1. Управление изменениями
«А надо знать, что нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а
успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с
подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые
порядки, и холодность тех, кому выгодны новые.»
Никколо Макиавелли
Статистика проведения сколько-нибудь значительных преобразований в компаниях
довольно печальна - разные источники указывают, что от 70 до 85% нововведений
заканчиваются безрезультатно или неудачно. Наши собственные наблюдения за
попытками компаний провести масштабные изменения в своей работе, освоить
современные эффективные бизнес-технологии, внедрить системы автоматизации и
контроля, ближе к более пессимистичной оценке. Причины неудач на первый взгляд
всегда кажутся уникальными для каждого отдельно взятого случая. Однако на самом
деле причина неудач обычно одна и та же: изменения проводились без всякого
управления изменениями, с полным пренебрежением к соответствующим методикам
и технологиям. Это представляется очень удивительным феноменом, поскольку
сегодня управление изменениями (change management) - это обширный и хорошо
разработанный раздел менеджмента.
Ниже представлен материал (не всегда выдержанный в едином стиле) наиболее
авторитетных специалистов, который раскрывает основные темы, связанные с
успешным и результативным управлением изменениями, и который, на наш взгляд,
будет полезен при подготовке и проведении изменений в бизнесе. Свои комментарии
или обобщение нашего опыта мы разместили в колонке слева, правая колонка
отведена списку наиболее важных литературных источников и каталогу ссылок на
сайты, содержащих важную или полезную информацию по управлению изменениям.
Содержание:
История управления изменениями >>>
Классические работы по управлению изменениями >>>
Левин >>> Бекхард >>> Тюрли >>> Бир и соавторы >>> Коттер >>>
Куб изменений Минцберга >>>
Квантовое представление перемен >>>
Управлять переменами нельзя - такое мнение мы тоже должны услышать >>>
Внешнее давление на организационные изменения >>>
Современные экономические циклы >>>
Мировые финансовые и экономические кризисы >>>
Современная бизнес-среда >>>
Жизненный цикл компании >>>
Слияния и поглощения >>>
Стратегические и операционные изменения >>>
Перемены и стабильность >>>
Сложности и проблемы изменений >>>
Физиология человека и сопротивления изменениям >>>
Причины индивидуального сопротивления изменениям >>>
Аргументы сопротивления переменам >>>
Стадии персонального сопротивления изменениям >>>
Почему люди не желают меняться >>>
Что люди хотят знать о переменах, перед тем, как принять в них участие >>>
2. Как помочь своим сотрудникам справиться с переменами >>>
Методы мотивации и стимулирования перемен< >>>
Условия успешного проведения изменений >>>
Два бюджета лидера перемен >>>
Для нас управление изменениями - это не философская категория, а набор эффективных
и практичных техник, позволяющих привести организацию к очередному этапу ее
прогресса. Если есть ясное видение цели и достаточные ресурсы, то почему бы не сделать
переход к целевому состоянию быстро и с максимальным числом сторонников?
По нашим наблюдениям, главная проблема при проведении изменений в отечественных
компаниях обычно одинакова - полное игнорирование технологии проведения изменений.
Никто не готовит организацию к предстоящим изменениям, никакого "размораживания"
не происходит. Сами изменения начинаются под давлением внешних факторов, когда
ответственные руководители внутрене "созревают" (если внешнего давления нет, то
изменения могут откладываться бесконечно). Появляется приказ, распоряжение или серия
устных команд, а дальше, извините, "ломаем через колено". С сопротивлением персонала
работа ведется методом "или делаешь, или увольняешься". По ходу реорганизации
компания несет значительные кадровые потери. Никакого закрепления изменений или
оценки результатов обычно тоже не делается. В итоге получается, мягко говоря, не совсем
то, что виделось в начале.
Нарисованная картина, конечно, карикатурна, в реальных ситуациях все гораздо
сложнее, но суть проблемы именно такова.
Как управлять изменениями >>>
Философии управления изменениями >>>
Непрерывные изменения >>>
Ценности Кайдзен >>>
Инновационные радикальные изменения >>>
Комбинирование философий управления изменениями >>>
Изменение парадигмы развития бизнеса >>>
Управление инновационными изменениями: Проектный менеджмент >>>
Алгоритмы управления изменениями >>>
Программы изменений >>>
BPR >>> ISO 9000 >>> TQM >>> Six sigma >>> TPS - LEAN >>> 20 keys >>> 5S >>>
Методики управления изменениями >>>
Методология Адизеса >>>
Карта методов изменений >>>
Проекты по управлению изменениями OCSA MCP >>>
Трансформационные стратегии больших и зрелых компаний >>>
Типы трансформационных стратегий >>>
Изменения "Сверху вниз": >>>
Джек Уэлч и GE >>> 5 этапов трансформации Дэвида Ульриха >>> "Крещендо
омолаживания" >>> Схема трансформации Доза и Тенхайзера >>>
Изменения "Снизу вверх" >>>
Успехи и провалы >>>
Проблемы в реализации масштабных изменений – пример с TQM >>>
Проблемы в реализации масштабных изменений – пример с BPR >>>
Обобщение Камерона и Куинна причин неудач крупных изменений в компаниях >>>
3. Риски «долгих» проектов по изменениям >>>
Управление рецидивами при управлении изменениями >>>
Социальная психология и управление изменениями >>>
"Теория разбитых окон" >>>
История управления изменениями
Классические работы по управлению изменениями
Левин (Lewin, 1951) так сформулировал основные механизмы управления изменениями:
«Размораживание» - нарушение стабильного баланса, который поддерживает
существующие типы поведения и установки. Этот процесс должен учитывать
внутреннюю угрозу, которую представляют изменения по отношению к людям, и
необходимость мотивировать вовлеченных в изменения людей к достижению
естественного баланса путем принятия изменений.
«Изменения» - развитие новых ответных реакций на основе новой информации.
«Замораживание» - стабилизация изменений в результате усвоения людьми новых
ответных реакций.
Бекхард (Beckhard, 1969) видел программу изменений состоящей из следующих
процессов:
- постановка целей и определение будущего состояния или организационных условий,
которых нужно достичь в результате изменений;
- диагностика существующих условий относительно этих целей;
- выработка действий на переходный период и формирование приверженности,
необходимой для достижения будущего состояния;
- разработка стратегий и плана действий для управления этим переходом в свете анализа
факторов, способных повлиять на процесс проведения изменений.
Тюрли (Thurley, 1979) предложил следующие пять подходов к управлению
изменениями:
1. Директивный - навязывание изменений в кризисных ситуациях, или когда другие
методы потерпели неудачу - осуществляется с помощью авторитарного управления без
проведения консультаций с работниками.
2. Переговорный - признается, что власть распределяется между работодателем и
работником, а изменения требуют процесса переговоров, достижения компромисса и
согласия до начала реализации.
3. Завоевание «сердец и умов» - проведение комплексных изменений в установках,
ценностях и убеждениях всех работников. Этот подход нацелен на достижение
приверженности и создание унифицированного видения, но не требует вовлеченности или
участия как обязательных элементов. 4. Аналитический - теоретический подход к
процессу изменений с использованием аналогичных вышеописанным моделей изменений.
Он применяется последовательно от анализа и диагностики ситуации, через постановку
целей, проектирование процесса изменений, оценку результатов до определения целей
следующего этапа в процессе изменений. Это рациональный и логический подход,
который предпочитают и внешние, и внутренние консультанты. Однако изменения редко
происходят так гладко, как предполагает эта модель. Эмоции, корпоративная политика и
внешнее давление приводят к тому, что рациональный подход, который может быть
4. правильным на начальной стадии изменений, потом бывает трудно сохранить.
5. Основанный на действии - этот часто встречающийся в жизни подход к изменениям
начинается с общего признания существования некоторых проблем, хотя эти проблемы
могут быть четко не определены. Поиск возможных решений, часто методом проб и
ошибок, приводит к прояснению характера проблемы, после чего возникает общее
понимание возможного оптимального решения или как минимум схема, в рамках которой
его можно найти.
Бир и соавторы (Beer et al, 1990) в своей классической статье в журнале Harvard
Business Review «Почему программы изменений не приводят к изменениям»,
предположили, что большинство таких программ руководствуется теорией изменений,
которая принципиально неверна. Эта теория утверждает, что изменения в установках
ведут к модификации поведения. «Согласно этой модели, изменения напоминают процесс
обращения в другую веру. Как только люди "приобретают новую религию", в их
поведении неизбежно наступают соответствующие изменения». Авторы полагают, что
такая теория ведет процесс изменений назад:
«На самом деле индивидуальное поведение во многом сформировано организационными
ролями, которые играют люди. Наиболее эффективный способ изменить поведение,
следовательно, заключается в изменении организационного контекста, в котором люди
будут играть новые роли, брать на себя ответственность и создавать новые отношения.
Это формирует ситуацию, которая до определенной степени "навязывает" людям новые
установки и типы поведения».
Авторы описывают шесть шагов, ведущих к эффективным изменениям, которые
концентрируются на реорганизации ролей работников, конкретизации ответственности и
корректировки взаимоотношений для решения конкретных организационных проблем в
небольших подразделениях, цели и задачи которых могут быть четко определены. Вот эти
шаги:
1. Мобилизовать приверженность изменениям через совместный анализ проблем.
2. Разработать общее видение организационных процессов и способов управления с тем,
чтобы достичь целей, таких, как конкурентоспособность.
3. Стимулировать принятие нового видения, компетентности для его реализации и
целостности для его распространения.
4. Повысить активность всех отделов, без давления сверху – не форсировать эту задачу, а
позволить каждому отделу найти свой путь к новой организации.
5. Институционализировать (закрепить, узаконить) активность через формальную
политику, системы и структуры.
6. Контролировать и корректировать стратегии в ответ на проблемы процесса
обновления.
Коттер (Kotter,1995,2002) (коллега М. Бира, работающий на том же самом факультете
гарвардской бизнес-школы)описал полезную модель понимания и управления
изменениями.
Восьмиуровневая модель изменений Коттера состоит из таких рекомендаций:
1.Усильте ощущения срочности перемен- вдохновляйте людей двигаться, сделайте цели
реальными и относящимися к делу.
2.Постройте ведущую команду - правильно подберите людей с соответствующими
разнообразными навыками и опытом, и передайте им необходимый эмоциональный
настрой.
3.Правильно передайте команде свое видение - команда должна сформировать простые
5. видение и стратегию, сфокусированные на эмоциональных и креативных аспектах,
необходимых для стимулирования работ и их эффективности
4.Пропагандируйте изменения для вовлечения - вовлекайте как можно больше людей,
общайтесь с ними по-существу, просто, обращаясь и реагируя на их нужды. Уменьшайте
хаос в коммуникациях - сделайте так, чтобы технология работала на вас, а не наоборот.
5.Дайте возможность действовать - убирайте препятствия, давайте конструктивную
обратную связь и надежную поддержку от лидеров - награждайте и отмечайте прогресс и
достижения.
6.Создайте "быстрые победы" - установите маленькие легкодостижимые цели.
7.Инициатив должно быть много (но не настолько, чтобы потерять управление).
Организация должна измениться системно, во многих отношениях. Обязательно
добейтесь завершения всех инициатив, даже если это потребует много времени. Не
бросайте начатое. Упорно и настойчиво контролируйте прогресс, воспитывайте и
поощряйте участников изменений по результатам отчетов в контрольных точках,
показывайте достижения и разъясняйте следующие шаги.
8.Сделайте изменения прочными. Усильте изменения путем найма соответствующего
персонала, продвижения проявивших себя лидеров изменений. "Вживите" изменения в
корпоративную культуру.
Кроме того, «Изменения, по определению, предполаrают создание новой системы,
которая в свою очередь всеrда требует присутствия лидера. Изменения не преодолевают и
первой ступени, если из рядов высшеrо менеджмента не выдвиrаются и вовремя не
принимают на себя руководство реальные лидеры»
Куб изменений Минцберга
Минцберг (Mintzberg, 1998) предложил предложил ѐмкую метафору организационных
изменений - "Куб изменений"
6. Минцберг (Mintzberg, 1998): "На передней грани куба представлены два основных
измерения перемен. На его левой стороне - изменения, связанные со стратегией, т. е. с
направлением деятельности организации, на правой - с самой организацией, т. е. с
состоянием, в котором она находится. В период организационных изменений нам
необходимо рассмотреть как правую, так и левую сторону. Если идти по кубу сверху вниз,
то и стратегия, и организация будут меняться от высококонцептуальных, или
абстрактных, до исключительно конкретных, или материальных. Из измерений стратегии
наиболее концептуальной (переосмысление, ревитализация) является видение (или
стратегическая перспектива), из измерений организации - культура (новая энергия, новые
жизненные силы). Идя по кубу вниз, т. е. по направлению к более конкретному, вы
можете поменять соответственно на одной и другой стороне сначала стратегические
позиции (репозиционирование, рекокфигyрация) и структуру организации (реорганизация,
сокращение размеров), затем программы и системы (репрограмирование, перестройка
работы, новые разработки). И наконец, товары и людей (редизайн, переобучение,
перемещение). Возможен и подход с точки зрения изменений в действиях с одной
стороны, и перемен, касающихся действующих лиц, с другой. Самые широкие, но в то же
время и самые абстрактные изменяемые категории это видение и культура, а наиболее
конкретные и актуальные товары и реальные люди (перемещение служащих организации
по иерархической лестнице либо корректировка поведения).
Организация может с легкостью изменить только один вид производимой продукции или
только одного человека. Но попытки трансформации, скажем, видения или структуры при
сохранении остальных элементов системы представляются нам пустыми и неразумными.
Короче говоря, в каком бы месте вы ни вмешались бы в куб, вам придется изменить все
то, что находится ниже. Так, не имеет смысла изменять структуру без трансформации
систем и людей или изменять видение без переосмысления позиций, а также без отказа от
старых пpoгpaмм и товаров. В итоге мы имеем дело с колебаниями в диапазоне от
очевидного и формального (передняя грань куба) до имплицитного и неформального (на
задней грани). К примеру, стратегическая позиция может быть либо более продуманной
(формальной), либо более развивающейся (неформальной), в то время как воздействия на
людей носят либо формальный (обучение), либо неформальный (тренировки и
наставничество) характер. Основная идея вceгo вышесказанного заключается в том, что
серьезные организационные изменения затрагивают куб в целом: как стратегию, так и
организацию, все в них от наиболее концептуального до наиболее конкретного, от
неформального до формального."
Квантовое представление перемен
Миллер и Фризен (Miller and Frieseп, 1980, 1982, 1984) описывают перемены в
организации как квантовый скачок. В отличие от изменений «по частям», когда раз за
разом меняется только один элемент (к примеру, сначала - стратегия, затем структура, ну
и, наконец, система), квантовый скачок означает одновременное изменение множества
(обычно большинства) организационных компонентов. При квантовом скачке изменения
мгновенны, по выражению Д. Миллера и П. Фризена, «революционны», а сам процесс они
называли «стратегической революцией». Организация фактически предпринимает
попытку совершить скачек в новое устойчивое положение, с новым набором стратегий,
структур и принципов культуры.
Квантовая теория перемен наиболее адекватно описывает процессы, характерные для
крупных, укоренившихся, механических диверсифицированных организаций. Находясь в
сильной зависимости от стандартизованных процедур, они, как правило, яростно
сопротивляются серьезным стратегическим переменам. Вот почему в таких организациях
длительное время сохраняются устойчивые состояния, нарушаемые короткими
7. трансформационными толчками.(Адхократическим организациям более свойственна
схема относительно равномерного чередования периодов перемен и стабильности)
Квантовая теория предполагает, что реальные новые стратегии обычно прячутся в каком-
нибудь дальнем углу организации до той поры, пока не назревает потребность в
стратегической революции, то есть успешный квантовый скачок задействует нечто, уже
имеющееся в компании, а не созданное на голом месте или скопированное у конкурентов.
Управлять переменами нельзя - такое мнение мы тоже должны услышать
Клеммер (Clemmer, 1995) «В настоящее время появилось большое число
консультационных фирм, предлагающих услуги по «менеджменту перемен». Эти два
слова, поставленные рядом, имеют примерно тот же самый смысл, что и «святая война»
или «жар холодных цифр»... «Менеджмент перемен» берет начало от тех же опасно
соблазнительных рассуждений, что и стратегическое планирование. И то, и дpyгoе
основывается на шатких предположениях о возможности упорядочения мышления и
процесса внедрения. Возможно ли это? Может быть. Но только не в нашем мгновенно
изменяющемся мире. Изменениями нельзя управлять. Изменения игнорируют, им
сопротивляются, на них реагируют, на них наживаются, их создают. Но управлять ими
нельзя, равно как невозможно заставить их маршировать в заданном направлении... То,
кем мы станем, жертвами или победителями перемен, зависит от нашей готовности к
трансформации... Как сказал однажды Авраам Линкольн: «Я буду rотовиться, и мое время
обязательно придет». Вот как управляют переменами. ...Мы не можем быстро вернуть
клиентов, которые тихо ускользают от нас просто из-за невнимательного к ним
отношения или из-за весьма скромного сервиса. Мы лишены возможности за какие-то
шесть месяцев превратить организацию в мощную станцию по выработке новаторских
идей, реализация которых позволит радикально улучшить рыночные позиции. Мы не в
состоянии мгновенно отказаться от многолетних привычек и мгновенно перейти на новые
революционные технологии. При резком росте цен мы не в состоянии сразу же
перестроить наши организации или наделить широкими властными полномочиями людей,
которые годами подчинялись традиционной командной системе, работали в условиях
жесткого контроля. Это долгосрочные изменения, которые охватывают культуру,
системы, привычки и навыки. Их нужно улучшать до того, как они потребуются. Как
гласит древняя китайская пословица: «Колодец должен быть вырыт прежде, чем захочется
пить". ...Чтобы эффективнее справляться с переменами, не стоит воспринимать их как
некую управляющую силу. Самосовершенствуйтесь, и ваше время обязательно придет...»
Внешнее давление на организационные изменения
Современные экономические циклы
Экономическим циклом называется чередование, повторение однотипных состояний
экономики, называемых фазами цикла. Экономический цикл часто называют также
«деловой цикл», «цикл деловой активности», «торгово-промышленный цикл», «бизнес-
цикл».
8. Фазы экономических циклов:
Кризис
Депрессия
Оживление
Подъем
Бум
Быстрый спад
Кризис
Причиной экономического явления под названием «экономический кризис», или «крах»,
или «рецессия», или «быстрый и неожиданный спад» является предшествующий бум. Это
не шутка и не метафора – ситуация всеобщего краха возможна только, если ей
предшествовал всеобщий бум. Именно это отличает циклический кризис от обычных
банкротств.
У подавляющего большинства предпринимателей в период экономического кризиса
есть только одно желание - пересидеть, пережить кризис, дождаться, когда все
нормализуется. Однако после кризисов бизнес-среда претерпевала значительные
изменеия.
Питер Ф. Друкер: … Возвращение «нормального» хода дел всегда является пустой
затеей, «нормальность» - это не более чем реальность вчерашнего дня. Задача
предпринимателя не распространять вчерашние нормы на изменившуюся реальность
сегодняшнего дня, а изменить бизнес, его поведение, установки и ожидания, а также
товары, рынки и каналы сбыта , чтобы они удовлетворяли требованиям новой
реальности.»
Мировые финансовые и экономические кризисы
Всемирные кризисы выделены жирным шрифтом
1825 Англия
1836-838 Англия и США
1847 почти все страны Европы.
1857 Первый мировой экономический
кризис Америка, Англия, Германия и
Франции
1866-1868-1869 Англия
1873-1878 Германии и Австрия
1882-1883 США и Франция
1890-1892-1893 США и Австралия,
Германия, Франция
1900-1902 США и Германия, в меньшей
степени Великобритания и Франция, Россия
1907 Англия, США
1914-1918 г. Одновременно во всех
противоборствующих странах
1920-1921гг. Дания, Италия, Финляндия,
Голландия, Норвегия, США и
Великобритании.
1948-1949 США спад
1953-1954 США спад
1957-1958 Первый послевоенный
мировой экономический кризис - США,
Великобритания, Канада, Бельгия,
Нидерланды
1960-1961 США спад
1969-1971 США спад
1973 -1975 США Мировой кризис,
сравнимый с "Великой депрессией".
Первый Энергетический кризис.
1987 «Черный понедельник» США, Канада,
Австралия, Гонконг
1991 Украина
1994-1995гг «Мексиканский кризис»,
Мексика
1997 «Азиатский кризис». Государства
Юго-Восточной Азии
1998 Дефолт в России
9. 1927-1933 гг. Япония
1929-1932(1929-1936 или 1929-1939)
"Великая депрессия" США
1937-1938 США спад
2004 Украина
2006 ипотечный кризис США
2008 Мировой финансовый и
экономический кризис
Современная бизнес-среда
Хасси (Hussey, 1999 ): Современный бизнес действует в постоянно изменяющейся
внешней среде.
Не существует ничего неподвижного.
Сложность - важнейшая проблема, с которой сталкивается бизнес ...
* Постоянно усиливающаяся конкуренция. Мир стал более конкурентным, а
конкуренция - более глобальной. Немногие компании могут сейчас позволить себе думать
только о внутреннем рынке и, чтобы успешно соревноваться с глобальными
конкурентами, они должны достигнуть такого же объема операций.
* Новые технологии. Только очень смелый аналитик возьмется предсказать точное
направление развития новой технологии. Ясно, что путь, по которому развивается мир,
будет изменяться под влиянием непрерывного совершенствования компьютеров, слияния
телевизионных и телекоммуникационных технологий с компьютерными и появления
новых продуктов и рынков.
* Меньшие по размеру, более гибкие организации. В силу требований конкуренции, с
целью уменьшения издержек продолжится тенденция сокращения количества людей в
организации с параллельным увеличением общего размера бизнеса. Гибкость остается
единственным ключевым фактором выживания и развития.
* Власть информации. Десять лет назад нередко можно было услышать, что менеджер
сетует на сложность принятия решения по причине недостатка информации. Сейчас более
вероятно другое - информации так много, что сложно принять решение из-за
необходимости собирать и использовать только уместную информацию.
* Власть покупателей. Ожидания потребителей продолжают расти, требуя все больше
внимания к сервису и качеству.
* Демографические тенденции. В Америке и значительной части Европы наблюдается
"старение" населения. Но для Африки и большей части Азии это нехарактерно. Для
Европы следствием "старения" является сокращение количества выпускников школ, что
опять-таки приводит к потребности в меньших по размеру организациях, о чем уже
упоминалось выше. Также исходя из того, что темпы роста населения в более бедных
странах мира превышают темпы роста населения в более богатых, можно ожидать, что
разрыв между богатыми и бедными в будущем станет более важным фактором.
* Диверсификация персонала. Потребность в изучении возможности достижения как
можно более диверсифицированного состава работников - тенденция, которой до
настоящего времени не уделялось должного внимания. Традиционно среди менеджеров в
США преобладали белые мужчины. Сейчас прогнозируют постепенное элиминирование
этого превосходства, среди менеджеров станет больше представителей иных этнических
групп, а также увеличится количество женщин-менеджеров. По мере движения в будущее
для успешного управления будет требоваться гораздо большая гибкость и гораздо
большая культура организации.
* Сокращение жизненного цикла продукта. Скорость технологических изменений
продолжает увеличиваться. Одним из следствий этого является уменьшение жизненного
цикла продукта. Этот факт имеет множество последствий для менеджмента, хотя бы
только тем, что вызывает необходимость сокращать сроки подготовки в процессе
разработки новых продуктов.
* Новые альянсы. Стратегические альянсы - громкие слова, появившиеся в речах
президентов очень многих компаний в 90-х гг. Сытые по горло страхом остаться позади
10. конкурентов в погоне за глобальными масштабами производства организации чаще ищут
возможность вступить в альянс, чем пытаются купить компанию или основать новую в и
без того тесной нише. Важным фактором стало не только заключение субдоговоров,
потребность в гибкости привела к возникновению различных типов альянсов между
покупателями и поставщиками. Менеджмент стратегических альянсов станет одной из
главных проблем следующего десятилетия.
Стратегические и операционные изменения
Стратегические изменения связаны с организационной трансформацией. Они
затрагивают масштабные, долгосрочные проблемные вопросы в рамках всей организации.
Стратегические изменения, по сути, - это движение в будущее состояние,
сформированное, как правило, на основе стратегического видения и возможности.
Изменения затрагивают такие области, как предназначение и миссия организации,
корпоративная философия организации относительно способов ее роста, качество,
инновация, а также ценности, касающиеся людей, обслуживания потребителей и
используемых технологий. Общее определение дополняется путем уточнения
конкурентной позиции и стратегических целей для достижения и поддержания
конкурентного преимущества и развития товаров/ рынков. Эти цели поддерживаются
корпоративной политикой в таких областях, как маркетинг, продажи, производство,
разработка продукта и процесса, финансы и управление человеческими ресурсами.
Операционные изменения связаны с новыми системами, процедурами, структурами или
технологиями, оказывающими непосредственный эффект на организацию рабочего
процесса в рамках части компании. Однако чем масштабнее стратегические изменения,
тем более сильное влияние на людей оказывают операционные изменения, поэтому они
требуют не менее серьезного внимания.
Перемены и стабильность
Друкер (Druker, )Традиционно любая организация создается для стабильной и
длительной деятельности. Поэтому всем существующим учреждениям, - будь то
коммерческое предприятие, университет, больница или церковь, - для того чтобы
воспринимать перемены как должное, придется сделать над собой усилие. У них нет
другого выхода, кроме как научиться изменяться вместе с окружающим миром. Этим же
фактом - ориентацией организации на стабильность и неизменность, - объясняется то
сопротивление, которым встречают перемены практически все учреждения. Изменение
традиционного учреждения есть, так сказать, оксюморон, т.е. сочетание
противоположных по значению слов.
Лидеры перемен, наоборот, созданы для изменений. Но и им нужна стабильность.
Сотрудники должны знать, что происходит. Они должны знать, с кем работают. Они
должны понимать, на что могут рассчитывать, в чем заключаются правила и система
ценностей организации. Они не могут работать, если окружающая их среда
непредсказуема и непонятна. Стабильность необходима также за пределами организации.
Ведь всем нам свойственно придавать большое значение длительным и проверенным
временем отношениям. Чтобы иметь возможность быстро меняться, нужны тесные и
длительные взаимоотношения с поставщиками и распространителями, тогда они смогут
меняться вместе с вами.
Перемены и стабильность - это скорее два полюса, чем две противодействующие силы.
Чем лучше организация приспособлена к политике перемен, тем сильнее она нуждается в
11. установлении стабильности внутри себя и во внешней среде, тем сильнее ей требуется
уравновешивать быстрые изменения некоей неизменностью.
Сложности и проблемы
Наиболее часто упоминаемой проблемой для проведения изменений в компании
называется индивидуальное или групповое сопротивление этим изменениям.
Физиология человека и сопротивления изменениям
Маурер (Maurer, 2004) привел описание физиологических процессов в головном мозге
при столкновении человека с чем-либо неожиданным или новым. Оказывается, основная
нервная активность в такой ситуации перемещается в более древний раздел мозга, один из
органов которого - мозжечковая миндалина - контролирует реакцию "нападай или
убегай". Эта реакция была совершенно необходима и оправдана миллионы лет назад,
когда любая неожиданность скорее всего была угрозой. Проблема в том, что сегодня эта
реакция включается всякий раз, как только человек отступает от привычной рутины.
Поэтому с этой точки зрения очень важно подготавливать изменения или проводить их
такими порциями, которые не вызовут ощущения угрозы у их участников.
Причины индивидуального сопротивления изменениям
Армстронг (Armstrong, 2000) приводит такой перечень источников сопротивления
изменениям:
Неприятие нового - люди с подозрением относятся к тому, что, как им кажется,
негативно повлияет на устоявшееся положение, способы работы или условия занятости.
Они боятся изменять привычную обстановку. Они могут не доверять руководителям, а
значит, и не верить их заявлениям о том, что изменения проводятся для блага сотрудников
и организации. У них могут быть серьезные причины, основанные на прошлом опыте.
Они могут подозревать, что у руководства имеются скрытые мотивы, и чем мощнее
пропаганда, чем громче торжественные заверения менеджеров, тем сильнее недоверие.
Экономический страх - страх потери денег, угроза гарантированной занятости.
Неудобство - изменения сделают жизнь более трудной.
Неопределенность - изменения могут причинять беспокойство в силу неопределенности
их результатов.
Cтрах потери символов статуса или удобств- небольшие изменения, которые могут
повлиять на какой-нибудь ценный символ, например, отдельный офис или
зарезервированное место на стоянке, могут являться символом начала больших перемен.
Это особенно верно, когда у работников нет определенного представления о масштабе
изменений.
Угроза межличностным отношениям - то, что идет вразрез с привычными социальными
отношениями и стандартами группы работников, будет встречать сопротивление.
Угроза статусу или квалификации - изменения воспринимаются как понижающие
статус человека или квалификацию.
Страх несоответствия компетентности - озабоченность нехваткой способности
справляться с новыми требованиями или приобретением новых умений и навыков.
Аргументы сопротивления переменам
Список отговорок можно дополнять бесконечно, но все же приведем те, которые
приходится слышать чаще всего:
12. Если вы хотите, то можете подумать об этом, но мне нравится, как мы работали до сих
пор, и я намерен продолжать в том же духе.
Это ничем не обосновано.
Прекратите! Это никогда не будет работать.
Это противоречит нашим принципам.
Я знаю, что это не получится.
С организационной точки зрения это абсолютно невозможно.
Наша организация слишком мала для этого.
Эти менеджеры знают о том, как мы заняты?
Это дорого обойдется — у нас есть для этого средства?
Так ли это необходимо?
Мы уже много раз это пробовали, и ничего не получалось.
Сейчас мы слишком заняты, чтобы это затевать.
Мы всегда работали именно так, и у нас не было никаких проблем.
Мы уже — лидеры рынка.
У нас и так хорошо получается — почему нужно что-то менять?
Стадии персонального сопротивления изменениям
Обычно авторы приводят 5-8 стадий, через которые проходит человек, внезапно
столкнувшийся с переменами, перед тем как их принять. Например:
1. Пассивность. Люди информированы о новых планах, но реакция на них сдержанная и
неопределенная.
2. Отрицание. Люди настроены скептически, считают предложенный план перемен
необоснованным. Это часто выражается в таких комментариях: «Что за нелепая идея? Кто
ее выдумал? Это точно не будет у нас работать».
3. Злость. Если планы продолжают реализовывать, люди злятся и уходят в тень.
4. Переговоры. Люди пытаются прийти к компромиссу (при помощи переговоров),
соглашаясь на минимальные перемены и частично принимая программу перемен.
5. Кризис. План продолжает реализовываться по полной программе, работа над ним
завершается, людям приходится соглашаться на перемены. Результат — пассивное
поведение тех, кто не принял перемены, а иногда — депрессия.
6. Принятие. Перемены уже стали элементами рабочего процесса. Теперь вы часто
слышите: «Да, это работает! Надо было еще раньше начинать».
"Эти стадии нужно вовремя замечать, чтобы принимать адекватные меры. Во время
стадий пассивности и кризиса менеджеры должны стремиться к пониманию и быть
готовы выслушивать негативные мнения сотрудников. На стадиях отрицания, злости и
переговоров руководству следует занять более жесткую позицию. Нужно быстро замечать
изменения в настроении сотрудников и как можно быстрее двигаться к стадии принятия.
Вот почему тех, кто полностью принимает перемены, нужно привлекать к реализации
программы как можно раньше."
Почему люди не желают меняться
Макколл (1998) исследовал причины сопротивления изменениям менеджеров.
Непонимание — это, по мнению Макколла, одна из самых распространенных причин
того, почему люди не меняются. Далее приведены наиболее распространенные ответы,
полученные Макколлом от менеджеров на его вопрос о том, почему они не меняют то, что
заведомо требует изменений. Ответы показывают, что обучению и внедрению перемен
13. часто мешает плохая организация процесса коммуникаций и неточная или неверная
информация. Макколл считает, что это часто происходит из-за того, что люди не хотят
слушать и принимать мнения других или обратную связь от них:
Отсутствие обратной связи
Не понимают
Не слушают
Не верят
Не принимают
Людей пытаются заставить признать их ошибки и недостатки
Не соответствуют представлениям о себе
Намеренно не слышат
Все принимают слишком близко к сердцу
Склонны к чрезмерным реакциям
С трудом воспринимают критику
Не верят в искренние мотивы других
Источник не вызывает доверия
Другие не знают, какой я на самом деле
Боязнь, что неприятные факты окажутся правдой
Гордость
Выгодно все оставить по-старому
Нужно много времени и энергии
Затраты превышают возможные выгоды
Это навязано извне
Лично не участвуют в переменах
Неясно, что менять
Нужно отказаться от чего-то ценного
Нет примеров, образцов для подражания
Подходит нынешний способ работы
Нет поддержки
Нет стимула для перемен
Запуганы другими
Слишком заняты
Боязнь неудачи
Слишком ленивы
Боязнь оказаться в уязвимом положении
Уверенность в собственной правоте
Желание нравиться другим сотрудникам
Перемены подрывают уверенность в себе
Что люди хотят знать о переменах, перед тем, как принять в них участие
Коттер (Kotter, 1996) приводит такой перечень вопросов, ответы на которые помогают
сотрудникам осознать перемены и выработать к ним конструктивное отношение:
Что это значит для меня?
Что это значит для моих друзей?
Что это значит для организации?
Какие есть альтернативы?
Есть ли что-то лучшее?
Если придется работать по-другому, смогу ли я?
Как мне обучиться новым навыкам, которые понадобятся?
14. Мне нужно будет чем-то пожертвовать? Чем именно? Что я чувствую по этому поводу?
Действительно ли я верю, что перемены необходимы?
Действительно ли я верю тому, что будет в будущем?
Есть ли правильное направление, в котором мы должны двигаться?
Может быть, другие пытаются что-то получить за мой счет?
Как помочь своим сотрудникам справиться с переменами
Пфеффер и Саттон (Pfeffer, Sutton, 2002) предлагают менеджерам демонстрировать
следующие качества, которые помогут их подчиненным избавиться от страха и недоверия
перед изменениями:
Предсказуемость. Насколько возможно, информируйте сотрудников о том, что и когда
с ними произойдет.
Понимание. Подробно объясняйте, почему предприняты те или иные действия,
особенно те, которые вызывают тревогу.
Контроль. Насколько возможно, давайте людям возможность влиять на то, что
происходит, когда происходит и как происходит. Дайте им возможность принимать
решения о собственном будущем.
Сочувствие. Демонстрируйте участие и заботу, внимание к проблемам,
эмоциональным и финансовым затруднениям, с которыми сталкиваются работники.
Методы мотивации и стимулирования перемен
Хуберт К. Рамперсад (Hubert K. Rampersad,2004):
1. Постоянно проверяйте, готовы люди к переменам или нет.
2. Покажите, почему необходимы перемены: организацию нужно убедить, что это
действительно нужно. Популярный способ сделать это — сравнить организацию с ее
успешными конкурентами.
3. Важные предложения должны быть основаны на убедительных фактах, чтобы
сотрудникам было понятно, что они приведут к очевидным улучшениям. Представленное
решение должно быть четким.
4. Ясно покажите, как будут реализованы перемены, используя для этой цели план
внедрения, где поэтапно разъясняется процесс перемен. Во время реализации плана
перемен регулярно информируйте сотрудников и предоставляйте им вызывающую
доверие информацию.
5. Введите новые программы обучения, которые помогут людям развить навыки
межличностного общения, умение ориентироваться на запросы клиентов, умение работать
в команде, лидерские навыки и другие.
6. Вовлекайте работников в процесс планирования и внедрения перемен. Принятие
сотрудниками перемен и их вовлеченность в реализацию перемен — существенные
факторы успеха всей программы, без которых она обречена на неудачу. В конечном итоге
результативность стратегии перемен зависит не только от ее качества, но и от ее принятия
сотрудниками. Здесь имеется в виду хорошо известная формула: результативность =
качество X принятие
7. Начинайте осторожно — с тестового проекта, практикуйтесь и пробуйте. Начинайте с
самой легкой части проекта, которая может дать быстрые результаты.
9. Начинайте процесс постоянного совершенствования, обучения и развития с высшего
уровня менеджмента, а потом, уровень за уровнем, спускайтесь вниз.
10. Устраните то, что оказывает негативное воздействие на мораль и мотивацию
работников. На практике оппоненты часто тормозят, бойкотируют и саботируют
15. перемены, используют старые правила и разрабатывают тайные планы, предоставляют
неверную информацию, избегают новых заданий и представляют себя «жертвами». Тех,
кто препятствует переменам, нужно убедить изменить к ним свое отношение. Если же
этого не получится, то их следует перевести на второстепенные должности, а возможно,
вообще удалить из организации. Нужно предпринимать такие решительные меры, потому
что наш опыт показывает, что «пятая колонна» в организации может сорвать весь проект
перемен. Поэтому вы не должны колебаться — нужно принимать меры!
Условия успешного проведения изменений
Армстронг (Armstrong, 2000) предложил такое обобщение условий успешного
проведения изменений в организации:
Достижение устойчивых изменений требует лидерства на основе видения со стороны
руководства и высокой степени приверженности работников.
Необходимо понимать культуру организации и использовать те рычаги изменений,
которые будут эффективны именно в данной культуре.
Менеджеры на всех уровнях должны обладать энергией и лидерскими качествами.
Важно создать рабочую среду, которая ведет к изменениям.
Степень приверженности изменениям повышается, если задействованные в изменениях
люди имеют возможность в полном объеме участвовать в планировании и реализации
планов.
Важной целью является формирование чувства «собственности» по отношению к
изменениям.
Система вознаграждения должна стимулировать проведение изменений и фиксировать
успехи и достижения.
Стратегия изменений должна быть гибкой и адаптивной, так как жизненно необходима
способность быстро реагировать на новые ситуации и новые требования, которые
неизбежно будут возникать в процессе реализации изменений.
Наряду с успехами, изменения неизбежно сопряжены и с неудачами. Необходимо быть
готовым к возможным неудачам и уметь учиться на ошибках.
Аргументированная информация о необходимости проведения изменений является
мощным инструментом для запуска процесса. Однако надо помнить, что установить
потребность в изменениях часто бывает легче, чем решиться на их проведение.
Внимание должно быть сконцентрировано на изменении поведения, а не на попытке
навязать корпоративные ценности.
Легче изменить поведение путем изменения процессов, структур и систем, чем через
изменение установок.
Необходимо прогнозировать проблемы процесса проведения изменений, которые могут
возникнуть из-за:
- зависимости от ресурсов (нехватка требуемых ресурсов - людских, временных,
финансовых - может помешать проведению изменений);
- способности и желания менеджеров среднего звена поддерживать изменения (без их
сотрудничества изменения, скорее всего, потерпят неудачу);
- способности и желания службы управления персоналом активно содействовать
проведению изменений, преодолевая равнодушие или негативное отношение работников
В организациях, как правило, можно найти сотрудников, способных действовать в
качестве проводников изменений. Они будут приветствовать новые вызовы и
возможности. Такие работники как нельзя лучше подходят для роли «агентов» изменений.
Сопротивление изменениям неизбежно, если работники чувствуют, что от изменений им
будет явно или неявно хуже, а так же если они не видят свое место в будущем
организации. Неумелое управление изменениями может усугубить подобную реакцию.
Изменения неизбежны и даже необходимы в эпоху глобальной конкуренции,
16. технологических инноваций, нестабильности, быстротечности, хаоса. Организация
должна проводить широкую разъяснительную работу в этом направлении и помогать
сотрудникам осознать влияние изменений на их работу, квалификацию, интересы.
Два бюджета лидера перемен
Друкер (Druker, 2000) У лидера перемен должно быть два бюджета. Первый - это
обычный бюджет: смета текущих расходов, который есть у каждой организации и в
котором отражены расходы на поддержание деятельности организации на существующем
уровне. Этот бюджет отражает 80-90% всех расходов организации.
Этот бюджет всегда должен составляться как ответ на вопрос: "Какие минимальные
расходы мы можем себе позволить для поддержания деятельности на сегодняшнем
уровне?" В тяжелые времена затраты, включенные в этот бюджет, корректируются в
сторону уменьшения (хотя и в хорошие времена бюджет не следует сильно увеличивать; в
любом случае увеличение бюджета не должно превосходить роста объема производства и
прибыли).
Второй бюджет лидера перемен (помимо сметы текущих расходов) - это специальный
бюджет расходов будущего (перспективного) развития. Этот бюджет остается стабильным
и в хорошие, и в плохие времена. Его величина редко превосходит 10-12% общих затрат
организации, и этот показатель одинаков и для коммерческой, и для некоммерческой
сфер.
Специальный бюджет предназначен для достижения отдаленных целей и редко дает
положительный результат, если не поддерживается на определенном неизменном уровне
на протяжении длительного времени.
Как управлять изменениями
Многие исследователи и практики менеджмента стремились упорядочить процесс
изменений и сделать его управляемым и результативным. Подходы очень разнообразны -
от соотнесения с философскими системами до простых пошаговых алгоритмов, от
широкомасштабных программ до изощренных методик.
Философии управления изменениями
Непрерывные изменения
Kaizen – легкие небольшие постепенные непрерывные улучшения:
Задавайте маленькие вопросы
Думайте маленькие мысли
Совершайте маленькие действия
Решайте маленькие проблемы
Раздавайте маленькие награды
Определите маленькие моменты
Ценности Кайдзен
17. Сущность кайдзен очень проста: совершенствование. Более того, это непрерывный
процесс совершенствования, в котором участвуют все — и менеджеры, и рабочие.
Философия кайдзен предполагает, что наш образ жизни, будь то работа, общественная
или семейная жизнь, заслуживает постоянного улучшения. Кайдзен — это «зонтик», под
которым укрылась большая часть этих «уникальных для Японии» практик, снискавших в
последнее время мировую известность: как движение за производительность, всеобщий
контроль качества (TQC), работа малых групп, кружки КК (контроля качества), система
подачи предложений, автоматизация, промышленные роботы и трудовые отношения,
система пожизненного найма, надбавка за выслугу лет, профсоюзы предприятий.
Центральная идея кайдзен заключается в том, что без совершенствования в компании не
должно проходить ни дня. Для японской ментальности характерна вера в бесконечные
возможности совершенствования. Как гласит наша старая пословица: «Если вы не
встречались с другом три дня, присмотритесь получше, и вы увидите, что в нем
изменилось». Смысл этого высказывания в том, за три дня человек не может остаться
прежним, поэтому нужно быть внимательным, чтобы заметить эти перемены
На рисунке показано,как распределяются в Японии рабочие функции. Как видно, две
главные компоненты менеджмента — это поддержание и совершенствование. Под
поддержанием понимаются действия, призванные сохранять текущие технологические,
управленческие и организационные стандарты; под совершенствованием — действия,
направленные на улучшение действующих стандартов.
18. Задачи менеджмента в рамках поддержания состоят в том, чтобы обеспечить каждому
сотруднику компании возможность следовать СРП (стандартной рабочей процедуре). Это
значит, что менеджмент сначала должен определить политику, правила, директивы и
процедуры, касающиеся всех основных операций, а затем следить, чтобы все
использовали СРП. Если люди могут ее придерживаться, но не делают этого, руководство
применяет дисциплинарные меры. Если люди не могут следовать стандартной процедуре,
менеджеры обязаны либо обучить их, либо пересмотреть и исправить стандарт таким
образом, чтобы появилась возможность действовать в соответствии с ним.
В любой сфере профессиональной деятельности работают на основе стандартов,
установленных менеджментом, явно или по умолчанию. Поддержание предполагает их
соблюдение благодаря обучению и дисциплине. Японское понимание управления
сводится к следующему: соблюдать стандарты и совершенствовать их.
Чем выше иерархический уровень менеджера, тем больше он занят вопросами
совершенствования. Неквалифицированный рабочий, стоящий у станка, практически все
время следует инструкции. Однако по мере приобретения опыта он начинает думать об
улучшениях, совершенствовать свои методы труда, внося собственные предложения
самостоятельно или в составе группы.
Спросите любого менеджера из преуспевающей японской компании, какую задачу
ставит перед собой высший менеджмент, и он ответит «кайдзен», то есть
совершенствование, которое означает установление более высоких стандартов. Как только
они установлены, задача менеджмента — следить за их соблюдением. Стабильное
улучшение достигается лишь тогда, когда люди работают по более высоким стандартам.
Таким образом, поддержание и совершенствование превратились для большинства
японских руководителей в неразрывные понятия.
Что такое совершенствование? Его можно разбить на кайдзен и инновации. Кайдзен
означает небольшие улучшения в ходе текущей работы, не меняющие статус-кво.
Инновация представляет собой коренное преобразование, которое изменяет статус-кво и
осуществляется в результате крупных инвестиций в новую технологию и/или
оборудование. На рисунке показано соотношение поддержания, кайдзен и инновации с
точки зрения японского менеджмента.
При этом большинство западных менеджеров видит распределение функций так, как это
показано на следующем рисунке. Здесь остается мало места для концепции кайдзен.
19. Иногда в области индустрии высоких технологий можно встретить иной тип
менеджмента. Это компании, которые внезапно появляются, бурно развиваются и столь
же быстро исчезают, когда их первый успех идет на убыль или меняется ситуация на
рынке.
Худшие компании — это те, что сосредоточены исключительно на поддержании и не
видят внутренних стимулов для кайдзен или инноваций. Конкуренция и изменение
условий рынка вынуждают их менеджмент к изменениям, но при этом он не представляет
себе, в каком направлении надо идти.
Поскольку кайдзен — непрерывный процесс, в котором участвуют все сотрудники
компании, то менеджеры любого уровня, так или иначе, занимаются кайдзен:
Стратегия кайдзен.
20. Отправная точка для совершенствования — выявление потребности. Для этого требуется
признать наличие проблемы. Если она не выявлена, значит, нет нужды в
совершенствовании. Самоуспокоенность и самодовольство — заклятые враги кайдзен.
Следовательно, эта концепция делает акцент на признание проблемы и дает ключ к ее
выявлению.
Если проблема известна, ее нужно решать. Таким образом, кайдзен, кроме того,
представляет собой процесс решения проблемы и на практике требует использования
различных инструментов. С решением любой проблемы совершенствование выходит на
новые рубежи. Это следует отразить в новых стандартах, чтобы закрепить достижения.
Следовательно, кайдзен требует также стандартизации.
Такие термины, как КК (контроль качества), SQC (статистический контроль качества),
кружки КК, TQC (или CWQC — контроль качества в масштабе всей компании), часто
упоминаются в связи с кайдзен.
Слово качество можно понимать по-разному, и нет единого мнения о том, что оно
представляет собой на самом деле. В широком смысле этот термин применим ко всему,
что можно улучшить. С этой точки зрения качество свойственно не только товарам и
услугам, но и методам работы людей, машин и механизмов, а также системам и
процедурам. Оно свойственно всем аспектам деятельности человека. Поэтому удобнее
говорить о кайдзен, а не о качестве или производительности.
Английское слово improvement (совершенствование, улучшение) в западном контексте
чаще всего применяется к оборудованию, а не к человеческому фактору. Понятие кайдзен,
в отличие от него, носит всеобъемлющий характер и может применяться к любому
аспекту деятельности человека. Однако при этом не следует забывать, что термины
«качество» и «контроль качества» играют жизненно важную роль в развитии кайдзен в
Японии.
Кружок контроля качества (КК) представляет собой малую группу, которая постоянно и
добровольно работает в цехе в рамках существующей в компании общей программы по
контролю качества, саморазвитию, взаимному образованию и управлению процессом и
совершенствованием. Деятельность кружков КК — это лишь часть программы, которая
разворачивается в масштабах компании; TQC или CWQC никогда не исчерпывается
только их работой. Кружки контроля качества часто уделяют внимание проблемам,
связанным с затратами, безопасностью и производительностью, и их деятельность часто
лишь опосредованно связана с повышением качества продукции, по большей части она
направлена на совершенствование в пределах цеха.
Без сомнения, кружки КК сыграли важную роль в повышении качества продукции и
производительности в Японии. Однако зарубежные наблюдатели часто преувеличивают
их значение, полагая, что они служат основой всеобщего контроля качества в стране. Это
глубочайшее заблуждение, в особенности если речь идет о японском менеджменте. Объем
работ кружков КК обычно составляет от 10 до 30% общего объема работ по TQC в наших
компаниях.
Термин «контроль качества» (КК) в Японии претерпел заметную эволюцию. Как и во
многих западных компаниях, он изначально применялся по отношению к
производственному процессу, в частности, к технической инспекции для отбраковки не
соответствующего требованиям входного сырья или продукции на выходе поточной
линии. Но очень скоро пришло понимание того, что контроль такого рода не позволяет
повысить качество продукции, которое следует создавать в ходе производства. Фраза
«Встраивать качество в процесс» была (и остается) актуальной для Японии, именно на
этой стадии применяют контрольные карты и другие статистические инструменты.
КК рассматривается как жизненно важный инструмент менеджмента. Этот термин стал
обозначает как сам контроль качества, так и методы общего совершенствования
эффективности управления.
Первоначально КК применялся в тяжелой промышленности, в частности, при
