Planificare bugetara publica
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Planificare bugetara publica

on

  • 1,606 views

 

Statistics

Views

Total Views
1,606
Views on SlideShare
1,606
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
22
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Planificare bugetara publica Planificare bugetara publica Document Transcript

  • Centrul de Pregătire Profesională în Cultură Planificarea bugetară publică Pîrvu IONICĂ CPPC © 2009Reproducerea totală sau a unor fragmente din această lucrare, prin orice mijloace tehnice, în alte situaţiişi moduri decât cele prevăzute la art. 33 din Legea nr. 8/1996 privind dreptul de autor şi drepturile conexe,cu modificările şi completările ulterioare, fără consimţământul exprimat în scris al Centrului de PregătireProfesională în Cultură, constituie infracţiune şi se pedepseşte potrivit legii.
  • 2
  • Procesul de planificare, departajat pe nivele (strategic, tactic şi operaţional), cuprinde lafiecare nivel atât o componentă privind activităţile, cât şi una privind resursele. În cadrulcelei de a doua componente, planificarea financiară, reglementată în legislaţie subdenumirea planificare bugetară, are o importanţă critică. Prin intermediul acesteiplanificări se asigură coerenţa eforturilor financiare şi o utilizare eficientă a resurselorbugetare publice. Planificarea bugetară permite trecerea abordărilor autorităţilor şi instituţiilorpublice către un management bazat pe performanţă şi presupune, ca şi în cazulplanificării activităţilor, existenţa unor obiective, a unor rezultate şi a unor indicatori.Obiectivele descriu într-o manieră cuantificabilă starea viitoare la care se doreşte să seajungă, rezultatele sunt expresia concretă a realizării activităţilor, iar indicatorii suntetalonarea utilizată pentru măsurarea modului de realizare a obiectivelor şi rezultatelor. La nivelul unei autorităţi publice, planificarea bugetară se realizează în principiupe un orizont de timp strategic. Aceasta înseamnă că autoritatea publică îşi planificăacţiunile şi resursele pe un orizont de timp mare, de 10 până la 20 de ani. Punerea înaplicarea a acestor planuri strategice se realizează prin intermediul unor planificări petermen mediu, de 3 până la 5 ani. Aceste planificări pe termen mediu sunt distribuitesectorial pe fiecare instituţie publică în parte din sfera de competenţă a autorităţiipublice. Prin intermediul planificării pe termen mediu (planificare tactică) se poateimplementa un management pe bază de programe şi rezultate. La rândul lor, instituţiilepublice vor putea să pună în aplicarea planurile pe termen mediu utilizând o planificareanuală a activităţilor şi a bugetelor. Utilizarea planificării bugetare publice pe termen mediu poate ajuta laîmbunătăţirea proceselor şi a rezultatelor prin: - o mai mare claritate a obiectivelor politicilor publice; - o mai mare predictibilitate a alocărilor bugetare; - o acoperire mai cuprinzătoare; - o mai mare transparenţă a felului în care sunt utilizate resursele. Prin intermediul planificării bugetare pe termen mediu devine posibilă competiţiaîntre diferitele sectoare şi în interiorul acestora, astfel încât să fie finanţate cele maiperformante iniţiative, iar eficienţa şi eficacitatea alocărilor şi utilizărilor bugetare săcrească. Programul bugetar este definit ca o acţiune sau un ansamblu coerent de acţiunice se referă la acelaşi ordonator principal de credite, proiectate pentru a realiza unobiectiv sau un set de obiective definite şi pentru care sunt stabiliţi indicatori de programcare să evalueze rezultatele ce vor fi obţinute, în limitele de finanţare aprobate.Caracteristicile generale ale programului bugetar sunt: • Constă într-o acţiune sau set de acţiuni • Are obiectiv sau obiective clar determinate şi măsurabile • Aferent unui singur ordonator de credite • Aferent unei direcţii de activitate a instituţiei (unul sau mai multe programebugetare pentru o direcţie de activitate ) 3
  • Structurarea programelor bugetare urmează, de regulă, structura planificăriistrategice sau a planificării activităţilor. Totuşi, în anumite situaţii, atunci cândplanificările instituţiilor sunt integrate la nivelul autorităţii cărora se subordonează, potinteveni modificări atât ale planificării activităţilor cât şi ale propunerilor de programebugetare. În unele situaţii se poate constata că două sau mai multe instituţii publice aupropus activităţi complementare sau care se suprapun. În acest caz, autoritatea publicăva elabora un singur program bugetar care va cuprinde doar activităţile unice. În acestfel se poate evita dublarea cheltuielilor pentru aceeaşi acţiune, respectiv se poate obţineo eficientizare a alocărilor bugetare publice. În alte situaţii, este posibil ca o instituţie săpropună un set de activităţi ambiţioase care impun elaborarea unui program bugetardistinct, cu alocări bugetare specifice. De această dată, eficientizarea eforturilorbugetare se realizează pe calea alocărilor bugetare către zone iniţial mai puţin vizibile.Nr. Denumirea Nivelul Descrierea sumară a Perioada SumaCrt. Programului/proiectului de programului/proiectului şi estimată cultural interes co-organizatorii1 Salonul de iarnă- judeţean Expun membrii UAP-din 01.01.05 20 mil pictură,grafică, sculpură cadrul Filialei UAP D.J.C.C.P.C.N. Filiala UAP2 Amfiteatrul artelor : judeţean Manifestare dedicată Zilei 15.01.05 1 mil « xxxxx-scu sub semnul de naştere a Poetului eternităţii » Naţional D.J.C.C.P.C.N. Biblioteca judeţeană Casa de Cultură3 Simpozion : Unirea judeţean Simpozionul este dedicat 24.01.05 2 mil Principatelor Române – zilei de 24 ianuarie 1859 moment important în şi personalităţii lui realizarea unităţii poporului A.I.Cuza, domnitorul român Unirii D.J.C.C.P.C.N. Muzeul …...4 Simpozion : « 120 de ani interjudeţean Preotul ….... s-a născut 18.02.05 5 mil de la moartea preotului în satul ….... din jud., el ….... erou al Revoluţiei fiind unul dintre tribunii lui românilor de la 1848-1849 A.Iancu în Revoluţia de la din Transilvania 1848-1849. D.J.C.C.P.C.N. Muzeul …... Primăria Comunei …...5 Simpozion : »Aspecte ale interjudeţean La acest simpozion 18- 15 mil habitatului în ….. în mileniul participă arheologi din 19.02.20 II-I î.Chr. principalele muzee din 05 ţară D.J.C.C.P.C.N. Muzeul …..6 Simpozion :“Istoricul ... – fiu interjudeţean Istoricul ….. s-a născut în 13.03.05 15 mil al comunei …..” localitatea …. din jud.. La acest simpozion participă specialişti din judeţ şi de la …... D.J.C.C.P.C.N. Muzeul …..4
  • Centrul Judeţean pentru conservarea şi promovarea culturii tradiţionale …... Primăria, Biblioteca şi Căminul Cultural – com.....7 Săptămâna francofoniei judeţean Biblioteca judeţeană « şi 14-20 15 mil Fundaţia culturală ….. martie organizează Săptămâna 2005 francofoniei la care participă şi invitaţi din ….., în special din oraşul …..., oraş înfrăţit cu municipiul ….. D.J.C.C.P.C.N. Biblioteca judeţeană8 Simpozion : « 600 de ani naţional Mănăstirea ….. a avut de- 7-8 mai 30 mil de la prima atestare a lungul celor 600 de ani 2004 documentară a Mănăstirii o importanţă deosebită în ….., ctitorie a călugărului viaţa religioasă şi Nicodim de la Tismana ». culturală a acestei părţi de …. Organizatori : D.J.C.C.P.C.N. Episcopia Ortodoxă ….. Protopopiatul Ortodox Român …. Primăria ….. Mănăstirea …..9 Festivalul concurs …... interjudeţean Ajuns la ediţia a X-a, 13-15 30 mil pentru grupuri şi tarafuri acest festival pune în mai 2005 instrumentale tradiţionale valoare bogatele tradiţii folclorice ale muzicii populare instrumentale din zona ….... şi din ţară. D.J.C.C.P.C.N. Centrul Judeţean pentru conservarea şi promovarea culturii tradiţionale Casa de Cultură a municipiului10 Sărbătoarea poeţilor naţional Anual, creatori din mai 14-15 30 mil populari …... multe judeţe ale ţării se mai 2005 strâng într-o adevărată sărbătoare a versului şi prozei populare, unde îşi valorifică ultimele creaţii pe linia esteticii literaturii populare. Sărbătoarea este completată cu spectacole folclorice şi expoziţii de artă populară. Se vor acorda premii pentru creaţie. D.J.C.C.P.C.N. Centrul judeţean pentru 5
  • conservarea şi promovarea culturii tradiţionale Primăriile comunelor …... Căminele Culturale …..11 Zilele scriitorilor interjudeţean la « Zilele scriitorilor» 19-20 30 mil participă scriitori născuţi mai sau care au activat în această zonă D.J.C.C.P.C.N. Biblioteca judeţeană Biblioteca municipală12131415161718192021…..…..…..42 O astfel de situaţie se poate ivi, de exemplu, atunci când managerii culturali aiunor instituţii publice de cultură subordonate unui consiliu judeţean propun programeleanuale de activităţi. Muzeul va propune realizarea semnalizării unui traseu cultural caresă cuprindă cele mai importante obiective cultural-turistice din judeţ, în paralel curestaurarea câtorva obiective. Biblioteca propune iniţierea unui program de investiţiipentru realizarea unor circuite turistice virtuale judeţene, iar centrul cultural propunecontinuarea seriei de festivaluri şi evenimente în aer liber din fiecare localitate urbanădin judeţ. Consiliul judeţean decide să finanţeze doar semnalizarea traseului culturalpropus de muzeu, a unui singur circuit turistic virtual care să cuprindă casele memorialeşi festivalurile şi evenimentele cu desfăşurare în sală pentru a le înregistra şi difuza prininternet. În timpul ultimei faze a procedurii de aprobare a bugetului consiliului judeţean,serviciul deconcentrat al Ministerului Culturii informează autoritatea locală că va fi iniţiatun program de restaurare a tuturor unităţilor muzeale din judeţ, întrucât a fost aprobatun proiect finanţat prin fonduri structurale. Această conjunctură, foarte posibilă arecâteva consecinţe. În primul rând, instituţiile publice de cultură vor trebui să-şi modificeatât planificările activităţilor, cât şi proiectele de buget propuse pentru a cuprindemodificările induse de decizia autorităţii finanţatoare. În al doilea rând, consiliul judeţeanva fi nevoit să ia în considerare cea de a doua propunere a muzeului judeţean pentru ase putea adapta programului anunţat de serviciul deconcentrat. În al treilea rând, cel6
  • puţin muzeul şi autoritatea locală vor trebui să modifice a doua oară propunereabugetară şi planurile de activităţi. Ca şi în cazul planificări activităţilor, există un număr optim de rezultate care pot fiasociate unei acţiuni. Astfel, dacă o acţiune propune mai mult de două rezultate (prinrezultat înţelegând o categorie de rezultate şi nu consecinţa directă a realizării acţiunii),este necesară revizuirea întregului program bugetar propus, deoarece este posibil caacţiunea în cauză să fie în realitate un set de acţiuni. În urma revizuirii, se vor obţineacţiuni mai clare, cu rezultate SMART. Este evident, că, la prima vedere propunereaunei acţiuni generoase cu rezultate “bogate” poate să pară atrăgătoare pentrumanagerul unei instituţii şi pentru autoritatea căreia i se subordonează, având în vederecă publicului i se va prezenta un plan de lucru şi un program bugetar foarte cuprinzătorşi, deci promiţător. În realitate, o astfel de abordare nu va face decât să ascundăanumite vulnerabilităţi ale instituţiei şi autorităţii în egală măsură. Paradigmele specifice abordării bugetare în cadrul căreia solicitările de finanţareerau satisfăcute în funcţie de „bogăţia” şi diversitatea rezultatelor promise şi mai puţin înurma unor evaluări ex-ante realiste şi obiective nu sunt conforme cu abordareaplanificării pe timp mediu. Încă putem întâlni programe anuale sau multianuale ale unorinstituţii publice în cadrul cărora acţiunile sunt în realitate serii de acţiuni „legate” una dealta prin intermediul unor conjuncţii, iar fiecare acţiune oferă liste de una sau mai multepagini cu rezultate posibile. O altă situaţie frecventă este cea a unor programe culturalecare nu indică nici un rezultat, precizând doar necesarul de finanţare, ca în exemplul demai jos. În exemplul prezentat, sunt propuse numeroase activităţi, de o diversitate foartemare, cu precizarea estimării bugetare. Din punct de vedere strict cantitativ, alocareabugetară totală vs. numărul total de activităţi propuse, o listă cum este cea prezentatăpoate să sugereze un program ambiţios şi o activitate prodigioasă a instituţiei. Totuşi,abordarea palnificării pe termen mediu impune asocierea de rezultate fiecărei activităţi,în caz contrar nefiind posibilă decizia privind programarea bugetară. În exemplul dat,lipsa rezultatelor anticipate poate face ca la evaluarea finală, activitatea 9 să fie la fel debună şi cu participarea a 3 tarafuri şi cu participarea a 25 de tarafuri. Folosind unconcept de management, activităţilor propuse nu sunt SMART, respectiv nu esteverificată cerinţa Measurable (măsurabil). Revizuirea unui program bugetar, la nivelul unei autorităţi, mai poate interveni însituaţia comasării unor instituţii. În acest caz, anumite tipuri de cheltuieli vor fi reduse,unele iniţiative dispersate vor fi unificate, iar anumite acţiuni vor necesita închidereanticipată. Vorbim în acest caz de o altă formă de optimizare a alocărilor şi utilizărilorresurselor bugetare publice. Acelaşi lucru este posibil şi la nivelul unei instituţii publice,prin desfiinţarea sau unificarea unor compartimente funcţionale, prin atribuirea deatribuţii diverse unor posturi mai reduse numeric, prin unificarea unor iniţiativepunctuale. În funcţie de modul în care evoluează mediul instituţiei sau autorităţii, acestea potdecide o contracţie structurală. De pildă, o parte dintre membrii celor două ansambluride dansuri populare din cadrul unui centrul de cultură judeţean decid să emigreze. Pecale de consecinţă, aşezământul cultural va putea oferi în continuare spectacole cu un 7
  • singur ansamblu, numărul de dansatori şi interpreţi rămaşi fiind suficient pentru acompune un singur ansamblu. O altă serie de consecinţe la nivelul centrului de culturăsunt: achiziţiile de costume nu se mai justifică decât pentru un număr de persoane reduscu 43%, achiziţia unui autocar cu 45 de locuri nu mai este justificată, un număr de 15spectacole trebuie anulate, pierderea de venituri proprii certă este de 27%, economia deresurse bugetare este 15%, pe seama reducerilor cheltuielilor de natura cheltuielilor depersonal. Toate acestea vor conduce la revizuirea întregului program bugetar aflat înexecuţie astfel încât să reflecte noua stare de fapt. La fel de bine, ca urmare a unor modificări de substanţă ale mediului economico-financiar de nivel macro, autoritatea locală constată că încasările bugetare din TVA şiimpozit pe profit scad semnificativ. În acelaşi timp, ca urmare a retrocedării unor imobileîn care funcţionau câteva instituţii publice de cultură, activităţile culturale trebuieregândite pentru a putea face faţă lipsei de spaţii. Printre măsurile pe care le iaautoritatea locală se află desfiinţarea centrului de cultură judeţean şi distribuireaactivităţilor de tip informare către biblioteca judeţeană, a activităţilor de tip expoziţionalcătre muzeul judeţean, iar activităţile de tipul festivaluri şi evenimente urmează a ficoncesionate. Aceste decizii pe termen mediu şi strategic vor fi reflectate înprogramarea bugetară a autorităţii judeţene prin efectuarea unor reduceri ale cheltuielorcu personalul, prin creşterea unor cheltuieli pentru acoperirea chiriilor şi prin creştereaunor venituri pe seama noilor contracte de consesiune. De asemenea, planificarearezultatelor pe termen scurt este şi ea revizuită având în vedere că numărul de vizitatoriaferenţi imobilelor retrocedate va scădea, tipărirea unor materiale promoţionale diversenu va mai fi posibilă în cantitatea planificată iniţial. O altă situaţie care poate necesita revizuirea planificărilor bugetare deja existenteşi aflate, eventual în derulare este cea legată de modificarea condiţiilor de mediu.Lansarea unui program strategic guvernamental, aprobarea unei noi politici publice,modificarea sau aprobarea unor noi acte normative, rezultatele unor evaluăriintermediare sau ex-post pot conduce la adaptări, modificări sau restructurări aleprogramelor bugetare. Un program bugetar aflat în implementare nu este o formă fixă,imuabilă. Acesta poate fi modificat ori de câte ori condiţiile de mediu sau realizărileacţiunile deja implementate generează nevoia modificării. Păstrarea neschimbată aplanificării bugetare atunci când circumstanţele nu mai permit aceasta va conduceîntotdeauna la producerea de pierderi. Pierderile provocate de lipsa de flexibilitate înplanificarea strategică sau pe termen mediu pot fi reprezentate fie de blocarea unorresurse financiare pentru activităţi care nu mai sunt necesare sau care s-au dovedit „maiieftine”, fie de realizarea unor activităţi care devin mai dificile pe seama „creditelor”obţinute în afara alocării bugetare specifice, proprii. După cum se poate observa, în exemplele prezentate am presupus că obiectivelepe strategice şi tactice ale instituţiilor sau autorităţilor rămân neschimbate. O astfel depresupunere este o consecinţă directă a planificării strategice sau pe termen mediu.Aceasta înseamnă pe termen lung sau mediu instituţiile sau autorităţile trebuie săpăstreze constanţa deciziei şi continuitatea şi coerenţa acţiuni. În mod similar,componenta bugetară a programării trebuie să păstreze obiectivele propuse lamomentul iniţial, în funcţie de modificările conjucturale apărute urmând a fi operateajustări operaţionale, eventual anual.8
  • Pe de altă parte, este necesar ca programarea bugetară să fie coerentă cuplanificarea activităţilor. Aceasta înseamnă că: a)o activitate poate fi finanţată din mai multe programe sau subprogramebugetare. De exemplu, o activitate poate presupune punerea în comun a unor mijloacefinanciare dintr-un program bugetar al autorităţii locale, dintr-un program bugetarguvernamental şi dintr-un subprogram bugetar al Uniunii Europene. Pentru realizareaactivităţii vor fi atrase şi utilizate mijloace financiare din toate programele bugetare. b)un program bugetar nu poate finanţa activităţi sau acţiuni diferite. De exemplu,nu putem finanţa activităţi sportive, activităţi culturale şi activităţi educaţionale dinacelaşi program bugetar. În cazul în care o instituţie culturală propune o acţiune carecuprinde organizarea unei expoziţii, a unui curs pentru adulţi finalizat cu diplome curecunoaştere naţională şi a unei întreceri atletice, această instituţie va trebuie să dividăacţiunea astfel încât să o poată finanţa pe componentele principale. c)nu poate exista o activitate sau o direcţie de acţiune fără un program sausubprogram bugetar alocat. Respectarea acestei reguli înseamnă că o instituţie nupoate propune o activitate doar pentru că aceasta este o consecinţă logică a unuiobiectiv sau doar pentru a obţine un program de activităţi generos. Pentru ca activitateasă poată fi inclusă în planul de activităţi managerul trebuie să identifice sursa definanţare şi să elaboreze programul de finanţare preliminar. Spuneam că abordarea programării bugetare pe termen mediu va permiteacordarea finanţărilor publice pe baze concurenţiale, fiind promovată şi susţinutăperformanţa. Ce înseamnă acest lucru privind din perspectiva unei instituţii publice decultură? Autoritatea cu rol de ordonator principal de credite integrează în propriulprogram bugetar toate iniţiativele instituţiilor din subordine. Fiecare din acestea poatepropune propriul program de activităţi fără a lua în considerare programele propuse decelelalte instituţii (de altfel, o astfel de situaţie este într-o oarecare măsură firească),întrucât orizontul de analiză, previzionare şi activitate al unei instituţii este limitat, îngustşi acoperă doar un segment din totalul activităţilor social-economice din comunitate.Abordarea planificării pe baza principiilor managementului pe programe şi amanagementului orientat spre performanţă, impune ordonatorului principal de credite săidentifice programele instituţionale cu cea mai ridicată performanţă posibilă şi să lefinanţeze doar pe acelea care au cel mai ridicat grad de conformitate cu obiectivelestrategice proprii. De asemenea, ordonatorul principal de credite poate decide ca uneledintre programele instituţionale propuse de diferite instituţii din subordine să fie unite încadrul unui singur program mai amplu, fiecare dintre instituţiile implicate urmând săprimească şi să gestioneze bugete limitate pentru activităţi cu un specific mai mare,adecvate în mai mare măsură cu fiecare instituţie. În cazul în care programul mai amplu,rezultat din unificarea mai multor programe instituţionale punctuale presupune realizareaunor acţiuni din sectoare diferite, divizarea programului se face ţinând seama şi de acestaspect. Structura unui program bugetar este în linii mari asemănătoare cu cea a unuiplan de activităţi. Astfel, atunci când se elaborează componenta bugetară a programuluide management, aceasta va face referire la următoarele componente: a) analizasituaţiei actuale, b) obiectivul (obiectivele) programului bugetar, c) rezultatele şiindicatorii de performanţă, d) noile iniţiative de finanţare, e) mecanismele deimplementare şi principalele sarcini precum şi f) finanţarea programului. 9
  • Analiza situaţiei actuale trebuie să ofere o privire de ansamblu asupra situaţieicurente în domeniul de activitate al instituţiei. În vederea fundamentării informaţiilorprezentate, este recomandabilă utilizarea datelor statistice esenţiale care acoperă şiilustrează domeniul respectiv. Atunci când anumite părţi din activitatea generală ainstituţiei au tangenţă cu alte domenii, trebuie făcute menţiuni care să expliceconexiunea cu celelalte domenii, cu prezentarea unor informaţii referitoare la finanţareaanterioară sau prezentă pentru acele domenii. Este recomandabil ca în informaţiile referitoare la situaţia actuală să se bazezepe cele mai noi studii şi rapoarte, precum şi pe actele normative şi documentele depolitici naţionale sau europene existente, în forma lor actualizată. Întrucât uneori, la nivelul autorităţii de subordonare sau la nivelul teritorial-administrativ corespunzător, este posibil să nu existe studii sau analiza oficiale, instituţiapublică de cultură va efectua propriile studii astfel încât să poată întocmi planificareaproprie pe baza realităţii factuale. Realizarea unor astfel de studii necesită în multecazuri timp şi bani. De aceea, o instituţie poate include în propriul plan de activităţirealizarea acestor studii şi alocarea de resurse financiare adecvate. O altă modalitate deobţinere a datelor statistice cantitative şi/sau calitative este identificarea şi analizareainformaţiilor existente deja în documentele instituţiei sau instituirea unor proceduri decolectare şi analizare a acestor informaţii. Trebuie subliniat că de foarte multe oriinstituţiile deţin informaţii valoarea dar acestea nu sunt valorificate (de exemplu,documentele contabile pot oferi informaţii despre numărul de vizitatori/utilizatori plătitori,există rapoarte de activitate sau protocoale încheiate cu alte înstituţii care oferăinformaţii despre participanţii la anumite evenimente). Iată mai jos un exemplu de analiză a situaţiei actuale: Teatrul X are ca misiune satisfacerea nevoilor de petrecere a timpului liber decătre membrii comunităţii. Atribuţiile pe care le îndeplineşte teatrul sunt următoarele:punerea în aplicare a programelor autorităţii judeţene în domeniul artelor spectacolului;oferirea unui spaţiu de exprimare al libertăţii de expresie artistică; sprijinirea iniţiativelorteatrale performante şi inovatoare; sprijinirea programelor educaţionale ale unităţilor deînvăţământ din comunitate....... Finanţarea activităţilor din domeniul artelor spectacolului se face prin alocarea deresurse financiare de la bugetul public local, prin atragerea de sprijin financiar dinsectorul privat, prin contribuţiile voluntare ale cetăţenilor, prin veniturile proprii obţinutedin tarifele de intrare la spectacole, prin atragerea de finanţări nerambursabile externe. La nivel naţional, legislaţia în vigoare prevede că activitatea instituţiilor despectacole şi concerte se desfăşoară pe baza unor programe de management, iar lanivel judeţean, consiliul judeţean a adoptat strategia de dezvoltare pe 15 ani a judeţului.La capitolul 6, Cultură, în strategia consiliului judeţean se prevede ca în următorii 5 aninumărul de spectatori-plătitori va ajunge la 150.000, iar numărul de spectacole de teatruva creşte cu 34%. La nivel naţional, ultimul barometru de consum cultural indică o modificare acomportamentului publicului în sensul creşterii consumului de servicii cinematografice înmediul urban şi creşterii nete a numărului de persoane care preferă televiziunea şicalculatorul în detrimentul spectacolelor de tip teatral. Din informaţiile colectate deteatru, la nivelul localităţii în care funcţionează, numărul de spectatori a scăzut cu 63,8%în ultimii trei, majoritatea respondenţilor la chestionarele distribuite de teatru indicând ca10
  • primă cauză finalizarea programului de implementare a reţelei de internet de bandălargă. Pentru următoarea perioadă de programare este necesar să fie oferite soluţiipentru următoarele probleme identificate: -spectacole care nu satisfac nevoile publicului, -existenţa unei săli de spectacole învechite, -lipsa motivaţiei financiare şi nefinanciare pentru personalul artistic, -lipsa colaborării cu unităţile de învăţământ din localitate. Obiectivul (sau obiectivele) componentei bugetare trebuie armonizat cuobiectivele şi competenţele instituţiei. Atunci când planificarea activităţilor a fost dejarealizată, obiectivul componentei bugetare va fi preluat ca atare din documentul deplanificare deja realizat. În formularea obiectivului componentei bugetare al programuluiinstituţiei se va ţine seama de obiectivele strategice sau pe termen mediu aleordonatorului principal de credite. Existenţa unor obiective clare este esenţială pentru succesul implementării unuiprogram bugetar; în caz contrar, resursele financiare alocate vor fi cheltuite în modfragmentat şi, prin urmare, ineficient. Obiectivele trebuie să enunţe în mod clarprincipalul scop sau ţinta programului bugetar şi să permită înţelegerea exactă aaspectelor care trebuie îmbunătăţite ori sprijinite prin fondurile bugetare alocate. Dacăobiectivele sunt formulate în mod corect, atunci acestea vor facillita înţelegerea clară arezultatelor scontate ale acţiunilor, care vor descrie schimbările din domeniul deactivitate respectiv. Obiectivul programului bugetar defineşte situaţia pe care instituţia prevede să oatingă ca rezultat al implementării programului. Obiectivul trebuie construit într-omanieră SMART. Trebuie menţionat că obiectivul programului este strâns legat derezultatele şi indicatorii de performanţă din planificarea activităţilor şi, prin urmare, toateobiectivele identificate trebuie testate în funcţie de posibilităţile de a identifica rezultateadecvate şi de a stabili indicatori de performanţă măsurabili. Formularea obiectivului se face prin preluarea acestuia din documentelestrategice sau programatice de nivel superior (atunci când acestea există) sau caoperaţiune distinctă a managementului. Trebuie subliniat că, deşi formularea unuiobiectiv se poate face apelând la tehnici cum este brainstorming-ul sau Delphi, deciziaasupra formei finale a obiectivului sau obiectivelor programării bugetare a instituţieiaparţine în exclusivitate managerului. În practică se întâmplă ca managerul să delegeelaborarea programului bugetar şi a planificării activităţilor unor salariaţi aflaţi pe diferitepoziţii ierarhice în instituţie sau chiar unor persoane cu competenţe manageriale dinafara instituţiei (consultanţi în management). Această soluţie este utilă în măsura în carese limitează la aspectele strict tehnice ale operaţiunii de formulare a celor douădocumente, dar managerul trebuie să fie conştient că acceptarea unui program demangement elaborat de altă persoană, fără implicarea activă în acest proces va duce ladificultăţi in implementare. O modalitate facilă de înţelegere a procesului de formulare a obiectivelor esteaceea de a considera un obiect ca fiind o problemă rezolvată. Altfel spus, revenind la 11
  • unul din exemplele anterioare, problema “existenţa unei săli de spectacole învechite”devine obiectiv prin negarea problemei: „existenţa unei săli de spectacole modernizate”. Rezultatele programului bugetar (ca şi cele cuprinse în planificarea activităţilor)trebuie abordate distinct, în funcţie de nivelul la care vor produce efectele dorite. Astfel,un program, indiferent de perioada pentru care este creat, va produce efecte pe termenlung şi efecte pe termen scurt. Efectele pe termen scurt ale unora dintre rezultate maisunt cunoscute sub denumirea de impact. Aceasta înseamnă că succesul sau eşeculunei acţiuni va putea măsurat după un anumit timp de la finalizarea acestora sub formaschimbărilor produse în mediul economic, cultural sau social. Pe de altă parte,rezultatele pe termen scurt sunt acele servicii ori produse pe care societatea şipublicului unei instituţii le aşteaptă de la aceasta în timpul sau imediat după finalizareaunei acţiuni. Atunci când se elaborează un program bugetar ambele categorii de rezultatetrebuie avute în vedere şi descrise. Descrierea ambelor categorii de rezultate trebuiefăcută folosind exprimări care să demonstreze caracterul măsurabil al acestora şi nusub forma unor declaraţii de intenţie. În strînsă relaţie cu rezultatele se află indicatorii de performanţă. Rezultatele nearată „ce?” măsurăm, indicatorii ne arată „cu ce?” măsurăm. Indicatorii de performanţăne arată gradul de atingere al rezultatelor. De cele mai multe ori, indicatorii deperformanţă nu sunt altceva decât informaţii cu caracter statistic. Formulareaindicatorilor se face prin indicarea unităţii de măsură şi a sursei de obţinere a informaţiei,respectiv a sursei de verificare. Este util de ştiut că informaţiile necesare pentruelaborarea indicatorilor de performanţă pot fi obţinute din surse aflate la îndemână, fărăa fi nevoie utilizarea unor metode laborioase şi scumpe de culegere a datelor. Dincolo de modul de exprimare grafică a rezultatelor şi indicatorilor deperformanţă, respectiv de punere în pagină, care poate să difere în funcţie de practicautilizată de autoritatea finanţatoare, formularea acestora se face de o manieră cum estecea prezentată în continuare: -rezultat: deţinătorii monumentelor istorice respectă legislaţia privind protejareamonumentelor istorice -denumirea indicatorului de performanţă: nivelul de conformitate cu legislaţiaspecifică -indicator de performanţă: numărul de avize de intervenţie asupra monumenteloristorice; % din totalul de monumente istorice -frecvenţa măsurării: perioada de timp la care se efectuează măsurătorile -sursa de informaţii: Oficiul de cadastru, DJCCPN -tendinţa prognozată: crescătoare Activitatea generală a instituţiilor publice de cultură este structurată pe douăpaliere, respectiv programe şi proiecte minimale şi alte programe şi proiecte. Prinintermediul programelor şi proiectelor minimale sunt satisfăcute nevoile culturale curenteale comunităţii locale, iar prin intermediul celorlalte programe şi proiecte se urmăreşte,după caz, experimentul artistic, rezolvarea unor probleme structurale sau satisfacerea lanivel strategic a altor diverse nevoi cultural-sociale ale comunităţii.12
  • În cazul programelor şi proiectelor minimale, instituţia publică de culturăelaborează planificări ale activităţilor şi programări bugetare folosind modele de lucrucare presupun actualizarea unor valori, fără introducerea unor modificări de esenţă înconceptul programatic. Pentru celelalte programe şi proiecte culturale, de cele mai multeori, este necesară introducerea unor modificări semnificative în bugetele autorităţilorfinanţatoare, prin intermediul unor suplimentări de fonduri. Aceste modificări bugetaretrebuie să urmărească îmbunătăţirea serviciilor şi produselor oferite în prezent saucreşterea capacităţii instituţionale. Modificările bugetare sau suplimentările de fonduri au la bază în toatesituaţiile modificări semnificative ale documentelor de nivel strategic sau structural, fiecă este vorba despre acte normative sau politici publice naţionale. Toate propunerile demodificare bugetară se prezintă în ordinea importanţei pentru instituţie. Întrucâtoperaţionalizarea programului bugetar se realizează anual, propunerile de modificarebugetară iau în considerare anul de începere previzionat pentru alocarea financiară.Astfel, pe lista de propuneri prezentată de instituţia publică, pe prima poziţie se aflăpropunerea de cea mai mare importanţă, iar pe ultima poziţie propunerea care poateaştepta alocarea financiară din următorul an bugetar. De exemplu, propunerea deefectuare a unor lucrări de de natura reparaţiilor curente formulată în anul n se poatetrece pe poziţia 1, pentru a fi finanţată în anul n+1, iar propunerea de finanţare aachiziţiilor de instalaţii de iluminat poate fi trecută pe ultima poziţie, pentru a fi finanţatăîn anul n+2. Având în vedere că o parte dintre propunerile de modificare bugetară conduc laalocări bugetare multianuale, aceste propuneri trebuie prezentate clar şi concis, cuevitarea redundanţelor şi repetiţiilor. O propunere de modificare bugetară trebuie săcuprindă: -denumirea programului sau proiectului care conduce la modificarea bugetară -relevanţa pentru programele strategice ale autorităţii finanţatoare -scopul modificării bugetare, cu precizarea sintetică a activăţilor sau operaţiunilorpe care le va finanţa -momentul începerii implementării -rezultatele directe, pe termen scurt al modificării bugetare, cu precizareamomentelor în care vor obţinute -posibilităţile de realocare a unor fonduri deja alocate. Pentru fundamentarea propunerii de modificare bugetară este recomandabilăimplicarea tuturor compartimentelor din instituţie, astfel încât să poată fi analizate toateopţiunile şi efectele posibile ale modificării bugetare, cu atât mai mult cu cât eventualaaprobare a propunerii de modificare bugetară va conduce la modificări semnificative înactivitatea generală a instituţiei. O altă componentă a programării bugetare este prezentarea modului deimplementare şi a principalelor sarcini. Pentru aceasta se va răspunde la treiîntrebări: -care dintre atribuţiile majore ale instituţiei sunt afectate, -cum se face distribuţia efectelor între diferitele zone de activitate ale instituţiei, -care sunt principalele acţiuni sau operaţiuni care urmează a fi implementate înperioda de timp afectată de programarea bugetară. 13
  • La redactarea acestei părţi a programului bugetar nu este necesară o prezentaredetaliată a tuturor sarcinilor compartimentelor funcţionale ale instituţiei, acest nivel dedetaliere fiind specific operaţionalizării interne a programului bugetar, la nivelul instituţiei.Este recomandabilă utilizarea unui limbaj accesibil care să faciliteze înţelegerea facilă amodului de implementare al programului bugetar, deoarece acest document estedestinat atât persoanelor care compun autoritatea finanţatoare, cât şi publicului larg. Deasemenea, este utilă utilizarea informaţiilor cuprinse în documente preexistente cumsunt acte normative în vigoare, regulamente de organizare şi funcţionare etc. Iată mai jos un exemplu de formulare a componentei modul de implementare: În conformitate cu regulamentul de organizare şi funcţionare şi cu organigramaaprobate, biblioteca judeţeană funcţionează cu un număr de 53 salariaţi, distribuiţi în 10compartimente funcţionale: -direcţia carte -direcţia periodice -direcţia bibliotecă mobilă -serviciul publicaţii în format electronic -serviciul contabilitate -serviciul administrare şi logistică -biroul resurse umane -sucursala rurală -unitatea din cartier -unitatea CFR, spital şi penitenciar Pentru anul 20.. sunt prevăzute următoarele activităţi: -achiziţia unui număr de 5000 unităţi de bibliotecă -achiziţia şi instalarea unui număr de 10 sisteme de calcul -instalarea reţelei wireless -punerea în funcţiune a VPN -redeschiderea unităţii penitenciar -deschiderea unităţii CFR Ultima parte a programului bugetar se referă la finanţarea programului. Înaceastă parte sunt prezentate sumele bugetare propriu-zise incluse în bugetul anual alautorităţii finanţatoare. Finanţarea programului se referă la execuţia bugetară din anulanterior, la bugetul aprobat pentru anul curent şi la proiecţia bugetară pentru următorii 2până la 4 ani. Redactarea acestei părţi a programului bugetar se face urmând structuraobişnuită a bugetului unei instituţii publice, respectiv cu defalcare pe venituri şi cheltuieli,iar în interiorul acestora cu precizarea sumelor în fiecare diviziune a clasificaţieibugetare. BibliografieMetodologia privind sistemul de planificare strategică pe termen mediu al instituţiiloradministraţiei publice de la nivel central, http://modernizare.mai.gov.roLegea finanţelor publice nr. 500/2002Legea finanţelor publice locale nr. 273/200614