Your SlideShare is downloading. ×

Ink college hs utrecht maart 2011

182

Published on

college voor dt studenten Economie, HS Utrecht, vrijdag 25 maart 2011

college voor dt studenten Economie, HS Utrecht, vrijdag 25 maart 2011

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
182
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
1
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Toepassen van het INK model Judith Chin Kwie Joe Over dit college twitteren? Gebruik @CKJudith en #INK
  • 2. Wie ben ik?
    • Zakelijk: www.ckj.nl
    • Hele plaatje: www.twitter.com/CKJudith
    • Passie voor ondersteunende processen
    • in de Non-profit (voorkeur onderwijs)
    • Fasemanager: ‘opbouwwerk’; planmatig gericht op ‘juiste mensen op juiste plek’.
  • 3. Waarom werken met INK?
    • Het is een middel, geen doel op zich!
  • 4.  
  • 5.  
  • 6. Ervaring als basis:
    • 2001-2004: Min V&W (FM Visie en implementatie verbeterplannen)
    • 2004: Boek implementeren FM Visie
    • 2005: Boek Bedrijfsvoering in Klantperspectief
    • 2005-2006: Min LNV: professionalisering
    • 2007: HTM Faciliteiten (beperkte zelfevaluatie)
    • 2008-2010: Zadkine FB (beperkt zelfevaluatie)
  • 7. Het “mooiste” van INK
    • Fase denken
    • Logica in verbeteraanpak
    • Handvatten voor rapportagestructuur in organisatie ontwikkeling
    • Abstractie van management aandacht krijgt gedeelde taal
  • 8. Ontwikkelmodel Initiatief Strategie Missie / visie SOLL Interne ontwikkelingen Externe ontwikkelingen Acties Doelen Uitvoering Uitgangs- situatie IST Resultaat meten
    • Denken in fasen betekent dat we geen fasen over kunnen slaan;
    • Het kost 2-3 jaar inspanning om naar een complexere fase te groeien.
  • 9. Bioritme van veranderen Kwaliteitsdenken = Logica! “ Ik moet / wil veranderen” “ Waar sta ik nu” “ Ik weet waarin ik moet / ga veranderen” “ Ik onderneem actie om de verandering te realiseren” Bewustwording Reality check Vision & values Actie Bron : MANS
  • 10. Stelling 1
    • Het INK model is enkel
    • een diagnose instrument;
    • de rest is ‘erbij gefantaseerd’…
  • 11. Toepassingen INK model
    • 1. Bewustmaking:
    • als startpunt voor discussie in MT over de noodzaak tot veranderen en de bruikbaarheid van het model
    • 2. Diagnose:
    • bepalen sterke en verbeterpunten (positiebepaling);
    • basis leggen voor verbeteracties (richten)
    • 3. Verbeteren:
    • inzichtelijk maken van keuzes en
    • zorgen voor balans in verbeteracties
    • 4. Besturen:
    • verbeteracties integreren in normale bedrijfsvoering, door o.a. Jaarplannen, rapportages, performance-indicatoren volgens het model te structureren.
  • 12. Ad 1. Bewustmaking
    • Willen (of moeten) we veranderen?
    • Wat is het doel; waar ligt de focus?
    • Kan INK model daarbij helpen?
    • Willen we deze methode gebruiken?
    • Spreekt filosofie van het model (aandachtsgebieden) aan? Kunnen we hiermee het inzicht in de eigen organisatie ordenen en vergroten?
  • 13. Ad 1. Bewustmaking
    • Willen (of moeten) we veranderen?
    • Wat is het doel; waar ligt de focus?
    • Kan INK model daarbij helpen?
    • Willen we deze methode gebruiken?
    • Spreekt de filosofie van het model (9 aandachtsgebieden) aan? Kunnen we hiermee het inzicht in de eigen organisatie ordenen en vergroten?
    Of: Moeten we met INK werken? (taal keuze moederorganisatie) En: geloven we in structuur die het biedt? (= fase denken!)
  • 14. Ad 2. Diagnose
    • Quick scan:
      • Weinig diepgang; illustreert werkwijze INK en kan ‘gevoel van noodzaak’ voor structureren verbeterproces vergroten;
    • Positiebepaling:
      • Levert samenhangend, globaal beeld op van sterke punten en verbetermogelijkheden van de eigen organisatie: in welke organisatiefase bevinden we ons en waar liggen de aangrijpingspunten voor verbeteren?
    • Zelfevaluatierapport:
      • Resultaten van positiebepaling, als fundament voor verbeterplan en te stellen prioriteiten
    • INK-Audit:
      • Toets of zelfbeeld van de organisatie klopt, evt. voor verkrijgen verbetercertificaat (let op: model is geen norm!)
  • 15. Meetmodel - voorbeeldblad Deelgebied Activiteit georiënteerd Proces georiënteerd Systeem georiënteerd Keten georiënteerd identificeren en ontwerpen             De uit te voeren taken zijn bij de betrokkenen bekend           Met inbreng van de medewerkers zijn de werkwijze, taken en verantwoordelijkheden vastgelegd in procedures           Processen zijn vastgelegd in handboeken en worden structureel en integraal beheerd en bijgestuurd           Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden in een samenwerkingsverband zijn uitgewerkt           Vakmensen hebben zelf contact met de klant           Medewerkers informeren elkaar over klantvragen en wensen           De accountmanager brengt vraag en aanbod samen en anticipeert op ontwikkelingen bij de klant           De keten houdt elkaar op de hoogte van ontwikkelingen           Elke afdeling heeft zijn eigen werkwijze           De medewerkers werken binnen projecten afdelingsoverstijgend           De medewerkers werken structureel samen met andere stafdiensten voor alle werkzaamheden           De manier van werken is afgestemd op die van de klanten en partners
  • 16. Invulinstructie
    • Per regel, alle omschrijvingen lezen
    • Geheel/ deels van toepassing
    • Beschrijf de discussiepunten/ overwegingen!
    • Denk aan de verbeterpunten per aandachtsgebied
    • Bij discussie:
    • Heb ik objectief bewijsmateriaal (data, cijfers, metingen)?
    • Noem drie voorbeelden!
    • Langer dan 5 minuten discussie? Open laten!
    • Is het een verbeterpunt?
        • (hoe eerlijk zijn we?)
  • 17. Voorbeeld Profielschets Doorl. en verbeteren Inv. en beheersen Indentif. en ontwerpen Management van processen Materiaal en diensten Kennis en technologie Geld Management van middelen Respecteren Investeren Organiseren Management van medewerkers Implementeren Creëren Orienteren Strategie en Beleid verrichten Inrichten Richten Leiderschap Keten georienteerd Systeem georienteerd Proces georienteerd Activiteit georienteerd Deelgebied Aandachtsgebied
  • 18. Voorbeeld Profielschets Is het profiel herkenbaar? Waar zitten de gaten en uitschieters? Wat zijn verbeterpunten? Wat zijn prioriteiten? Doorl. en verbeteren Inv. en beheersen Indentif. en ontwerpen Management van processen Materiaal en diensten Kennis en technologie Geld Management van middelen Respecteren Investeren Organiseren Management van medewerkers Implementeren Creëren Orienteren Strategie en Beleid verrichten Inrichten Richten Leiderschap Keten georienteerd Systeem georienteerd Proces georienteerd Activiteit georienteerd Deelgebied Aandachtsgebied
  • 19. Ad 3. Verbeteren
    • Juiste acties oppakken
    • Op het goede moment
    • In onderlinge, goede samenhang
    Kwaliteitsdenken = Logica! “ Ik moet / wil veranderen” “ Waar sta ik nu” “ Ik weet waarin ik moet / ga veranderen” “ Ik onderneem actie om de verandering te realiseren” Bewustwording Reality check Vision & values Actie Bron : MANS
  • 20. 4. Besturen
    • Volgens het model: structureren van bijvoorbeeld
    • Jaarplannen
    • Rapportages
    • Performance-indicatoren
  • 21. Stelling 2
    • Werken met het INK leidt per definitie tot heldere rapportage structuren
  • 22. Wat gebruik ik in rapportages?
    • Ondernemingsplan : begrippen Richten, Inrichten, Verrichten voor opbouw;
    • Jaarplan/ afdelingsplan: Ontwikkelfase beschrijven incl. de ontwikkeluitdaging: wat is veranderopgave (van>naar tabel) **
    • Kwartaalrapportages : Voortgang op alle aandachtsgebieden
    • Voor ‘verkopen’ structuur maraps / plancyclus: PDCA-denken (pas als cirkel rond is, hebben de schakels zin)
  • 23. Leidinggevende Wederzijdse afhankelijkheid Afhankelijkheidsrelatie Feedback = input beleid Feedback = controle Luisteren Instructie Toegevoegde waarde: Stimulator Toegevoegde waarde: Probleemoplosser Hiërarchie ondergeschikt Hiërarchie, status en gewoonte Opgeleide manager Vakman Fase 3 Fase 1
  • 24. Medewerker Resultaatsverplichting Inspanningsverplichting Andere normen en waarden Traditionele normen en waarden Identificatie met proces Identificatie met functie Initiatief Wachten Ruimte wordt bepaald door proces Ruimte wordt bepaald door leidinggevende Afnemer is de klant Leidinggevende is de klant Fase 3 Fase 1
  • 25. Communicatie Haalplicht Brengplicht Informatie = distributie Informatie = macht Tweerichtingskanalen Eenrichtingskanalen Horizontaal Top down Communicatie = proces Communicatie = actiegericht Fase 3 Fase 1
  • 26. Wat doet het INK model?
    • Het model leent zich prima voor (herhaling van) diagnose, om vast te stellen of de verbeteracties renderen;
    • In het verbeterproces kan het de beelden over kwaliteit en ontwikkelrichting structureren, ordenen en de complexiteit van het traject reduceren;
    • Het maakt de medewerkers van de organisatie ervan bewust dat er een samenhang is tussen inspanningen en investeringen enerzijds en resultaten anderzijds;
    • Het nodigt uit tot het onderzoeken van deze verbanden.
  • 27. En wat doet het NIET?
    • Het model beschrijft niet HOE het verbetertraject opgepakt moet worden
    • En: voor het besturen van de organisatie zullen inhoudelijke maatstaven moeten worden ontwikkeld door de organisatie!
    • Ook is het model geen hulpmiddel om strategie te bepalen; wel vraagt het: zijn de doelstellingen specifiek genoeg, meetbaar, wordt het goed toegepast en uitgewerkt in de bedrijfsvoering?
  • 28. Stelling 3
    • Het INK is ‘het ei van columbus’ !!
  • 29. Stelling 4
    • De reis is het doel !

×