Visión estratégica para el diseño de una PMO

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Slides de apoyo a la Charla "Visión estratégica para el diseño de una PMO", presentada en el evento Tour Conosur, Santiago de Chile el año 2010. Por los Señores Zaira Benavente y Paulo Gutiérrez, quienes se desempeñan como Consultores de la empresa COFRE Gestión Corporativa de Proyectos.

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  • IAll contents ©2009, Project Management Institute, Inc. “PMI”, the PMI logo, “Making project management indispensable for business results”, “PMBOK”, “CAPM”, “PMP”, “PgMP”, “Program Management Professional (PgMP)” and “PMI Scheduling Professional (PMI-SP)” are registered marks; “PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)” is a service mark of Project Management Institute, Inc.
  • Visión estratégica para el diseño de una PMO

    1. 1. Visión Estratégica para el Diseño de una PMOy Experiencia exitosa en una Minera<br />Zaira Benavente, MBA, PMP y Paulo Gutiérrez, Consultor <br />Noviembre 12, 2010<br />
    2. 2. Objetivos de la Sesión<br /><ul><li>Visualizar el carácter estratégico que tiene una Oficina de Proyectos (PMO) dentro de la organización
    3. 3. Comprender cómo encaja la PMO dentro del plan estratégico de la organización
    4. 4. Conocer elementos fundamentales en el diseño de una PMO</li></li></ul><li>Agenda<br />Motivación<br />Contexto<br />La Gestión Corporativa de Proyectos<br />Implementando una PMO<br />Experiencia exitosa en una Minera<br />
    5. 5. Motivación<br />
    6. 6. ¿Qué es una PMO?<br />PMO<br />PMO Estratégica<br />BPMO<br />OGP<br />PO<br />Project Support Office<br />PMO Táctica<br />Project Management Office<br />Repositorio de Proyectos<br />PAO<br />Project Office<br />Centro de Excelencia<br />PMO Coach<br />Program Management Office<br />Portfolio Office<br />PMO Operativa<br />PMO Básica<br />
    7. 7. ¿Tiene(s) PMO?<br />
    8. 8. Contexto<br />
    9. 9. Contexto<br /><ul><li>Característica principal: variedad en estructuras
    10. 10. Se constituye en una de las prácticas más importantes en Gestión de Proyectos
    11. 11. Su foco atraviesa una “transformación” de “proyectos” a “gestión corporativa de proyectos”
    12. 12. Años noventa incorporada al mundo TI y otras industrias
    13. 13. Crecimiento en los últimos 10 años
    14. 14. Literatura abundante en teoría
    15. 15. No existe un estándar de buenas prácticas de PMO
    16. 16. Dificultad para llegar a un consenso</li></li></ul><li>Contexto<br />¿Qué se entiende por <br />“Gestión Corporativa de Proyectos”?<br />Una estrategia común para los proyectos<br />transversal a la organización,<br />generando sinergia <br />en la implementación de mejores prácticas<br />
    17. 17. La Gestión Corporativa de Proyectos<br />La PMO<br />el eje fundamental para la<br />Gestión Corporativa de Proyectos<br />
    18. 18. La Gestión Corporativa de Proyectos<br />¿Qué ha sucedido en los últimos 10 años?<br />Incremento en la competitividad<br />Cambio en el paradigma de productos a servicios<br />Incremento en la cantidad de proyectos<br />Estrategia se constituye en lo más importante<br />OPM3: Proyecto, Programa, Portafolio, Habilitadores Organizacionales<br />
    19. 19. La Gestión Corporativa de Proyectos <br />Dilema del “Huevo y la Gallina”<br />- El Proyecto me gusta, solamente me falta decidir por dónde empezar<br />
    20. 20. La Gestión Corporativa de Proyectos <br />¿Cuál es el valor esperado de la PMO? (Expectativas)<br /><ul><li>No sé Julián, </li></ul>Sinceramente, <br />esperaba más de ti…<br />Valor esperado <br />= <br />Valor desempeño de la PMO<br />Hoy en día, más que nunca, cada dólar invertido debe ser justificado y cualquier iniciativa debe entregar resultados tangibles y positivos”<br />
    21. 21. Implementando una PMO<br />
    22. 22. Implementando una PMO<br />Implementarla<br />mediante<br />la ejecución<br />de un Proyecto<br />Para implementar una PMO:<br /><ul><li>1º Se requiere patrocinio
    23. 23. 2º Asesoría especializada
    24. 24. 3º Identificar el nivel de madurez en el cual se encuentra la Organización
    25. 25. 4º Diseñar la PMO según el grado de madurez</li></li></ul><li>Implementando una PMO<br />Staff<br />Metodología de Administración de Proyectos<br />Metodología de Gestión del Portafolio<br />Herramientas<br />Desarrollo del Nivel de Competencias<br />
    26. 26. Experiencia exitosa en una <br />Empresa Minera<br />
    27. 27. El Cliente<br />Empresa Multinacional con Divisiones en Chile<br />Presente en Perú, Brasil, Sudáfrica <br />Producción AnualCobre Fino<br />empleados (Propios y Colaboradores)<br />5<br />660.000 Tons.<br />10.000<br />
    28. 28. Desarrollo<br />Elementos en la Implantación<br />STAFF<br />PMO<br />Metod.<br />de Adm. de Proyectos<br />Herramientas<br />Metod. Gestión de Portafolio<br />
    29. 29. PMO Hoy en Día<br />Posición estratégica<br />15 Proyectos en ejecución<br />Inversiones por más de<br />7 Directores de Proyectos <br /><ul><li>Utilización de herramienta EPM para apoyo a la gestión de los proyectos
    30. 30. Generación de
    31. 31. 14documentos mandatorios en</li></ul>dentro de la organización<br />US $5 Millones<br />Reportes Corporativos<br />5 grupos de procesos<br />
    32. 32. Como Empezó<br />Jefes de Proyectos Tradicionales focalizados en los desarrollos<br />Directriz organizacional<br />PMO poco estratégica<br />No existe herramienta de reportes o de apoyo a la gestión de proyectos<br />Poco conocimiento corporativo de los proyectos<br />Metodología informada desde la casa matriz basada en estándar PMI<br />
    33. 33. Primer Paso<br />Adecuaciónde la metodologíaa la realidad local<br />Incorporaciónde un servicio de PMOlocal para el apoyo a la implementación<br />Focalizaciónen proyectos de la división de Santiago<br /><ul><li>CapacitaciónJefes de Proyectos en dirección de Proyectos
    34. 34. Incorporación de Directores de proyectos con experienciaen estándares de administración de proyectos
    35. 35. Implementación de EPMpara el apoyo a la gestión de los proyectos y un soporte encargado de la mantención</li></li></ul><li>Segundo Paso<br />Reportes<br />Estrategia<br /><ul><li>La PMO pasa a ser más estratégica
    36. 36. Se comienza con reportes mensuales de la salud de los proyectos a nivel corporativo</li></ul>Integración<br /><ul><li>La función de PMO se integra a la compañía</li></ul>Expansión<br /><ul><li>Se extiende la administración de proyectos a las divisiones del centro</li></ul>Directores de Proyectos<br /><ul><li>Se incorporan más Directores de Proyectos</li></li></ul><li>Próximos Pasos<br />Incorporara las Divisiones del Norte<br />Apoyar a la Gestión de proyectos en Perú<br />Incorporar Analistas de Negocio con conocimientos en estándares en la administración de proyectos<br /><ul><li>Continuar con la capacitación a los nuevos involucrados
    37. 37. Incluir la administración de riesgosa través de procesos formales de análisis y control
    38. 38. Extenderla administración de proyectos a aquellos que no posean componentes de TI</li></li></ul><li>Conclusión<br />“La implementación de una PMO <br />con una orientación estratégica, <br />ayuda a las organizaciones a mejorar <br />la Gestión Corporativa de Proyectos”<br />
    39. 39. Muchas Gracias<br />¿Preguntas?<br />www.PMI.org<br />PMI and the Project Manager<br />
    40. 40. Informaciónde contacto<br />Zaira Benavente, PMP®<br />zbenavente@cofre.cl<br />Paulo Gutiérrez<br />pgutierrez@cofre.cl<br />(02) – 595 26 70<br />
    41. 41. Reporte Mensual_<br />

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