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Apresentação ri v encontro_23nov11_final_wf
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Apresentação ri v encontro_23nov11_final_wf

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  • 1. Cenários e EstratégiasCenários e EstratégiasWilson Ferreira JúniorPresidente da CPFL Energia
  • 2. Esta apresentação pode incluir declarações que representem expectativas sobre eventos ou resultados futuros de acordo com a regulamentação de valores mobiliários brasileira e internacional. Essas declarações estão baseadas em certas suposições e análises feitas pela Companhia de acordo com a sua experiência e o ambiente econômico e nas condições de mercado e nos eventos futuros esperados, muitos dos quais estão fora do controle da Companhia. Fatores importantes que podem levar a diferenças significativas entre os resultados reais e as declarações de expectativas sobre eventos ou resultados futuros incluem a estratégia de negócios da Companhia, as condições econômicas brasileira e internacional, tecnologia, estratégia financeira, desenvolvimentos da indústria de serviços públicos, públicos condições hidrológicas condições do mercado financeiro incerteza a respeito dos resultados de suas hidrológicas, financeiro, operações futuras, planos, objetivos, expectativas e intenções, entre outros. Em razão desses fatores, os resultados reais da Companhia podem diferir significativamente daqueles indicados ou implícitos nas declarações de expectativas sobre eventos ou resultados futuros. As informações e opiniões aqui contidas não d A i f õ i iõ i tid ã devem ser entendidas como recomendação a potenciais i t did d ã t i i investidores e tid nenhuma decisão de investimento deve se basear na veracidade, atualidade ou completude dessas informações ou opiniões. Nenhum dos assessores da Companhia ou partes a eles relacionadas ou seus representantes terá qualquer responsabilidade por quaisquer perdas que possam decorrer da utilização ou do conteúdo desta apresentação. Este E t material i l i d l t i l inclui declarações sobre eventos f t õ b t futuros sujeitas a riscos e i j it i incertezas, as quais b i t i baseiam-se nas atuais t i expectativas e projeções sobre eventos futuros e tendências que podem afetar os negócios da Companhia. Essas declarações podem incluir projeções de crescimento econômico, demanda, fornecimento de energia, além de informações sobre posição competitiva, ambiente regulatório, potenciais oportunidades de crescimento e outros assuntos. Inúmeros f ú fatores podem afetar adversamente as estimativas e suposições nas quais essas d l d f d õ declarações se õ baseiam.2
  • 3. Cenários de planejamento colocam desafios estratégicos para o futuro da CPFL Energia1 3 Cenário Cenário Macroeconômico Regulatório Principais cenários avaliados no Plano Estratégico2 2012-2016 4 Cenário Cenário de Mercado Competitivo
  • 4. Cenários de planejamento colocam desafios estratégicos para o futuro da CPFL Energia1 3 Cenário Cenário Macroeconômico Regulatório Principais cenários avaliados no Plano Estratégico2 2012-2016 4 Cenário Cenário de Mercado Competitivo
  • 5. Projetamos um mundo com crescimento baixo nas economias maduras, efeito da crise e com maior participação dos emergentes Um mundo crescendo menos: recuperação pós-crise lenta entre as economias maduras1 devido à crise fiscal européia e queda de confiança na economia americana. Entre 2012 e 2016 o Mundo deverá crescer a uma taxa média de 4,2% (1,4% na Europa e 2,4% nos EUA). Emergentes continuam ganhando importância no palco econômico mundial,2 capitaneados pela China. Este país deverá crescer a uma taxa média de 8,2% a.a. entre 2012 e 2016 (ante 10,3% de crescimento médio entre 2006 e 2010). Crise da dívida dos países europeus - Grécia, Portugal e Irlanda - pode contaminar outros países do bloco, como Itália e Espanha. Se a crise chegar a esses países, outras economias maiores - como a França - serão afetadas.3 Embora um avanço, a reestruturação da dívida grega não foi capaz de devolver estabilidade aos mercados. Dada a profunda recessão, o corte da dívida parece não ser suficiente para estabilizar a relação dívida/PIB deste país. A capitalização dos bancos pode demorar mais do que o esperado, o que coloca várias esperado instituições em risco. Também não está claro de onde virão os recursos para ampliação do Fundo Europeu de Estabilização Financeira.1) Fonte: LCA
  • 6. Projetamos um Brasil com crescimento econômico sustentável e estabilidade monetária 1 Crescimento estável do PIB brasileiro: média de 4,1% a.a. 2 Inflação controlada: IPCA médio de 4 5% a a 4,5% a.a. Mercado doméstico: motor do crescimento 3 (Massa real de renda: 4,0%; Comércio varejista: 6,2%; Desemprego: 6,2%) 4 0%; 6 2%; 6 2%) Evolução da renda per capita: +3,4% a.a. 4 Crescimento das classes C: migração de classe E em torno de 6% Ciclo virtuoso de investimentos 5 (Copa do Mundo, Olimpíadas, IDE em infra-estrutura) Estabilidade institucional: redução da taxa de juros e do risco 6 Brasil, com nível confortável de reservas internacionais1) Fonte: LCA
  • 7. Cenários de planejamento colocam desafios estratégicos para o futuro da CPFL Energia1 3 Cenário Cenário Macroeconômico Regulatório Principais cenários avaliados no Plano Estratégico2 2012-2016 4 Cenário Cenário de Mercado Competitivo
  • 8. A demanda de energia deve crescer em média 4,6% ao ano entre 2012 e 2016Cenário de mercado – SIN (GWmédio) ( ) +4,6% a.a. 74,3 +4,1% 71,3 +4,2% 68,5 +5,6% 65,0 +5,3% 6 0 +5 3% 6,2 6,5 65 59,2 +4,0% 61,6 5,9 5,1 10,2 10,7 4,1 4,3 9,7 8,8 9,2 8,4 11,3 , 11,8 10,5 10 5 10,9 10 9 9,8 10,1 41,9 41 9 43,6 45,3 , 36,9 38,3 38 3 40,2 40 2 2011 0 2012 0 2013 0 3 2014 0 2015 0 5 2016 0 6 SE/CO S NE NBaseado nas informações do Plano Mensal de Operação de Nov/11 do ONS - Crescimento do Mercado do SIN. 2016 estimativa CPFL.
  • 9. Há excedente no sistema devido à crise econômica 2008-2009, à contratação de energia de reserva e ao início de operação dos projetos estruturantesBalanço Oferta X Demanda - SIN (GWmédio) ç ( ) 0,6% 3,4% 9,7% 10,2% 9,0% 9,1% Com Reserva 0,2% 1,4% 7,1% 7,0% 5,9% 4,5% Sem Reserva 81,0 77,6 3,4 3,3 2,2 22 75,4 74,3 4,2 71,4 2,2 71,3 1,7 4,8 4,6 46 23,0 23 0 63,7 68,5 1,2 18,0 65,0 59,5 0,9 12,0 0,2 61,6 9,0 6,0 0,1 59,2 3,0 ,, 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Energia Reserva Sobra (lastro) Oferta Demanda
  • 10. Hidráulico • Licenciamento sócio-ambiental Norte/Centro-Oeste: 132 GW • Dificuldades para construção e transmissão • 10% explorado Biomassa1 • + de 430 usinas: ~100 exportam energia Sudeste/Centro-Oeste: • Competição entre as fontes nos leilões 12,8 GWmédios • Simplificação do processo de licenciamento estimados em 2020 ambiental • 22% explorado • Acesso à conexão • Simplificação do processo de Eólico2 licenciamento ambiental Nordeste/Sul: • Gargalos de infraestrutura em algumas 204 GW regiões • 0,6% explorado • Planejamento das ICGs Projetos Binacionais • Transmissão • Guiana: 9 5 GW 9,5 • Peru: 7 GW • Regulação • Argentina: 2 GW • Relevo • Bolívia: 0,8 GW1) De cana-de-açúcar. 2) Estimado base torres de 100 m.
  • 11. Projeção da oferta de gás natural (MMm³/dia)1 Prós Oferta + Bolívia + GNL • O governo tem tomado medidas que indicam pos ção restritiva a a gu as d ca posição est t a algumas Demanda D d fontes térmicas • Desenvolvimento de novas fontes de suprimento coloca o gás novamente como alternativa de geração • Restrições ambientais às demais fontes térmicas favorece o gás Desafios • Restrição ao GNL devido à impossibilidade de despacho antecipado para o Leilão A-5 de 2011 e A-3 de 2012, o que torna a Petrobrás ou outros poucos players com GN no Brasil como as únicas opções de suprimento • Necessidade de comprovação da origem e caracterização da reserva associada a oferta de GN para a habilitação dos empreendimentos2 • Nova Lei do Gás 2011 2012 2013 2014 2015 2016 • Eólica com preços competitivos1) Considera: Oferta firme; Demanda total: não-termelétrica + UTEs já contratadas. 2) Conforme Art. 11 da Portaria MME n° 514, de 2/set/11
  • 12. Cenários de planejamento colocam desafios estratégicos para o futuro da CPFL Energia1 3 Cenário Cenário Macroeconômico Regulatório Principais cenários avaliados no Plano Estratégico2 2012-2016 4 Cenário Cenário de Mercado Competitivo
  • 13. 3º ciclo de Revisão Tarifária das Distribuidoras Vencimento das Concessões• Transição entre metodologia da ER e benchmark • Renovação (novos termos) X Prorrogação (novo prazo) X Relicitação• Cálculo ex-ante do fator x baseado na produtividade do ex ante x, último ciclo RTP: 1,11% média • Escopo relevante em todos os segmentos, principalmente Geração e Transmissão, devido ao• Redução do WACC regulatório para 7,50% (Ke: 10,71%) montante que está vencendo:• Outras receitas – ultrapassagem de demanda e excedente • Geração: 11 mil MW médios de garantia física reativo: tratadas como Obrigações Especiais fora da revisão e deverão ser convertidas em investimento nas redes • Price cap X encargo• Inadimplência por classe de consumo e sobre encargos • Tarifa igual ou por concessão setoriais com limite determinado pela ANEEL • Transmissão: 76 mil km de linhas alta tensão • Aplicação da mesma metodologia válida para p ç g p linhas novas Outros temas da agenda regulatória • Distribuidoras: 39 distribuidoras• Medição Eletrônica e Redes Inteligentes • Relicitação não gera benefícios adicionais • Já há proposição da Aneel na adequação da vida útil dos para o consumidor, pois já existe RTP medidores eletrônicos 18% • Pendente: tratativa dos investimentos a serem feitos 35%• AIR (Análise de Impacto Regulatório) 80% Vencimento • Metodologia internacional 2013-2015 • Intenção da ANEEL: avaliar previamente a relação custo x benefício de novas regulações e mensurar melhor os G T D impactos para todos os agentes MW médios Km linha Energia regulada
  • 14. Cenários de planejamento colocam desafios estratégicos para o futuro da CPFL Energia1 3 Cenário Cenário Macroeconômico Regulatório Principais cenários avaliados no Plano Estratégico2 2012-2016 4 Cenário Cenário de Mercado Competitivo
  • 15. Com o mercado elétrico brasileiro em crescimento, a competição no setor tem se acirrado O mercado elétrico brasileiro ocupa posição de destaque em nível mundial1 dado o seu crescimento e oportunidades de investimento Grandes players internacionais mantêm elevado interesse em permanecer e 2 aumentar negócio no Brasil, dada a contração dos mercados nos EUA e Europa A elevada atratividade do mercado tem vindo a aumentar a competição quer 3 pela aquisição de ativos como através de leilões 4 As grandes empresas nacionais têm mantido sua estratégia de diversificação Q Questões políticas no setor elétrico: preços e qualidade de atendimento p p ç q 5 são principais temas
  • 16. AMBIÇÃO CPFL 2016Ser líder no setor elétrico nacional, focando na excelência, na maximização de valor para osacionistas e garantindo a sustentabilidade do d bld d d negócio
  • 17. O resultado da performance das ações e da política de dividendos é um TSR da CPFL acima da média do mercado nos últimos anosTotal Shareholder Return1 2005 – 20102 | % a.a. 25% 20% 19% 17% 17% 16% 4% 3% Gerador Gerador Integrada Integrada Distribuidora Integrada Integrada Para os próximos anos, há perspectiva de redução da TSR média do setor elétrico, p , p p ç , em função da estabilização macroeconômica e queda do custo de capitalNota: Dividendos 2010 - estimativa Itau Securities 1) TSR = TIR acionista – Valores de market cap em 31/12/2004 e 31/12/20102) Valores corrigidos pelo IGP-M. 3) Média do grupo de empresas analisadas Fonte: Thomson Financial; Economática; Itau Securities
  • 18. Diretrizes Estratégicas – Plano 2012-2016 Habilitadores Organizacionais Foco emTransformaçãoT f ã Nova estrutura organizacional Cultura e comportamento Inovação em Processos Foco emDesempenho Crescimento Estratégico
  • 19. Diretrizes Estratégicas – Plano 2012-2016 Habilitadores Organizacionais Foco emTransformaçãoT f ã Nova estrutura organizacional Cultura e comportamento Inovação em Processos Foco emDesempenho Crescimento Estratégico
  • 20. CPFL Energia | Estrutura organizacional anterior Assessoria do Assessoria de Conselho Presidência dê Auditoria Interna Diretoria Jurídica Diretoria de Comunicação Diretoria de Recursos Assessoria de Qualidade Humanos Diretoria de Gestão de Diretoria de Estratégia Riscos Empresarial Diretoria Regulatória Vice-Presidência Vice-PresidênciaVice-Presidência Vice-Presidência Vice-Presidência Vide-Presidência de Financeira e de Relaçõesde Distribuição de Geração de Novos Negócios Administrativa Comercializaçao com Investidores 6 Vice-Presidências, 6 Diretorias e 3 Assessorias reportando diretamente à Presidência
  • 21. 1 Garantir foco nas operações-core da empresa, com responsabilização das áreas de negócios pelas principais alavancas de sua performance 2 Estimular e garantir coordenação em relação ao crescimento da empresa 3 Reduzir span de controle do Presidente e principais executivos, liberando- os para questões mais estratégicas da companhia 4 Viabilizar a gestão da mudança da cultura e dos processos de tomada de decisão da companhia 5 Transferir processos transacionais para o Centro de Serviços, permitindo ganhos de escala e foco das áreas de negócios em questões estratégicas 6 Potencializar atuação da empresa em relacionamentos institucionais24
  • 22. CPFL Energia | Nova estrutura organizacional Assessoria do Assessoria de Conselho Presidência dê Auditoria Interna Wilson Ferreira Jr. Diretoria de Estratégia Diretoria de RH e Inovação Estratégico Vice-Presidência Vice-Presidência de Vice-PresidênciaVice PresidênciaVice-Presidência Financeira e de Vice Presidência Vice-Presidência Desenvolvimento de l d de l õ d Relações Administrativa Relações com de Operações Negócios Institucionais Investidores José M. Chaves Lorival Luz Carlos Ferreira Adriana Waltrick Wilson Ferreira Jr. (cumulativo) Estrutura mais ágil, moderna e adequada ao crescimento do Grupo
  • 23. Adicionalmente, estamos implantando alguns projetos visando ganhos de eficiência e produtividade CSC • Transferência de atividades • Aumento da produtividade e eficiência corporativas transacionais para operacional Centro de o Centro de Serviços • Redução de custos corporativos Serviços Corporativos da CPFL C ti d • Sustentação S t t ã ao crescimento d G i t do Grupo a b i baixoCorporativos custo incremental • Total de 445 adesões • Renovação do quadro de pessoal, com PAI (saída gradual até dez/11) d ã d readequação de custos Programa de • Redução permanente da massa salarial dessaAposentadoria • Custos totais com desligamento: R$ 49,8 milhões população em 43% Incentivada (contabilizados 2T11-3T11) • Economia de R$ 25 milhões / ano • Ganhos de eficiência frente aos desafios OBZ • Implantação da metodologia regulatórios Orçamento ç de Orçamento Base Zero • Melhorias no processo de orçamento e cultura de p ç Base Zero custos na organização • Ganho médio anual de R$ 50 milhões em 5 anos
  • 24. Para viabilizar o atingimento de nossas metas e ambições, precisamos reforçar ainda mais alguns aspectos de nossa cultura e comportamento Colaboração Colaboração entre áreas e trabalho matricial Meritocracia Aprimoramento do processo de gestão de consequência Gestão de talentos Maior foco no reconhecimento e valorização de talentos Delegação Confiança e delegação com responsabilização Inovação Reforçar ainda mais perfil inovador do Grupo
  • 25. Diretrizes Estratégicas – Plano 2012-2016 Habilitadores Organizacionais Foco emTransformaçãoT f ã Nova estrutura organizacional Cultura e comportamento Inovação em Processos Foco emDesempenho Crescimento Estratégico
  • 26. Smart Grid Gestão de AtivosFASE 1 Maximizar o retorno dos• Mobile Workforce Mgmt: ganhos de produtividade e eficiência ativos elétricos• Telemedição 1ª Fase: instalação de 25 mil medidores inteligentes em grandes clientes e implantação de central de medição Gestão de Performance• Self Healing: instalação de 5.000 chaves/religadores telecomandados p Implantar Gestão de Alta em todas as distribuidoras do grupo Performance com ganhos de• On Site Biling e Conta Digital: leitura e entrega simultânea de contas produtividade e OBZ e envio de contas por meio eletrônico• Equipes multifuncionais e revisão da logística operacional Liderança Transformação do perfil dasFASE 2 lideranças, com foco em novas competências• Telemedição 2ª Fase: instalação de medidores para o Grupo B (6 milhões) Tecnologia• Telecomunicação: construção de back bone de fibra ótica, utilizando Aplicação do conceito os 6.000 Km de linhas de subtransmissão da CPFL smart grid Investimentos previstos de Benefício anual da ordem de R$ 215 milhões na Fase 1 R$ 106 milhões
  • 27. Diretrizes Estratégicas – Plano 2012-2016 Habilitadores Organizacionais Foco emTransformaçãoT f ã Nova estrutura organizacional Inovação em Processos Foco emDesempenho Crescimento Estratégico
  • 28. Avenidas de crescimento estratégicoIncorporação de redes particulares Estimado Empresa Físico Recursos (km) (R$ milhões) CPFL Paulista 31.237 360 RGE 1.456 14 CPFL Leste Paulista 972 14 CPFL Mococa 943 11 CPFL Santa Cruz 828 10 CPFL Sul Paulista 467 53 CPFL Jaguari 98 1 Total 36.000 464 Realizado 28,1% 28,0% até Set/11Valores em moeda constante dez/11
  • 29. Avenidas de crescimento estratégicoEmpresas com concessão vencendo em 20151 Consolidação do Setor 14 Países com regulação mais madura: grandes 12 no Sudeste 3 maiores players tem 60-80% do mercado 28 10 no Sul 99% Brasil: 34% pequenas 88% 85% 67% 60% 56% 50% 20 estatais 22 privadas Portugal França Espanha Áustria UK Hungria AlemanhaDesafio adicional para as pequenas concessões: Mercado brasileiro ainda muito pulverizado - commanutenção do equilíbrio econômico-financeiro, 64 distribuidoras - permite movimento de num cenário de crescente exigência de consolidação como forma de geração de valor e qualidade vs redução do retorno regulatório modicidade tarifária1) Grande: mercado acima de 1TWh (base dados 2009)
  • 30. Crescimento estimado CPFL Renováveis 4.454 Capacidade instalada (MW) Energia assegurada (MWMédios) 2.258 1.910 1.974 1.369 1.071 1.005 677 605 742 342 457 2011 2012 2013 2014 2015 até 2020 CPFL Energia: Geração Convencional + Renováveis g ç Biomassa2009 2010 2011 2012(e) e Eólica Hídrico Hídrico 14% 78% 98% UHE Foz do Chapecó CPFL Renováveis Parques eólicos Santa Clara UTE Biomassa Baldin UTE Bio Formosa UTE Bio Pedra UTEs EPASA UTE Bio Buriti Térmico PCH Diamante UTE Bio Ipê (e) 2% Parques eólicos Jantus (e) Térmico 7%PotênciaInstalada 1.737 MW 2.396 MW 2.658 MW 2.822 MW 4º 3º 3º 2º gerador privado nacional
  • 31. Garantir a liderança no mercado de comercialização de energiaNúmero de clientes livres no Brasil Cliente Competitivo (nº) Cliente Especial (nº) Maior que 3 MW 0,5 a 3 MW 180,7% 539 10,7% 10 7% 455 505 485 456 219 446 192Dez/2008 Dez/2009 Dez/2010 Set/2011 Dez/2008 Dez/2009 Dez/2010 Set/2011 Atual: 9,3 GW médios Atual: 1,1 GW médios Potencial: + 4 GW médios Potencial: + 6 GW médios Diferenciais competitivos da CPFL nesse mercado: liderança e expertise de mercado e sinergias com CPFL Renováveis (lastro)Fonte: CCEE - Set/11 – Dados relativos ao Brasil
  • 32. 2011 marca o início de uma visão integrada dos Serviços na CPFL, apoiada em um histórico de forte crescimento • Contratação de serviços: fornecedores pulverizados, sem escala e com escassez de mão de obra pulverizados mão-de-obra Racional e • Mercado em desenvolvimento e oportunidades para players com escalaOportunidades • Sinergias com empresas do Grupo Descrição do portfólio 2011(e) • 2 sites: Araraquara e Ourinhos • 390 postos de atendimento e 800 colaboradores • 22 plantas em operação pl nt ope ão • 14 plantas em construção • 459 km de linhas de transmissão e 2.096 MVA de subestações construídos • Contratos de construção e manutenção • 20,3 MVA de cabines primárias instaladas para terceiros • 2 sites: São José do Rio Pardo e Pirajú • 4.900 peças/ano Sólido plano de ó • 2.860 pontos de vendas • 45 MM transações/ano crescimento até 2016
  • 33. Liderança privada do setor elétrico brasileiro, com portfólio diversificado em diferentes negócios relacionados a Energia DISTRIBUIÇÃO • Líder de mercado, GERAÇÃO dobrando o market-share• Líder em fontes • E Excelência operacional, lê i i l renováveis de geração com uso de inovação e (> 4 GW até 2020) novas tecnologias p• Excelência operacional (margem EBITDA > 70%) COMERCIALIZAÇÃO• Excelência operacional • Líder em em Geração Comercialização convencional energia, market- de energia com market (margem EBITDA > 80%) share superior a 10%• Monitoramento de novas oportunidades • Expansão acelerada (UHE e térmicas) em Serviços ç e integração com demais negócios do Grupo