Gérer, encadrer, motiver une équipe en bibliothèque

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Support de cours d'un stage de formation continue pour l'ENSSIB, septembre 2012

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  • Recherche des causes du dysfonctionnement et l’identification du coupable. Hypothèse : on pourra régler le problème. La logique systémique est différente
  • Nous verrons l’importance de cet objectif parce qu’il devient l’élément de référence pour identifier les informations pertinentes du système à considérer d’où émerge la demande. Voici les principales différences de logique de pensée et d’action pour répondre aux 2 types de demandes dans l’entreprise : aider à résoudre un problème ou mettre en œuvre une solution
  • Gérer, encadrer, motiver une équipe en bibliothèque

    1. 1. Encadrer, gérer et motiver une équipe en bibliothèque Gestion des ressources humaines et management Joëlle Muller – Stage ENSSIB – 12, 13 septembre 2012
    2. 2. Sommaire• Les trois rôles du responsable• Recruter, répartir les activités• Évaluer les résultats du travail du personnel• Situer ses styles de management• Motiver• Les situations tendues : attitudes spontanées• Des méthodes positives Joëlle Muller - Enssib 2
    3. 3. Les trois rôles du responsable VisionAction Liaison Joëlle Muller - Enssib 3
    4. 4. Vision : donner du sensLe projet d’établissement ou de service Joëlle Muller - Enssib 4
    5. 5. Action : le sens des priorités Les coefficients multiplicateurs Enjeux :vitesse, qualité, coût... Forts 1 2 Faibles 3 4 Faibles Forts Contraintes : 5 ressources, temps, efforts
    6. 6. Liaison • INCLUSION • CONTRÔLE • OUVERTUREJoëlle Muller - Enssib 6
    7. 7. Faire obtenir les résultats• Faire faire• Ne pas faire• Défaire Orientation « futur » en permanence, y compris dans les actions quotidiennes. Joëlle Muller - Enssib 7
    8. 8. Recruter, répartir les activités Joëlle Muller - Enssib 8
    9. 9. Les contraintes statutaires• Les contraintes : – Les descriptifs de postes dans les statuts • Fiches métiers MEN (dernière version déc 2011): http://www.enseignementsup-recherche.gouv.fr/cid23279/fiches-metiers.html • Fiches métier CNFPT : http://www.cnfpt.fr/fr/particuliers/contenu.php? id=42&action=lst&id_champ_inter=4&id_famille=33 – Le recrutement par concours : les reçus ne correspondent pas forcément aux besoins des établissements – La sélection par concours ne permet pas de repérer les qualités humaines : relation avec le public, aptitude à travailler en équipe, organisation…• Les opportunités : – Pour l ’État : 54% de plus de 56 ans (41% conservateurs, 13% bibliothécaires) pour la catégorie A, 23% pour la catégorie B, penser gestion prévisionnelle des emplois – 25% des postes sont des contractuels ou des vacataires – La loi Lolf 2006 Joëlle Muller - Enssib 9
    10. 10. Une disjonction statuts/fonctions La diversification statutaire de 1992 a eu pour répercussion un cloisonnement excessif des catégories de personnel. Cette segmentation a notamment accru :• le poids des hiérarchies intermédiaires dans des domaines en pleine évolution, où par conséquent une certaine plasticité des fonctions eut été au contraire nécessaire• les établissements se sont adaptés au nouveau cadre statutaire et les agents font preuve de souplesse dans leur compréhension du rapport entre statut et fonctions• ce découpage statutaire ne favorise pas la progression professionnelle des agents, chaque changement de statut étant assujetti à la réussite de concours nationaux très sélectifs (peu d’emplois, beaucoup de candidatures)• Sur le plan de la reconnaissance des parcours individuels, il n’est guère possible de reconnaître au niveau d’un établissement les compétences d’un agent au-delà des frontières tracées par son statut.• Quant aux régimes indemnitaires, ils ont, pour une large part, été forfaitisés et ne contribuent que de manière marginale à reconnaître l’engagement et les mérites individuels des agents Joëlle Muller - Enssib 10
    11. 11. Les référentiels métiers• Les fiches métiers du Ministère de l’Enseignement supérieur http://www.enseignementsup-recherche.gouv.fr/cid23131/les-fiches-metiers-par- domaine.html• A l’ADBS : le référentiel des métiers de l’info doc http://www.adbs.fr/les-metiers-de-la- gestion-de-l-information-27613.htm?RH=R1_METIERS&RF=MET_REFMETIER• Le répertoire des métiers territoriaux établi par l’Observatoire de la fonction publique territoriale, la famille D30 « Bibliothèques et centres documentaires », qui comprend 4 métiers : directeur de bibliothèque (catégorie A, B), bibliothécaire (catégorie A, B), agent de bibliothèque (catégorie C), documentaliste (catégorie A, B) http://www.cnfpt.fr/fr/particuliers/contenu.php? id=42&action=lst&id_champ_inter=4&id_famille=33• Dans l’enseignement supérieur et la recherche, le répertoire REFERENS recense dans la filière ITRF, au sein de la branche d’activité professionnelle F Information (documentation, culture, communication, édition, TICE) une famille de métiers « Information scientifique et technique, collections patrimoniales » http://referens.univ- poitiers.fr/version/men/dcp.asp• Le référentiel de la Bibliothèque nationale de France a été mis au point au cours de l’année 2006 afin d’identifier les besoins de l’établissement public en matière d’emplois et de compétences Joëlle Muller - Enssib 11
    12. 12. Établir des fiches de postes• Missions• Grade / Echelon• Rattachement hiérarchique• Activités principales• Niveau de délégation• Relations professionnelles internes et externes• Qualification, formation, compétences• Critères d’évaluation• Exemples : Joëlle Muller - Enssib 12
    13. 13. Répartir les activitésLe dilemme entre statut, emploi et compétences réelles• Par type d’emploi ou statut – Bénévole, vacataire – Employé de bibliothèque – Bibliothéchnicien – Bibliothécaire – Technicien• Par compétences – Bibliothéconomique – Technique – Contenu – Support – Relationnelle• Par ancienneté• Par consultation Joëlle Muller - Enssib 13
    14. 14. Évaluer les résultats du travail dupersonnelUn outil : l’entretien annueld’évaluation Joëlle Muller - Enssib 14
    15. 15. Qu’est-ce qu’un entretien d’évaluation ?un moment : - d’échanges - d’analyse, - de recherche de compréhension mutuelle ⇒ entre un collaborateur et son responsable hiérarchique direct ⇒ dont les conclusions sont actéesdestiné à : - faire un bilan partagé du travail réalisé - définir ensemble les objectifs pour l’année à venirAttention ! évaluer le travail n’est pas juger la personne l’entretien ne remplace pas les échanges réguliers Joëlle Muller - Enssib 15
    16. 16. A quoi ça sert ?• L’entretien individuel est un outil central de management et de gestion des ressources humaines• Il fait partie intégrante de la vie professionnelle car il vient compléter et structurer les rencontres quotidiennes que chaque responsable doit avoir avec ses collaborateurs Joëlle Muller - Enssib 16
    17. 17. Un principe directeur Tendre vers l’objectivitéEn étant :transparent même guide pratique, même grille d’entretien, pour tous lessalariéssimple un guide questions/réponsesprécis dans les termes utilisés et les critères d’appréciation Joëlle Muller - Enssib 17
    18. 18. Sur quoi porte l’entretien ?• l’impact des orientations de la bibliothèque sur les activités du salarié et du service• le rappel des missions du collaborateur en s’appuyant sur la fiche de poste• les résultats de l’année écoulée• les objectifs pour l’année à venir• les moyens mobilisés• les modes d’organisation du travail• les besoins de formation et de soutien technique• les perspectives d’évolution professionnelle Joëlle Muller - Enssib 18
    19. 19. Un outil• Notation et évaluation dans la fonction publique d’État : http://www.fonction- publique.gouv.fr/article732.html Joëlle Muller - Enssib 19
    20. 20. Situer ses styles demanagement« Être plus lucide pour développer ses points forts et compenser sespoints faibles » Joëlle Muller - Enssib 20
    21. 21. Les styles de management Implication du responsable Directivité Persuasion RelationsProcessus Négociation Organisation Association Régulation par le système 21
    22. 22. Directivité Efficace Inefficace• Assure la sécurité des • Donne des instructions membres de son équipe sans expliquer• Présent avec son équipe • Tendance autoritaire et donne l’exemple• Donne des consignes • Ne tient pas compte des claires et précises émotions et des éléments humains Joëlle Muller - Enssib 22
    23. 23. Association Efficace Inefficace• Délègue au groupe le • N’ose pas dire non traitement des problèmes • Indécis et adepte de la• Sait reconnaître, « réunionnite » récompenser et fêter les • Démagogique succès• Transforme les erreurs en occasions d’apprentissage Joëlle Muller - Enssib 23
    24. 24. Persuasion Efficace Inefficace• Assure une dynamique • Prend ses désirs pour de progrès permanent des réalités• Tente des • Use beaucoup d’énergie expérimentations et des innovations avec son et de stress pour peu de équipe résultats• Fait coexister forte • Suit aveuglément les implication , forte modes et les « beaux compétitivité et forte principes » de motivation management Joëlle Muller - Enssib 24
    25. 25. Organisation Efficace Inefficace• Donne le « sens » des • « Ouvre le parapluie » et actions n’assume pas son• Délègue des autorité responsabilités • Bureaucrate tatillon et• Développe le sens des dirige par notes de initiatives et les service compétences de ses • Plus près de son écran collaborateurs d’ordinateur que de ses collaborateurs Joëlle Muller - Enssib 25
    26. 26. Négociation Efficace Inefficace• Transforme les • Cherche à manipuler les contraintes en données à autres traiter et assure • Enclenche des « jeux de l’adaptabilité permanente pouvoirs »• Accepte le « modèle du • Génère de la méfiance monde » des autres• S’adapte facilement aux situations impromptues Joëlle Muller - Enssib 26
    27. 27. Les leviers de la motivation Joëlle Muller - Enssib 27
    28. 28. Les facteurs d’implication Être Croire Partager Progresser Avoir Faire Joëlle Muller - Enssib 28
    29. 29. Les facteurs d’implication• AVOIR : rémunération, primes, conditions de travail, transport, horaires...• FAIRE : intérêt au travail, qualité, apprentissage continu...• ETRE : reconnaissance, écoute, respect, honneur, équité...• PARTICIPER : suggestions, initiatives, mise en pouvoir, décider...• PROGRESSER : Compétences nouvelles, trajectoire, promotions, …• CROIRE : Sens du travail, mission, produits et services, image et utilité de- la bibliothèque... Joëlle Muller Enssib 29
    30. 30. Les mécanismes de la motivation Perspectives Sur quoi agir ? Positionnement Reconnaissance Joëlle Muller - Enssib 30
    31. 31. Les mécanismes de la motivation Perspectives Positionnement Reconnaissance• Budget-Plan d’action - • Chiffres clés de la • Formation. Projets. bibliothèque, des • réunions : d’activité, de• Objectifs de la bibliothèques du pays, du service, de métier,... bibliothèque, du service, service. • Information, supports des individus. • Indicateurs, tableaux de de communication.• Orientation de la bord de l’activité, du • Groupe de travail, commune, de l’activité, du service. implication dans les service. • Raison d’être, misions de projets.• Finalité de l’activité, du l’activité, des services, • Appréciation. service, de la fonction des fonctions. • Mobilité.• Évolution de la société de • Organigramme de • Salaires, primes l’information l’établissement. • Conditions de travail.• Évolution des métiers, des • Clarification des rôles, compétences, des besoins. des fonctions, définitions• Axes du plan de formation. des savoir-faire. Joëlle Muller - Enssib 31
    32. 32. La gestion des RessourcesHumaines au service des responsables Perspectives • Développement des compétences • Plan de formation • Plan de recrutement La Gestion des Ressources Humaines ReconnaissancePositionnement • Appréciation• Clarification des rôles • Fixation d’objectifs et projets• Définition des savoir-faire • Mobilité• Classification • Salaires, primes• Rémunération Joëlle Muller - Enssib • Intégration 32
    33. 33. Situation tendue : les trois attitudesspontanées Joëlle Muller - Enssib 33
    34. 34. La passivité ou la fuite Comportement Paroles typesNeutralité apparente (ne prend pas parti) Chacun est libre de faire ce qu’il veut.Abnégation J’ai peur de la (le) blesser si…Modestie Le chef a dit que…Esprit de conciliation Vous avez sûrement raison… Je ne me mêle pas de ce qui ne mePolitesse regarde pas.Sens de la discipline excessif Pas le temps !Ne prend pas d’initiatives De toute façon, qu’est-ce qu’on y peut !Laisse prendre les décisions à sa place Ce n’est pas mon problème.Ne pose pas de questions, parle peu Je fais ce que l’on me demande. Origines ConséquencesBesoin d’être apprécié, entouré, aimé Souffrance personnelleCrainte de s’engager personnellement Perte du respect de soi-mêmePeur des sanctions Rancœur et ressentimentManque d’intérêt Marginalisation, déconsidérationDévalorisation de la situation AnonymatFausse représentation de la réalité Médiocrité des résultats Mauvaise communication avec les autres 34
    35. 35. Les quatre dragons de la passivitéAgir au plus près de la frustration. Plus le temps passe etplus les « dragons » se réveillent !  Frustration  Remords  Irritation Désir de revanche Joëlle Muller - Enssib 35
    36. 36. L’agressivité ou l’attaque Comportement Paroles typesParle fort, ne maîtrise pas son temps de parole et Ça passe ou ça casse ! interrompt les autres. Mieux vaut être du côté du manche que de laFait du bruit quand un autre s’exprime. cognée.Impose son objectif. « Moi je »Arbore un sourire ironique. Vous n’avez rien compris.Adopte une attitude arrogante ou dédaigneuse. Je ne veux pas le savoir.Fait de grands gestes brusques. Démerdez-vous !Se montre impatient. Dans ce monde, il faut savoir s’imposer.Cherche à déstabiliser son interlocuteur. Vous avez tort… Origines ConséquencesHypersensibilité Efficacité apparenteProblèmes personnels (maladie, manque Blocage, inhibition de l’entourage ou « retour de d’argent, etc.) flamme »Taux élevé de frustration dans le passé Gaspillage d’énergie psychologiquePeur latente de l’autre Augmentation inutile du stressDésir de revanche plus ou moins conscient DémotivationManque ou excès de confiance en soi Mise en quarantaine Joëlle Muller - Enssib 36Instabilité émotionnelle, impulsivité Manque d’informations utiles
    37. 37. Les escalades symétriques ou les degrés de gravité lors des conflits Du moins grave au plus grave – Faits – Objectifs – Méthodes – Valeurs Joëlle Muller - Enssib 37
    38. 38. La manipulation Comportement Paroles typesDissimule son objectif. C’est pour ton bien.Versatile, car opportuniste. Méfie-toi d’untel…Se tient en retrait. « Mes chers amis et collègues… »Parle peu, par ellipse et insinuation. Untel m’a laissé entendre que…Tient des discours différents selon ses Vous comprenez ce que je veux dire… interlocuteurs.Flatte et complimente volontiers. Ne pensez-vous pas que… Évidemment, ce que je viens de vous révéler estRaisonne au deuxième degré. confidentiel.Lance des rumeurs.Promet beaucoup, mais tient peu ses promesses.Utilise des intermédiaires pour faire passer ses messages. Origines ConséquencesImitation des parents et croyances du type : Favorise la rumeur.Il faut diviser pour régner. Ralentit la coopération.Il est dangereux de dire la vérité. Crée une ambiance de méfiance généralisée.Les gens sont mus par des mécanismes simples. Chacun pour soi.Il est plus facile d’agir par personne interposée. Brise la synergie.Il faut savoir ouvrir son parapluie. Perd sa crédibilité Joëlle Muller - Enssib 38La fin justifie les moyens.
    39. 39. L’affirmation de soi : une attitudepositive pour éviter ou sortir d’un conflit Joëlle Muller - Enssib 39
    40. 40. Une autorité diplomatique Ne pas se laisser marcher sur les pieds Être vrai,Entretenir avec les Être soi-même,autres des rapports Exprimer ses sentimentsfondés sur la confianceplutôt que sur ladomination, le calcul S’AFFIRMER Agir sur son environnement TRANQUILLEMENT Rechercher les Jouer cartes sur table compromis réalistes en sur la base d’objectifs cas de désaccord, sur la clairement affirmés base des intérêts mutuels Être à l’aise dans le face à face Joëlle Muller - Enssib 40
    41. 41. LES OBSTACLES A L’AFFIRMATION DE SOIVouloir être aimé à tout prixLes êtres humains souhaitent être aimés et recherchent de laffection. Mais vouloirêtre aimé à tout prix dans un contexte professionnel conduit à la dépendance.Il semble plus judicieux de rechercher laffection auprès damis ou de membres de safamille.Vouloir être reconnu par tousLe besoin de reconnaissance est légitime et motive de nombreuses actions.Encore faut-il accepter dêtre méconnus par certains, haïs par dautres.Vouloir convaincre à tout prixConvaincre et argumenter sont nécessaires jusquà un certain point.Laissez aux autres la possibilité dexercer leur libre arbitre et le droit dêtre endésaccord et de lexprimer ouvertement.Vouloir être parfait et contrôler toutes les situationsLidéal de perfection, dharmonie et de beauté est un idéal fécond.Mais poussée à lextrême, cette obstination est un obstacle à la négociation et àlaménagement de solutions réalistes.Sinterdire léchecLes succès sont souvent issus derreurs surmontées.Le fait de sinterdire léchec nous pousse à ne pas accepter lexpression dopinionsdifférentes Joëlle Muller - Enssib 41
    42. 42. Une nécessité pour prendre de • En cas : la « hauteur » – d’attaque – de comportement inattendu ou surprenant – de tentative de déstabilisation – de critique en public – d’une formulation alambiquée ou ambiguë – d’une demande pas claire – de moquerie en public – de chantage… Respirer lentement, regarder dans les yeux, et poser la question : « Quel est votre objectif? » Joëlle Muller - Enssib 42
    43. 43. Des méthodes Joëlle Muller - Enssib 43
    44. 44. La méthode « je » Formulations Formulations blessantes honorables• Vous m’énervez • Je suis énervé• Vous êtes • Je ne comprends pas incompréhensible ce que vous venez de dire• Votre attitude est inqualifiable • J’ai du mal a accepter votre attitude Joëlle Muller - Enssib 44
    45. 45. Les 3 Phrases à chaud• Lorsque vous ... FAÎTES• Je me sens ...EMOTION• Parce que... RAISON OBJECTIVES Joëlle Muller - Enssib 45
    46. 46. Les 4 P à froid• Présenter les faits• Partager ses émotions• Proposer des options• Positiver les conséquences d’un accord Joëlle Muller - Enssib 46
    47. 47. Réagir à une critique injustifiée • LE SPHINX Ne rien dire, regarder l’interlocuteur, reste neutre et calme • L’ÉDREDON « C’est vrai » si le fait cité est exact « C’est possible » si l’autre porte un jugement • LE DISQUE RAYE Répondre sans se justifier et réitérer la réponse si l’autre persiste jusqu’à ce qu’il « lâche prise » • LE RECENTRAGE Rappeler à l’autre le vrai sujet de la discussion et lui montrer qu’il s’en éloigne • LE REFUS Refuser d’aborder le thème avec fermeté 47
    48. 48. FACE AUX CRITIQUES INJUSTIFIEES TECHNIQUES COMMENT FAIRE EXEMPLES Ne rien dire. Silence puis Regarder linterlocuteur. "Reparlons de notre sujet" Rester neutre dans lexpression du "Quel est votre objectif ?" LE SPHINX visage. Respirer lentement. Avoir une posture physique stable et ferme. Répondre : "Cest une opinion" Cest vrai si la critique injustifiée "Cest possible" concerne un fait. LÉDREDON Cest possible ou cest votre opinion, si la critique injustifiée est un jugement de valeur. Répondre par un argument adapté au "Ce qui mimporte, cest ce que je sujet et qui coupe court à toute discussion souhaite" pour faire "lâcher prise" à votreLE DISQUE RAYE interlocuteur. Si le critiqueur persiste à aborder le sujet et à contre-argumenter, répéter la même phrase avec la même force tranquille. Rappeler à votre interlocuteur le vrai sujet "Cest un autre débat" de la discussion et lui signifier quil "Ceci ne vous concerne pas"LE RECENTRAGE séloigne du sujet et que vous nen êtes "Revenons à notre sujet" pas dupe. Refuser daborder le thème de votre "Ce nest pas le sujet" LE REFUS Joëlle Muller - Enssib 48 interlocuteur avec fermeté. "Je refuse de parler de ça avec vous".
    49. 49. Intégrer une critique justifiée• Ne pas être atteint, affecté ou déstabilisé• Une critique justifiée est une information précieuse pour vous• Elle va vous permettre de progresser• Faire une critique justifiée est une démarche franche et courageuse• Il faut la recevoir sereinement Joëlle Muller - Enssib 49
    50. 50. Réagir à une critique justifiée• Rester stable, respirer• Remercier l’autre d’aborder le sujet• Identifier le problème• Solliciter ou proposer une ou des solutions• Reformuler la solution et vérifier l’adhésion de l’autre• Partager la satisfaction d’avoir trouvé une solution Joëlle Muller - Enssib 50
    51. 51. Dire « NON » sereinement• Tenir compte du rapport de force• Je dis « OUI » à la personne et « NON » à la demande• Je ne me sens pas menacé en disant « NON »• Je trouve les besoins de la personne et je l’aide à trouver une solution• J’ai le droit de ne pas me justifier• Je me rappelle les avantages de dire « NON » Muller - Enssib Joëlle 51
    52. 52. Escalade violente : quoi faire ? 1 – Stopper l’escalade – « Stop » – « Attendez une minute » – « Laissez-moi réfléchir » – montrer que vous êtes mal à l’aise – rester calme, posé, mobiliser toute son autorité positive 2 – Proposer une démarche constructive – reconnaître la colère de l’autre et reporter la discussion si nécessaire – indiquez ce qui est important pour vous – identifiez les vrais besoins de l’autre – aller à la recherche de solutions acceptables pour tous 3 – Conclure – se mettre d’accord sur une marche à suivre – faites connaître vos sentiments agréables consécutifs à la résolution du problème Joëlle Muller - Enssib 52
    53. 53. Traiter les conflits1. Se mettre au même niveau physique2. Je montre ma volonté de trouver une solution3. J’aborde le problème immédiatement4. J’utilise le « JE » et non le « VOUS » accusateur5. Je précise ou recherche les faits concrets à l’origine du conflit6. Je mets l’accent sur les éléments positifs7. J’encourage la recherche de solution8. Je parviens à un accord convenant aux deux9. Nous clarifions les modalités d’application Joëlle Muller - Enssib 53
    54. 54. Comment se faire accepter dans la « bulle » des autres?• Adopter la posture de • Pas de jugements de l’autre valeurs• Parler sur le même • Pas de précipitation ton et le même • Ni trop près, ni trop rythme loin• Accepter sa culture • Pas de jargon• Employer ses mots et • Pas de sentiment de expressions supériorité ou• Respirer comme d’infériorité lui/elle Joëlle Muller - Enssib 54
    55. 55. Les attitudes d’écoute activeDe la plus faible écoute…1. « Je ne vous entends pas »2. « Vous avez tort »3. « Permettez moi de À la plus forte vous dire ce qu’il en écoute est » 1. « Dites m’en plus » 2. « Si j’ai bien compris vous m’avez dit » Joëlle Muller - Enssib 55
    56. 56. Des techniques relationnelle et de communication• Analyse transactionnelle aussi appelée AT est une théorie de la personnalité et de la communication. Elle postule des « états du Moi » (parent, adulte, enfant), et étudie les phénomènes intrapsychiques à travers les échanges relationnels, appelés « transactions ». Cette théorie a été fondée par Éric Berne, médecin psychiatre américain, dans les années 1950 à 1970.• Programmation neurolinguistique aussi appelée PNL est un ensemble de modèles et de techniques dedéveloppement personnel originaires des États-Unis et destinées à améliorer la communication entre individus et à s’améliorer personnellement. Le terme a été inventé par John Grinder et Richard Bandler dans les années 1970 et s’inspire du travail dautres psychothérapeutes, dont Milton Erickson, Virginia Satir et Fritz Perls.• Process communication PCM, méthode inventée par laméricain Taibi Kahler• Approche systémique parfois nommée analyse systémique est un champ interdisciplinaire relatif à létude de ces objets complexes « réfractaires » aux approches de compréhension « habituelles ». Face à ce type de problème, il est nécessaire de mettre en œuvre une démarche globale Joëlle Muller - Enssib 56
    57. 57. Principes de lAnalyse Transactionnelle
    58. 58. Etats du Moi• Létat du moi Parent (domaine de lappris) activé lorsque la personne pense, sent et agit P comme le faisaient ses parents ou ses figures parentales influentes.• Létat du moi Adulte (domaine du pensé) se sert des informations externes ou internes A (venant des autres états du moi) pour énoncer des faits, prendre des décisions, préciser ses objectifs, évaluer ses résultats...• Létat du moi Enfant (domaine du senti) E activé lorsque la personne pense, sent et agit comme elle le faisait quand elle était enfant
    59. 59. Etats du Moi Etat du Moi Parent − PN : Parent Normatif (Critique) − PP : Parent Protecteur PN PP (Nourricier) Etat du Moi Adulte Etat du Moi Enfant A − ES : Enfant Spontané (Libre) − EAR : Enfant Adapté Rebelle − EAS : Enfant Adapté Soumis EAR ES EAS
    60. 60. Les transactions• « La transaction, constituée dun seul stimulus et dune seule réaction, verbaux ou non, est lunité daction sociale » (E. Berne) un message envoyé (stimulus) et une réaction du récepteur (réponse) mode verbal ou non verbal
    61. 61. Les transactions parallèles Létat du Moi visé est celui qui répond La communication peut durer indéfiniment Une transaction complémentaire ( = parallèle) est une transaction dans laquelle les « vecteurs » ou flèches sont parallèles.
    62. 62. Les transactions parallèles : P - P P P A A E E• Ce sont toujours Ne men parle pas, les meilleurs qui quand je pense à sen vont en lautre là ! premier
    63. 63. Les transactions parallèles : A - A P P A A E E• Avez-vous pu Oui, je lai déposé terminer ce sur votre bureau. dossier?
    64. 64. Les transactions parallèles : E - E P P A A E E• Ça te dirait, un Bonne idée ! Avec ciné ? des popcorns !
    65. 65. Les transactions parallèles : P - E P P A A E E• Pouvez-vous Je men charge tout terminer ce de suite ! dossier au plus vite ?!!!
    66. 66. Les transactions croisées Létat du Moi visé nest pas celui qui répond La communication sinterrompt (au moins momentanément) Une transaction croisée est une transaction dans laquelle les « vecteurs » ou flèches sont croisés.
    67. 67. Les transactions croiséesLa P Préactionde A Atransfert E E • Avez-vous pu Je nai pas que ça à terminer ce faire ! dossier ?
    68. 68. Les transactions croisées P PLaréaction decontretransfert A A E E • Avez-vous pu Si vous le faisiez terminer ce vous même, vous le dossier ? sauriez !
    69. 69. Les transactions croiséesLa P Préactionexaspérante A A E E • Pourriez-vous Je ny connais rien, maider à terminer je ne vous serais ce dossier ? daucune utilité.
    70. 70. Les transactions croiséesLa P Préactioninsolente A A E E • Pouvez-vous Il est 16H00 et je terminer ce dossier dois aller chercher au plus vite ?! mes enfants à lécole.
    71. 71. Principes de la PNL Voir aussi une introduction critique :http://www.slideshare.net/Jourde/pnl-introduction-critique
    72. 72. Quelques postulats• La carte n’est pas le territoire• Tout comportement, à son origine, détient une intention positive• Plus une personne a du choix, plus elle se met en état de réussir• Il n’y a pas d’échec, seulement des expériences et du retour d’information Joëlle Muller - Enssib 72
    73. 73. Les canaux sensoriels : VAKOG• Type Visuel• Type Auditif• Type Kinesthésique• Type Olfactif• Type Gustatif Chacun dispose d’un type dominant et de plusieurs types secondaires Joëlle Muller - Enssib 73
    74. 74. La synchronisation Pour bien communiquer, se synchroniser sur votre interlocuteursSynchronisation• Verbale : choix des mots, des croyances, des principes culturels, éthiques…• Non-verbale : le toucher, le comportement, la « bulle », l’habillement… Joëlle Muller - Enssib 74
    75. 75. Principes de la systémique Joëlle Muller - Enssib 75
    76. 76. La logique analytique POURQUOI ? L’objectifÀ cause de quoi ? est masquéÀ cause de qui ? par le problème Problème Le but est la recherche des causesHypothèse analytique : si on connaît les causes du dysfonctionnement et le coupable, on pourra régler le problème.
    77. 77. La logique systémique A quoi parviendrait-on si le problème était résolu ? Problème Le but est la clarification de l’objectif masquéLes principales différences de logique de pensée et d’action : aider à résoudreun problème ou mettre en œuvre une solution. Dans notre approche, l’objectifest l’élément de référence pour identifier les informations pertinentes dusystème à considérer, d’où émerge la demande.
    78. 78. Quelques différences Analytique Systémique- S’intéresse au « pourquoi » - S’intéresse au « vers quoi »- Cherche à comprendre - Cherche à appréhender les la problématique composants du système- Recherche les «coupables » - Recherche les acteurs influents- Prévoit les comportements - S’ajuste au fur et à mesure- Tente de faire évoluer les - Agit sur les relations personnes par la prise de entre les acteurs conscience des causes et non sur les personnes- Fait entrer le système - Cerne le système à considérer dans un modèle par rapport à un objectif
    79. 79. Pour en savoir plus• Thierry Giappiconi, Manuel théorique et pratique d’évaluation des bibliothèques, Cercle de la librairie, 2001• Thierry Giappiconi et Pierre Carbone, Management des bibliothèques, Cercle de la librairie, 1997• Marie-Thérèse Jarrigue et Jean Péchenart, administration et bibliothèque, Cercle de la librairie, 1996• Joëlle et Jean-Louis Muller, Management des personnels en bibliothèque, Cercle de la librairie, 2001• Claudine Catry et Jean-Louis Muller, Exercez votre autorité avec diplomatie, Paris, ESF, 2003• Indicateurs de performance des bibliothèques, Norme ISO 11620, AFNOR, 2008• Bibliothécaires en prospective. Jean-Pierre Durand, Monique Peyrière, Joyce Sebag. Ministère de la culture, département des études, de la prospective et des statistiques, 2006. : http://www2.culture.gouv.fr/deps/telechrg/tdd/bibliothecaires/somm_biblioth ecaires.pdf• Enquête démographique des personnels des bibliothèques 2000-2010 : http://www.culture.gouv.fr/culture/dll/enquete/demographie.pdf• Rapport IGB 2007, filière bibliothèque d’État, Daniel Renoult http://bibliothequesenlutte.files.wordpress.com/2008/07/rapportfilierebiblioth eque25062008_305551.pdf Joëlle Muller - Enssib 79
    80. 80. Merci de votre attention joelle.muller1@orange.frSite : http://sites.google.com/site/jmullerconseilformation /HomeBlog : http://bibliothecairemuller.blogspot.com/ Joëlle Muller - Enssib 80

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