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  • 1. Inchiesta sul clima organizzativo e sulle opinioni e atteggiamenti individuali degli occupati Rapporto Finale CLAB Agosto, 2010 LEOPOLD-FRANZENS UNIVERSITÄT INNSBRUCK Institut für Psychologie Lehrstuhl für Angewandte Psychologie Arbeits- und Organisationspsychologie
  • 2. 3 Introduzione Il rapporto qui presentato si riferisce al progetto di ricerca ODEM1 ed ha l’obiettivo di forni- re i risultati di un`indagine aziendale, realizzata dal dipartimento di psicologia dell`Università di Innsbruck, in collaborazione con la cooperativa CLAB. Il background teorico ed empirico del progetto ODEM deriva dalla ricerca fondamentale su forme diverse di gestione di un'organizzazione. Lo scopo principale è quello di analiz- zare varie strutture democratiche aziendali e i cui effetti sul personale. Gli obiettivi dell’indagine La ricerca qui presentata ha avuto come finalità principale quella di effettuare una valuta- zione sul clima organizzativo della cooperativa CLAB. In questo contesto, l`indagine è stata focalizzata su una specifica categoria di clima organizzativo che viene indicata come “clima sociomorale”. Dagli studi condotti in questo campo è emerso, che il clima sociomorale influisce non sol- tanto sulla disposizione del personale di agire in un modo sociale e responsabile, ma an- che sulla qualità della vita lavorativa e sulle performance aziendali in generale. Inoltre, la ricerca qui presentata è stata focalizzata anche su certe opinioni e atteggiamen- ti individuali dei membri organizzativi. Gli strumenti di indagine I dati per questo rapporto sono stati ottenuti attraverso la distribuzione di questionari ai membri della cooperativa CLAB. Tutti gli strumenti utilizzati nel corso dell’indagine sono validi sia dal punto di vista della rilevanza teorica sia dal punto di vista statistico Il questionario per la misura del clima sociomorale è stato pensato e costruito per questa indagine. La scelta delle aree tematiche e delle singole domande è stata definita dal gruppo di ricerca responsabile dell’attuazione del progetto. Gli opinioni e atteggiamenti individuali sono stati misurati attraverso domande adattate da questionari già esistenti. Gli items sono stati valutati attraverso una scala a cinque punti da 1=“non corrisponde” a 5=“corrisponde del tutto”. 1 ODEM: Organisationale Demokratie als Ressource für soziale, demokratieförderliche Handlungs-
  • 3. 4 Nota per l`interpretazione dei risultati Il focus di questo rapporto è sulla presentazione descrittiva dei risultati. I dati raccolti nell'ambito della presente indagine sono tutelati dal segreto statistico e possono essere comunicati soltanto in forma aggregata, in modo che non se ne possa fare alcun riferi- mento individuale. Dato che il campione di questa indagine aziendale è costituito da po- che persone, non vengono riportati le distribuzioni di frequenza, ma soltanto i valori medi delle risposte rilevate dai questionari.
  • 4. 5 Indice Sezione 1: Il clima organizzativo 6 Il clima organizzativo: Definizione del concetto 6 Il clima sociomorale 7 Componente 1: Confronto aperto con conflitti 8 Componente 2: Stima reciproca concessa su fiducia 11 Componente 3: Comunicazione aperta e cooperazione partecipativa 14 Componente 4: Fiduciosa assegnazione di responsabilitá 17 Componente 5: Riguardo organizzativo 20 Sintesi 23 Sezione 2: Atteggiamenti e attitudini individuali dei membri orga- nizzativi 24 Dimensione 1: Comportamento prosociale organizzativo 25 Dimensione 2: Solidarietà 26 Dimensione 3: Commitment 27 Sezione 3: Confronto con altre imprese 28
  • 5. 6 Sezione1: Il clima organizzativo Il concetto di clima organizzativo riveste un ruolo molto importante nel campo di analisi chiamato organizational behavior (comportamento organizzativo). Tra gli psicologi del lavoro e delle associazioni che si interessano di climi organizzativi vige ormai un certo consenso nell’indicare nei lavori condotti dallo psicologo americano Kurt Lewin (1890-1947) sulla dinamica di gruppo la matrice originaria di questo tipo di studi. Lewin -alla fine degli anni `1930- ha introdotto il concetto di clima sociale in seguito alle osservazioni dei fenomeni prodotti da differenti stili di leadership nei gruppi giovanili, definendolo come qualcosa di intangibile capace di influenzare il comportamento dell’uomo: una proprietà della situazione sociale che può essere positiva o ostile. Circa trent'anni dopo gli studi di Lewin, il concetto di clima sociale è stato mutuato dagli psicologi del lavoro e delle associazioni che si interessavano di management e di effi- cienza organizzativa. 1.1 Il clima organizzativo: Definizione del concetto I primi studiosi (ca. 1970) che impiegavano il termine di clima organizzativo lo definivano come “qualità, relativamente duratura, dell’ambiente interno di un’organizzazione che a) è percepita dai suoi membri; b) influenza i loro comportamenti; c) può essere descritta come il risultato di un particolare set di caratteristiche dell’organizzazione.” Andando verso definizioni più recenti, incontriamo quella dello psicologo americano Deni- son (1996), secondo cui il clima organizzativo “riguarda quegli aspetti dell’ambiente socia- le che sono percepiti coscientemente dai membri dell’ organizzazione”. In sintesi, le definizioni di clima organizzativo che si trovano in letteratura sono molteplici e complesse. Il presente rapporto si riferisce alla seguente definizione, che unisce gli ele- menti principali delle definizioni più significative: Il clima organizzativo è generalmente definito come la percezione condivisa di “come le cose ci circondano”. Più precisamente, il clima organizzativo rappresen- ta l’insieme delle politiche, pratiche e procedure condivise e riconosciute all’interno delle organizzazioni lavorative. I seguenti aspetti sono centrali per una migliore comprensione del concetto di clima orga- nizzativio:
  • 6. 7  Il clima organizzativo è concettualizzato come una caratteristica delle organizza- zioni che è riflessa nelle descrizioni (non nelle valutazioni2) fatte dai membri del- le politiche, delle pratiche e delle condizioni che esistono nell'ambiente di lavoro.  Per poter parlare effettivamente di "clima", le percezioni devono essere condivise dalla maggioranza dei membri di una organizzazione. A questo livello si presenta il rischio di un’eccessiva generalità degli aspetti da indagare, quindi occorre individuare un focus per restringere il quesito di ricerca su politiche orga- nizzative specifiche. Si passa così ad un livello di costrutto più specifico3 che ha il suo particolare referente come nel climate for service (orientamento al servizio), nel climate for innovation (clima per l`innovazione) o nel climate for safety (clima per la sicurezza) etc. 1.2 Il clima sociomorale La ricerca qui presentata parte dal presupposto che esistono climi diversi per diversi refe- renti organizzativi, cosi anche un cosiddetto clima sociomorale. Tale costrutto è un ele- mento del clima organizzativo e viene definito come “percezione condivisa di attributi della d'organizzazione e pratiche organizzative (particolarmente la communicazione, la cooperazione, le strategie decisionali e gli stili di leadership) che costituiscono un ambito di socializzazione per promuovere orientamenti prosociali e democratici dei membri della organizzazione”. Cinque componenti vanno a formare il clima sociomorale: 1) Confronto aperto con conflitti 2) Stima reciproca concessa su fiducia 3) Comunicazione aperta e cooperazione partecipativa 4) Fiduciosa assegnazione di responsabilitá 5) Riguardo organizzativo Nelle pagine che seguono sono riportati i risultati del questionario sul clima sociomorale nella cooperativa CLAB. 2 In contrasto al clima organizzativo la cosiddetta soddisfazione al lavoro è concettualizzata come una risposta affettiva degli individui che è riflessa nelle valutazioni fatte dai membri degli aspetti individualmente salienti del loro lavoro e dell'organizzazione per la quale lavorano. 3 Dal punto di vista concettuale si è affermata l'idea del cosiddetto “climate for something”; nelle organizzazioni esistono infatti molteplici climi.
  • 7. 8 Componente 1 Confronto aperto con conflitti Indaga il grado nel quale conflitti e tensioni nell`organizzazione vengono articolati e gestiti in maniera aperta. Questa componente è stata misurata attraverso 16 domande. Il valore medio di tutte le risposte è: 4,09 Corrisponde 5 del tutto Più sì che no 4 4,09 Sì e no 3 Più no che sì 2 Non corri- 1 sponde
  • 8. 9 Confronto aperto con conflitti (Co): Le singole domande4: 1 2 3 4 5 1 Se nelle nostra azienda ci sono punti di vista divergenti in relazione a questioni molto importanti, 4,00 se ne discute apertamente. 2 Se si vengono a creare difficoltá in merito a direttive o aspettative aziendali, tali difficoltà sono 4,29 discusse apertamente. 3 Nella nostra azienda, le discussioni su opinioni divergenti sono piú una regola che un’eccezione. 2,00 4 Se nelle questioni importanti non si è d’accordo su qualcosa, di solito non lo si dice apertamente 2,13 5 Quando ci sono pareri contrastanti in merito a questioni di principio, non se ne discute 1,93 apertamente. 6 Quando si vengono a creare conflitti tra gli interessi dell’impresa e quelli dei lavoratori, tutti gli 3,47 interessati ne parlano apertamente. 7 Se qualcuno di noi viene trattato ingiustamente o non viene considerato, ne parliamo apertamente. 3,86 8 Nella nostra azienda si affrontano apertamente conflitti e interessi contrastanti. 4,27 9 Problemi e conflitti sono tenuti nascosti. 1,47 10 Interessi economici contrastanti tra dipendenti e azienda vengono discussi apertamente. 3,36 4 Le barre rosse caratterizzano domande invertite: Valori bassi corrispondono a un grado elevato del costrutto.
  • 9. 10 1 2 3 4 5 11 Da noi si esprimono apertamente opinioni divergenti su ciò che è 2,77 importante o giusto per l’azienda. 12 Quando ci sono pareri discordi su questioni aziendali, alcuni tentano di imporre i propri interessi a scapito degli 2,27 altri, invece di discuterne apertamente. 13 A causa di convinzioni divergenti sui valori da rispettare, nascono a volte delle discussioni di principio tra i 2,57 componenti dell’azienda. 14 L’azienda incoraggia ad esprimere anche opinioni divergenti su questioni 3,14 interne importanti. 15 Da noi ci sono dei conflitti, ma non se ne parla apertamente 1,47 16 Quando accade un’ingiustizia, non se ne parla volentieri. 2,07
  • 10. 11 Componente 2 Stima reciproca concessa su fiducia Valuta le percezioni condivise relative al livello di stima reciproca e sostegno emozionale. Questa componente è stata misurata attraverso 15 domande. Il valore medio di tutte le risposte è: 6,64 Corrisponde 5 del tutto 4,64 Più sì che no 4 Sì e no 3 Più no che sì 2 Non corrispon- 1 de
  • 11. 12 Le singole domande: Stima reciproca concessa su fiducia (SR) 1 2 3 4 5 1 Anche se qualche volta i lavori non vengono effettuati correttamente, questa cosa è accettata 3,90 con una certa pazienza 2 Nella nostra azienda siamo visti anche come persone con proprie esigenze e bisogni, e non 5,00 solo come lavoratori che devono funzionare 3 Il rapporto tra dipendenti di diversi livelli gerarchici è molto amichevole e si basa su stima 4,80 reciproca 4 I superiori fanno sentire ai subalterni la propria posizione gerarchica 1,50 5 Il rispetto reciproco è molto importante per la nostra azienda 4,90 6 Da noi, tutti vengono considerati e rispettati, non c’è indifferenza reciproca 4,70 7 Nella nostra azienda si possono anche commettere degli errori senza essere puniti 4,70 8 Siamo apprezzati anche quando abbiamo opinioni o convinzioni diverse 4,50 9 Tutti i dipendenti sono rispettati, indipendentemente dalla loro formazione e 4,80 qualifica 10 In genere c’è fiducia reciproca anche quando non ci si conosce bene 3,78
  • 12. 13 1 2 3 4 5 11 Capita spesso che i superiori offendano o ridicolizzino qualcuno 1,11 12 Succede spesso che tra dipendenti ci si ridicolizzi o ci si offenda 1,30 13 Nella nostra azienda c’è poco rispetto per i sentimenti dei dipendenti 1,22 14 Anche se singole persone non vanno d’accordo tra loro, tutti si trattano comunque con il 4,70 dovuto rispetto 15 La fiducia reciproca lascia molto a desiderare nella nostra azienda 1,20
  • 13. 14 Componente 3 Comunicazione aperta e cooperazione partecipativa Si riferisce alle percezioni condivise dei membri dell’organizzazione in merito alle politiche comunicative. In termini concreti, si tratta di un clima in cui i membri dell`organizzazione siano tenuti ad esprimere idee, proposte e critiche senza pregiudizi o critiche preventive. Inoltre, questa componente indaga la possibilità concreta di poter partecipare a decisioni importanti. Questa componente è stata misurata attraverso 20 domande. Il valore medio di tutte le risposte è: 4.33 Corrisponde 5 del tutto 4 4,33 Più sì che no Sì e no 3 Più no che sì 2 Non corrispon- 1 de
  • 14. 15 Le singole domande: Comunicazione aperta e cooperazione partecipati- va (CC) 1 2 3 4 5 1 Chiunque critichi apertamente principi e regole della nostra azienda, viene emarginato dalla 1,00 maggior parte dei colleghi 2 Chiunque esprima il proprio parere su questioni importanti per l’azienda, può essere certo di 4,60 trovare ascolto 3 Quando qualcuno presenta proposte o idee, trova ascolto 4,70 4 Da noi di solito non si dice apertamente ciò che si pensa 1,44 5 Nessuno deve trattenersi; ciascuno può esprimere le proprie opinioni riguardo alle decisioni prese, senza dover temere 4,70 conseguenze negative 6 Chi esprime obiezioni contro direttive o atteggiamenti dell’azienda non è visto di buon 1,33 occhio 7 I dipendenti vengono incoraggiati e invitati ad esprimere il proprio punto di vista morale su 4,60 iniziative e progetti dell’azienda 8 Le libertà e le opportunità concesse ai dipendenti non sono sufficienti a creare un clima 1,60 di collaborazione 9 È possibile formulare critiche senza che questo abbia conseguenze spiacevoli 4,33 10 Nella nostra azienda non ci sono principi intoccabili. È lecito mettere in discussione i principi quando non sono più funzionali al 4,40 successo comune o alla buona collaborazione
  • 15. 16 1 2 3 4 5 11 Eventuali conflitti tra reparti o gruppi sono discussi apertamente e alla pari 4,44 12 I dipendenti possono esprimere il proprio parere anche su cambiamenti importanti nell’azienda. 4,44 13 Spesso vengono prese decisioni alle spalle dei dipendenti 1,67 14 Chi vuole esprimere idee nuove, è difficile che trovi qualcuno che lo ascolta 1,90 15 Le osservazioni, proposte e obiezioni espresse da tutti i dipendenti sono prese seriamente in 4,60 considerazione. 16 I nostri dipendenti hanno pochissime possibilità di cambiare delle regole o norme vigenti 1,70 17 I dipendenti sono coinvolti attivamente in decisioni importanti sulle regole di collaborazione in 4,67 azienda 18 Se le regole e i modi di procedere non appaiono più idonei per la nostra azienda, ci si consulta 4,70 reciprocamente su come si possono cambiare 19 Le decisioni importanti prese nella nostra impresa si basano sull’opinione di pochi 1,40 20Quando devono essere prese decisioni importanti, si prendono in considerazione le 4,40 opinioni di molti dipendenti
  • 16. 17 Componente 4 Fiduciosa assegnazione di responsabilitá Indaga le percezioni condivise dei membri dell’organizzazioni in merito alle azioni che l`organizzazione mette in atto per assegnare responsabilità ai propri collaboratori (relativa alle loro capacità e limitazioni individuali). Inoltre, questa componente si riferisce al grado al quale i membri dell`organizzazione nelle loro attività lavorative si sentono responsabili per altri. Questa componente è stata misurata attraverso 18 domande. Il valore medio di tutte le risposte è: 4,26 Corrisponde 5 del tutto Più sì che no 4 4,26 Sì e no 3 Più no che sì 2 Non corrispon- de 1
  • 17. 18 Le singole Domande: Fiduciosa assegnazione di responsabilità (res) 1 2 3 4 5 1 Chi dispone di capacità adeguate, viene incaricato di svolgere anche compiti da cui dipende 4,40 il bene dei colleghi e delle colleghe. 2 Conformemente alle rispettive capacità, a ciascuno vengono affidati anche compiti difficili. 4,00 3 Nella nostra azienda è normale che i responsabili assegnino a tutti i dipendenti dei compiti 4,00 impegnativi. 4 Nella nostra azienda è normale vedersi assegnare dei compiti dalla cui riuscita dipendono 3,00 le sorti di altre persone. 5 A volte succede che si pretende troppo da alcuni dipendenti, poiché si affidano loro dei compiti 2,20 troppo difficili. 6 A molti dipendenti vengono affidati dei compiti al di sotto delle loro reali capacità 2,00 7 Nella nostra azienda si discutono apertamente eventuali effetti negativi dei nostri prodotti o servizi 4,50 su altre persone. 8 Molte delle nostre attività danno un contributo importante al bene di altre persone. 4,90 9 Ad alcuni dipendenti della nostra azienda vengono assegnati dei compiti piuttosto irrilevanti, anche se per le loro capacità sarebbero in grado di 1,60 svolgere attività più impegnative. 10 Lavorando nella nostra azienda ci si sente responsabili del bene di altre persone 4,78
  • 18. 19 1 2 3 4 5 11 Il lavoro svolto nella nostra azienda ci fa sentire responsabili della salute o del benessere 4,40 di altre persone. 12 Nella nostra azienda è abbastanza facile valutare chi sarà in grado di assumersi 3,70 responsabilità per altri dipendenti.. 13 Se qualcuno se la sente, gli viene affidata la 4,40 responsabilità per altri dipendenti 14 Da noi si promuove attivamente l’impegno 4,70 reciproco. 15 Per la nostra azienda è importante che chi sa svolgere bene il proprio lavoro si occupi anche di 4,40 chi, ogni tanto, potrebbe avere bisogno di aiuto o consigli. 16 Nella nostra azienda viene riconosciuto troppo poco il contributo del singolo al successo 2,00 comune. 17 Se qualcuno vuole assumersi volontariamente un compito che va a vantaggio di tutti, capita 1,40 spesso che venga frenato. 18 I nostri dirigenti non si fidano molto delle capacità dei dipendenti di agire in modo 1,40 responsabile.
  • 19. 20 Componente 5 Riguardo organizzativo Indaga il grado nel quale le persone investite del potere decisionale nell`organizzazione sono disposte a (1) prendere la prospettiva dei singoli membri e a (2) rispettare i cui bisogni legittimi. Questa componente è stata misurata attraverso 15 domande. Il valore medio di tutte le risposte è: 4,58 Corrisponde 5 del tutto 4,58 Più sì che no 4 Sì e no 3 Più no che sì 2 Non corrispon- 1 de
  • 20. 21 Le singole domande: riguardo organizzativo (rig) 1 2 3 4 5 1 Quando discutiamo proposte di cambiamenti ragionevoli, si cerca di valutare sempre se incideranno in modo negativo sui singoli 4,60 dipendenti. 2 Nella nostra impresa ci si preoccupa di conciliare le esigenze del singolo con quelle dell’azienda. 4,50 3 Nella nostra azienda ci si preoccupa poco di conciliare i bisogni del singolo dipendente con 1,60 quelli dell’azienda. 4 Se qualcuno cerca di far valere i propri diritti in merito a tempo libero o impegni familiari, trova 1,80 poco ascolto. 5 Nella nostra azienda c’è molto riguardo per problemi familiari o altri problemi privati temporanei, anche quando il lavoro ne risente per 4,10 un certo periodo di tempo. 6 È davvero difficile soddisfare i bisogni di tutti i dipendenti, ma da noi ci si prova veramente. 4,44 7 Capita che alcuni dipendenti della nostra azienda prendano decisioni che si ripercuotono negativamente anche sugli altri, senza essere 1,30 sufficientemente informati o qualificati. 8 Nella gestione del personale (affidamento di mansioni, aggiornamento professionale, ecc.) ci si impegna molto per venire incontro al singolo 4,40 individuo, evitando soluzioni standardizzate. 9 Nella nostra azienda c’è troppo poco rispetto per gli interessi individuali dei dipendenti. 1,10 10 Nelle decisioni importanti, i responsabili di solito tengono conto degli interessi dei dipendenti 4,67 interessati.
  • 21. 22 1 2 3 4 5 11 Se qualcuno ha difficoltà personali, non viene ascoltato né dai responsabili, ne dai colleghi. 1,00 12 Se qualcuno ha difficoltá tecniche sul lavoro, non viene ascoltato né dai responsabili nè dai 1,33 colleghi. 13 Se qualcuno in azienda ha dei problemi personali, puó contare sulla comprensione dei 4,80 colleghi e dei responsabili. 14 Se si prendono decisioni importanti, si tengono in considerazione anche i bisogni dei 4,50 colleghi più silenziosi e riservati. 15 Se qualcuno si lamenta giustamente delle proprie condizioni di lavoro, si cerca di intervenire 4,80 per migliorarle.
  • 22. 23 Sintesi Il seguente diagramma mostra la struttura generale del clima sociomorale nella cooperati- va CLAB: Molto 5 positivo 4,64 4,58 4,33 4 4,26 4,09 mediocre 3 2 Molto negativo 1 Confronto Stima recipro- Comunicazione Fiduciosa Riguardo aperto con ca concessa su aperta e assegnazione di organizzativo conflitti fiducia cooperazione responsabilità (Rig) (Co) (ST) partecipativa (RES) (CC) I risultati indicano che le componenti del clima sociomorale nella cooperativa CLAB sono descritte da tutto il campione in maniera positiva:  Secondo i collaboratori, problemi, conflitti e interesse contrastanti vengono affron- tate apertamente.  Tutti i collaboratori definiscono i rapporti con i colleghi / responsabili in maniera positiva per il grado di fiducia e di stima reciproca.  Allo stesso tempo, i collaboratori dichiarano di percepire un clima di comunicazio- ne aperta nel quale tutti hanno la possibilità di esprimersi liberamente.  Tutti i collaboratori hanno la possibilità di partecipare attivamente ai processi di decisione e di assumere responsabilità.  I bisogni (legittimi) individuali dei collaboratori vengono rispettati.
  • 23. 24 Sezione 2: Atteggiamenti e attitudini individuali dei membri organizzativi Come illustrato nella sezione 1, il clima organizzativo è concettualizzato come una carat- teristica delle organizzazioni che è riflessa nelle descrizioni fatte dai membri delle politi- che, delle pratiche e delle condizioni che esistono nell'ambiente di lavoro. A questo punto è da sottolineare, che il clima organizzativo attiene a qualcosa che l’organizzazione possiede (nei termini di un attributo o di una qualità), anche se la misu- razione del clima viene effettuata attraverso l’uso di questionari (da far compilare ai mem- bri organizzativi). In questo contesto, la maggior parte degli studiosi considera il grado di accordo o di consenso sulle percezioni di clima come base o criterio di aggregazione delle informazioni individuali. A questo punto dovrebbe essere chiaro, che il clima organizzativo deve essere differen- ziato da atteggiamenti e attitudini individuali de membri organizzativi. Nel corso dell` inda- gine qui presentata sono state raccolte informazioni su questi costrutti individuali: 1. comportamento prosociale organizzativo (altruismo e riguardo) 2. solidarietà 3. commitment (attaccamento affettivo e normativo verso l'organizzazione) Le pagine seguenti contengono la descrizione dei costrutti e la presentazione dei rispettivi risultati.
  • 24. 25 Dimensione 1 Comportamento prosociale organizzativo Questa dimensione è costituita da due aspetti centrali:  Altruismo: tutti i comportamenti che rappresentano una manifestazione di altrui- smo nei confronti dei colleghi, come il fornire assistenza spontanea ai nuovi as- sunti e/o aiutare quelli che si trovano in difficoltà sul lavoro ecc.  Cortesia: comportamenti favorevoli ai colleghi come l’impegnarsi a risolvere i con- flitti, l’essere gentili e disponibili a cooperare ecc. Questa dimensione è stata misurata attraverso 10 domande. Il valore medio di tutte le risposte è 4,28. Livello alto 5 4 4,28 Livello medio 3 2 Livello basso 1
  • 25. 26 Dimensione 2 Solidarietà Questa dimensione è stata misurata attraverso 13 domande e indaga il grado, nel quale i collaboratori preferiscono strategie di collaborazione e solidarietà invece di comportamenti che rappresentano una manifestazione di egoismo e concorrenza. Il valore medio di tutte le risposte è 4,11. Livello alto 5 4 4,11 Livello medio 3 2 Livello basso 1
  • 26. 27 Dimensione 3 Commitment Il termine commitment viene utilizzato per indicare quanto le persone si identifichino negli obiettivi dell’ organizzazione unitamente al desiderio di continuare a farne parte. Si pos- sono distinguere tre dimensioni del concetto di commitment:  Il commitment affettivo descrive l’attaccamento affettivo dell’individuo all’organizzazione. Questa dimensione è caratterizzata, oltre che dalla condivisio- ne degli obbiettivi e dei valori dell’organizzazione, dalla volontà dell’individuo ad impegnarsi nell’interesse dell’organizzazione e dal suo desiderio di continuare ad essere parte del gruppo.  Il commitment normativo è dato da tensioni normative che spingono l’individuo a restare nell’organizzazione. Da questo punto di vista, un individuo con un elevato grado di commitment normativo tende a restare con l’organizzazione perché si sente obbligato moralmente o responsabile nei confronti dell’organizzazione o dei suoi membri.  Il commitment calcolativo esprime la propensione dell’individuo a restare con l’organizzazione, basata sulla valutazione dei costi da sostenere in caso di uscita e sulla maggiore o minore disponibilità di alternative. Si può, dunque, affermare, che un individuo con un forte commitment affettivo resta con l’organizzazione perché vuole, un individuo con un forte commitment normativo resta con l’organizzazione perché sente che è giusto mentre un individuo con un forte commitment calcolativo resta con l’organizzazione perché ne ha bisogno. Nel corso dell`indagine qui presentata sono state raccolte informazioni sul commitment affettivo e sul commitment normativo. Il seguente diagramma mostra i risultati Livello alto 5 4 3,92 3,40 Livello medio 3 2 1 Livello basso Commitment Committment affettivo normativo
  • 27. 28 Sezione 3: Confronto con altre imprese Le pagine seguenti contengono un confronto tra i dati raggiunti dalla cooperativa CLAB e i dati raccolti in altre imprese (gerarchiche e democratiche).
  • 28. 29 Il clima sociomorale nella cooperativa CLAB: Confronto con altre imprese In un primo approccio, i risultati raggiunti della cooperativa CLAB vengono confrontati con i dati ricavati da indagini aziendali in 12 imprese con- venzionali (PMI strutturate in modo gerarchico). Tre imprese di questo campione sono imprese sociali. Il seguente diagramma visualizza il con- fronto dei dati: 5 clab Molto positivo a (soc) b (soc) 4 c (soc) d e 3 f Mediocre g h 2 i j k Molto 1 a b c de f g h i j k l l negativo Confronto aperto Stima reciproca conces- Comunicazione aperta Fiduciosa Riguardo con conflitti sa su e cooperazione assegnazione Organizzativo (Co) fiducia partecipativa di responsabilità (Rig) (ST) (CC) (RES) Confronto con imprese gerarchiche
  • 29. 30 Un secondo approccio confronta il clima sociomorale della cooperativa clab con i climi di 8 cooperative di diversi tipi (cooperative di produzione e lavoro / cooperative di servizi / cooperative sociali). Il seguente diagramma mostra i risultati: 5 Molto positivo clab 4 a (coop soc) b (coop soc) c (coop soc) 3 d (coop soc) Mediocre e (coop lav) f (coop lav) 2 g (coop lav) h (coop serv) Molto negativo 1 a b c d e f g h Confronto aperto Stima reciproca Comunicazione Fiduciosa Riguardo con conflitti concessa su aperta e assegnazione Organizzativo (Co) fiducia cooperazione di responsabilità (Rig) (ST) partecipativa (RES) (CC) Confronto con imprese democratiche
  • 30. 31 Atteggiamenti e attitudini individuali dei membri (collaboratori) della cooperativa CLAB: Confronto con altre imprese In analogia alla procedura descritta sopra, vengono confrontati i risultati (volori medi) ri- portati dai membri della cooperativa CLAB con quelli riportati dai collaboratori di 12 im- prese convenzionali. I seguenti diagrammi visualizzano il confronto dei dati: 5 Livello clab alto a (soc) 4 b (soc) c (soc) d Livello e 3 medio f g h 2 i j Livello k basso 1 a b c d e f g h i j k l l Comportamento Solidarietà prosociale Il costrutto “commitment” è stato misurato soltanto in 8 delle 12 imprese gerarchiche, che hanno partecipato alla ricerca. Il seguente diagramma mostra i risultati: Livello 5 alto clab a (soc) 4 b (soc) c (soc) Livello 3 medio d e 2 f g Livello basso 1 a b c d e f g h h Commitment Commitment affettivo normativo
  • 31. 32 Il confronto con i risultati raggiunti da imprese democratiche (8 cooperative) può essere cosi riassunto: Livello 5 alto clab a (coop soc) 4 b (coop soc) c (coop soc) Livello 3 d (coop soc) medio e (coop lav) f (coop lav) 2 g (coop lav) h (coop serv) Livello basso 1 a b c d e f g h Comportamento Solidarietà prosociale Il costrutto “commitment” è stato misurato soltanto in 5 delle 8 cooperative, che hanno partecipato alla ricerca. Il seguente diagramma mostra i risultati: Livello 5 alto 4 clab Livello a (coop soc) medio 3 e (coop lav) f (coop lav) h (coop serv) 2 Livello basso 1 a e f h Commitment Commitment affettivo normativo

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