• Save
Innovation : accompagner le changement
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Innovation : accompagner le changement

on

  • 2,602 views

Cette présentation a été réalisée dans le cadre d'un stage sur l'innovation de l'enssib en juin 2013. Elle est le versant managériale des innovations et propose une aide à l'accompagnement des ...

Cette présentation a été réalisée dans le cadre d'un stage sur l'innovation de l'enssib en juin 2013. Elle est le versant managériale des innovations et propose une aide à l'accompagnement des changements.

Statistics

Views

Total Views
2,602
Views on SlideShare
2,168
Embed Views
434

Actions

Likes
1
Downloads
0
Comments
0

1 Embed 434

http://www.scoop.it 434

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Innovation : accompagner le changement Innovation : accompagner le changement Presentation Transcript

  • Joëlle Muller ENSSIB Juin 2013
  • ◦  Séquence 1 : Pourquoi changer ? Quels types de changements ? ◦  Séquence 2 : Anticiper et diagnostiquer ◦  Séquence 3 : Les stratégies pour conduire le changement ◦  Séquence 4 : Les clés de la mise en œuvre Joëlle Muller 2
  • Joëlle Muller 3 Quels sont les changements majeurs auxquels vous êtes confrontés ? -  Quels enjeux ? -  Quel objectif ? -  Quelles contraintes ?
  • Joëlle Muller 4 Séquence 1 : Pourquoi changer? Quels types de changement
  • « Rien n’est permanent sauf le changement » Héraclite Joëlle Muller 5
  • Joëlle Muller 6 Complexité technique Complexité relationnelle Forte Faible Faible Forte Type 1 Changement complexe techniquement Peu sujet à des problème Relationnels Stratégie directe Influence Clausewitz Type 3 Changement sensible Et complexe Impact sur la structure les interactions et la culture Type 0 Changement mineur Type 2 Changement sujet à de véritables problèmes relationnels. Peu de problèmes techniques Stratégie indirecte Travail sur les interactions Innovations
  • « Tout est changement, non pas pour ne plus être mais pour devenir ce qui n’est pas encore » Épictète Joëlle Muller 7
  • Joëlle Muller 8 Changer ce qui est   «  qu’est ce que l’on peut faire de mieux ? »   « Quelles sont les différentes étapes ?» Créer ce qui n’est pas   « Et si on faisait cela? »   « Qu’est ce qui nous en empêche? »   « On aura réussi si ? »   « Plus jamais ça! »
  • 1.  Rassembler un nombre significatif de personnes impliquées. 2.  Aller voir ailleurs 3.  Discuter l’indiscutable 4.  Mettre à profit les conflits 5.  Provoquer des « faux pas » Joëlle Muller 9
  • « Visez la lune parce que si jamais vous la ratez vous serez au moins dans les étoiles» Levy-Lang Joëlle Muller 10
  • 1.  L’objectif est formulé en termes positifs 2.  L’objectif est précis et mesurable 3.  L’objectif est daté 4.  L’objectif s’inscrit dans un but plus large 5.  L’objectif doit valoir la peine 6.  Les conséquences de l’atteinte de l’objectif doivent être assumées Joëlle Muller 11
  • Joëlle Muller 12 "   Micro changements successifs Améliorer Accélérer Transformer "   Accélération durable "   PDCA "   Auto- apprentissage "   Réorganisation "   Stratégie de rupture Innovations
  • Joëlle Muller 13 Séquence 2 : Anticiper et diagnostiquer SEQUENCE 2
  •   Il n’y a pas de fatalité dans la conduite du changement   C’est une affaire d’anticipation, de vision prospective   Les difficultés liées à la mise en place du changement sont plus souvent relationnelles que techniques   Il faut donc identifier les acteurs clés, leur position par rapport au projet et agir en fonction Joëlle Muller 14
  • Joëlle Muller 15 "   Tout changement va déclencher chez les acteurs concernés des prises de positions favorables ou défavorables "   Les personnes veulent changer mais en même temps craignent de changer
  • Joëlle Muller 16 Résistance Cognitive 1 Résistance Sociologique 2 Résistance Pédagogique 3 Rejet « c’est idiot » Compréhension de l’enjeu « OK mais ce n’est pas pour nous» Adhésion « OK mais besoins d’être rassurés Et capables» Ils ne voient pas Ils n’ont pas intérêt Ils ne savent Pas faire
  •   Peur   Evaluation des gains et des pertes   Projection dans l’avenir   Implication Joëlle Muller 17
  • Joëlle Muller 18 Noyau dur d’acteurs Acteurs satellites Parties prenantes Autorités de tutelles Usagers Là où l’on regarde spontanément Ce qu’il faudrait exploiter
  • Joëlle Muller 19 Quelles sont les causes majeures de résistances au changement au sein de votre bibliothèque ?
  • Joëlle Muller 20   « La résistance au changement est l’expression raisonnable et légitime des risques que comporte le changement pour les acteurs » L’acteur et le système CROZIER et FRIEDBERG Le Seuil 1977
  •   La résistance est une force contraire à la mise en œuvre du changement : c’est la réaction normale d’un système qui cherche à se maintenir   Les résistances ont tendance à s’estomper au fur et à mesure du processus de changement, Joëlle Muller 21
  • •  L’habitude •  La peur de l’inconnu •  La crainte de ne pas être à la hauteur et de « perdre la face » •  « L’inconscience heureuse » •  La perception des efforts à fournir •  Les croyances •  Le poids des pratiques installées, de la hiérarchie et de l’organisation •  L’usager fidèle •  La confusion entre cohésion et conformité •  Les «Moi, je sais tout !» •  Le «retrait» du personnel Joëlle Muller 22
  • Joëlle Muller23
  •   Le changement offre l’opportunité aux acteurs de satisfaire certains de leurs critères de motivation (ambition, reconnaissance, nouveauté, appartenance, défi, etc..)   Un acteur est motivé par un changement si le changement est une opportunité pour obtenir ce qu’il désire. Joëlle Muller 24
  • 25 Besoin de s’accomplir Besoin d’estime Besoin d’appartenance Besoin de sécurité Besoins physiologiques Sens de l’évolution des besoins L’échelle des besoins selon Maslow
  • Joëlle Muller 26 Être Faire Avoir Croire Participer Progresser
  •   AVOIR : rémunération, primes, conditions de travail, transport…   FAIRE : intérêt au travail, qualité, apprentissage continu, challenge...   ETRE : reconnaissance, écoute, respect, honneur, équité...   PARTICIPER : suggestions, initiatives, mise en pouvoir, décider...   PROGRESSER : Compétences nouvelles, trajectoire…   CROIRE : Sens du travail, mission, produits et services, marque, utilité de l’entreprise... Joëlle Muller 27
  • Joëlle Muller 28 Quelles sont les stratégies envisageables face aux différents acteurs du changement:
  • Joëlle Muller 29 ActifPassif Pour contre HOSTILES PIONNIERSATTENDANTS SCEPTIQUES Mettre en mouvement Lever les résistances et les inquiétudes Rendre leur sort enviable En faire des ambassadeurs Ni « martyr », ni « héros » Comportements des acteurs et stratégie à mettre en œuvre
  • Joëlle Muller 30 ActifPassif Pour contre HOSTILES PIONNIERSATTENDANTS SCEPTIQUES Faire évoluer les comportements
  • Joëlle Muller 31   Le positionnement d’un acteur à un moment donné n’est pas immuable,   Les comportement vont évoluer avec le temps,   Ne pas se focaliser sur les « Hostiles »,   Ne jamais oublier que l’enjeu véritable sont les « Attendants » et les « Sceptiques » (80% de la population) Principes pour mettre en mouvement l’organisation
  • Joëlle Muller 32 Séquence 3 : Les stratégies d’accompagnement SEQUENCE 3
  • Joëlle Muller 33 URGENCES1 COALITION PUISSANTE2 DEVELOPPER UNE VISION3 COMMUNIQUER LA VISION4 LEVER LES OBSTACLES5 DEMONTRER A COURT TERME6 BATIR7 ANCRER EN CULTURE8
  • Joëlle Muller 34 Créer un sentiment d’urgence, afin de dépasser les obstacles Former une coalition puissante soudée, rassemblant : - expertise - leadership - crédibilité Développer une vision Crédible et motivante pour: - mobiliser les énergies - canaliser les efforts Lever les obstacles au changement Les directeurs délèguent la conduite et apportent leur soutient face à : - la structure - la raideur du système de management - l’hostilité de certains responsables Démontrer des résultats à court terme, afin : - d’éviter la perte de crédibilité - de conserver les acteurs clefs Bâtir sur les premiers résultats pour accélérer les changements - lancer des chantiers complémentaires -  soutenir la dynamique Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture - ajuster aux nouveaux comportements - en fin de programme de changement 2 1 3 5 6 7 Communiquer la vision Un effort considérable à faire partager à l’ensemble de la bibliothèque 4 8
  • Joëlle Muller 35   La stratégie « RAMBO »   La stratégie « ARCHE DE NOË »   La stratégie « MACHIAVEL »   La stratégie « CHARTER »   La stratégie « COLUMBO »   La stratégie « GARDIAN » 6 stratégies pour conduire le changement
  •   CARACTERISTIQUES ◦  Le projet est imposé, ◦  Démarche unilatérale menée par la hiérarchie et/ou les experts, ◦  Ca passe ou ça casse.   AVANTAGES ◦  Investissement minimum en temps et en moyens.   INCONVENIENTS ◦  Risques de rejet, de conflit dur, de résistance passive ou de non efficacité.   RECOMMANDE SI…. ◦  Survie à court terme de la bibliothèque. Joëlle Muller 36 La stratégie «RAMBO »
  •   CARACTERISTIQUES ◦  Faire participer uniquement ceux qui sont favorables au projet ◦  Laisser de côté ceux qui ne sont pas d’accord et qui résistent   AVANTAGES ◦  Le projet avance aisément en phase de conception et de test   INCONVENIENTS ◦  Création d ’une bibliothèque à 2 vitesses, ◦  Une partie change et l’autre pas.   RECOMMANDE SI…. ◦  La réussite du changement ne dépend que de l’implication de quelques acteurs clés. Joëlle Muller 37 La stratégie « ARCHE DE NOË »
  •   CARACTERISTIQUES ◦  Le projet avance dans l’ombre, ◦  Les « conspirateurs » agissent sans que l’information soit divulguée.   AVANTAGES ◦  Confidentialité   INCONVENIENTS ◦  Création de clans ◦  Renforce les oppositions par le sentiment d’absence de confiance   RECOMMANDE SI…. ◦  Projet « confidentiel » : fermetures prévisionnelles, suppression de services, non- recrutement, etc Joëlle Muller 38 La stratégie « MACHIAVEL »
  •   CARACTERISTIQUES ◦  Associer tout le monde, ◦  Faire participer tous les acteurs au projet.   AVANTAGES ◦  Appropriation du projet par tous les acteurs, ◦  Donne du temps pour réaliser les évolutions.   INCONVENIENTS ◦  Lourdeur, lenteur et risque d’enlisement, ◦  Donne une tribune aux opposants.   RECOMMANDE SI…. ◦  Aucun enjeu de délai Joëlle Muller 39 La stratégie « CHARTER »
  •   CARACTERISTIQUES ◦  Faire participer en associant les différents groupes d’acteurs ou des représentants de ceux-ci. ◦  Projet négocié et prise en compte des enjeux des acteurs.   AVANTAGES ◦  Implication et adhésion des acteurs, ◦  Appropriation du projet et efficacité du changement.   INCONVENIENTS ◦  Investissement en temps, moyens et énergie. Joëlle Muller 40 La stratégie « COLUMBO »
  •   CARACTERISTIQUES ◦  Identifier les « Mutants », ◦  Mobiliser ce noyau dur avec comme priorité la reconquête de la totalité des acteurs. ◦  Donner aux « Mutants » les moyens d’entraîner les autres ◦  Faire confiance   AVANTAGES ◦  Rapidité de mise en œuvre, ◦  Mise en mouvement progressif   INCONVENIENTS ◦  Nécessité d’un diagnostic préalable des stratégies d’acteurs. Joëlle Muller 41 La stratégie « GARDIAN »
  • Joëlle Muller 42 Séquence 4 : Les clés de la mise en œuvre SEQUENCE 4
  • Joëlle Muller 43 Adhésion Engagement Faire participer Communiquer Former Informer 4 clés pour favoriser la mise en œuvre du changement
  • Joëlle Muller 44 Informer Informer pour favoriser l’appropriation "   Le plus tôt possible pour prévenir doutes, rumeurs et scepticisme et réduire la part d’inconnu "   Informer pour montrer la volonté des dirigeants "   Répéter et répéter "   Informer sur les enjeux et les raisons du projet pour donner du sens et transmettre la vision "   Sur les conséquences pour chacun dans son activité quotidienne pour rendre concret "   Informer régulièrement en montrant les actions mises en œuvre et les premières réussites pour mettre en avant des résultats à court terme et montrer l’irréversibilité
  • Joëlle Muller 45 Communiquer "   Augmenter son temps de contact et de présence sur le terrain pour rassurer. "   Écouter les remarques et les résistances qui vont s’exprimer "   Mettre en place des relais de communication proche des acteurs. "   Encourager les efforts quotidiens fournis dans le sens du changement "   Valoriser les comportements « pionnier » "   Privilégier le dialogue au discours "   Etre exemplaire soi-même sur ce que l’on veut voir changer Communiquer pour renforcer l’adhésion
  • Joëlle Muller 46 Former Développer les compétences nouvelles pour assurer l’efficacité "   Informer très tôt sur le dispositif de formation mis en place, "   Ne commencer les formations que quand l’étape de « colère» est passé, "   Planifier la formation peu de temps avant la mise en place pour éviter la déperdition, "   Prévoir un accompagnement terrain pour aider en situation de travail. "   Prévoir des modalité de partage de « bonnes pratiques » au sein de l’équipe "   Mettre en place des «référents » garants de l’application ou de l’utilisation conforme.
  •   Fixer le cadre et les règles du jeu de la participation   Faire participer progressivement de plus en plus de gens   Plus l’on fait participer en amont du changement plus l’implication est forte   Faire participer ceux qui partagent un minimum de buts communs   Ne pas faire s’investir pour rien Joëlle Muller 47 Faire participer
  • En 2010, la bibliothèque de Sciences Po a modifié profondément son mode d’organisation afin de favoriser la mise en place de services innovants centrés sur les usagers Joëlle Muller 48
  • 49 Construire une organisation souple adaptée aux objectifs de développement de Sciences Po   centrée sur l’usager   facilement adaptable à la gestion de projets inter-services dans Sciences Po   plus performante dans la gestion de ses flux   proactive dans le numérique et positionnée au cœur du système d’information de l’institution   apprenante & formatrice (teaching library)   innovante Les buts généraux la bibliothèque Catherine Valais
  • 50   33 personnes mobilisées   Thèmes traités :   Bibliothèque et handicap   Produits documentaires et services à la carte   Collections audiovisuelles et programmation culturelle   Marketing en bibliothèque   Bibliothèque verte   Web 2.0 et cartographie du catalogue   Espace Nouveautés et reserve room   Benchmark organigrammes la bibliothèque Catherine Valais
  • 51   Associer à la réflexion le maximum d’acteurs   Avantage : appropriation collective du projet   Inconvénients : nécessite du temps pour réaliser les évolutions et permet aux opposants de s’exprimer La stratégie utilisée la bibliothèque Catherine Valais
  • 52   Le recours à un cabinet conseil   Plusieurs mois d’accompagnement   Des séminaires   Des groupes de travail   Des groupes projets   De nombreux temps de communication   L’implication de la DRH   L’implication des partenaires sociaux   Un plan de formation la bibliothèque Catherine Valais
  • 53 ASC Conseil Formation Chronologie  du  processus  de  conduite  du  changement   Action 1 PRESENTATION ACCOMPAGNEMENT 2008 Action 2 EXPLORATION EVOLUTION DEVELOPPEMEN T Action 3 COMPETENCES ACTUELLES IDENTIFICATIO N MESURE Action 4 PRIORISATION OBJECTIFS Action 5 GROUPES DE TRAVAIL FICHES - ACTION Action 6 IMPACT EVOLUTIONS ORGANISATIONNEL LES Ac4on  7   EVOLUTION   ORGANES  DE   DIRECTION   Actions 8 / 9/10/11 outils - formation Catherine Valais
  •   Etapes d’une gestion de projet ◦  Définition de l’objectif, contexte, enjeux ◦  Identification des risques ◦  Organisation ◦  Planification ◦  Communication ◦  Evaluation •  A chacune de ses étapes, pour accompagner le changement, vous devez être attentif à : quelle stratégie choisir, comment informer, comment communiquer, comment former, comment faire participer afin d’obtenir l’adhésion ou l’engagement des membres de l’équipe Joëlle Muller 54
  • Facteurs exogènes 4O% Technique 15% Croyance 15% Qualité de la relation 30% Joëlle Muller 55
  •   L’acteur et le système : les contraintes de l’action collective, Michel crozier, E. Friedberg Seuil (col. Point). Première éd française en 1977.   Théorie de l’approche stratégique selon Crozier et Friedberg http://fr.wikipedia.org/wiki/Théorie_de_l'acteur_stratégique   De la horde à l’état, Eugène Enriquez, 1983 et article sur Wikipedia http://fr.wikipedia.org/wiki/Eugène_Enriquez   L’approche systémique développée par le docteur François Balta http://balta.fmw1.com/   Le changement, éditions d’organisation, collection Harvard Business Review ; Paris 2000. En particulier l’article de John.P. Kotter : « Conduire le changement : 8 causes d’échec   Joëlle et Jean-Louis Muller, Management des personnels en bibliothèque, Cercle de la librairie, 2001   Bibliothécaires en prospective. Jean-Pierre Durand, Monique Peyrière, Joyce Sebag. Ministère de la culture, département des études, de la prospective et des statistiques, 2006. : http://www2.culture.gouv.fr/deps/telechrg/tdd/bibliothecaires/ somm_bibliothecaires.pdf Joëlle Muller 56
  •   Le blog du management : http://www.blog-management.fr/   Le management dans tout ses états http://blog.pourseformer.fr/le-management-dans-tous-ses-etats/   Kolibri coaching : http://www.kolibricoaching.com/   8 clips vidéo sur le leadership par Jean-Louis Muller : http://www.dailymotion.com/video/xtv35v_1-8-developper-son- leadership-par-jean-louis-muller_webcam   Management du changement en bibliothèques : http://www.scoop.it/t/management-du-changement-en- bibliotheque Joëlle Muller 57
  • Merci de votre attention Mail : joelle.muller1@orange.fr Site : http://sites.google.com/site/jmullerconseilformation/Home Blog : http://bibliothecairemuller.blogspot.com/   Joëlle Muller 58