Casos exitosos de PMO

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Slides de apoyo a la Conferencia "Casos exitosos de PMO’s". Presentada en la AP-CON en Costa Rica el año 2009, por la Sra. Loreto Reyes, Jefe de Gestión y Control GDOS en BancoEstado de Chile y don Sergio Concha (Gerente General de COFRE Consultores, Actualmente COFRE Gestión Corporativa de Proyectos).

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Casos exitosos de PMO

  1. 1. Casos exitosos de PMO’s Sergio Concha / Loreto Reyes COFRE Consultores / Banco del Estado de Chile
  2. 2. Sobre el presentador. Ingeniero Civil Informático Magister en Tecnologías de Información y Gestión PMP® Consultor de empresas y docente por más de 23 añosSergio ConchaGerente General
  3. 3. Sobre el presentador. Ingeniero Informático Diplomado en Finanzas y Gestión Estratégica PMP® Se ha desempeñado por mas de 25 años en proyectos del área TI, en varias empresas del sector bancario y financiero. Loreto ReyesJefe de Gestión y Control GDOS
  4. 4. Agenda• Introducción• Los casos analizados• Similitudes y diferencias• Los problemas enfrentados• Lecciones aprendidas• Conclusiones
  5. 5. Agenda• Introducción• Los casos analizados• Similitudes y diferencias• Los problemas enfrentados• Lecciones aprendidas• Conclusiones
  6. 6. IntroducciónEste trabajo pretende mostrar, desde la experiencia: – La importancia, – Los beneficios, – Las dificultades y – Lecciones aprendidasde organizaciones en que hemos implementado PMO’s ymetodologías de PM apropiadas a su realidad.
  7. 7. Agenda• Introducción• Los casos analizados• Similitudes y diferencias• Los problemas enfrentados• Lecciones aprendidas• Conclusiones
  8. 8. Una empresa de retail• Una de las más importantes empresas de retail• Negocios en supermercados, tiendas por departamentos y hogar• Con presencia en Chile, Perú, Colombia, Argentina• Tarjeta de crédito propia• Ejemplos de proyectos: proyectos de integración relacionados con la apertura de supermercados y tiendas, convenios con otros comercios, atención a clientes, etc.• Cliente: Gerencia Administradora de Tarjetas
  9. 9. Una empresa de retail 2004 2005 2006 2007 2008PMO (2 personas) y Entrega.Metodología para la Operación internaAdministración deProyectos (MAP) Automatización: herramienta web y repositorio (PEIS) Administración de Portafolio y Selección de Proyectos Servicio de PMO con SLA’s 2 personas
  10. 10. Una empresa de tecnología• Una de las más grandes empresas de servicios TI y BPO en Chile• Entre sus clientes están: el gobierno de Chile, los principales bancos• Presente en Chile, Uruguay, Perú, Ecuador• Ejemplos de proyectos: externalización del servicio de canje bancario, servicio de digitalización y validación de documentación bancaria, etc.• Cliente: Gerencia de Tecnología
  11. 11. Una empresa de tecnología 2006 Marzo 2007 Agosto 2007 – Enero 2008 2008PMO (1 persona), Metodología parala Administración de Proyectos y Entrega.soporte automatizado (PEIS) Operación interna Re-estructuración de la empresa y cambio de cliente: Gerencia de Tecnología Re-lanzamiento de la PMO (2 personas)
  12. 12. Una clínica hospitalaria• La clínica hospitalaria privada más grande de Chile• Servicios de hospitalización, cirugía, laboratorio, exámenes, etc.• Ejemplos de proyectos: implementación de un CRM, implementación de la ficha electrónica de pacientes, selección e implementación del HIS, etc.• Cliente: Gerencia de Operaciones y Tecnología
  13. 13. Una clínica hospitalaria Su organización en OPM3 7% 93% Nivel de madurez relativa Oportunidad de mejoramiento Su organización en OPM3 Agosto 2005 Diciembre 2005 Septiembre 2006 EMCM PPP - Abril 2007 2008Evaluación OPM3 Entrega. Operación interna MAP, proyectos “piloto”,PMO de Estandarizar Medir Controlar Mejorar ½ persona Proyecto 18% 9% 9% 13% Automatización: Programa 0% 0% herramienta web y 0% 9% Portafolio repositorio (MS Project 0% 0% 0% 9% Server) Incorporación de otras áreas: médica, administrativa, desarr ollo médico
  14. 14. Una clínica hospitalaria Vista Proyectos
  15. 15. Una empresa del área minera• Una de las más grandes empresas mineras del mundo y de Chile• Cuenta con 5 divisiones productivas, una oficina central en Santiago y una unidad de exploraciones mineras• Con operaciones en Chile, Perú, Brasil, etc.• Ejemplos de proyectos: nuevo sistema de Seguridad Corporativa, Sistema Corporativo de Combustibles, nuevo ERP, etc.• Cliente: Corporate IM (Information Management)
  16. 16. Una empresa del área minera 2007 Junio 2008 2009PMO (3 personas), Adaptación Metodología para laAdministración de Proyectos y soporte Cobertura Américasautomatizado (Solución EPM de Microsoft) Gestión de Portafolios Servicio de PM
  17. 17. Un banco – Historia: BancoEstado cumple 55 años, pero tiene 153 años desde su origen – Misión: Ser un banco universal, de todos y para todos, con servicios financieros integrales, para que cualquier chileno, en cualquier lugar, pueda desarrollarse y emprender . – Activos : MM.US$ 21.687.= Patrimonio propio: MM.US$ 1.144.= – Mayor red bancaria: 313 sucursales y 1014 “cajas vecina”. – Somos el único banco en el 43% de las comunas chilenas. – 1.259 ATMs BancoEstado (mas 3.700 cajeros “Redbanc”) – Banco #1 en clientes: • Cuentas de ahorro 8 Millones (1/2 de chilenos, 95% del mercado) • Prestamos Hipotecarios 0,5 millones (2/3 familias) • 310.000 Microempresarios (53,6% del mercado, 3er lugar en Latinoamérica) – • Transacciones 1/3 de la industria, Nuestro “socio” para gestión de70% automatizadas proyectos: Cofre Consultores
  18. 18. – Historia: BancoEstado cumple 56 años, pero tiene 156 años desde su origen– Misión: Existimos para que cualquier chileno, en cualquier lugar, pueda desarrollarse y emprender.– Visión: Ser un banco de excelencia, con una gestión comercial, de alto impacto social– Activos : MM.US$ 25.640. Patrimonio propio: MM.US$ 1.146.– Mayor red bancaria: 342 sucursales y 45 Serviestado– Somos el único banco en el 43% de las comunas chilenas.– 1.515 ATMs BancoEstado (mas 4.704 cajeros “Redbanc”)– 2.000 puntos de Caja Vecina (crecimiento de 234% anual, jun 2009=2.500)
  19. 19. – Banco #1 en clientes: • Cuentas de ahorro 8 Millones (1/2 de chilenos, 95% del mercado) • 1 millón de Cuenta Rut, junio 2009 1,7 millones • Prestamos Hipotecarios 0,5 millones (2/3 familias) • 340.000 Microempresarios •Canal del gobierno para política anti-crisis BANCOESTADO 15,9% RESTO SISTEMA 5,4% 2,3% 2,7% 2,1% 1,4% 1,2% -0,2% -0,8% -1,2% -0,8% -1,2% -1,5% -5,5% Nuestro “socio” para gestión de proyectos: Ene-09 Feb-09 Mar-09 Abr-09 May-09 Jun-09 a jun.
  20. 20. ¿ Como implementar una PMO ?• Identificar necesidades de la empresa• Estudiar los conceptos de PMO• Hacer un proyecto de implantación
  21. 21. El proyecto Gestión de Proyectos: – Inicio: • Alcance: funciones específicas, seguimiento y control, manual • Apoyo directo de la Gerencia  FCE – Planificación: • Plan de trabajo con plazos, hitos, entregables, costos • Plan de difusión • Plan de implantación: Proyectos pilotos y catastro – Ejecución: • Procedimientos, encuestas, formularios, normas • Diseño de informes de gestión, definición de indicadores • Ejecución piloto – Cierre: • Evaluación Piloto, Cartera completa, – Inicio de Operación
  22. 22. 1998 2001 2003 2005 2007 2008 - 2009 2010Proyecto 2000: área C U L T U R A PMgestión formal y solodel proyecto Proyecto 1: Proyecto BANCO: Formación PMO Nuevo modelo para el 2 personas, Proyecto 2: BANCO. Crecimiento en Inicio Marzo 2009 Área de gestión de Automatización cantidad de proyectos Proyectos Herramienta PMO 3 personas Proceso Manual web, repositorio (PEIS) Proyecto 4: Nueva versión de herramienta Nuevo Modelo de operación
  23. 23. Portafolio de Proyectos Estado de proyectos vigentes Crecimiento de la Cartera TOTAL GDOS (Jul 2009) 68% 240 205 19% 200 150 147 11% Cantidad 160 125 2% Sin Informe Atraso avance >20% 120 80 Atraso avance >10% < 20% En plazo 72 71 74 80 40 En c urso Términados 71% 29% 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Jun- Jun- 2008 2009 Período
  24. 24. JEFES DE MS Project PROYECTOS + Gestión del proyecto: Funcionalidades agregadasavance, hitos, riesgos, etc. por PEIS MIEMBROS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO Participan de la gestión: atienden asuntos, informan horas, etc. Interfases: Project EIS Manager Seguridad, Presupuesto Project EIS Time Report Gerentes Análisis de Gestión Directorio Alta Gerencia Interfases: Sistema de Análisis Gestión Banco de Gestión Repositorio de Proyectos y Recursos Project EIS Manager Project EIS Manager Project EIS Manager MS Project + Alarmas y Mensajes Funcionalidades agregadas Project EIS por PEIS Administrador Área 1 Consultas y otras funciones desarrolladas Área 2 para el Banco ÁREA GESTIÓN COORDINADORES DE DE PROYECTOS PROYECTOS Área “n” Análisis de Gestión Análisis Administración de Gestión Administración Project EIS Administrador
  25. 25. Vista Resumen Proyecto 25
  26. 26. Informe de Avance
  27. 27. Hacia el 2010 El futuro pertenece a quienes creen en la belleza de los sueñosVes cosas y dices,"¿Por qué?"Pero yo sueño cosas Eleanor Rooseveltque nunca fueron y digo, "¿Por qué no?".. George Bernard Shaw
  28. 28. Agenda• Introducción• Los casos analizados• Similitudes y diferencias• Los problemas enfrentados• Lecciones aprendidas• Conclusiones
  29. 29. Similitudes y DiferenciasSimilitudes Comparten una cultura. Insertas en un entorno muy competitivo. En todas, fue la primera experiencia con una PMO. Siempre hubo un sponsor comprometido. Creen en la capacitación y entrenamiento y lo practican. Estructura organizacional “formal” y modelo de operación.
  30. 30. Similitudes y DiferenciasDiferencias Distintas industrias, aunque todas las experiencias están relacionadas con el área de tecnologías de información. En el banco y la empresa minera ya existía un “proyecto” para implementar su PMO previamente a nuestra intervención. En la clínica se utilizó OPM3. En el banco se han realizado al menos 2 ciclos de mejoras formales (aunque sin OPM3). El banco y la empresa minera definieron inicialmente un alcance con una cobertura “parcial” de procesos de la PMO, sólo seguimiento y control. En los otros casos esta definición fue parte de nuestro trabajo.
  31. 31. Agenda• Introducción• Los casos analizados• Similitudes y diferencias• Los problemas enfrentados• Lecciones aprendidas• Conclusiones
  32. 32. Problemas encontradosJefes de Proyectos con distintos Evaluación formal, entrenamiento.niveles de Profesionales certificados. Plan deexperiencia, conocimientos y carrera.habilidades.Los ejecutivos tienen el Acompañamiento del consultor. Nocompromiso pero se quedan “a la sólo focalizar nuestro trabajo enespera”. los procesos y la PMO.Los ejecutivos creen que es sólo Acompañamiento del consultor.trabajo de la gente que trabaja con Apoyar a los ejecutivos para que ¡¡Y su solución!!ellos. sean parte de la solución.Clientes de los proyectos poco Acompañamiento del consultor.comprometidos. Apoyar a los clientes para que sean parte de la solución.Cambio organizacional. Administración de Riesgos.El concepto de “oficina”. En Chile el término “oficina” es sinónimo de burocracia (en el mal sentido de la palabra).La presión por instalar Generar una relación con elherramientas automatizadas sin cliente, que permita contar con sufoco en los procesos y las confianza para definir el caminopersonas. orientado a los procesos y las personas.
  33. 33. Problemas encontradosLos miembros de los equipos de Involucrarlos. Entregarles valor.trabajo no tienen que ver con lagestión del proyecto, su trabajoes sólo técnico.Disponibilidad de la gente para Hacerlas atractivas.las actividades de entrenamiento.La PMO no requiere recursos, Entregar valor. Mostrar resultados.basta con alguien que opere la ¡¡Y su solución!!herramienta.En Chile (y por lo visto en otros Mostrar resultados medibles.países latinoamericanos) somos Acompañamiento.poco dados a seguirprocedimientos.¡¡¡En 2 meses estamos listos!!! Un proyecto.Desorden organizacional. A veces se confunde con dinamismo. Definir procesos claros, simples, realistas, aplicables.La idea de que “tengo más trabajo Entregarles valor.para que otros tengan resultados,no para mi propio rol de PM”.
  34. 34. Agenda• Introducción• Los casos analizados• Similitudes y diferencias• Los problemas enfrentados• Lecciones aprendidas• Conclusiones
  35. 35. Lecciones aprendidasEnfrentar el desafío como un proyecto y con un Sponsor de alto nivel y comprometido.La importancia de generar y usar un lenguaje común.Crear una “cultura” de Project Management con procesos internos claros y difundidos.No ceder a la presión de instalar una herramienta “mágica”.Las recetas no sirven, cada implementación es única. Es importante tener un procesobien definido para abordar el desafío pero debe ser adaptado a la realidad organizacional.Reconocer e incorporar la cultura de la empresa en todas las actividades.Es un proceso de personas.Formar, entrenar, capacitar… ¡y volver a hacerlo!Comunicar, comunicar, comunicar.No sólo quedarse con la visión o el punto de vista de los ejecutivos de alto nivel.Reconocer que el proceso es un camino de mejoramiento.La importancia de la gestión del cambio.La relevancia de la existencia de OPM3.Perseverancia.
  36. 36. Agenda• Introducción• Los casos analizados• Similitudes y diferencias• Los problemas enfrentados• Lecciones aprendidas• Conclusiones
  37. 37. Conclusiones ? …… 1998 2001 2003 2005 2007 2009 Un proceso evolutivo: procesos, PMO, Portafolios, …
  38. 38. Conclusiones para los consultores • Conocer la cultura del cliente • Hacerse parte de la empresa cliente. El Consultor es un partner • Valor agregado al cliente, con metodología y experiencia • Compartir el riesgo con el cliente
  39. 39. Información de contacto• Sergio Concha / COFRE Consultores 562-5852670 sconcha@cofre.cl• Loreto Reyes / Bancoestado 562-9707245 lreyes@bancoestado.cl
  40. 40. Preguntas y Respuestas
  41. 41. ¡Muchas gracias por su atención!

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