renchérissement et à la raréfaction de l’offre logistique pour les entreprises bretonnes d’ici 2015. D’ores et déjà, certains transporteurs ne jugent plus rentables de desservir le centre Bretagne, ne parvenant plus à remplir leurs camions, malgré les tentatives de généralisation des bourses de fret. Si ces pénuries devenaient structurelles, certaines entreprises fortement dépendantes du transport, pourraient être incitées à quitter le territoire breton afin de se rapprocher des centres de consommation pour mieux atteindre leurs marchés. La tertiarisation de l’industrie est une tendance lourde qui modifie le métier d’industriel La globalisation des marchés, les analyses de la chaîne de valeur, les stratégies de fidélisation des clients sont des facteurs qui modifient les attentes des marchés dans le sens d’une intégration plus grande des produits et des services. L’association de prestations de services aux produits industriels 21 Par exemple, tel avionneur ne vend plus d’appareils de ravitaillement mais des heures Le monde industriel voit se développer les services associés à la vente de produits de ravitaillement. Tel fabricant permettant de mieux répondre aux attentes des clients et de générer davantage de valeur de machines outils ne vend plus ajoutée. Ces services se développent tant en amont qu’en aval de la production, qu’il ses machines avec maintenance à la charge de l’acheteur, mais s’agisse de financement, de garantie, de service après vente, de hotlines, de qualité de s’engagera sur la disponibilité maintenance, de mise à disposition de techniciens, d’actions de formation, de reprise de leurs fonctions auprès de d’ancien matériel, etc. son client. Telle SSII ou SSLL s’engagera sur la disponibilité des logiciels de ses clients en Le passage de la vente de biens à la vente de fonctions disponibles les mettant en ligne et en garantissant la maintenance moyennant un forfait mensuel La logique de tertiarisation devrait confronter le monde industriel à une évolution de ou annuel. Cette logique de ses politiques commerciales. Traditionnellement, celles-ci étaient centrées autour de la service est renforcée par le développement de la gratuité vente de biens industriels. Or, depuis une dizaine d’années, se développent des relations liée aux TIC. En effet, que ce soit clients basées sur la vente de fonctions industrielles disponibles par contractualisation dans le secteur des industries sur la base de forfaits pouvant comprendre différentes formes de révision21. culturelles ou celui des logiciels (logiciel libre/open source), les droits de propriété intellectuelle tendent à disparaître dans Globalement, les chefs d’entreprise constatent une tendance lourde des entreprises un univers dématérialisé. La industrielles à intégrer un nombre croissant de services (externalisés ou non) dans disparition progressive de ces leur offre tout en se situant de plus en plus dans une logique d’intégrateur-ensemblier droits est une source importante d’innovation, chacun pouvant successifs, au point que certaines entreprises bretonnes externalisent toutes leurs utiliser l’apport technique de fabrications, en France ou à l’international. l’autre pour constituer sa propre offre de service. La valeur ajoutée ne provient alors plus tant Ces évolutions modifient les modèles de sous-traitance. Elles font de plus en plus appel du produit lui-même que du aux compétences stratégiques des entreprises et à leurs capacités de traduction des service associé au produit, ce qui renvoie au développement de produits dans des applications nouvelles devant s’adapter rapidement aux contextes l’économie de la connaissance. de marché et de concurrence.26
    • Les constats prospectifs à 2015 Le développement desLes services aux entreprises sont sous représentés services aux entreprises en Bretagne par rapport à la moyenne nationale (9,6% des emplois contre 10,3% en moyenne L’adaptation des entreprises aux mutations de la province) et sous consommés. On note des marchés, telle qu’elle est rappelée par en particulier, la faiblesse des services liés aux les industriels, ne peut que développer conseils et à l’assistance (moins de 10% des les besoins de services aux entreprises emplois régionaux contre 12,3% en France), (ingénierie, marketing produit, market- ing stratégique, recrutement, conseils alors que les services opérationnels sont mieux juridiques et financiers, maintenance, con- représentés (intérim, sécurité, nettoyage)22. trôle qualité, management, etc).Le développement des services à haute valeur ajoutée est un enjeu régional, qu’il s’agisse del’émergence d’une offre plus complète ou des attitudes des entreprises face à ces services.La tertiarisation de l’activité industrielle, la convergence des technologies, l’accélérationdes cycles conduiront de plus en plus d’entreprises à devoir lier en permanence market-ing et innovation technologique. Elles devront concevoir et développer leurs « approchesproduits marchés » avec des entrées multidisciplinaires et pluriculturelles nécessitant denouveaux managements de compétences.Les métiers de sous-traitance doivent produire de plus en plusde valeur ajoutéeLe renforcement de la responsabilité industrielle des sous-traitantsLes grands donneurs d’ordre ont tendance à se placer de plus en plus dans une logiqued’intégration des sous-systèmes productifs sous forme d’intégrateurs-ensembliers. Lachaîne de valeur tend, en conséquence, à se fragmenter de plus en plus23.Dans ce contexte, les sous-traitants se voient davantage responsabilisés :> sur des activités d’innovation, telles l’ingénierie, la R&D, les tests, ce qui implique des investissements, des compétences et un changement profond dans l’organisation et la culture de beaucoup d’entreprises sous-traitantes,> sur les dimensions permettant aux produits finis d’être compétitifs au-delà du prix (qualité, sécurité, différenciation, modulation en fonction des attentes des clients, valeurs éthiques),> sur la garantie des approvisionnements des biens intermédiaires et la garantie de qualité de leurs produits.Les sous-traitants de rang 1 sont alors incités à passer eux-mêmes dans des logiquesd’ensembliers valorisant leurs savoirs faire spécifiques et à déporter les productions plusbanalisées sur de la sous-traitance de rangs 2 et 3. 22 « L’attractivité économique de la Bretagne », juin 2006, INSEE Bretagne.L’enjeu de flexibilité industrielle dans une logique de projets 23 Les secteurs de l’automobile et de l’aéronautique fonctionnentDe façon complémentaire à l’accroissement de la responsabilisation des sous- ainsi depuis de nombreusestraitants, les relations avec les donneurs d’ordre tendent à s’inscrire dans des logiques années. Airbus a créé plus d’emplois chez ses fournisseurs partenariales fondées sur des projets de qu’en interne avec ce modèle. Enquête « Bretagne 2015 » production non pérennes, dépendants L’industrie agroalimentaire en prend le chemin avec 30% des chefs d’entreprise estiment que des évolutions des marchés et des le concept de produits contextes concurrentiels. alimentaires intermédiaires. la globalisation est une source de fragilité pour leur activité de sous-traitant. 27
    • Cela implique que les sous-traitants soient capables d’acquérir une flexibilité industrielle permettant des évolutions produits et process liées aux exigences des donneurs d’ordre. Cette flexibilité entraîne une précarisation du marché de l’emploi qui impacte les territoires et demande une gestion locale des emplois et des compétences. Finalement, les exigences des donneurs d’ordre introduisent davantage de sélectivité avec un impact en cascade sur la chaîne des rangs de sous-traitants. Ceux-ci sont d’autant plus fragilisés que leur portefeuille clients est réduit et qu’ils sont confrontés à un renforcement de concurrence dans le cadre de la globalisation de l’économie. Les entreprises du système industriel devront financer de plus en plus d’investissements immatériels Les principales tendances auxquelles se trouve confronté le système industriel breton impliquent une adaptation forte qui réclame des investissements en région, en France et à l’international. Pour faire face au besoin de financement de ces investissements, certaines entreprises ouvrent leur capital à des entreprises nationales ou étrangères, d’autres développent leur actionnariat, par exemple en faisant appel à des « business angels », voire ouvrent leur capital à leurs salariés et cadres dirigeants. Le développement des entreprises est conditionné à des stratégies financières que certains dirigeants disent éprouver des difficultés à élaborer par manque de compétence interne ou d’appui externe. Et plusieurs freins, rappelés par les participants à « Bretagne 2015 », contraignent la levée de financements par les entreprises : frilosité des banques face au risque, déficit de présence des banques d’affaires internationales en Bretagne, fonds d’investissement régionaux et nationaux insuffisamment lisibles par les TPE/PME et souvent méconnus de leurs dirigeants. Cependant, malgré ces difficultés, les Enquête « Bretagne 2015 » chefs d’entreprise notent l’existence en D’après 57% des chefs d’entreprise, avec Bretagne d’interlocuteurs sensibilisés aux besoins de financements des une stratégie claire, il est possible de investissements immatériels et financer son développement, même s’il s’agit beaucoup d’entre eux ont su mobiliser d’investissements immatériels, en sollicitant entre les ressources financières nécessaires autres les banques et fonds d’investissement. par la qualité de leurs business plan et de leur réflexion stratégique.28
    • Les constats prospectifs à 20153. Les mutations de l’économie présentielleLes évolutions prévisibles de la demande desconsommateurs sont des opportunités nouvellespour le commerce et les servicesLes opportunités des évolutions démographiquesLes perspectives démographiques de la Bretagne augurent d’une croissance importantede sa population favorable aux entreprises s’adressant aux marchés résidentiels. Cette croissance de la population bre- tonne s’accompagnera d’un vieillis- D’après le scénario tendanciel de l’InSee, entre sement, plus marqué qu’en moyenne 2005 et 2015, la population bretonne devrait nationale. Comme sur l’ensemble du croître de 6 % et entre 2015 et 2030 de 7%. territoire national, la pyramide des âgesCette croissance devrait être tirée essentiellement de la population régionale est soumise par les flux migratoires (d’actifs et de retraités). au phénomène mais de plus, une part L’Ille-et-Vilaine devrait concentrer la grande importante des flux migratoires, expli- quant une grande partie de la croissan-part de cet accroissement (+26% entre 2005 et ce démographique, serait composée L’expression économie2030) et dans une moindre mesure le Morbihan de retraités, amplifiant de la sorte le présentielle est un(+15%), les progressions étant plus faibles pour vieillissement du territoire régional. néologisme utilisé les Côtes d’Armor (+7%) et le Finistère (+5%). comme concept par Les plus de 60 ans atteindraient jusqu’à 34 % L’effet des évolutions les économistes de la population en Bretagne d’ici 2030 alors sociologiques Laurent Davezies et que la moyenne nationale serait de 31% Christophe Terrier pour Plusieurs tendances liées aux évolutions décrire une économie environ. Sans les mouvements migratoires, la des modes de vie des ménages vont basée sur les revenus hausse du nombre d’habitants de 60 ans ou modifier les marchés du commerce, liés à la présence plus serait deux fois moins importante23. des services et de l’artisanat : de la population sur > La taille des ménages diminue un territoire (qu’elle constamment (en lien avec le soit résidentielle ou développement des familles touristique). Elle se Avec 2,2 personnes par ménage, la monoparentales et des seniors vivant distingue de l’analyse moyenne bretonne est inférieure à seuls), avec des conséquences sur économique classique la moyenne nationale (2,3)24. les comportements d’achats et les qui est basée sur des attentes de service. secteurs de production> La bi-activité des ménages et le développement de la parité professionnelle exigent de (industrie, services, plus en plus de mobilité quotidienne du fait de la difficulté pour les couples à exercer etc.). Le terme est une activité professionnelle près de leur lieu de résidence. Ces phénomènes conduisent également utilisé par également au raccourcissement des temps dédiés à l’administration familiale et à la l’INSEE. prise en charge des enfants. 23 « La population bretonne> La fragmentation des temps des consommateurs-travailleurs, résultant de cette à l’horizon 2030 », Octant n° 108, mars 2007. bi-activité des ménages, des horaires décalés et d’une individualisation accrue des 24 Enquêtes annuelles comportements, favorisera la distribution des biens et services permettant notamment de recensement 2004 de s’affranchir des contraintes horaires. à 2006, INSEE. 29
    • Les attentes d’une demande diversifiée et exigeante La proportion élevée des plus de 60 ans et, parmi eux, une frange importante de retraités disposant de revenus élevés, créera des marchés spécifiques (sécurité des personnes, traçabilité des produits, produits bio, produits et services de confort et de bien être…). La sensibilité aux produits naturels et aux exigences de santé continuera de se développer et impactera de plus en plus la demande. Cette tendance cohabitera avec le développement de populations à faible pouvoir d’achat sensibles au discount et offres promotionnelles ainsi qu’aux magasins « do it yourself ». L’éclatement des ménages, l’isolement des personnes âgées et leurs attentes de maintien à domicile, le développement du commerce électronique, autant de phénomènes qui tendront à accroître la demande de reconnaissance et de convivialité et qui rentreront directement dans les critères de fréquentation physique des commerces et services de proximité. De plus, on assistera probablement à une demande croissante de services, notamment de la part des personnes âgées dont la force physique et la mobilité s’amoindrissent mais aussi de la part des actifs aux emplois du temps surchargés. Cette diversification des attentes et les nouvelles segmentations de marché fourniront des opportunités de nouvelles activités que les entrepreneurs devront saisir.30
    • Les constats prospectifs à 2015Les enjeux de la demande touristiqueL’internationalisation du tourisme est un fait qui met la Bretagne en concurrence avec denombreuses autres destinations. Il est probable que les flux de touristes à destinationsinternationales continueront de croître et de se diversifier, dynamisés par les charterset les low coast. Si, à long terme, la question des prix des transports peut modifier lesmarchés, à court et moyen terme, la concurrence par les prix de destinations ensoleilléeset lointaines va continuer.La Bretagne est par ailleurs inscrite dans une tendance à la sédentarisation de sestouristes. En effet, le littoral, le rétro littoral et les espaces ruraux bretons comptent unparc important de résidences secondaires dont beaucoup se transformeront dans lesprochaines années en résidences principales quand leurs propriétaires arriveront à l’âgede la retraite. Cette sédentarisation suscite une demande de services et de commercesà l’année au bénéfice de l’économie locale mais conduit dans le même temps à ladisparition de lits touristiques et contribue à limiter le tourisme de flux et les revenus quiy sont associés.Les nécessités d’adaptation de l’offre touristiqueLes professionnels du tourisme participant à « Bretagne 2015 » ont évoqué les différencesde pratiques touristiques, de conception des loisirs et des vacances selon les types detouristes, leur âge et leur pouvoir d’achat. Ces segmentations d’âge, de compositionfamiliale et de revenus remettent en cause la mixité générationnelle et sociale au sein desmêmes hébergements, notamment pour l’hôtellerie de plein air. La captation des plusjeunes par rapport à une clientèle traditionnellement familiale en est rendue d’autant plusdifficile. Enfin, la diversité du marché nécessite de diversifier l’offre et son marketing.La Bretagne est depuis longtemps une destination pour de nombreux touristes étrangersmais les professionnels soulignent la nécessité d’un accueil toujours plus adapté auxgoûts et aux normes internationales et font le lien entre ces exigences et la faiblesse enBretagne de l’offre touristique urbaine.Par ailleurs, certains chefs d’entreprise ont souligné la rentabilité insuffisante dessurfaces commerciales et des hébergements hors saison. Tous s’accordent sur la tropfaible « dessaisonalisation » de l’offre touristique et commerciale, laquelle doit s’appuyersur la sédentarisation croissante des touristes en Bretagne et sur le développement denouvelles offres de courts séjours hors saison.La dessaisonalisation est, en large partie, une problématique commerciale qui requiertl’accroissement de la visibilité et de l’accessibilité de l’offre, un meilleur marketing etun usage résolu des TIC. De façon générale, les professionnels soulignent d’ailleursl’importance d’internet pour la promotion et la distribution touristique et le développementdes portails territoriaux et services en ligne.Les opportunités du tourisme d’affairesLe tourisme d’affaires est un des axes de développement important pour le tourismebreton du fait de l’augmentation des manifestations professionnelles (congrès, foires,salons, réunions d’entreprises…) et des voyages d’affaires qu’elles génèrent. Lesprofessionnels soulignent l’intérêt de ce type de tourisme en termes de retombées 25 Un touriste d’affaireséconomiques25, de lissage de la demande sur l’année, d’attractivité touristique (il fait dépense en moyenne 2,5 àconnaître les sites, crée de l’image, suscite l’envie de retour des touristes d’affaires dans 3 fois plus qu’un touriste ordinaire (cf. « Les clientèles duun cadre de séjour familial) et d’attractivité économique (il permet de créer des réseaux tourisme urbain », Direction duéconomiques et peut favoriser l’implantation d’entreprises). Tourisme, septembre 2002). 31
    • L’offre de commerces et services devra répondre aux nouvelles attentes qualitatives des consommateurs La nécessité des commerces de proximité La structure de l’offre de commerces et services aux particuliers est soumise à un double mouvement de concentration financière (au bénéfice de la grande distribution, des grandes enseignes et des réseaux de franchisés) et de déconcentration géographique qui en est le corollaire et qui est de plus renforcé par le développement du e-commerce. Les évolutions de la demande, notamment liées au vieillisse- ment, mais aussi l’étalement urbain et le regain de vitalité des zones rurales, génèrent une attente renouvelée de dis- tribution, de produits et de services de proximité. À l’horizon 2015, quels acteurs répondront à ces nouveaux be- soins de proximité des popula- tions urbaines, périurbaines et rurales ? Les grandes enseignes dévelop- peront des stratégies pour exer- cer une fonction de commerce de proximité par exploitation directe, franchises ou partena- riats. Dans ce sens, a été cité l’exemple du rapprochement de la grande distribution avec des bureaux de tabac par la livraison et l’agencement de rayons de produits frais et d’épi- cerie en tant qu’offre complémentaire de proximité. Pour certains, ce modèle préfigure la distribution de proximité dans les communes rurales, pour d’autres, il s’agit d’expériences qui à terme, élimineront le commerce indépendant. Le succès du commerce à bas coût et des hard discounters ne se dément pas comme en témoigne son extension à de nombreuses activités commerciales. Mais, en même temps, cette forme de distribution pourra-t-elle répondre aux sensibilités émergeantes des consommateurs en termes de qualité, de différenciation, d’éthique dans les produits, d’accueil et de personnalisation ? Une partie du monde agricole, en recherche de diversification, prend en compte ces attentes nouvelles des consommateurs pour (re)développer l’agriculture de proximité et les circuits courts de distribution (dont le renchérissement des coûts de transports est facteur de dynamisation). Si les produits bios sont associés à ces circuits courts, sont concernés plus largement tous les produits bénéficiant de l’authenticité conférée par la personnalisation de la relation acheteur/vendeur. L’artisanat des métiers de bouche pourrait également bénéficier de cette relation privilégiée entre consommateur et distributeur pour se redéployer. Le commerce électronique s’est fortement développé et devrait continuer sa croissance puisqu’il répond aux exigences de prix, de rapidité, de personnalisation et d’autonomisation des consommateurs. Il offre également aux entreprises la possibilité de dissocier plus32
    • Les constats prospectifs à 2015aisément leur implantation de leurs marchés. Le commerce électronique offre donc denouvelles opportunités mais crée aussi une nouvelle concurrence au commerce localnotamment pour les biens culturels, les produits personnalisés et les produits de niche.La réponse du commerce local au développement du commerce électronique devras’appuyer sur les freins de l’e-commerce (manque de contact client/vendeur, manquede proximité du service après vente, craintes liées à la sécurisation des paiements,impossibilité de voir les produits...).Les opportunités du marché des services aux particuliersLes services aux particuliers, largement promus par les pouvoirs publics, constituent uneopportunité de développement de services marchands, réaffirmée par les participantsde «Bretagne 2015». Les cibles de ce secteur sont multiples : les personnes âgées, lapetite enfance, le handicap, les prestations de bricolage et de jardinage, les ménagesbi-actifs « pressés ». Tout un éventail de services à domicile (courses, traiteur, coiffure,informatique…) est à développer en réponse aux attentes de personnalisation et exigencesde rapidité de ces cibles. Cependant, entre les entreprises d’envergure nationale qui selancent sur ce créneau et le secteur non marchand, la voie est étroite pour les TPE/PME. 33
    • 4. Les enjeux de la pression foncière La pression démographique et la pression foncière créent dans de nombreux territoires un frein à l’activité économique Les tendances foncières et immobilières hausse globale d’environ 50% des prix dans l’ancien en Bretagne ces six dernières années27, La Bretagne fait l’objet d’une pression hausse globale du coût de l’immobilier de près de immobilière et foncière résultant de la 20% entre 2003 et 2005 et hausse du coût de vitalité de ses activités économiques, construction des logements neufs et d’occasion de son dynamisme démographique, de son attrait touristique et de l’évolution de 49,3% pour les appartements et de 44,7% des modes de vie25, en lien avec pour les maisons entre 2000 et 200428. la forte attractivité de ses espaces hausse annuelle du prix du foncier de plus métropolitains (emplois et services) et de 9% en Bretagne depuis 200129. de son littoral26 (paysages et proximité de la mer), notamment dans le sud Bretagne et l’agglomération rennaise accueillant la majorité des nouveaux arrivants. La principale caractéristique du parc de logement en Bretagne est sa composition à Les besoins liés au tourisme, aux 71% de logements individuels contre 57% en équipements de loisirs, aux surfaces moyenne nationale (dix fois plus consommateur industrielles et commerciales, entraînent de foncier que le logement collectif)32. 25 Mobilité, augmentation du une pression générale sur le foncier, et 13% des logements en Bretagne sont des niveau de vie, augmentation du en particulier dans les zones littorales, nombre de ménages, réduction en milieu urbain et périurbain (où la résidences secondaires qui se concentrent de leur taille et croissance de la superficie des logements. réutilisation des friches industrielles en forte proportion sur le littoral, contre 26 Le littoral est 2,7 fois plus est coûteuse30) et le long des axes de moins de 10% en France métropolitaine. Par artificialisé que l’ensemble du communication. exemple, le Pays d’Auray se caractérise par un territoire régional (source : « Pour une stratégie foncière taux de résidences secondaires de 40%33. régionale adaptée aux enjeux De plus, dans un contexte de des politiques territoriales Augmentation de la taille des logements superposition des outils (PLH, PLU, en Bretagne », CESR de de 0,5% par an entre 1992 et 200334. Bretagne, mai 2007). SCOT,…)31, des échelons géographiques 27 Site Internet des et d’une grande diversité d’acteurs Notaires de France. porteurs d’une politique d’aménagement, 28 « Rapport de préfiguration certaines stratégies d’acteurs peuvent contribuer à renforcer la pression foncière dans des pour la création d’un établissement public foncier logiques de protection des espaces. d’Etat en région Bretagne », Le vieillissement et la « gentrification » 35 des centres-villes et du littoral entraînent une DRE Bretagne, février 2006. migration des jeunes et des ménages les moins aisés vers le périurbain, le rétro littoral 29 « Pour une politique et les zones rurales et la croissance démographique de ces zones concourt à renforcer la publique d’intervention foncière en Bretagne », DRE pression foncière. Bretagne, mai 2004. 30 400 hectares de friches sont concernés par un 31 PLH : Plan Local de l’Habitat, 32 33 34 « Pour une stratégie 35 « La gentrification (de gentry, renouvellement économique PLU : Plan Local d’Urbanisation, foncière régionale adaptée petite noblesse en anglais) jusqu’en 2015 (« Rapport de SCOT : Schéma de Cohérence aux enjeux des politiques est le processus par lequel le préfiguration pour la création et d’Organisation Territoriale. territoriales en Bretagne », profil sociologique et social d’un établissement public foncier CESR de Bretagne, mai 2007. d’un quartier se transforme d’Etat en région Bretagne », au profit d’une couche sociale DRE Bretagne, février 2006). supérieure » (Wikipédia).34
    • Les constats prospectifs à 2015L’impact sur les entreprises d’une concurrence accrued’occupation des solsLa demande foncière et immobilière est profitable au secteur du bâtiment qui connaît uneforte croissance, mais, elle conduit à une saturation des espaces et à une concurrenceaccrue d’occupation des sols entre les activités résidentielles, commerciales, touristiques,agricoles et industrielles, en particulier sur le littoral36 et l’agglomération rennaise, maisplus globalement sur l’ensemble du territoire régional. Plusieurs lignes de conflits sont déjà L’hypothèse d’un besoin de 200 ha/an de apparues, renforcées par les difficultés réserves foncières pour le développement de cohabitation des activités et par les contraintes environnementales que économique d’ici 2015 a été avancée37. l’Etat et les collectivités imposent et L’accroissement démographique entraînerait souhaitent renforcer sur le territoire un besoin global de production de logements régional (gestion intégrée de la zone d’à minima 20 000 logements par an côtière, parcs naturels, réglementation d’ici 2015 et un besoin d’urbanisation de des zones inondables …). 100 000 ha d’ici 2030 sachant qu’aujourd’hui 300 000 ha sont urbanisés en Bretagne38. Des tensions surviennent fréquemment entre le secteur résidentiel et touristique La superficie occupée par l’habitat a et les activités industrielles et agricoles, augmenté de 23% entre 1992 et 2003. activités souvent jugées par les riverains, les acteurs du tourisme ou les associations locales environnementalistescomme trop polluantes, trop bruyantes, trop productrices de déchets ou défigurantle paysage. Les chefs d’entreprise ont constaté que les collectivités locales avaientgénéralement tendance à valoriser insuffisamment les activités économiques deproduction au bénéfice de l’attractivité résidentielle et touristique. Ce phénomène estaccentué par les mécanismes de la TPU, n’incitant pas les communes à rechercherl’implantation d’activités industrielles sur leur propre territoire. Ces tensions sont relativement nouvelles Les espaces ruraux couvrent aujourd’hui en zones rurales et sont liées, en partie, à 89% de la superficie régionale contre l’arrivée des néo ruraux, actifs et retraités s’expatriant des zones urbaines, mais 95% en France et les terres agricoles résultent également parfois de la difficile couvrent 69% de l’espace breton. acceptation par le secteur agricole entre 1989 et 2006, les terres agricoles d’implantation d’unités industrielles. 36 Notamment, les acteurs ont perdu annuellement environ 3 600 a diversification des marchés agricoles du tourisme comme les vacanciers recherchent en hectares en moyenne au profit des amène à penser qu’une partie des terres priorité les zones côtières, zones urbanisées (2 550 hectares) et des pourrait être exploitée pour produire sièges d’activités économiques spécifiques telles que la surfaces boisées (1 050 hectares), soit une des matières premières aux débouchés pêche, la conchyliculture, la diminution d’environ 5% sur la période. non alimentaires (énergie, pharmacie, construction navale et les ports. cosmétique, matériaux de construction, 37 « Rapport de préfiguration La restructuration de l’agriculture par textile, …). Le secteur agricole sera, par pour la création d’un extension ou agrandissement d’exploitation établissement public foncier conséquent, plus incité à préserver les d’Etat en région Bretagne », a également contribué à une concurrence surfaces agricoles, ce qui le met parfois DRE Bretagne, février 2006. pour l’acquisition des surfaces, renforçant en concurrence avec les industriels, 38 39 « Pour une stratégie repoussés des zones périurbaines foncière régionale adaptée ainsi la pression sur les terres agricoles39. aux enjeux des politiques aux zones rurales par les logiques territoriales en Bretagne », résidentielles. CESR de Bretagne, mai 2007. 35
    • Dans ce contexte de raréfaction des espaces, cette diversification agricole peut également générer des difficultés nouvelles d’approvisionnement pour la filière agro-alimentaire déjà soumise à un renchérissement structurel du prix des matières premières et, à terme, remettre en cause son avantage concurrentiel historiquement construit sur la proximité et la densité du bassin de production agricole. Plusieurs chefs d’entreprise craignent pour la préservation d’activités économiques dans les espaces les plus sollicités. Certains d’entre eux, exerçant une activité industrielle, ont une vision pessimiste de l’avenir des espaces bretons et se demandent si leur activité reste bienvenue sur le territoire. La pression foncière entraîne également des difficultés pour les salariés, poussés par les prix de l’immobilier à se loger loin de leur lieu de travail avec pour corollaire des contraintes de transport (en temps et budget) et le coût environnemental de l’allongement des mobilités domicile-travail. L’offre de transports collectifs devra évoluer pour mieux répondre à cet éloignement géographique des ménages qui, cumulé au développement de la bi-activité, accentue les déplacements routiers et la part du budget qui leur sont consacrés. La pression foncière modifie les conditions d’équilibre entre commerces des centres villes/centres bourgs et périphérie Les chefs d’entreprise du commerce ont souligné les tensions croissantes entre les GMS de périphérie urbaine et les commerces de centre-ville ou de centre bourg. Ils constatent que : > les GMS continuent à s’étendre au Enquête « Bretagne 2015 » détriment des commerces de centre- 75% des chefs d’entreprise jugent le coût ville et des commerces de proximité, à l’installation et le renchérissement du > les commerçants de centre-ville font foncier comme des freins très graves à la face à des difficultés croissantes de pérennité du commerce et du tourisme. maintien de leur activité (limitation des surfaces commerciales, coûts et contraintes propres aux exploitations en centre-ville ou centre-bourg, pression immobilière, difficultés d’accès et de stationnement pour la clientèle …). Malgré ces difficultés et les conditions inégales de concurrence, certains chefs d’entreprise artisanales ou commerciales conçoivent des scénarios plus positifs pour le commerce local sous l’effet du retour des seniors dans les centres-villes, des attentes de proximité des consommateurs, de la croissance démographique des zones périurbaines et du renouveau des zones rurales. Les communes périurbaines voient déjà éclore de nouveaux commerces et services et dans certaines zones rurales des expériences de commerces de proximité multifonctions semblent prometteuses.36
    • Les constats prospectifs à 20155. Les nouvelles sensibilités aux valeurs et aux normesL’intégration des enjeux du développement durable est uneopportunité économiqueLe développement durable est devenu une rhétorique incontournable pour les chefsd’entreprise comme pour tous les acteurs de la vie économique et sociale. La sensibilitéenvironnementale, aspect central du développement durable, fait désormais partie desréflexions tant sur les process que sur les produits et leur marché.La rationalisation de l’organisation de l’entrepriseLes chefs d’entreprise se trouvent con- Enquête « Bretagne 2015 »frontés à un nombre croissant de 96% des chefs d’entreprise estiment quenormes, qu’elles soient environnemen- la nécessité d’économiser l’énergie et detales ou liées à la sécurité de leurs outils s’approprier les normes environnementalesde production, en particulier industri- est un facteur de rationalisation deels. Ils ont souligné leurs difficultés àsuivre les obligations réglementaires, de leur activité et au final d’économie deplus en plus contraignantes et rapide- fonctionnement de l’entreprise.ment évolutives, bien qu’ils admettentque, sur le fond, elles constituent desavancées importantes tant pour l’image del’entreprise et ses coûts que pour la santé au travail des salariés.Beaucoup d’entrepreneurs reconnaissent volontiers que, par le passé, beaucoupd’entreprises se sont insuffisamment intéressées aux questions environnementales, qu’ils’agisse des questions liées à la qualité de l’eau, à l’énergie ou aux déchets. Plusieursd’entre eux ont fait part des investissements qu’ils ont réalisés et réaliseront demain,en particulier, pour améliorer de façon continue le traitement et la qualité des eaux.Cependant, ils se trouvent confrontés au coût d’investissements dans des outils tels queles stations d’épuration ou les bassins de rétention.De nombreux chefs d’entreprise se sont aussi exprimés sur les directives européennesREACH et Biocides, réglementant l’incorporation de produits chimiques dans les processet dans les produits, ainsi que sur la directive sur les poussières de bois. Ils ont soulignéque les efforts d’innovation suscités par ces contraintes sont susceptibles à terme de leuroffrir des avantages compétitifs sur le marché mondial, amené à tenir compte de plus 37
    • en plus des aspects environnementaux dans les transactions marchandes. Mais à court terme, ils estiment que la transposition des directives dans le droit français dépasse les souhaits de l’Union et les positionne défavorablement vis-à-vis de la concurrence. Les chefs d’entreprise bretons ont aussi exprimé leur engagement relatif à la sécurité des sites industriels (notamment suite à la catastrophe AZF) et à la sécurité alimentaire dans la première région agroalimentaire de France. Ils ont insisté sur les progrès importants réalisés dans ce domaine et sur les opportunités d’exportation technologique qui y sont liées. Ils ont également rappelé que les normes en matière d’énergie et les quotas d’émission de CO2 incitent les entreprises à adopter des mesures d’économies d’énergie. De manière générale, une meilleure maîtrise des ressources a été présentée par une part importante des chefs d’entreprise comme une opportunité de compétitivité, d’autant plus que les prix de l’énergie croissent. Plusieurs ont déjà investi dans ce domaine et ont trouvé des solutions d’optimisation de l’organisation de leur activité. Ils ont décrit les innovations et investissements qu’ils ont su mettre en œuvre pour optimiser les flux et économiser l’énergie. Ils se sont également exprimés sur les gains de compétitivité que pourraient représenter les transports maritimes et ferrés si des politiques publiques volontaristes étaient développées. Cependant, ces engagements n’obèrent pas les besoins de sécurisation des approvisionnements énergétiques de la Bretagne, en particulier en regard des fragilités du réseau de distribution électrique. C’est pourquoi, les chefs d’entreprise ont fait part de leurs craintes d’un déséquilibre croissant d’accès aux réseaux d’énergie (en termes de prix, de disponibilité et de qualité) selon les sites d’implantation en Bretagne. L’enjeu d’une meilleure gestion des déchets industriels La gestion des déchets est apparue très importante à la grande majorité des dirigeants d’entreprise : > Elle constitue une problématique forte concernant les déchets ultimes. Faute de centres d’enfouissement technique en Bretagne, les entreprises sont contraintes d’exporter leurs déchets hors de la région avec un double impact en termes de coût de transport et de pollution. > La mise en œuvre de la nouvelle réglementation sur les déchets électroniques notamment est source de nombreuses incertitudes (en particulier pour les entreprises de distribution dans la mesure où elle requiert des espaces de stockage dans les entreprises avant enlèvement). > Plus généralement, parce que les déchets sont sources de coût, leur valorisation et surtout leur réduction à la source (éco-conception des produits et des emballages) sont des enjeux forts pour les filières industrielles bretonnes. Les opportunités de l’éco-business La prise en compte des problématiques (notamment réglementaires) de développement durable d’une part, et l’expertise développée par certaines entreprises d’autre part, fournissent et fourniront des opportunités de création et de développement d’entreprises dans le secteur de l’éco-business, qu’il s’agisse d’activités matérielles, comme le recyclage ou les équipements liés aux économies d’énergie, ou d’activités immatérielles comme l’ingénierie et le conseil. Finalement, les chefs d’entreprise ont souligné tout l’intérêt qu’ils pouvaient trouver à renforcer leur engagement dans le management environnemental permettant à la fois de valoriser leur entreprise, de réaliser des économies et de se positionner auprès des donneurs d’ordre et des marchés.38
    • Les constats prospectifs à 2015Les entreprises doivent porter et afficher des valeurs,tant vis-à-vis de leurs collaborateurs que de leur marchéComme l’ont indiqué certains participants à « Bretagne 2015 », l’intégration des valeurséthiques dans les modèles d’entreprise ne se limite pas au système de production maisconcerne aussi plus largement les valeurs sociétales.Il s’agit, notamment pour certaines entreprises ayant des centres de production ou desfournisseurs à l’international, d’afficher dans le projet d’entreprise, un certain nombrede valeurs communes relatives au respect de la personne humaine, à l’équité, audéveloppement durable. Pour d’autres, il s’agit de promouvoir un managementparticipatifet des principes de transparence dans la gestion. Certaines entreprises ont fait de laformation ou de l’insertion de salariés éloignés de l’emploi des éléments de la cultured’entreprise. Certaines grandes entreprises aident des associations ou des fondations,par soutien direct ou montage de partenariats.L’intégration de valeurs au projet d’entreprise prend tout son sens au regard desproblématiques de recrutement et de fidélisation des salariés (production d’un espritd’entreprise facilitant l’implication et le sentiment d’appartenance) mais aussi vis-à-vis del’extérieur de l’entreprise pour valoriser sonimage, ses produits et services sur les Enquête « Bretagne 2015 »marchés. Les consommateurs portent 20% des chefs d’entreprise estiment queun intérêt croissant à la dimensionéthique de leurs achats, au point qu’il la sensibilité au marketing éthique est uneest désormais relativement commun tendance lourde de leurs marchés.de parler de consommateur citoyen.Ce phénomène explique l’importancecroissante que les entreprises accordent aux contenus de marque pour les marchésgrand public. Ces contenus peuvent comprendre différentes dimensions :> le caractère éthique des sources d’approvisionnement (commerce équitable ou adop- tion de chartes sur les conditions de travail par les fournisseurs et sous-traitants),> la dimension éthique des process (production propre et humaine),> la qualité des produits préservant la santé des consommateurs (produits bios, produits propres),> la qualité des produits préservant l’environnement (bio-matériaux, Haute Qualité Environnementale,…).Ces éléments auront de plus en plus d’impact sur le système d’achats, de productionet de commercialisation. Ils impliquent pour certaines entreprises l’appropriation d’unmarketing éthique associé au contenu de leurs marques. Les secteurs alimentaires,cosmétiques ou le BTP sont des exemples connus dans lesquels ce type de démarches’est déjà développé avec succès.Enfin, la prise en compte de cette sensibilité du marché présente l’intérêt de renforcerl’image de la Bretagne et de ses territoires en valorisant le cadre de vie et les hommes,salariés et décideurs., 39
    • Les défis de l’actio 1. Les valeurs d’intérêt général portées par les entreprises Les chefs d’entreprise considèrent qu’ils sont des acteurs du développement économique et social de la Bretagne et, en tant que tels, porteurs de leur part d’intérêt général. Attachés à la Bretagne, nombre d’entre eux sont des militants de leur territoire et portent des valeurs et des objectifs qu’ils souhaitent partager avec l’opinion et les acteurs politiques. Ils entendent assumer leurs responsabilités économiques, sociales et environnementales au plus près des intérêts de leurs territoires. Cette attitude est soutenue par leur conviction que les entreprises sont des acteurs de la société et que, par conséquent, leur communication ne peut se limiter à leurs marchés et leurs actionnaires. Il leur paraît nécessaire, en conséquence, de rapprocher l’entreprise de l’opinion publique, ce qui passe non seulement par la réhabilitation des valeurs entrepreneuriales mais aussi par l’amélioration de l’image du métier de chef d’entreprise et des hommes qui s’y consacrent. La promotion de la Bretagne et de ses hommes est un acte économique L’image de la Bretagne est un capital Enquête « Bretagne 2015 » à utiliser. En effet sont associées à la région des valeurs d’authenticité, de 68% des chefs d’entreprise considèrent ténacité et de dynamisme qui impactent que l’image de la Bretagne a un effet positivement les entreprises bretonnes. positif sur l’image de leur entreprise, de leurs marques ou de leurs produits. De même, face à la pénurie de main 62% des chefs d’entreprise estiment que la d’œuvre qui se profile, les images positives associées à la Bretagne sont localisation bretonne est un facteur positif pour des atouts pour attirer et recruter à recruter des personnes extérieures à la région. l’extérieur de la région. Ce constat 12% des chefs d’entreprise pensent incite les entreprises à participer à la que l’image de la Bretagne a un impact promotion de la Bretagne auprès de négatif sur leur recrutement. leurs clients, de leurs fournisseurs et de leurs salariés. Cependant, pour une part des chefs d’entreprise, l’image de la Bretagne peut exercer un effet négatif sur les recrutements, notamment de cadres et techniciens venant de la Région parisienne ou des grandes métropoles françaises qui méconnaissent les ressources urbaines et métropolitaines régionales. L’image de la Bretagne est, par conséquent, un élément essentiel de l’attractivité régionale, qu’il s’agisse de l’attractivité économique directe, et notamment de l’attractivité des investissements au service des entreprises et de l’emploi, ou de l’attractivité résidentielle40
    • Les défis de l’actionn permettant d’attirer de la main-d’œuvre et de développer l’économie de proximité. L’attachement à la Bretagne est le fait des chefs d’entreprise de Bretagne, mais aussi des entrepreneurs et cadres dirigeants venus d’ailleurs et qui se sont investis dans la Enquête « Bretagne 2015 » région. Ils sont attachés au maintien et à la pérennité de leur activité sur le 87% des chefs d’entreprise voient dans leur territoire régional malgré un contexte localisation un atout pour leur activité. mondialisé de concurrence par les 88% des chefs d’entreprise jugent prix et les attraits d’une localisation à nécessaire de s’impliquer soit à titre proximité de marchés éloignés. d’entrepreneur, soit à titre individuel, dans la vie collective locale ou régionale. Les chefs d’entreprise sont des acteurs, particulièrement motivés, de la promotion de la Bretagne. Ils en sont les ambassadeurs permanents et considèrent que donner une image positive de la Région doit être la préoccupation de tous. La promotion de la Bretagne participe des actions de développement du territoire et de ses entreprises, notamment dans un contexte de tension du marché de l’emploi et de concurrence accrue des territoires et des entreprises pour attirer tant les investissements que les meilleurs cadres et techniciens. Le développement économique et le développement social sont liés Enquête « Bretagne 2015 » Les chefs d’entreprise bretons sont convaincus que la réussite économique 87% des chefs d’entreprise partagent l’idée repose sur les hommes et leurs selon laquelle, dans l’entreprise, développement motivations. C’est pourquoi dans le économique et développement social sont liés. cadre d’une réflexion prospective sur les facteurs de réussite de leurs métiers, 65% des chefs d’entreprise citent l’amélioration ils soulignent que l’innovation sociale des conditions de travail comme premier facteur est aussi essentielle que l’innovation de mobilisation et de fidélisation des salariés. technologique ou commerciale. Les chefs d’entreprise ont pris conscience de la raréfaction de la main d’œuvre et des évolutions sociétales qui modifient les attentes des salariés et leur rapport à l’entreprise. C’est pourquoi ils considèrent que la gestion des ressources humaines est et sera de plus en plus au cœur de leur métier. Dans le cadre d’une réflexion prospective, il ne s’agit pas de nier les possibilités de conflits et de contradictions dans les entreprises mais de souligner l’importance économique de l’épanouissement au travail. Il s’agit de répondre aux besoins d’accueil des jeunes, aux contraintes des salariés parents de jeunes enfants, aux difficultés de logement des collaborateurs, de mobiliser les hommes et les techniques de management favorisant 41
    • la motivation des salariés, la qualité relationnelle dans les lieux de travail, l’adhésion aux valeurs de l’entreprise. Ces enjeux de qualité sociale des entreprises ne se limitent pas à une question managériale interne aux établissements. Ils sont aussi liés à la formation des salariés, à leur adaptation aux contraintes des entreprises, aux nouvelles exigences d’internationalisation des systèmes productifs, aux exigences de qualité, aux exigences des relations clients, etc. Il s’agit à la fois d’enjeux culturels, d’enjeux de formation et d’enjeux éducatifs qui rendent d’autant plus nécessaires les coopérations entre chefs d’entreprise, monde de l’éducation (enseignants, parents, étudiants) et acteurs publics. Le développement équilibré des territoires est une condition de la pérennité des entreprises dans certains bassins d’emplois Les chefs d’entreprise soulignent la persistance des déséquilibres territoriaux entre l’est et l’ouest de la Bretagne, entre les zones littorales et rétro-littorales, entre les zones urbaines, périurbaines et rurales. Dans les petites villes et en centre Bretagne, ils lient le maintien de leur entreprise sur leur site aux capacités des communes à renforcer leur offre résidentielle, d’autant plus qu’ils constatent les tendances à la métropolisation de l’économie, c’est-à-dire à la concentration des entreprises sur les bassins d’emploi des grandes villes offrant les ressources de services aux entreprises et aux salariés. Beaucoup d’entre eux lient développement économique et équilibre territorial et partagent donc les objectifs et les préoccupations des collectivités qui souhaitent réduire les déséquilibres entre bassins d’emploi bretons et limiter les conflits d’usage du foncier. Les constats de déséquilibres entre les territoires et les enjeux qui y sont liés rendent les chefs d’entreprise particulièrement sensibles à la qualité des infrastructures et services de transports infrarégionaux.42
    • Les défis de l’actionLe développement durable est un facteur de rationalisationde l’économieLes chefs d’entreprise bretons partagent la sensibilité croissante de l’opinion auxquestions d’environnement et de développement durable. Entre autres, l’évolutiondu coût de l’énergie les a contraints à être souvent pionniers en matière d’économiesd’énergie pour les process de production ou dans la gestion quotidienne de l’entreprise.Même si des efforts importants restent à faire dans certaines entreprises, même si lesincertitudes liées aux évolutions des normes et des réglementations posent difficultés, lesentrepreneurs bretons participent à la prise de conscience des enjeux environnementaux etaux réponses à trouver. Economies d’énergie, diversification des ressources énergétiques,reconquête de la qualité de l’eau, protection de l’environnement, gestion des déchetsindustriels, sont autant de thèmes où stratégies d’entreprise et développement durablepeuvent entrer en cohérence.Dans une Bretagne où ces questions sont particulièrement sensibles, les chefs d’entreprisesont en phase avec les objectifs de développement durable, lesquels sont facteurs derationalisation des activités et de développement de nouvelles filières et services. Cesenjeux de développement durable s’inscrivent aussi dans un contexte de marché où lesconsommateurs sont de plus en plus sensibles à l’éthique des produits et services qu’ilsachètent.La réussite des entreprises nécessite un contexte culturel d’innovationet d’ouverture internationaleAffirmer la Bretagne comme terre d’innovation, de créativité et d’ouverture internationaleest, pour les chefs d’entreprise, non seulement une exigence économique face auxdéfis de la concurrence et des marchés, mais aussi un enjeu culturel permettant des’opposer au repli sur soi et au pessimisme de certaines attitudes parfois rencontrées.Aussi, l’innovation est un enjeu éducatif, politique et financier car il s’agit de développerprogrammes de recherches, relations entreprises et laboratoires, partenariats etcofinancements.Promotion de la Bretagne, valorisation des hommes, développement durable, équilibredes territoires, culture de l’innovation… constituent un système de valeurs porté par les chefs d’entreprise qui mènent une réflexion prospective sur l’évolution de leur Enquête « Bretagne 2015 » métier et le devenir de la Bretagne. 79% des chefs d’entreprise considèrent comme Loin de se penser comme des acteurs très important voire vital d’avoir une politique économiques sans attaches et se permanente d’innovation pour leur entreprise63. contentant d’instrumentaliser les ressources de leur territoire, les chefs 83% des chefs d’entreprise jugent également d’entreprise ayant participé à «Bretagne très important voire vital d’entretenir une 2015» se revendiquent comme des co- veille stratégique (concurrence, marchés, acteurs du développement territorial technologies, réglementation,…). totalement impliqués dans la réussite des hommes et des territoires. 43
    • 2. Relever le défi de la compétitivité L’innovation managériale est une condition de la compétitivité des entreprises Les chefs d’entreprise soulignent les trois grands enjeux qui structurent les défis auxquels ils doivent répondre afin de faire face aux évolutions des ressources humaines : > le maintien des compétences dans les entreprises et plus globalement sur les territoires, > l’investissement des salariés dans les entreprises, > l’adaptation des entreprises aux mutations économiques. Diffuser expériences et bonnes pratiques Nombre de chefs d’entreprise rencontrés se sont faits les porte-paroles d’expériences exemplaires et réussies qu’eux-mêmes ou leurs collègues ont mis en œuvre dans leur entreprise. Ils ont fait part de l’utilité de ces échanges et diffusions d’informations entre eux, portant sur les politiques managériales, les expérimentations et innovations, nécessaires à la performance de l’entreprise et à la fidélisation des salariés. Ils ont également souligné la dimension collective du management des entreprises sur un même territoire, compte tenu des enjeux partagés de qualité de main-d’œuvre et d’attractivité des territoires. Les échanges entre chefs d’entreprise sont essentiels et s’appuient sur les dispositifs existants mais qui méritent d’être développés et promus (Plato, Association pour le Progrès du Management, etc). Créer et faire vivre un esprit d’entreprise Afin de favoriser l’adhésion des salariés à leur entreprise et, en conséquence, leur degré d’implication, en particulier chez les plus jeunes, les chefs d’entreprise ont insisté sur l’importance de la lisibilité et de la promotion des valeurs portées par l’entreprise et formalisées par un projet d’entreprise. Dans ce cadre de la mobilisation autour des valeurs de l’entreprise, la question de la transparence des résultats a été souvent citée comme une évolution normale permettant de développer la culture économique des salariés. De façon générale, la tendance des chefs d’entreprise les plus jeunes est d’affirmer la pertinence de démarches de management plus participatives afin d’associer les salariés aux réflexions sur les orientations de l’entreprise. Il s’agit d’une forme de dialogue social, ne relevant pas exclusivement du champ de la représentation syndicale.44
    • Les défis de l’action Enquête « Bretagne 2015 »Les démarches d’accueil et d’intégration 24% des chefs d’entreprise rappellent quedes nouveaux salariés sont également l’affirmation des valeurs de l’entreprise àpour certains chefs d’entreprise des travers son projet et son fonctionnementmoments importants pour les mettre est le premier facteur de mobilisationen confiance et les responsabiliser. et de fidélisation des salariés.Face aux difficultés de recrutement querisquent de rencontrer les entreprises 55% des chefs d’entreprise jugentà l’avenir, la promotion de la diversité l’affirmation des valeurs de l’entreprise àdans l’entreprise devra être mieux travers son projet et son fonctionnementprise en compte (féminisation des comme une question centrale pour demain.emplois et de la hiérarchie, insertionde publics fragiles et jeunes, emploides seniors,…). Mais ces politiquessociales devront intégrer les besoins toujours accrus de flexibilité du temps de travail.L’amélioration continue des conditions de travail s’inscrit tant dans une problématiqueéconomique que dans une problématique sociale. Il s’agit de faciliter le recrutementet la fidélisation des salariés (en lien avec l’image externe de l’entreprise), de limiterl’absentéisme et les arrêts de travail et d’accroître la performance des salariés. Au-delàde la question de l’impact économique et social des risques professionnels auxquelsles participants à « Bretagne 2015 » sont fortement sensibilisés (ex. : TMS, stress, étatsdépressifs), ils soulignent que l’amélioration de la qualité de vie en entreprise, dans ladurée, concourt au renforcement de la compétitivité.Les chefs d’entreprise soulignent la nécessité de lier avantages sociaux40, performancede l’entreprise et transparence des résultats. Par ailleurs, plusieurs rappellent que lesstratégies sociales ne prennent sens que liées aux axes de progrès soutenus par lemanagement des compétences (construction de référentiels emplois, analyse desévolutions, anticipation des compétences, définition de parcours professionnelsindividuels, plans de formation, etc.).Les entreprises sont des acteurs de leur territoireDévelopper la culture économique des institutions éducativesLes chefs d’entreprise considèrent indispensables de renforcer le rapprochement entre lemonde économique et les acteurs de la formation afin notamment, de :> modifier l’image des entreprises, de leurs métiers et des branches professionnelles auprès des enseignants et des jeunes pour faciliter leur recrutement,> expliquer aux jeunes, le plus tôt possible, les nécessités de mobilité et de flexibilité requises par le monde professionnel d’aujourd’hui et de demain,> être eux-mêmes plus en contact des jeunes, afin de mieux comprendre leurs attentes, et définir les leviers de leur mobilisation dans l’entreprise,> valoriser les fonctions et opportunités offertes par les entreprises dans les filières universitaires,> participer à la rationalisation et à la fluidité des dispositifs et réseaux de formation. (Education Nationale, filières professionnelles, CFA, CCI, universités, …).Les chefs d’entreprise pensent nécessaire de s’investir dans des démarches permettant 40 13e mois, plan d’intéressement, épargned’atteindre ces objectifs : forums, visites d’entreprise par les enseignants et les élèves, salariale, mutuelle, chèquespeed-dating entre jeunes et chefs d’entreprise, intervention dans les établissements, etc. transport, CESU,… 45
    • Développer la gestion territoriale des compétences Quand les chefs d’entreprise parlent de gestion territoriale des compétences, ils évoquent : > la gestion collective de l’intérim de façon à en optimiser les flux entre entreprises, > l’accès partagé à des compétences qu’isolément chaque entreprise ne peut recruter à temps plein, > la pérennisation des emplois saisonniers (mutualisation des salariés entre activités touristiques, commerciales et de services : recrutement/fidélisation, transformation des contrats saisonniers en contrat pérennes, qualité de l’offre touristique et commerciale), > le développement d’une offre de formation, en particulier professionnalisante (formation initiale et continue) plus adaptée et synchronisée aux besoins des entreprises, > le développement de l’apprentissage et de l’alternance pour tous les niveaux de qualification (y compris supérieure) et tous les secteurs. La gestion territoriale des compétences peut s’appuyer sur les Maisons de l’emploi et de la formation professionnelle mais aussi sur les groupements d’employeurs qui favorisent la flexibilité des emplois et des compétences sur les territoires. Au-delà du rapprochement entre monde de l’éducation et monde de l’économie, certains chefs d’entreprise évoquent l’intérêt de créer des formes de co-pilotage des filières professionnalisantes (du CAP au master afin d’orienter davantage les dispositifs de formation en regard des besoins des entreprises). Répondre aux besoins de services des salariés sur le territoire Parce que le lien entre développement économique et qualité des bassins de vie est fort, il s’agit de promouvoir des dispositifs et démarches facilitant l’accès à l’emploi des salariés et leur maintien dans l’entreprise par des offres de services ou des incitations facilitant leur vie quotidienne : solutions de garde d’enfants, élaboration de Plans de Déplacements d’Entreprise (PDE), création de bourses d’emplois pour les conjoints, dispositifs de socialisation des nouveaux arrivants s’appuyant sur les acteurs locaux (vie sociale et culturelle, facilités d’accès au logement,…). Le développement de ces services doit permettre de répondre aux besoins des salariés sur un bassin d’emploi. Compte tenu de la nature de ces besoins qui dépassent le cadre de l’entreprise, il s’agira de trouver des solutions collectives entre PME en relation avec les collectivités. La compétitivité des entreprises est liée aux attitudes culturelles et aux valeurs qu’elles intègrent Des postures nouvelles d’intelligence économique et d’innovation41 Les chefs d’entreprise soulignent que l’adaptation aux évolutions du marché nécessite des postures permanentes d’attention à l’innovation et d’intelligence économique. Les enjeux les plus souvent pointés sont : > Le passage d’une culture industrielle à une culture de service industriel. Afin de dépasser 41 Organisationnelle, commerciale et marketing, les limites de leur modèle industriel dans un contexte concurrentiel exacerbé, il s’agit de technologique… s’approprier les logiques de services industriels davantage génératrices de valeur ajoutée.46
    • Les défis de l’action> Les captations des transferts de technologie et des innovations. Il s’agit d’être à la pointe des process, d’intégrer les nouveaux modèles d’organisation industrielle et d’insuffler l’innovation dans toutes les fonctions d’entreprise (marketing, commercial, management, gestion, etc.).> Le souci permanent de la qualité des produits et services. Déjà, pour la plupart des entreprises, la stratégie qualité est une condition d’existence face au marché ou au donneurs d’ordre, mais certains soulignent que dans le commerce, le tourisme et les services de proximité, des marges de progrès existent.> Le souci de la communication et des images externes. Le maintien d’une industrie régionale forte et diversifiée est une des conditions du développement économique de la Région. Les questions associées aux images de l’industrie sont importantes pour attirer des compétences et renforcer l’attractivité des industries bretonnes. L’évolution du monde industriel vers la qualité et les services à valeur ajoutée, la modernisation avancée du management dans nombre d’entreprises régionales sont les moteurs de ces changements d’image.Pour répondre à ces enjeux et développer une culture de l’innovation, les chefs d’entrepriseont évoqué les points de passage obligés suivants :1. Structurer la fonction d’intelligence économique décisionnelle en interne et/ou en externeDans un contexte d’accélération des cycles économiques et de circulation rapide del’information, les fonctions de veille sont devenues une nécessité pour le développementdes entreprises, qu’il s’agisse de réglementation, de concurrence et marchés, d’écouteclients, de technologie, d’organisation, de financement,…C’est une raison supplémentaire pour les PME d’utiliser la mobilité des cadres dirigeants,notamment en provenance de grands groupes, pour accroître les qualifications straté-giques internes et créer des réflexes permanents de benchmarking.Par ailleurs, la veille est aussi une question collective d’intelligence territoriale quiinterroge sur les façons de recueillir, analyser et diffuser l’information à l’échelle desbassins d’emploi et à l’échelle régionale pour définir les politiques d’accompagnementdes entreprises. 47
    • 2. Accompagner les stratégies d’innovation des TPE/PME Il s’agit en particulier de : > développer les transferts de technologies entre entreprises bretonnes, notamment des grandes entreprises vers les TPE/PME, ce qui requiert d’impliquer davantage les TPE/PME dans les pôles de compétitivité et dans les dimensions européennes et mondiales des réseaux d’innovation, > soutenir davantage les démarches d’innovation associant TPE/PME et structures de recherche afin de développer les engagements contractuels et les passerelles entre entreprises et recherche, > optimiser les dispositifs d’accompagnement de l’innovation basés sur la proximité des entreprises : développement des interfaces techniques adaptées aux TPE/PME tel le CRT de Morlaix ou l’Institut Maupertuis, sur le modèle des instituts Fraunhofer en Allemagne, développement des transferts d’innovation vers les entreprises à partir du maillage des établissements d’enseignement professionnel et supérieur, développement des plateformes technologiques adossées aux établissements d’enseignement professionnel (lycées pro) et supérieur (BTS, IUT) qui peuvent faciliter la diffusion de l’innovation appliquée aux entreprises, > développer l’accompagnement individuel et collectif des chefs d’entreprise des TPE/PME, quel que soit le secteur, tant en amont qu’au cours du processus d’innovation. 3. Favoriser la création d’activités nouvelles et innovantes De façon générale, les chefs d’entreprise ont insisté sur l’importance à accorder aux créations d’activités nouvelles et innovantes, susceptibles de générer le développement de secteurs entiers à l’échelle régionale (services aux particuliers, éco business, services aux entreprises, …). Ils ont rappelé la nécessité de sensibiliser à ces nouvelles filières et d’accompagner les entrepreneurs œuvrant à leur développement. Développer les approches marketing stratégiques et opérationnelles Les chefs d’entreprise soulignent la nécessité d’approches globales, centrées sur les clients et sur l’acceptation sociale de leur activité et de leurs productions. Ont notamment été rappelés les points suivants : 1. Intégrer les valeurs environnementales et sociales Les chefs d’entreprise savent qu’ils doivent de plus en plus être porteurs de valeurs, utiles à leur entreprise et en résonnance avec leurs marchés : développement durable, éthique des approvisionnements et la sous-traitance, qualité des produits, etc. 2. Avoir une intelligence permanente de la segmentation des marchés Le marketing n’est pas une technique récente ; il y a longtemps que les entreprises s’adressent à des marchés segmentés. Ce qui est nouveau, c’est l’accélération des cycles de vie des produits et des mutations de la demande dans des contextes technologiques très mouvants. Il s’agit donc d’encourager les entrepreneurs à être plus stratégiques et à mieux utiliser les services aux entreprises. Prendre à bras le corps les défis de la globalisation Quel que soit leur secteur d’activité, les chefs d’entreprise ayant participé à « Bretagne 2015 », rappellent que c’est le maintien d’une activité industrielle forte, innovante et internationale qui portera le rayonnement régional et sa dynamique économique.48
    • Les défis de l’actionDévelopper les services industriels et s’adapter aux défis de lamondialisationLes chefs d’entreprise sont sensibilisés aux différents points suivants :1. Savoir mieux introduire une dimension service dans l’activité industriellePour ce faire il est en particulier nécessaire de sensibiliser davantage les métiers de l’ingénierieà la tertiarisation des fonctions industrielles et au marketing industriel (B to B).2. Continuer la sensibilisation des milieux économiques aux enjeux et opportunités d’internationalisation de leur entrepriseBien qu’une partie très significative des entreprises bretonnes se soit engagée dans la voiede l’internationalisation, certains chefs d’entreprise restent à convaincre de son intérêt pourla survie à terme de leur entreprise ou manquent encore de confiance tant pour s’attaqueraux marchés externes que pour insérer leur entreprise dans le jeu de la globalisation.3. Sensibiliser les chefs d’entreprise au nécessaire accroissement de la taille des TPE/PMEL’accroissement de la taille des TPE/PME est une nécessité à la fois pour les entrepriseselles mêmes et pour la dynamique économique régionale. L’objectif est de bénéficierd’économies d’échelle et d’un seuil critique autorisant en particulier le développementde fonctions stratégiques et de capacités d’encadrement, davantage de capacité definancement et d’innovation. Par ailleurs, il s’agit d’avoir les seuils de taille pour affronterl’international et investir à l’étranger.4. Sensibiliser les salariés à l’acquisition de compétences internationales et à la mobilité internationaleTrop peu de salariés sont à même de travailler dans un environnement international, que cesoit par déficit de compétences génériques comme la maîtrise d’une langue étrangère ou decompétences spécifiques telles que la pratique des législations ou normes internationales.5. Mieux intégrer l’internationalisation dans les parcours éducatifsL’importance de la dimension internationale des parcours éducatifs devient une évidencedans le contexte d’accélération de l’internationalisation auquel les entreprises doiventfaire face. De grands progrès ont été réalisés, mais, il est apparu aux chefs d’entrepriseque l’Education Nationale devrait être plus sensibilisée à ce type de problématique etque l’organisation effective de la mobilité pour les jeunes bretons (étudiants, apprentis,jeunes diplômés, …) est insuffisante face aux enjeux de demain.6. Faire mieux savoir à l’opinion publique les enjeux et opportunités de l’internationalisation et les emplois qu’elle génère en BretagneL’internationalisation suscite des craintes chez les élus et dans l’opinion en raison desimages de délocalisations auxquelles elle est associée. Il est, cependant, nécessaire defaire savoir les réalités économiques d’aujourd’hui et le maintien de l’emploi permis parl’activité internationale des entreprises bretonnes.La logistique est un secteur économique clé à développerLa logistique est à la fois un service aux entreprises et un secteur d’activité économique créateurd’emploi. C’est pourquoi le développement de ce secteur est stratégique en Bretagne.L’intérêt de la performance logistique s’est accru fortement depuis l’essor des politiquesde flux tendu des entreprises. Avec la montée de l’internationalisation des échanges,cette performance est d’autant plus cruciale. Certains chefs d’entreprise pensent que 49
    • doivent être envisagés des partenariats avec des écoles d’ingénieurs pour concevoir et développer l’ingénierie de projets logistiques adaptés. Il est essentiel pour les entreprises de maîtriser les informations relatives aux flux en temps réel et donc de s’appuyer sur des systèmes d’information performants et intégrés. Compte tenu des difficultés croissantes des entreprises bretonnes à négocier leur fret dans un contexte de déplacement vers l’est du barycentre de l’Europe, l’implantation de plates formes intermodales d’éclatement de fret à l’entrée de la Bretagne (avec une rationalisation des flux infra régionaux) apparaît à certains chefs d’entreprise comme un investissement à encourager. Les chefs d’entreprise soulignent que l’accès à l’internationalisation implique le développement des capacités des infrastructures logistiques, sans quoi l’implantation en Bretagne des entreprises, notamment industrielles, risque d’être remise en cause. C’est pourquoi ils souhaitent mieux connaître les stratégies régionales en matière de politique de fret et d’infrastructures ferroviaires, portuaires et aéroportuaires. L’accès aux ressources financières conditionne l’innovation des entreprises Les pistes évoquées par les chefs d’entreprise portent sur les points suivants : 1. Développer les démarches programmatiques des entreprises Certaines entreprises ont des recours insuffisants à des busines plan programmatiques pour donner aux financeurs des informations suffisantes sur la visibilité et la viabilité de leurs projets. Pris dans le quotidien et le court terme, de nombreuses petites entreprises se privent des moyens de gestion nécessaires pour dégager des visions stratégiques et trouver leur financement. 2. Ouvrir le capital à des investisseurs et actionnaires nationaux et internationaux Beaucoup de chefs d’entreprise devront envisager l’ouverture de leur capital dans la perspective de consolidation et d’un grossissement de leur entreprise. Ces ouvertures pourront se faire par des fusions, des joint-ventures, des investissements, des prises de participations... Il va de soi que toute stratégie financière doit aussi être regardée en termes de risques, certaines ouvertures de capital pouvant entraîner une délocalisation des décisions impactant la pérennité des établissements les moins performants. 3. Favoriser la mutualisation d’investissements Afin de faciliter le financement de certains investissements coûteux, en regard de la capacité des entreprises et ne correspondant pas à des investissements de cœur de métier, Enquête « Bretagne 2015 » il peut être pertinent de mutualiser des investissements. 86% des chefs d’entreprise partagent l’opinion selon laquelle il serait pertinent Plusieurs domaines ont été évoqués : de favoriser la mutualisation de certains environnement (stations d’épuration investissements (stations d’épuration, et bassins de rétention, gestion des bassins de rétention, R&D, gestion des déchets), R & D mais aussi ressources humaines (sous la forme de groupe- déchets, groupements d’employeurs, ...). ments d’employeurs en particulier).50
    • Les défis de l’action4. Faciliter l’accès aux financements publicsLes chefs d’entreprise sont demandeurs d’un accès facilité aux fonds d’investissementsrégionaux et nationaux (Oséo, Batiroc …) à même de les soutenir dans leur développement.Pour cela il leur paraît utile d’améliorer la lisibilité des dispositifs. Les responsables desTPE/PME sont demandeurs d’un accompagnement pour le montage de leurs dossiersde demande de financement en regard de leur technicité, en particulier les dossiers definancement européens.41 Par ailleurs, le crédit impôt recherche est une opportunitéintéressante pour financer les politiques d’innovation, opportunité qu’ils souhaitent êtremieux relayée par les réseaux de dirigeants.Enfin, selon certains chefs d’entreprise, l’offre et la demande de financement, en dehorsdes places boursières, ont fréquemment des difficultés à se rencontrer, notamment pourmobiliser des business angels. Il s’agit alors de s’appuyer sur des expériences réussiespour les diffuser plus largement et s’en servir de modèle pour de futurs dispositifs.42Travailler en réseaux est une nécessitéLes chefs d’entreprise souhaitent échapper à l’isolement qu’ils ressentent parfois faceaux poids de leurs responsabilités et à la diversité et à la complexité des questions qu’ilsont à résoudre.Sortir de son entreprise ets’informer Enquête « Bretagne 2015 » 78% des chefs d’entreprise jugent utile deLes chefs d’entreprise, et notammentles plus jeunes, ont manifesté participer à des réseaux organisés de dirigeantsleur intérêt vis-à-vis des réseaux pour échanges d’expérience et de points de vue.d’accompagnement technique et demutualisation des services.Les thématiques justifiant d’échanges les plus citées sont :> le management des ressources humaines (information réglementaire, bonnes pratiques, partage de ressources humaines très qualifiées ou saisonnières),> les questions liées à la reprise/transmission des entreprises, à la fois en termes de pérennité de l’activité et d’avantages patrimoniaux personnels,> les aides à l’export et plus généralement les aides à l’internationalisation de l’activité,> les questions liées aux évolutions du marketing et des marchés,> les conseils sur l’ouverture du capital et, de façon générale, sur les accès aux financements,> les conseils, échanges et bonnes pratiques en matière d’environnement (intégration des normes environnementales, économies d’énergie, gestion des déchets, information sur les innovations technologiques et leur implication directe sur une activité ou un process). 41 Le 7e Programme Cadre deLes groupements d’employeurs, pour les entreprises les plus petites, sont cités comme des Recherche et Développementsolutions pertinentes permettant d’intégrer, à moindre coût, de nouvelles compétences. technologique (PCRD) est fortement orienté vers les PME et favorise la R&D partenariale,Les réseaux Plato, APM (Association pour le progrès du Management), TPE RH, le réseau des allant dans le sens de la mise enCCI, le CJD, les réseaux bretons de compétitivité (Bretagne Performance Plus) mais également réseau des TPE/PME valoriséeles groupements d’employeurs, groupements de franchisés, syndicats professionnels, par les chefs d’entreprise bretons.réseaux informels… ont été cités comme des réponses pertinentes, adaptées aux réalités 42 Les Rencontres Grand Ouest (RGO) ont étédu territoire. L’efficacité de la plupart de ces réseaux nécessite qu’ils conservent une autonomie citées comme unedans leur fonctionnement et une liberté dans le choix des thèmes d’échanges et de réflexion. approche intéressante. 51
    • La fonction économique des réseaux Si certains réseaux apportent un accompagnement technique aux chefs d’entreprise, ils constituent également des sources de réflexion stratégique et d’intégration des compétences et moyens des entreprises. Certains entrepreneurs valorisent en effet l’intérêt de faire travailler les chefs d’entreprise entre eux dans des logiques de projet, de façon souple et complémentaire (regroupements, clusters industriels et R&D partenariale,…). Plusieurs dimensions de cette expertise partenariale seraient alors à prendre en compte, renvoyant à l’ingénierie des systèmes de relations professionnelles : contractualisation, intégration, interopérabilité, sécurisation des systèmes d’information, compétences de conduite de projet… Quoiqu’il en soit, les chefs d’entreprise ont souligné l’intérêt des points suivants : 1. Favoriser les groupements et réseaux sectoriels Que ce soit sous la forme de groupements d’achats, de coopératives, de franchises par secteur d’activité, les chefs d’entreprise ont intérêt à se regrouper pour bénéficier d’économies d’échelle et d’informations stratégiques sur les marchés. Ces regroupements peuvent notamment prendre appui sur les réseaux dématérialisés de façon opérationnelle. Ils peuvent viser la complémentarité d’activités d’entreprises d’un même secteur.43 2. Développer les réseaux à dimension internationale Les réseaux internationaux représentent un vecteur important du développement des entreprises bretonnes, qu’il s’agisse de R&D, de sous-traitance, de production, de commercialisation ou de financement des entreprises. Les chefs d’entreprise ont souligné l’intérêt des pôles de compétitivité qui, tout en développant de la R&D partenariale avec l’étranger, sont à mêmes de développer également des partenariats de production et de commercialisation. Ils ont également affirmé l’intérêt des réseaux de coopération internationale existants, que ce soit des jumelages ou des coopérations décentralisées entre collectivités locales ou des coopérations universitaires. Ces dernières sont d’autant plus intéressantes qu’elles s’appuient déjà sur des logiques de recherche et de projets. 3. Renforcer le regroupement des chefs d’entreprise en réseaux locaux d’animation territoriale Les chefs d’entreprise d’un même territoire souhaitent souvent se regrouper en réseaux locaux d’animation territoriale de nature à se saisir, de concert, de problématiques qui leur sont communes. Parmi celles-ci, les questions d’aménagement à traiter avec les collectivités locales sont les premières mises en avant afin de préserver les intérêts économiques des entreprises devant la pression des secteurs résidentiels et agricoles. 43 Ont été cités les partenariats à l’étude entre les commerces de proximité la grande distribution et l’Etat pour conserver et renforcer le maillage commercial des territoires. Dans ce champ de la distribution, ces partenariats nécessitent de clarifier, avec les collectivités, le rôle des équipements commerciaux, les fonctions et missions de services publics que peut jouer le commerce de proximité (ex. produits frais, épicerie et relais de l’administration fiscale dans les bureaux de tabac). Dans le champ industriel, il s’agit plus de réseaux locaux de production. Les chefs d’entreprise pensent possible de renforcer le développement de systèmes productifs locaux (clusters, districts industriels) basés sur la complémentarité et connexité des activités sur un même territoire autour d’un même pôle de compétences. Cette structuration en pôle fait bénéficier les entreprises d’effets de taille et d’intelligence fondés sur des partenariats durables visant à mutualiser des compétences, des moyens financiers, de la R&D et les réponses aux appels d’offres. Pour cela il peut être notamment nécessaire de s’appuyer sur des expertises à même d’apporter des garanties vis-à-vis des modalités de coopération. Les pôles de compétitivité, technopoles et pôle d’excellence bretons représentent des configurations industrielles qui peuvent être complétées et développées.52
    • Les défis de l’actionEn outre, afin de maintenir des commerces de proximité sur les territoires et de faireface à la concurrence de la vente dématérialisée, les chefs d’entreprise plaident pourleur regroupement autour de projetscommuns de commercialisation et Enquête « Bretagne 2015 »de promotion (par exemple, pour le 86% des chefs d’entreprise jugent notammentdéveloppement de portails Internet utile de développer de façon volontaire etterritoriaux, tels Achat Ville). fréquente des échanges informels entrePlus largement, les chefs d’entre- entreprises d’un même bassin d’emploi.prise souhaitent pouvoir engagerune réflexion commerciale et touris-tique en termes de bassins de séjour portant sur les conditions d’accueil, les opportu-nités de différenciation de l’offre, l’allongement des séjours er la fidélisation des clientsde passage. Les opportunités de travail en réseau doivent permettre de proposer plusfacilement des offres intégrées multiservices (ex. : camping, location de bateaux, offre derestauration,…).Enfin, sous l’angle de l’emploi, l’animation de réseaux territoriaux renvoie au renforcementdes groupements d’employeurs et à l’implication des chefs d’entreprise dans les Maisonsde l’Emploi et de la Formation Professionnelle pour leur recrutement et la formation deleurs salariés.Cependant, pour que ce type de réseaux fonctionne, il est nécessaire de pouvoir favoriserleur émergence, de les accompagner. Pour cela les chefs d’entreprise souhaiteraient pouvoirs’appuyer sur un accompagnement des structures et instances représentatives, à même dejouer un rôle de médiation technique entre acteurs économiques d’un même territoire. 53
    • 3. Les questions aux organismes publics Les chefs d’entreprise bretons sont, on l’a vu, très conscients des défis auxquels ils sont confrontés et du travail permanent qu’ils doivent faire pour garder leur entreprise compétitive sur des marchés évolutifs, concurrentiels et pour une part mondialisés. Ils sont également conscients que par les valeurs qui les animent, par les enjeux économiques, sociaux et environnementaux qu’ils portent, par leur attachement au territoire et par leur action de promotion de la Bretagne, liée à la notoriété et au succès de leurs entreprises, ils doivent être reconnus pleinement comme des co-acteurs du développement de la Bretagne et de son avenir. La réussite de la Bretagne nécessite que les collectivités territoriales et les organismes publics prennent leur part des préoccupations des entreprises et puissent répondre aux questions qu’elles se posent. Les chefs d’entreprise qui se sont investis dans «Bretagne 2015» se sont interrogés sur les points suivants. Quelles sont les orientations économiques volontaristes des pouvoirs publics pour la Région ? Quels grands travaux au service du développement économique de la Bretagne ? Les chefs d’entreprise ont manifesté leur attente du lancement de grands chantiers régionaux, emblématiques d’une politique régionale de développement économique, par la commande publique. Face au besoin croissant de capaci- tés logistiques, les chefs d’entreprise sont demandeurs d’infrastructures, facteurs d’accessibilité qui condi- tionnent une partie de leur com- pétitivité, notamment en Bretagne occidentale. Il leur semble nécessaire de poursuivre le désenclavement de la Bretagne par le raccordement aux flux extérieurs et l’amélioration des dessertes infra régionales. Dans cette optique, ils ont réaffirmé les enjeux de la desserte ferroviaire à grande vitesse de la Bretagne permettant de relier Paris à Brest et Quimper en 3 heures. Ils ont également manifesté leur intérêt au projet d’aéroport de Notre Dame des Landes, souhaitant néanmoins attirer l’attention des élus sur l’optimisation de l’accessibilité de cette future plate-forme.54
    • Les défis de l’actionIls ont également souligné la nécessité d’une amélioration du réseau routier nord-sudet est-ouest traversant le centre Bretagne et réaffirmé leur attachement à la gratuité duréseau 2X2 voies.Ils se sont interrogés sur le devenir et les potentialités des infrastructures aéroportuaireset portuaires (autoroutes de la mer, cabotage maritime,…) et du développement duferroutage.Par ailleurs, le développement de la capacité des réseaux télécoms leur semble nécessaireface à l’explosion des usages et aux besoins croissants de très haut débit, permettantnotamment le désenclavement numérique des zones rurales.Il leur semble également indispensable que l’action publique permette de garantir leniveau et la qualité de la desserte énergétique bretonne en tous points du territoire.Au niveau local, ils attendent davantage d’écoute des collectivités pour la création desinfrastructures de proximité.Les chefs d’entreprise sont aussi demandeurs d’équipements qui puissent soutenir lesactivités économiques régionales. Les plates-formes logistiques sont notamment aucœur des problématiques de raccordement aux flux extérieurs à la Bretagne.Par ailleurs, l’implantation de centres d’enfouissement techniques de déchets d’unepart, celle de centrales d’énergie renouvelable (hydrauliques notamment) d’autre part,répondraient tant aux préoccupations des chefs d’entreprise qu’aux besoins d’énergie etaux enjeux de développement durable.Enfin, ils soulignent dans plusieurs sites les déficiences en matière d’équipementsdestinés au tourisme d’affaires (hôtellerie, palais des congrès ou salles adaptées entaille et en qualité) et rappellent l’impact de cette activité sur le dynamisme économique,l’image et l’attractivité de la Bretagne.Quels grands projets générateurs d’une dynamique économiquepour la Bretagne ?Les chefs d’entreprise ont exprimé de fortes attentes vis-à-vis d’un projet industrielrégional. Ils souhaiteraient voir affirmer des lignes directrices qui montreraient l’intérêtdes collectivités locales pour le maintien et développement des activités industrielles,s’appuyant en particulier sur le renforcement des pôles d’innovation régionaux (pôlesde compétitivité, pôles d’excellence) dans une logique de clusters (systèmes productifslocaux) mais plus largement sur le développement de filières innovantes pour laBretagne (par exemple une filière d’économie « verte », le développement d’une filièrepharmaceutique,…).Les chefs d’entreprise ont des attentes vis-à-vis d’une politique régionale d’innovationfondée sur :> l’efficacité des interfaces techniques,> la co-production de savoirs entre structures de recherche ou d’enseignement technique supérieur et professionnel et les entreprises,> la facilitation du financement de l’innovation,> l’appui à la création d’entreprises innovantes,> l’appui à l’internationalisation des entreprises et de leurs stratégies d’innovation. 55
    • Quelles actions pour renforcer l’attractivité des territoires ? Les problématiques d’attractivité des territoires et des bassins d’emplois sont apparues essentielles tant pour attirer et fidéliser la main d’œuvre que pour assurer un développement équilibré de la Bretagne. Quel marketing territorial pour renforcer l’attractivité économique ? Les chefs d’entreprise jugent utile de renforcer les politiques d’attractivité économique des collectivités locales. Celles-ci devraient s’appuyer, selon eux, sur la mise en avant de secteurs phares et des pôles de compétitivité ainsi que sur la promotion de la Bretagne en termes de qualité et d’image : > présence des pôles de compétitivité, > qualité de la main d’œuvre, > efficacité des réseaux économiques, > qualité des parcs d’activités, > dynamisme démographique, > qualité du cadre de vie et de l’environnement, > qualité des infrastructures. La politique régionale de promotion économique est peu connue des chefs d’entreprise ou peu visible. Or il semble qu’elle pourrait s’appuyer davantage sur les réseaux propres aux entreprises susceptibles de la relayer (sous-traitants extérieurs, clients, réseaux de recherche, etc.). Enfin, il est apparu important d’organiser des opérations de communication différenciées selon les bassins d’emplois afin d’être mieux à même de valoriser les atouts spécifiques des différents pays et sites de la Bretagne. Quel renforcement des politiques d’accueil des entreprises ? De façon complémentaire au développement d’un marketing économique des territoires, les chefs d’entreprise souhaiteraient voir renforcer les politiques d’accueil des entreprises. Celles-ci impliquent : > des stratégies de réserves foncières permettant également d’en maîtriser le coût, en particulier pour l’implantation future de zones d’activités sur des axes de transports en favorisant l’inter modalité (la disponibilité immédiate de capacité foncière est un critère déterminant dans la concurrence entre territoires pour l’accueil des entreprises), > une programmation cohérente de zones d’activités de qualité (Qualiparc), favorisant aus- si l’accueil d’entreprises susceptibles de libérer du foncier en cœur d’agglomération, > des incitations fiscales aux implantations locales, > le développement des structures d’accueil des entreprises (pépinières, incubateurs, réseaux d’accueil).56
    • Les défis de l’actionQuelles ressources locales et quelle qualité de vie pourfavoriser l’attractivité résidentielle et touristique ?Il s’agit ainsi pour les chefs d’entreprise d’encourager les collectivités locales à mettre àdisposition sur leurs territoires :> une offre de transports en commun adaptée aux besoins des salariés,> une offre de logement acceptable quel que soit le niveau de revenu,> une offre suffisante de logements temporaires pour faciliter le recrute- ment tant des saisonniers que des nouveaux arrivants dans l’attente d’un logement définitif,> une offre de services aux personnes facilitant l’articulation entre vie privée et vie professionnelle,> une offre commerciale, culturelle et sociale suffisamment attractive,> une politique d’accueil et de sociali- sation des nouveaux arrivants.Les opportunités du portage public/privé ont été évoquées par les chefsd’entreprise pour développer les res-sources urbaines (logements, garded’enfants, transports en commun…)mais également la capacité d’accueil des Enquête « Bretagne 2015 »entreprises (structures d’accueil, opéra- 92% des chefs d’entreprise estimenttions ponctuelles d’aménagement …). qu’il est souhaitable de développer de meilleures coopérations entre entreprisesS’agissant de l’offre commerciale, les et pouvoirs publics pour prévoir les besoinsproblématiques de reprise/transmission et partager certains investissements.dans les centres-bourgs et centres-villeset le besoin de complémentarité dessystèmes de distribution (Internet, grandedistribution, commerces de proximité)en appellent à la stratégie des collectivités locales sur un territoire dépassant souventl’échelle communale :> conservation des GMS en centres villes,> maintien d’une diversité d’offre commerciale en centre ville,> maintien des commerces et services de proximité dans les zones périurbaines et rurales en favorisant le maillage du territoire (ex. : commerces multifonctions),> aménagement des centres-bourgs.Ces stratégies, déjà développées, sont à approfondir et, dans certains sites, àdévelopper. Elles peuvent s’appuyer sur les FISAC (Fonds d’Intervention pour lesServices, l’Artisanat et le Commerce), les droits de préemption des collectivités, leschartes commerciales… 57
    • Quelle adéquation des politiques de formation aux besoins des entreprises ? Quels partenariats entre universités, Éducation Nationale, Conseil régional, organisations consulaires et professionnelles ? La question des partenariats entre monde de l’éducation et monde de l’entreprise est apparue comme une nécessité économique et culturelle qui doit viser à : > développer une culture économique et une sensibilité à la vie et aux besoins des entreprises auprès du corps enseignant, > mieux valoriser les filières professionnelles et les formations techniques, > augmenter la réactivité entre le diagnostic des besoins en matière de formation et d’emploi et la réponse en termes d’offre de formation, > développer les compétences internationales et d’internationaliser les parcours éducatifs, > développer l’apprentissage et l’alternance à tous les niveaux de qualifications et dans tous les secteurs, > rationaliser les dispositifs de formation et les lieux de formation pour en faciliter l’accès, > faciliter la fluidité entre filières universitaires et professionnelles. Quelle politique d’aides aux entreprises ? Quels équilibres entre aides individuelles et aides collectives ? La politique des aides aux entreprises Enquête « Bretagne 2015 » a suscité des débats entre chefs Concernant les subventions aux entreprises : d’entreprise, débats qu’ils souhaiteraient voir élargis aux institutions publiques > 29 % des chefs d’entreprise se disent afin d’en négocier les modalités. contre parce que cela fausse la concurrence, Il leur paraît ainsi important d’examiner > 32% des chefs d’entreprise les jugent inutiles l’équilibre entre les logiques d’aides parce que les aides sont faibles, arrivent avec collectives, facilitant les collaborations retard et nécessitent un gros travail administratif, et la mise en réseaux (ex. formation, animation de réseaux, investissements > 39% des chefs d’entreprise y sont de R&D partenariale, montage de favorables parce qu’elles sont une incitation dossiers européens…) et les logiques à la modernisation et à l’innovation. d’aides individuelles jugées souvent contre-productives pour les TPE/PME en raison de leur complexité, des délais Enquête « Bretagne 2015 » de réception des aides, des effets de déstabilisation de la concurrence. 58% des chefs d’entreprise sont favorables à des financements publics collectifs sur Cependant, l’intérêt de certains le modèle des pôles de compétitivité. dispositifs d’aides individuelles a été 69% des chefs d’entreprise restent réaffirmé : favorables à des aides publiques > les fonds d’investissements, par individuelles aux entreprises innovantes. exemple en lien avec les besoins d’innovation ou de création/ transmission/reprise d’entreprises, > les aides à la R&D et au conseil (FRAC),58
    • Les défis de l’action> les aides d’accompagnement de la compétitivité des territoires dans un contexte de compétition accrue inter et intra-régionale,> les aides dans le cadre de crises conjoncturelles.Ensuite, les chefs d’entreprise émettent de vives interrogations quant à l’impactde la conditionnalité sociale et environnementale des aides sur les dispositifsd’accompagnement. Notamment, ils s’interrogent sur l’intérêt de solliciter des aidesdans de telles conditions et sur les modalités de contrôle des conditions exigées.De plus, face à la rationalisation draconienne de leurs politiques d’achats et à la lourdeurde leurs procédures, les chefs d’entreprise souhaiteraient débattre avec les pouvoirspublics de l’amélioration de l’accessibilité de la commande publique :> possibilités de simplification des procédures,> intégration de la dimension territoriale (critères de proximité) afin de participer à une démarche de développement durable dans une logique de moindre coût social et environnemental,> recours à une plus forte externalisation de certains services pour développer la commande publique de proximité (restauration,…).En outre, les chefs d’entreprise souhaiteraient engager une réflexion avec les pouvoirspublics pour résorber la distorsion de concurrence entre secteur marchand et secteurnon marchand, notamment dans les activités de services aux personnes.Enfin, les chefs d’entreprise appellent au renforcement et à la promotion des fondsd’investissement régionaux et nationaux (renforcement des fonds propres avec desavances remboursables et effet de levier sur le système bancaire) ainsi qu’à la promotionet à une meilleure visibilité des dispositifs d’accompagnement existants en la matière.Quelles représentations des chefs d’entreprise et quelles modalités decoopération avec les collectivités locales ?Quelle reconnaissance des chefs d’entreprise par lesélus ?La plupart des chefs d’entreprise manifestent leur optimisme quand auxévolutions des coopérations entre acteurs économiques et acteurs publicsen Bretagne. Ils rappellent volontiers que, tant à l’échelon local que régional,les relations existent et ont pu donner lieu à des échanges et coopérationspositives. Pour autant, ils estiment que leurs relations aux collectivités localessont perfectibles et souhaiteraient être mieux associés aux débats liés auxpolitiques de développement économique des territoires, en tant que co-acteurs du développement local.Il leur semble par conséquent essentiel de mieux faire valoir et reconnaîtrepar les pouvoirs publics la responsabilité économique, sociale et environ-nementale que leur confère leur position de chef d’entreprise et qu’ils ont éténombreux à réaffirmer.Une nouvelle génération de chefs d’entreprise, soucieuse de valoriser leur métier et leursentreprises, s’est fortement exprimée sur ce sujet au cours de la démarche « Bretagne2015 » et a pu remettre vivement en cause des procédures inutiles, des réunions malpréparées et multiples, stigmatisant le temps perdu et la responsabilité des différentspartenaires quant à l’inefficacité des dialogues et consultations. 59
    • Comment utiliser l’expertise des structures représentatives ? Les chefs d’entreprise souhaitent voir mieux travailler ensemble les chambres consulaires, les unions patronales et les clubs d’entreprise et afficher des positions communes afin d’émettre des messages forts auprès des élus et du grand public. L’importance de la sensibilisation du grand public aux enjeux du développement économique, en particulier industriel, a été rappelée par les participants à «Bretagne 2015». Il leur semble par conséquent essentiel de mieux structurer et d’accroître la communication du monde économique auprès de l’opinion publique. En parallèle à l’amélioration de la coordination des représentants du monde économique pour s’adresser aux élus et au grand public, les chefs d’entreprise souhaitent un renforcement du rôle de médiation technique de proximité et d’animation de réseaux de chefs d’entreprise assuré par leurs instances représentatives : > médiation entre acteurs économiques (associations locales d’entreprises, associations de cadres, unions de commerçants, réseaux locaux,…) et collectivités locales autour de l’offre du territoire (accessibilité, aménagement, logements, services collectifs…), > médiation entre acteurs économiques, monde de l’éducation, de la formation et de la recherche (organismes de formations et de recherche, enseignants, parents d’élèves) pour valoriser les métiers et lews entreprises, > médiation entre acteurs économiques (par exemple entre grande distribution et commerces de proximité, entre PME de secteurs d’activités complémentaires,…). En outre, les participants à « Bretagne 2015 » ont insisté sur la nécessité d’accroître la visibilité et la lisibilité des actions et outils de leurs instances représentatives afin de mobiliser davantage les chefs d’entreprise bretons au sein de celles-ci. Il leur paraît donc important qu’elles engagent une réflexion dans ce domaine pour améliorer leur communication auprès de leurs adhérents. Il serait notamment souhaitable qu’elles soient davantage en mesure de démontrer aux chefs d’entreprise le retour sur investissement de leurs actions de représentation. Quel partenariat durable entre chefs d’entreprise et collectivités pour un développement équilibré des territoires ? Les chefs d’entreprise ont exprimé la nécessité de remédier à l’insuffisance de concertation et de partenariat entre entreprises et collectivités locales notamment sur des dossiers engageant fortement le développement, par exemple : > au moment de la définition des différents plans et schémas structurants (SCOT, POS, PLU,…)44, > lors d’opérations d’aménagements ponctuels (infrastructures, réseaux…), > dans le cadre d’instances structurées (conseil de développement, commissions aménagement,…).Les concertations, parfois, paraissent plus formelles que réelles. La construction d’un partenariat confiant passe aussi par le rappel des intérêts communs aux entreprises et aux collectivités locales, en particulier la préoccupation de l’emploi, du développement durable et de la qualité. La confiance nécessite l’instauration d’un dialogue permanent, hors actualité, favorisant 44 SCOT : Schéma de l’interconnaissance et l’analyse partagée des enjeux et solutions. Charge aux entreprises Cohérence et d’Organisation d’être force permanente de propositions sur les sujets économiques et charge aux Territoriale, POS : Plan d’Occupation des Sols, PLU : collectivités locales d’être transparentes sur leur mode de fonctionnement et de décision Plan Local d’Urbanisation. (par exemple meilleure transparence de l’usage de la fiscalité).60
    • Les défis de l’actionAfin de faciliter l’instauration de ce type de partenariat, il est utile d’élaborer des projetsen commun sur les territoires (par exemple une pépinière d’entreprise, par exemple desactions d’attractivité territoriale), à même de favoriser le co-apprentissage de modes decollaboration qui puissent se pérenniser.Quelle clarification/simplification des modalités deconcertation et lieux de décision tant au niveau local querégional ?Pour faciliter la coopération entre pouvoirs publics et chefs d’entreprise, ces derniersont souligné la nécessité de clarification des compétences économiques respectives descollectivités et des structures qui en dépendent ou qu’elles ont créées. Cette clarificationest nécessaire pour une meilleure efficacité des concertations et une meilleure économiedes dialogues et du temps de l’ensemble des acteurs.En effet, la multiplicité des lieux de concertation et de décision sur des thèmes similaireset la superposition des structures et dispositifs publics, résultant pour partie de lafragmentation des politiques territoriales, alourdit fortement les modalités de coopérationentre acteurs économiques et publics au détriment de leur efficacité. Enquête « Bretagne 2015 » Parmi les différents échelons territoriaux, les chefs d’entreprise sont 72% des chefs d’entreprise jugent utile de particulièrement sensibles aux bassinsparticiper aux structures de concertation avec les d’emploi sur lesquels ils souhaiteraient collectivités locales pour faire entendre leur voix. s’appuyer davantage. Ceux-ci sont souvent jugés comme des territoires plus réactifs (délais courts de mise en relation et facilité d’interconnaissance) etcohérents (notamment pour dépasser les clivages entre communes), c’est pourquoi ladimension économique dans les contrats de Pays leur paraît si importante. 61
    • Cap sur 2015 À travers « Bretagne 2015 », les chefs d’entreprise ont fait partager leurs analyses prospectives, exprimé leurs propositions pour la compétitivité de l’économie régionale et interrogé les pouvoirs publics sur les politiques à conduire afin de renforcer, dans les territoires, un environnement favorable au développement de l’entreprise et à la performance économique et sociale. Dans le prolongement de cette réflexion, il nous revient, dirigeants et collaborateurs d’entreprises, élus locaux, décideurs de la puissance publique, enseignants, chercheurs, partenaires sociaux, organisations professionnelles et consulaires, réseaux d’entrepreneurs, d’anticiper et d’agir dans le cadre d’un projet économique partagé pour la Bretagne. Les actions opérationnelles à mettre en œuvre dans le cadre de « Bretagne 2015 » devront répondre principalement à six enjeux majeurs pointés par les chefs d’entreprise bretons. > Faire en sorte que l’essor démographique attendu dans la région soit une opportunité pour développer les activités marchandes fondées sur les services de proximité (l’économie résidentielle) mais puisse également être l’opportunité de limiter les risques de pénuries de main d’œuvre auxquels pourraient être confrontées les entreprises, notamment dans les filières de l’économie productive. > Favoriser l’adaptation permanente des compétences et des ressources humaines aux besoins des entreprises par un effort constant de formation. Ce qui invite, dans un contexte de vieillissement et probable contraction de la population active bretonne, à un rapprochement entre les entreprises, les décideurs et les acteurs de l’éducation et de la formation professionnelle. > Développer la culture de l’innovation, de la créativité et de l’anticipation à tous les niveaux dans l’entreprise (management, marketing, commercial, process, …) dans une vision élargie de l’innovation (bien au-delà de sa seule dimension technologique). Ce qui nécessite de faciliter encore davantage l’accès des PME aux moyens de financement de l’innovation, pousse à un renforcement des liens entre les mondes de l’entreprise et de la recherche (dans les disciplines scientifiques dures mais aussi humaines et sociales) et milite en faveur du développement de l’innovation partenariale, collective, en réseaux, à l’image des travaux collaboratifs portés par les pôles de compétitivité.62
    • Bretagne 2015> Maîtriser les usages de l’espace, ressource rare et convoitée, afin que la pression foncière ne remette pas en cause la pérennité des activités économiques ou n’handicape pas le développement de nouveaux projets industriels au profit de logiques de développement trop exclusivement résidentielles, mais, qu’au contraire, les entreprises et leurs salariés trouvent sur leur bassin de vie, dans un rapport distance-temps raisonnable, les ressources indispensables (logement, transport, commerces, services, …) à leur vie quotidienne.> Partager, dans un souci de pérennité des activités économiques marchandes, à l’échelle locale et internationale, les ressources rares (donc chères) environnementales et énergétiques. Ce qui nécessite que les entreprises poursuivent leurs efforts pour développer les bonnes pratiques, les comportements éthiques et la responsabilisation de leurs achats mais ce qui implique également que, dans un cadre de compétition internationale, les règles du jeu soient, a minima au niveau européen, identiques pour tous les compétiteurs.> Garantir le niveau et la qualité de la desserte énergétique ainsi que l’excellence de la connexion de la Bretagne à ses marchés et zones d’approvisionnement extérieures dans un contexte de globalisation de l’économie productive, d’internationalisation des marchés et des organisations de production.C’est sur ces axes que « Bretagne 2015 » propose à l’ensemble desacteurs de l’économie bretonne de se mobiliser pour préparer etécrire les étapes prochaines du développement de notre région. 63
    • Bretagne 2015
    • © CRCI de Bretagne - Dépôt légal : janvier 2008 Impression : Imprimerie des Hauts de Vilaine Réalisation : Potion Magique
    • Bretagne 2015 1 rue du Général Guillaudot - CS 14422 - 35044 Rennes Cedex - Tél. : 02 99 25 41 41 - Fax : 02 99 63 35 28 crci@bretagne.cci.fr - www.bretagne.cci.fr