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Pull Flow Management PG Lean Mgt Porto 13 Edicao
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Pull Flow Management PG Lean Mgt Porto 13 Edicao

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Um excelente trabalho dos formandos da 13ª Edição da PG em Lean Management Porto. ...

Um excelente trabalho dos formandos da 13ª Edição da PG em Lean Management Porto.
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  • 1. Pull Flow Management (Supply Chain Management - 13ª Edição Pós-Graduação em Lean Management ) Trabalho realizado por: João Filipe F. Silva Joaquim Agostinho D. Carvalho José Miguel L. Machado Porto, 20 de Julho 2013
  • 2. Pull Flow Management SCM, 13ª Pós-graduação em Lean Management , CLT 2 Índice 1. Introdução..............................................................................................................5 2. Produção Lean ......................................................................................................6 3. Sistema Pull vs Sistema Push ...............................................................................8 4. Modos de Execução Sistema Pull........................................................................10 4.1 Sistema Pull de Reabastecimento....................................................................10 4.2 Sistema Pull Sequencial...................................................................................11 4.3 Sistema Pull Combinado ..................................................................................12 5. Princípios Pull......................................................................................................13 5.1 Interação entre Produção e Logística................................................................13 5.2 Nivelamento de produção .................................................................................14 6. Elementos do Sistema Pull ..................................................................................15 6.1 Supermercado ..................................................................................................15 6.2 Kanban .............................................................................................................16 6.3 Caixa de Logística.............................................................................................17 6.4 Caixa de Nivelamento.......................................................................................18 6.5 Sequenciador de produção ...............................................................................19 6.6 Mizusumashi.....................................................................................................20 7. Conclusão............................................................................................................21 8. Bibliografia...........................................................................................................22
  • 3. Pull Flow Management SCM, 13ª Pós-graduação em Lean Management , CLT 3 Índice de Figuras Figura 1 - Cadeia de fornecimento e os três fluxos (materiais, informação, dinheiro/capital) [Pinto, 2009]........................................................................................5 Figura 2 - Os cinco princípios Lean [Comunidade Lean Thinking, 2013].......................7 Figura 3 - Exemplo de Sistema Pull [Daniel, 2012] .......................................................8 Figura 4 -Exemplo de Sistema Push [Daniel, 2012] ......................................................8 Figura 5 - Diferença entre o sistema de produção Pull e sistema de produção Push [Cardoso, 2009] ............................................................................................................9 Figura 6 - Sistema Pull de reabastecimento [Adaptado: Smalley, 2004] .....................10 Figura 7 - Sistema Pull sequencial [Adaptado: Smalley, 2004] ...................................11 Figura 8 - Sistema Pull combinado [Adaptado: Smalley, 2004]...................................12 Figura 9 - Cenário ideal de produção [Marques, 2008] ...............................................14 Figura 10 - Factores que influenciam um Supermercado [Cardoso, 2009]..................15 Figura 11 - Exemplo de cartão kanban .......................................................................16 Figura 12- Percurso de kanbans [Cardoso, 2009].......................................................17 Figura 13 - Caixa de nivelamento [Marques, 2008].....................................................18 Figura 14 - Sequenciador de produção.......................................................................19 Figura 15 - Mizusumashi / Comboio logístico..............................................................20
  • 4. Pull Flow Management SCM, 13ª Pós-graduação em Lean Management , CLT 4 Índice de Tabelas Tabela 1 - Dez regras da filosofia de produção Lean [J. Feltovich, 2004] .....................7
  • 5. Pull Flow Management SCM, 13ª Pós-graduação em Lean Management , CLT 5 1. Introdução O presente trabalho inserido no módulo de Lean Supply Chain Management, da 13ª pós-graduação de Lean Management da CTL, Comunidade Lean Thinking, pretende estudar o sistema pull como factor preponderante na criação do fluxo contínuo na gestão da cadeia de fornecimento das organizações. Uma das melhorias que as organizações tendem a implementar de maneira a eliminar desperdícios ao longo da cadeia de fornecimento, prende-se com o fabrico dos seus produtos na quantidade desejada e no momento certo, mas deixando o cliente liderar o processo. De maneira a satisfazer as exigências de produção das organizações surgiu uma ferramenta Lean designada por sistema pull. Este sistema deve ser gerido de maneira contínua de forma a não existirem interrupções dos três fluxos que existem ao nível da cadeia de fornecimento das organizações. (ver Figura 1) Figura 1 - Cadeia de fornecimento e os três fluxos (materiais, informação, dinheiro/capital) [Pinto, 2009]
  • 6. Pull Flow Management SCM, 13ª Pós-graduação em Lean Management , CLT 6 2. Produção Lean De maneira a se conseguir implementar o sistema pull, a produção de determinada empresa terá obrigatoriamente que pensar Lean. Poder-se-á definir a produção Lean como um conjunto de conceitos e princípios que têm como objectivo simplificar o modo como uma empresa produz e entrega valor aos seus clientes. Para implementar a produção Lean numa empresa serão necessárias cinco fases mais duas, tidas recentemente como fundamentais (conhecer os Stakeholders e inovar) (ver Figura 2): Conhecer os Stakeholders – Conhecer quem servimos, conhecer com detalhe todos os stakeholders do negócio, consistindo em focalizar a atenção no cliente final e não apenas no próximo cliente da cadeia de valor. Não importa em que etapa da cadeia de valor a empresa se encontra, a sua preocupação deverá ser sempre melhor servir o cliente final. Definir Valor - O comportamento do consumidor está constantemente a alterar, devido às influências tecnológicas, dos mercados e à demografia. Sendo assim, é necessário determinar o que é que o consumidor necessita e quanto é que está disposto a pagar pelo produto/serviço. Mapear a Cadeia de Valor - A cadeia de valor é utilizada na produção Lean para descrever todas as actividades realizadas e as informações necessárias para a produção e entrega do produto/serviço exigido. A análise da cadeia de valor consiste na identificação das actividades que geram valor, das actividades que não geram valor mas são indispensáveis, e das actividades que não geram valor e são desnecessárias. Optimização do Fluxo - Os produtos ou serviços devem possuir um fluxo de processamento o mais fluido possível de modo a que cada actividade acrescente apenas valor e não contenha desperdícios desnecessários. Implementar Sistemas Pull - Cada etapa de produção deve “puxar” o que necessita da etapa anterior na presença de um pedido da etapa seguinte. O sistema é apenas accionado quando necessário e quem determina a quantidade e a velocidade da produção é o cliente. Procura da perfeição - Deve-se sempre procurar melhorar o que se faz actualmente. A eliminação de desperdícios faz com que se revelem desperdícios que anteriormente não se conheciam. A melhoria contínua é possível de ser alcançada através do processo Kaizen. Inovar – é um factor que cria valor e que pode acontecer nas diversas fases da cadeia de fornecimento (por exemplo: novos produtos/serviços; novos processos e abordagens)
  • 7. Pull Flow Management SCM, 13ª Pós-graduação em Lean Management , CLT 7 Figura 2 - Os cinco princípios Lean [Comunidade Lean Thinking, 2013] Numa Empresa Lean pretende-se utilizar a menor quantidade possível de material, tempo, espaço, instalações, dinheiro, ou qualquer outra coisa que seja necessária para o desenvolvimento e entrega de um determinado produto ou serviço ao cliente. (ver Tabela 1)[Novais, 2010] Tabela 1 - Dez regras da filosofia de produção Lean [J. Feltovich, 2004]
  • 8. Pull Flow Management SCM, 13ª Pós-graduação em Lean Management , CLT 8 3. Sistema Pull vs Sistema Push O conceito pull pode ser definido como a execução dos princípios JIT (Just-in-Time) ao longo da cadeia de valor. O sistema pull apenas é accionado quando necessário e quem determina a quantidade e a velocidade da produção é o cliente. (ver Figura 3) [Novais, 2010] Ao invés, nos tradicionais sistemas de produção push, os materiais são “empurrados” de processo em processo, independentemente das necessidades do cliente, e da disponibilidade dos recursos necessários ao processamento. (ver Figura 4) As principais diferenças entre estes dois sistemas estão resumidas na Figura 5. Figura 3 - Exemplo de Sistema Pull [Daniel, 2012] Figura 4 -Exemplo de Sistema Push [Daniel, 2012]
  • 9. Pull Flow Management SCM, 13ª Pós-graduação em Lean Management , CLT 9 Figura 5 - Diferença entre o sistema de produção Pull e sistema de produção Push [Cardoso, 2009] O sistema pull surgiu entre 1950 e 1960 na empresa Toyota e fez parte do seu inovador sistema de produção (TPS – Toyota Production System), onde toda a sua produção era feita e orientada mediante as necessidades do cliente final. Este tipo de sistema contrastava com os sistemas tradicionais americanos que produziam em grandes quantidades sem se preocuparem com a procura. [Cardoso, 2009] Com a utilização do sistema pull é possível optimizar o fluxo de materiais no processo produtivo, garantindo a sincronia entre a produção e a logística. Através desta sintonia consegue-se produzir a quantidade exacta no momento certo e com a qualidade desejada. Para implementação do sistema pull é imperativo controlar-se de forma eficaz os recursos de produção, os recursos de movimentação e armazenamento. Esta forma de gestão é complementada através da troca imposta pelo fluxo de informação que torna visíveis as necessidades dos clientes. Isto permite eliminar a necessidade de visualização do plano de produção diário em toda a fábrica. Este facto faz com que as secções produzam por antecipação. A implementação deste sistema no processo produtivo começa com a redução do lead-time para executar as operações, e essa redução deve ter grande enfoque em todos os processos que não acrescente valor. Existem três tipos de sistema pull que serão abordados no capítulo 4.
  • 10. Pull Flow Management SCM, 13ª Pós-graduação em Lean Management , CLT 10 4. Modos de Execução Sistema Pull 4.1 Sistema Pull de Reabastecimento Neste sistema, cada processo contém um supermercado que possui uma quantidade específica dos diferentes tipos de produtos produzidos e apenas activa a produção quando é necessário repor produtos no seu supermercado. À medida que o material é retirado do seu supermercado é enviada informação para o processo anterior autorizando que se retire material deste com a finalidade de repor o nível do supermercado do processo actual. Cada processo é responsável pelo aprovisionamento do seu supermercado. (ver Figura 6) [Smalley, 2004] Figura 6 - Sistema Pull de reabastecimento [Adaptado: Smalley, 2004] Vantagens: Produtos prontos param entrega a curto prazo. Desvantagens: Implica a retenção de inventário em cada uma das etapas de produção dos produtos.
  • 11. Pull Flow Management SCM, 13ª Pós-graduação em Lean Management , CLT 11 4.2 Sistema Pull Sequencial Este sistema é usado quando as organizações possuem uma vasta gama de produtos a fabricar, tornando-se inviável a retenção de stock de todos os produtos. Quando chega uma encomenda, o controlo de produção faz o envio da informação para a última operação com a quantidade necessária a produzir. Os produtos serão produzidos por ordem de chegada das encomendas, FIFO (First In, First Out). O tempo de fabricação dos produtos deverá ser inferior ao prazo de entrega definido com os clientes. (ver Figura 7) [Smalley, 2004] Figura 7 - Sistema Pull sequencial [Adaptado: Smalley, 2004] Vantagens: Requer um inventário pequeno. Desvantagens: Qualquer problema poderá criar dificuldades para o cumprimento das quantidades e prazos de entrega.
  • 12. Pull Flow Management SCM, 13ª Pós-graduação em Lean Management , CLT 12 4.3 Sistema Pull Combinado Trata-se de um sistema que é a combinação dos dois tipos de sistemas pull referidos anteriormente. É particularmente útil e adequado quando as ordens de fabrico para determinado produto são repetidas, mas também para produtos que são requisitados de forma rara. [Smalley, 2004] Este tipo de sistemas permite a utilização da classificação ABC de produtos baseada no princípio de Pareto que foi abordado no módulo de Lean Manufacturing. No exemplo que se segue os produtos classificados como A e B são produzidos através de pull de reabastecimento e os produtos C são produzidos através de pull sequencial. (ver Figura 8) Figura 8 - Sistema Pull combinado [Adaptado: Smalley, 2004] Vantagens: Particularmente eficaz quando o princípio de Pareto é possível de ser utilizado. Desvantagens: Exige o controlo diário das máquinas e uma produção mista.
  • 13. Pull Flow Management SCM, 13ª Pós-graduação em Lean Management , CLT 13 5. Princípios Pull 5.1 Interação entre Produção e Logística De acordo com o Pensamento Lean deve existir uma profunda sincronia entre a área logística e a produção com o intuito de definir que produtos e que quantidades devem ser fabricadas. Esta interacção proporcionará estabilidade na produção e permitirá à parte logística dimensionar toda a cadeia de valor garantindo a satisfação do cliente.[Cardoso, 2009] Daí que a secção da logística possa ser considerada como o propulsor de toda a cadeia produtiva, garantindo o fluxo de matérias desde a encomenda a fornecedores até à entrega final ao cliente. No entanto, para se operar de modo eficiente é necessário desenvolver e aplicar diferentes técnicas das quais se destacam: ●“Point of use provider” – que opera de modo a garantir que todo o fluxo de matérias- primas necessária à produção é entregue no menor volume, na distância mais curta, no tempo necessário e com a informação necessária; ●“Ship to line” – que disponibiliza a matéria-prima que é necessária à produção directamente no ponto onde é consumida, evitando-se o armazenamento e inspecções de qualidade; ●“Produção de acordo com o Takt-time” - onde se define que quantidades devem ser produzidas por unidade de tempo respondendo às variações da procura. A coordenação constante com a produção, mediante a execução destas técnicas, do planeamento e controlo eficiente de todo o abastecimento formam um dos princípios chave da execução do sistema pull.
  • 14. Pull Flow Management SCM, 13ª Pós-graduação em Lean Management , CLT 14 5.2 Nivelamento de produção Nivelar a produção consiste em definir uma sequência repetitiva ou regular de produção quer em referência de produto (vários produtos), quer em quantidade de produto (volume). No patamar ideal, a produção deveria coincidir com a procura do cliente final em termos de produto e quantidade. Contudo, a procura do mercado tem comportamento irregular, caracterizado por frequentes flutuações, o que torna inviável (e muitas vezes praticamente impossível) adoptar um cenário onde as ordens de produção coincidem com a procura do cliente. (ver Figura 9) [Marques, 2008] Figura 9 - Cenário ideal de produção [Marques, 2008] De início a Toyota tentou acompanhar a procura, orientando a produção em pequenos lotes e respondendo às necessidades dos clientes de forma praticamente imediata. No entanto, tal comportamento viria a tornar-se desajustado, já que provocava diversos constrangimentos em termos produtivos, entre os quais: desequilíbrio na carga de produção, excessivas trocas de referências de produção e muito tempo de inactividade dos recursos. De forma a contornar tal situação, a solução passou por agrupar as referências iguais e produzir de uma só vez toda a quantidade de cada referência. Contudo, apesar de esta solução resolver o problema das excessivas alterações de referência, trouxe complicações ao nível do sistema produtivo e na satisfação dos clientes. [Cardoso, 2009] Tudo isto foi ultrapassado com a técnica do nivelamento de produção, isto é a sequência normalizada quer ao nível da variação dos modelos a produzir quer nas quantidades a produzir. De forma a melhor se conseguir definir a sequência de produção é obrigatório ter conhecimentos de factores chave que influenciam directamente a produção tais como: tempos de produção, número de mudanças de referências, tempos de setup, tamanho dos lotes, recursos humanos, Takt-time entre outros. Por tudo isto, o conhecimento exaustivo de todo o sistema produtivo tem uma enorme importância, porque irá influenciar na qualidade da sequência definida e consequentemente no plano de produção. A utilização do nivelamento vem dinamizar todo o sistema produtivo, uma vez que se consegue alcançar várias melhorias. As melhorias conseguidas através da adoptação deste sistema resultam: redução de stocks, utilização equilibrada dos recursos, flexibilidade, normalização e redução de consumos de matéria-prima. Assim, o nivelamento surge como a resposta às flutuações do mercado, tendo por objectivo a definição de um plano de produção que garanta estabilidade na cadeia de valor.
  • 15. Pull Flow Management SCM, 13ª Pós-graduação em Lean Management , CLT 15 6. Elementos do Sistema Pull 6.1 Supermercado O conceito de supermercado surgiu nos sistemas de produção na década de 50 numa altura em que os japoneses assistiram à importância do impacto dos supermercados na sociedade americana. As pessoas recorriam constantemente ao supermercado quando pretendiam obter determinado produto que fosse de encontro as suas necessidades. Não tardou nada para que o celebre engenheiro da Toyota, Taiichi Ohno, se apercebe-se das potencialidades da sua utilização no chão da fábrica. Este conceito resultou num paralelismo com a filosofia JIT (Just-in-Time) que foi um sistema adoptado no sistema de produção Toyota. [Marques, 2008] Na prática um processo era representado como se fosse uma “loja”(supermercado) para um processo seguinte(cliente). Este processo cliente consumia a quantidade de material necessária, numa determinada altura, ocorrendo posteriormente, a reposição do material que foi consumido e nas quantidades certas. Existem factores que condicionam directamente um supermercado e que resultam das especificações dos processos de fornecedores e clientes. Estes factores compreendem a área necessária, a localização, a forma, a capacidade. O nível de especialização de cada supermercado pode ser variável e a sua estrutura deve ser adaptada aos processos com os quais interage directamente.(ver Figura 10) A utilização do supermercado tem uma extrema importância no bom desempenho dos sistemas pull, pois garantem o controlo dos materiais e das quantidades, facilitando o processo de abastecimento e assegurando o fornecimento de materiais aos processos clientes. [Cardoso, 2009] Figura 10 - Factores que influenciam um Supermercado [Cardoso, 2009]
  • 16. Pull Flow Management SCM, 13ª Pós-graduação em Lean Management , CLT 16 6.2 Kanban O kanban teve o seu aparecimento associado aos supermercados acima descritos, e pode-se afirmar que a sua utilização complementa-o. A palavra kanban é de origem nipónica e significa em português “cartão” ou “etiqueta”. (ver Figura 11) [Pinto, 2009] Este cartão/etiqueta contêm a identificação (referência) e a quantidade de um conjunto de peças. O mesmo é usado como ordem de produção do processo a montante, quando há consumo por parte de um processo a jusante. De tal forma, é possível evitar excessos de produção e controlar o stock em curso. Nos dias de hoje surgiram diversas técnicas para o kanban tais como bandeiras, sinais luminosos, posições marcadas no chão por quadrados entre outras. [Pinto, 2009; Marques, 2008] O sistema kanban é a aplicação do kanban ao longo da cadeia de valor, sabendo à partida, que cada kanban representa uma instrução bem definida e contêm informações precisas. O grande objectivo por detrás de todo este sistema prende-se com a sistematização e organização de todas as operações que vão desde a produção à movimentação e fluxo de materiais. Figura 11 - Exemplo de cartão kanban Funções do kanban num sistema de produção: - Informação de transporte / produção - Prevenção de excesso de produção e de transporte - Identificação dos materiais - Controlo de inventário
  • 17. Pull Flow Management SCM, 13ª Pós-graduação em Lean Management , CLT 17 6.3 Caixa de Logística A caixa de Logística é tida como instrumento que desempenha o papel de controlo visual de encomendas. Cada pedido é convertido num kanban com as respectivas quantidades e prazos de entrega, que funciona como uma barreira de sustentação/protecção (buffer) antes da caixa de nivelamento e acciona todo o sistema de ordens de produção. (ver Figura 12) [Cardoso, 2009] Figura 12- Percurso de kanbans [Cardoso, 2009] As encomendas dos clientes finais têm, por vezes, comportamento irregular. Isto faz com que o planeamento da produção se torne difícil de executar quando se pretende cumprir com os prazos de entrega. Desta forma, antes de se elaborar o plano de produção com base num nivelamento, torna-se essencial uma análise das encomendas por prazos de entrega, sendo depois nivelada a produção. De maneira a se tirar proveito deste elemento é essencial uma boa definição e execução do planeamento de produção. É nesta fase que se define as quantidades e modelos a produzir, e se existirem erros, estes irão se reflectir ao longo de toda a cadeia produtiva.
  • 18. Pull Flow Management SCM, 13ª Pós-graduação em Lean Management , CLT 18 6.4 Caixa de Nivelamento A caixa de nivelamento é o elemento do sistema pull que desempenha a função de nivelamento da produção num horizonte temporal normalmente reduzido. [Marques, 2008] De um modo geral, ela representa o plano diário de produção. Para se conseguir nivelar a produção, os kanbans são inseridos dentro da respectiva caixa na ranhura de acordo com o modelo e a hora que se pretende que estejam disponíveis. Esta caixa traduz o planeamento diário que só deve estar disponível para processos pacemaker, como por exemplo, linhas finais ou zonas de preparação de expedição. (ver Figura 13) Figura 13 - Caixa de nivelamento [Marques, 2008] Esta ferramenta é essencial para reagir às flutuações na procura. De realçar que os intervalos de tempo utilizados na caixa de nivelamento correspondem ao tempo de ciclo dos abastecedores das linhas finais. A cada kanban está associado um tempo de produção igual ao tempo de ciclo do abastecedor da linha final. Isto assegura o controlo do ritmo de produção e garante que o abastecimento seja executado em sincronia com o que está a ser produzido. [Cardoso, 2009]
  • 19. Pull Flow Management SCM, 13ª Pós-graduação em Lean Management , CLT 19 6.5 Sequenciador de produção Um dos aspectos associados ao sistema de produção pull é o sistema de ordens de produção FIFO. Isto acontece quando se utiliza o sistema kanban, sendo que as ordens de produção que cada kanban representa, devem seguir a ordem de produção designada de FIFO. De outro modo, quando se trata de ordens produção, kanban, estas devem ser cumpridas de acordo com a sua ordem de lançamento – a primeira a ser lançada é a primeira a ser iniciada. [Marques, 2008] Esta é a função desempenhada pelo sequenciador de produção. (ver Figura 14) De um modo geral o sequenciador de produção consiste numa barra metálica com uma ranhura onde são colocados os cartões kanban, situada junto do processo de produção. Quando o processo cliente consome um produto, o kanban é colocado no sequenciador atrás de todos os kanbans existentes. Isto permite um controlo visual da capacidade do processo e faz com que se possam tomar decisões sobre optimização do processo. Por exemplo, no caso de a fila de kanbans estiver a aumentar constantemente há que tomar a decisão de reforçar a capacidade de produção. Figura 14 - Sequenciador de produção
  • 20. Pull Flow Management SCM, 13ª Pós-graduação em Lean Management , CLT 20 6.6 Mizusumashi O termo “mizuzumashi” é japonês e significa “abastecedor”. Em alguns sistemas de produção utiliza-se também o termo “milk run” para designar abastecedor. No entanto, por uma questão de distinção, os autores associam o termo “milk run” ao abastecimento fora das portas da organização, ou seja, entre empresas. Ao passo que o termo “mizusumashi” para o abastecimento através de um comboio/operador logístico dentro de portas da organização. Por exemplo, deslocações entre o armazém e a zona onde da produção. Este veículo é constituído por uma “locomotiva” conduzida por um operador que transporta um número certo de carros logísticos, atrelados, onde vão acondicionados os materiais a abastecer. (ver Figura 15) Figura 15 - Mizusumashi / Comboio logístico Sempre que o comboio logístico realiza um abastecimento, obedece a regras específicas que se traduzem num comportamento padrão. Para isso executa uma rota normalizada, com um tempo de ciclo fixo e pontos de paragem obrigatórios. Isto evita que os operadores que executam tarefas desperdicem tempo associado a deslocações que fariam segundo a sua vontade. Como todo o fluxo de componentes não acrescenta valor ao produto final é importante definir bem o fluxo de abastecimento. [Cardoso, 2009] O trabalho operado quer pelo comboio logístico quer pelo “milk run” baseia-se sobre as mesmas funções [Pinto, 2009]: - Movimento de kanbans de produção, fazendo com que se tornem visíveis as ordens de produção aos operadores; - Recolha de caixa para novo abastecimento; - Reposição de material para consumo nos processos. Os kanbans integram de forma fundamental este trabalho pois são eles que contêm e controlam a informação das ordens de produção. De referir quanto menor for o tempo de ciclo, maior será a frequência de abastecimento, que conduzirá a menores quantidades de inventário.
  • 21. Pull Flow Management SCM, 13ª Pós-graduação em Lean Management , CLT 21 7. Conclusão Com este trabalho foi possível ficar a conhecer a importância do conceito que o sistema pull tem na gestão de cadeia de valor em qualquer organização. O sistema pull está associado ao pensamento Lean, tendo sempre em vista a produção para JIT (Just-In-Time), fomentando a criação de fluxo contínuo. Ao contrário o sistema push tem associado uma filosofia pouco expedita e que não se preocupa muito com o cliente final. A sua produção é baseada em previsões de longo prazo, ou seja, a produção é feita just-in-case. Isto origina problemas frequentes relacionados com a capacidade de resposta a alterações imprevistas nos padrões da procura, cria stocks excessivos e no final comprometem a satisfação do cliente. De outra forma o sistema pull deixa o fabrico ser regido pela procura e de acordo com as requisições específicas do cliente. O fabrico e a distribuição são realizados de acordo com as necessidades reais do cliente final. Este sistema resulta em melhorias em termos: redução dos níveis de inventário nas etapas da cadeia fornecimento e da variabilidade do sistema; maior capacidade de resposta aos mercados que freneticamente continua em constante mudança e diminuição do lead-time. Concluiu-se também que para se aplicar o sistema pull de modo eficaz há que envolver diversos elementos, com especial destaque para o uso do sistema kanban e do nivelamento da produção. O sistema kanban permite um controlo preciso das ordens de operações de fabrico e é também através dele que se dá a ordem de movimentação/transporte dos produtos. O nivelamento da produção é conseguido mediante a programação das operações e do sequenciamento de pedidos, que são transformados num padrão que se repete e que se relaciona com a procura. Este tipo de produção permite a fabricação constante de diversos produtos, que garantam um fluxo contínuo, já que nivela também a procura dos recursos de produção. No final consegue-se obter uma redução dos tempos de espera em fila; impor um sistema com ritmo, sincronizando o fabrico com o mercado, e facilitar a criar criação de fluxo contínuo na produção. Daqui resulta que no sistema pull, os produtos sejam executados de forma bastante rápida. No entanto, existem factores que podem afectar o sucesso da implementação deste sistema, sobretudo no que respeita à flexibilidade das organizações. As organizações devem possuir primeiro um sistema de operações estável e padronizado, e ainda, possuírem colaboradores que estejam motivados e entusiasmados para implementação destes sistemas. A optimização da gestão da cadeia de fornecimento, assim como a aplicação de ferramentas Lean irão resultar mais cedo ou mais tarde em enormes ganhos para a organização. Há que reconhecer que uma das áreas onde as organizações conseguem mais facilmente criar valor é ao nível da cadeia de fornecimento. Por isso, esta área não deve ser descurada, mas sim vista como uma área que requer um esforço e melhoria contínua de todos os parceiros que actuam em toda a cadeia de fornecimento.
  • 22. Pull Flow Management SCM, 13ª Pós-graduação em Lean Management , CLT 22 8. Bibliografia Cardoso, R., Implementação da Filosofia Lean Production através dos Sistemas Pull, Universidade de Aveiro, 2009 Daniel, J., “A diferença entre os sistemas push e pull na cadeia de fornecimento.” The Lean insight, 2012 Feltovic, J., Improving Workshop Efficiency, Autoinc.online Edition, 2004 Marques, G., Implementação do sistema pull na secção de preparação de acessórios, Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, Feup edições, 2008 Novais, C., Parametrização de um ERP para obtenção de um Sistema Pull no planeamento da produção na STA – Sociedade Transformadora de Alumínios, Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, Feup edições, 2010 Pinto, J.P., Pensamento Lean: A filosofia das organizações vencedoras, 3ª Ed., Lidel – Edições Técnicas, 2009 Smalley, A., Creating Level Pull – A lean production-system improvement guide for production-control, operations, and engineering professionals, Lean Enterprise Institute, 2004