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Agenda da Nova VP Administrativa - Sr. Marcos Chaves
 

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    Agenda da Nova VP Administrativa - Sr. Marcos Chaves Agenda da Nova VP Administrativa - Sr. Marcos Chaves Presentation Transcript

    • Agenda da Nova VP Administrativa Marcos Chaves Vice-Presidente Administrativo
    • Agenda Filosofia de Atuação da VPA Compras e Logística Tecnologia da Informação Centro de Serviços 2
    • Maior foco e eficiência com a criação da Vice-Presidência Administrativa
    • A Vice-Presidência Administrativa tem objetivos alinhados com as estratégias do Grupo CPFL • Otimizar níveis de serviço e Valor Agregado (CVA) • Reduzir custos marginais de expansão para termos mais competitividade nas aquisições • Adquirir maior velocidade e eficácia na realização de sinergias
    • Agenda Filosofia de Atuação da VPA Compras e Logística Tecnologia da Informação Centro de Serviços 5
    • Nossa Operação de Compras é Relevante Média Anual Fornecedores 5.940 homologados Requisições atendidas 4.000 / ano Volume de Compras R$ 1,1 bilhão Contratos Vigentes 4.478 6
    • Os pacotes de negociação são de porte expressivo Exemplos dos Volumes de Contratações de Serviços: Construção e manutenção Volume típico CCM / STC de redes e serviços anual de R$ 75 técnicos comerciais milhões Volume típico Leitura e Entrega de LEC anual de R$ 32 Contas milhões Obras de Subestações e Lotes típicos de OBRAS DE ENGENHARIA Linhas de Transmissão R$ 90 milhões Serviços de Valor SVA BRASIL R$ 30 milhões Agregado - CPFL Brasil Construção de uma UTE – Valor típico de BIOENERGIA Geração de Energia UTE de R$ 90 através da cana de açucar. milhões Outsourcing de Valor anual de R$ OUTSOURCING Informática 114 milhões 7
    • A logística de materiais é parte integrante de nossa obrigação de serviço ininterrupto e ágil a nossos clientes Operação Logística CD Campinas-SP CD Campo Bom-RS 99 Canteiros de Obras 49 Bases Operacionais Fornecedores Obras Manutenção Emergência Quantidade de entregas/ano: 26 mil Tonelagem transportada / ano: 149 mil 8
    • Os últimos dois anos foram de muito crescimento Evolução de Compras - Valor negociado Valores em R$ Milhões 948 937 773 421 356 256 207 2002 2002 2003 2004 2005 2006 2007 jan-set/08 9
    • Já fizemos muitas melhorias nos últimos anos Valor de Estoque de Materiais e Equipamentos Giro de Estoque Acuracidade do saldo de Considerando as empresas Paulista e Considerando as empresas Paulista e Piratininga estoque Piratininga MR$ Nº Acuracidade do Saldo de Vezes % O Giro de Estoque aumentou 72% Redução de 44% Estoque dobrou 60 em 5 anos 96,4 9,6 56,0 34 4,8 2002 2004 2007 2002 2004 2007 2002 2004 2007 10
    • Já fizemos muitas melhorias nos últimos anos Nível de Atendimento Considerando as empresas Paulista e Piratininga Quantidade de lotes inspecionados % Nº A quantidade de Lotes Nível de Atendimento Lotes inspecionados cresceu 3 triplicou vezes de 2002 a 2007 90 13.100 3.400 30 2002 2004 2007 2002 2004 2007 Índice de Reprova de Materiais Valor / Volume de contratos % Nº O volume de contratos O índice de reprova Contratos quadruplicou reduziu pela metade MR$ 1.000 4004 5,3 2,1 MR$ 500 900 2002 2004 2007 2002 2004 2007 11
    • Temos planos ambiciosos para o futuro Diretrizes da VPA para Suprimentos: • Incluir os fornecedores na nossa equação de ganhos • Enfatizar o Planejamento Integrado • Implantar Strategic Sourcing como ferramenta contínua • Intensificar a integração / padronização dos processos • Preparar-se para o crescimento orgânico (regulado e não regulado) • Preparar-se para o crescimento inorgânico 12
    • O Grupo CPFL está inserido num setor em forte expansão no Brasil e no exterior São grandes as necessidades de materiais e serviços no setor elétrico brasileiro INVESTIMENTO PREVISTO NA CUSTOS DE MSO - Brasil EXPANSÃO DO SEB 2007/2016 2007/2016 Total R$ 218 bilhões – 10 anos Total R$ 90 bilhões – 10 anos R$ 144,5 R$ 90,0 R$ 43,0 R$ 30,6 Geração Distribuição Transmissão MSO Comercialização 2007/2016 13
    • O desafio de equilibrar as demandas e expectativas das partes envolvidas AMBIENTE EXTERNO Pressões regulatórias Exigência de transparência e atratividade junto ao mercado de capitais Pressões ambientais FORNECEDORES CLIENTES Alta demanda por investimentos Concentração EMPRESAS DE Alto nível de exigência Pulverização ENERGIA ELÉTRICA operacional Globalização Competição Emergente COMPETIÇÃO Investidores Financeiros Fusões e Aquisições Novos Entrantes 14
    • O desafio de equilibrar as demandas e expectativas das partes envolvidas AMBIENTE EXTERNO Pressões regulatórias Expectativas de profissionalização Pressões ambientais FORNECEDORES EMPRESAS DE ENERGIA ELÉTRICA Pressão da Mão-de-Obra Custo de Commodities FORNECEDORES Consolidação Consolidação Níveis de exigências crescentes Flexibilidade de demanda Globalização COMPETIÇÃO Novas tecnologias e processos 15
    • Há ganhos em se trabalhar integradamente com os fornecedores INTERDEPENDÊNCIA Visão de Longo Prazo “Ganha / Ganha” Previsibilidade EMPRESAS DE FORNECEDORES Visão de Custo Total ENERGIA ELÉTRICA Compartilhamento Colaboração 16
    • Já atingimos resultados concretos por meio deste enfoque Strategic Sourcing Planejar e desenvolver projetos de Strategic Sourcing visando a redução do custo total para ambas as partes. Alguns Exemplos: Conectores Cunha - Redução de 32% Uniformes - Redução de 24% Desenvolver estudos alternativos para integração da Cadeia de Suprimentos Exemplo: Estimular fornecedor para instalação da fábrica de postes em Piraju para redução de custo do frete. 17
    • Muito se fez em termos de Planejamento de Materiais 2002/2003 2004/2005 2006/2007 2008 Ambiente Ambiente Ambiente 05 anos atrás Funcional de Integrado de Colaborativo de Planejamento Planejamento Planejamento • Planejamento por • Revisão de processos • Planejamento de • Processos histórico de consumo; e revisão das normas demanda em conjunto automatizados (WMS); • Desalinhamento de compras; com cliente interno; • Gestão de entre demanda e • Investimentos em • Entregas Relacionamento ; suprimentos; infra-estrutura e capital Sincronizadas; • Visibilidade das • Compras humano; • Ferramenta informações na Cadeia; emergenciais; • Aplicação de e-procurement; • Estoque reduzido / giro • Estoque alto; ferramentas de TI: • Coordenação da alto; • Giro baixo; MRP / PS / PM ; movimentação e • Strategic Sourcing das • Reestruturação da transporte. principais categorias; • Negociador de Pedidos. base cadastral. • Contratos de longo prazo. 18
    • É importante o foco em planejamento também de serviços Distribuição do volume de compras entre materiais e serviços 36% Material 64% Serviço Volume global até setembro/08 19
    • As Vice-Presidências Administrativa e de Distribuição lançaram iniciativas de Planejamento Integrado Enfatizar o Planejamento Integrado “MRP” de Serviços Antes Depois Suprimentos Sobras Suprimentos Demanda Demanda Valor Valor Planejamento integrado Faltas J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D Meses Meses 20
    • Os custos internos podem cair ao mesmo tempo em que a eficácia nas negociações aumentem Integração e Padronização Foco nos Itens de Alto Valor Agregado e-Procurement : Paulista, Piratininga, Brasil e Geração – Implantado RGE – Em fase final de implantação Santa Cruz e Jaguariúna – Em desenvolvimento 21
    • Preparar-se para o Crescimento Orgânico Organizar-se em células de trabalho para dar foco e flexibilidade nos tipos de contratações Negócios Regulados - Serviços Negócios Regulados - Materiais Eficiência Energética Serviços de Valor Agregado Bio-Energia 22
    • Preparar-se para o Crescimento Inorgânico • Implantação do Centro de Serviços 23
    • Atuar de forma relevante para fazer frente à Crise Financeira Internacional • Buscar formas de amortecer as pressões cambiais e inflacionárias • Atuar como primeira instância na gestão dos desembolsos 24 24
    • Atuar de forma relevante para fazer frente à Crise Financeira Internacional Absorção dos impactos inflacionários ou “commodities” em 2008 25% ACOSIL– Aço Silício 20% 12,70% 12,70% 15% 10% 4,74% 4,74% 5% 0,00% 0,00% 0% 5,07% 2,80% 3,16% -5% 0,20% -0,52% -1,14% -10% -15% -20% 09.2007 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09.2008 REAL LCA IGP-DI – Reflete variações de mão-de-obra 20% 18% 16% 14% 11,93% 11,90% 12% 8,63% 10% 8% 5,45% 4,32% 3,74% 6% 2,84% 4% 1,80% 1,92% 2,21% 1,49% 2% 0% 0,87% 09.2007 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09.2008 REAL LCA 45% FAD32 – Ferro, Aço e Derivados 40% 33,33% 25 35% 25,99% 30% 25% 20% 13,65% 15% 10% 3,69% 4,95% 1,34% 5% 9,90% 7,06% 8,64% 0% 3,99% -5% -0,45% 0,48% 09.2007 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09.2008 25 REAL LCA
    • É possível que menor preço das commodities neutralize a alta do dólar
    • A VP Administrativa está atuando em conjunto com a Financeira para controlar os desembolsos de forma antecipada Controle Antecipado de Desembolsos Requisição Cotação Negociação Aprovação Contratação Pontos de Controle: Pontos de Controle: Pontos de Controle: Pontos de Controle: • Centralização de Escopo • Mesa de Compras • Alçada de aprovação • Autorização de Início (TBA) • Análise de Orçamento • Marcos de 27 Pagamento 27
    • Agenda Filosofia de Atuação da VPA Compras e Logística Tecnologia da Informação Centro de Serviços 28
    • A área de TI do Grupo CPFL possui uma operação relevante 6,4 Mil Desktops + Notebooks 7 Mil Clientes Internos 393 Servidores 83 Fornecedores de TI 10 Data Centers 442 Contratos de TI 260 Sistemas 40 Projetos por Ano 7,9 Mil Chamados / mês 29
    • A estratégia do Grupo CPFL e da área de TI são interdependentes Estratégia da Empresa Definir Influenciar e Viabilizar Tecnologia da Informação
    • Diretrizes da área de TI do Grupo CPFL • Visão de Valor Agregado (CVA) • Gestão de Projetos • Custos Operacionais • Custos evitados de expansão • Visão proativa e crítica em relação às tendências tecnológicas • Rapidez de resposta a novas iniciativas das áreas de negócio 31
    • No ano de 2008 importantes projetos serão concluídos... - e-Procurement RGE Projetos de Integração - Recursos Humanos - Orçamento Executivo - Operações Financeiras Integradas - Rede Microsoft Integrada - Video Conferência - Call Center Ourinhos - Gestão Eletrônica de Documentos - Outsourcing de Impressão - Início do Plano Diretor de Tecnologia da Informação - CPFL Brasil – ERP Projetos de Crescimento - CPFL Bio-energia - CPFL Atende - CPFL Total - Portal CPFL Empresas - SGU – Sistema de Gestão de Usinas - Data Center - Caxias do Sul
    • A área de TI tem o desafio duplo de se transformar… Padronização de Sistemas Implantação do Plano de Quick Wins Unificação de Infra Mapeamento de Informações Processos de TI Estratégia Centralização da padronizados e Gestão de Sistemas Unificados Integração da Gestão ITOC -Centro de 3ª. Onda de Sistemas Monitoração e Centros de Definição de SLA 2010 - 2011 controles Excelência Internos Padronizações Backup Site captação de Redefinição de demandas Fornecedores Implantação do Unificação SAP Definição do novo modelo de Centralização de modelo de Outsourcing Segurança da Padronização de Operações e Informação Telecomunicações Gestão Redefinição de Equipe Implantação CCS 2ª. Onda Plano de Controles Unificação de 2009 - 2010 Continuidade de Redefinição Servidores Processos Negócios de Estrutura Definição de modelo futuro Centro de Mapeamento de Controle de Analise de Infra-Estrutura Projeto 1ª. Onda ganhos de Mapeamento da 2008 - 2009 sinergia Mapeamento de Equipe Sistemas Diversas Pessoas Tecnologia Empresas 33
    • ... ao mesmo tempo viabilizarão as alavancas de valor do Plano Estratégico 2009 2010 2011 CPFL Gestão da CPFL Distribuição Piratininga e RGE Paulista Projeto “Ligado no Cliente” Gestão Comercial CPFL CPFL Demais Piratininga Paulista Empresas Gestão Regulatória Gestão Empresarial Gestão Integrada de Desempenho Cadeia de Suprimentos Serviços de Valor Agregado Transformação de TI
    • Agenda Filosofia de Atuação da VPA Compras e Logística Tecnologia da Informação Centro de Serviços 35
    • O Centro de Serviços Compartilhados concilia as vantagens da concentração total e da descentralização dos serviços Modelo Concentrado: • Ganho de escala • Trabalho por processo Modelo Centro de Serviços: • Agilidade Modelo Centro de • Baixo Custo concentrado Serviços (CS) Escala & Eficiência Modelo distribuído Modelo Distribuído: nas áreas • Flexibilidade com baixa eficiência de negócio • Baixo Custo Serviço & Flexibilidade 36
    • Aderência da filosofia do Centro de Serviço Compartilhados ao Plano Estratégico CPFL 2013 1) Eficiência Operacional • Melhorar eficiência nos negócios atuais através do aumento Eficiência de receitas e redução de custos e do capital empregue Operacional do Corporativo 2) Estratégia Regulatória Reduzir os custos 3) Novos Negócios de Grupo Plano CPFL Apoiar a transformação das 2013 áreas operacionais 4) Inovação na Distribuição Habilitar o crescimento do 5) Estratégia Financeira e Tributárias Grupo 6) Crescimento Estratégico • Acelerar o crescimento do Grupo através de aquisições e Sustentação projetos greenfield aos Novos Negócios Fonte: RE – Diretoria de Estratégia Empresarial 37
    • A implantação do Centro de Serviços deve extrair benefícios não só da centralização O Centro de Serviços possui 06 alavancas de valor Centralização Melhoria de Modelo de Reestrutura- Arbitragem Custo Futuro e Ganho de Processo Atendimento ração da Salarial e Evitado Escala * Pirâmide Localização * Grande parte das operações já ocorrem centralizadas em Campinas e Caxias do Sul 38
    • Centro de Serviços Compartilhados – Modelo Funcional Clientes do CS Colaboradores Órgãos Fornecedores Áreas CPFL ... CPFL Públicos ANS ANO Acordo de Acordo de Nível de Nível Serviço Operacional 1 Camada de Atendimento Recursos Humanos Infra-Estrutura 3 Suprimentos e Tecnologia da Informação Logística Melhoria Contínua Gestão de Serviços Gestão de Performance Gestão de Relacionamento com Cliente 2 Grupos Operacionais 39
    • Um projeto-piloto efetuado na área de infra-estrutura administrativa já mostrou importantes resultados Canais de Acesso Chamados Outubro/08 Serviços Prestados • Manutenção e Limpeza Predial • Frota • Segurança Empresarial • Serviços Administrativos • Reprografia • Expedição • Arquivo Central • Telefonia • Bebidas Quentes Central de Atendimento 40
    • O escopo atual pode ser expandido Comercialização Administrativo Distribuição Regulatório Presidência Geração CSC Fase 1 CSC Crescimento Orgânico Novas Aquisições Fase 2 Novos Negócios Fase 3 41
    • Agenda da Nova VP Administrativa Marcos Chaves Vice-Presidente Administrativo