Ejecución Estratégica: Moda o Necesidad

1,841
-1

Published on

Documento de trabajo que realiza un recorrido por algunas de las principales aportaciones al concepto de "ejecución estratégica" de la mano de importantes pensadores del management internacional.

Published in: Business, Economy & Finance
0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
1,841
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
60
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Ejecución Estratégica: Moda o Necesidad

  1. 1. CFIE CENTER FOR INNOVATIVE EXECUTION LA EJECUCIÓN ESTRATÉGICA: MODA O VERDADERA NECESIDAD EN LA EMPRESA WHITE PAPER Jon Larrabeiti Socio-Director CFIEDocumento de trabajo que realiza un interesante recorrido por el concepto “ejecución estratégica”en el management de los últimos años. Una versión del mismo fue publicada en la Revista deAESPLAN (Asociación Española de Planificación)
  2. 2. Cuando el famoso gurú hindú Ram Charan publicó junto a su colega Larry Bossidy, ex-CEOde Honeywell International, la obra "Execution: The Discipline of Getting the Things Done"(Ejecución: La disciplina de lograr que las cosas ocurran ) en 2002, probablemente nopudiera imaginar la enorme trascendencia que tendría en el management de los añossiguientes hasta nuestros días, convirtiéndose rápidamente en un bestseller en EstadosUnidos y siendo traducido después en todo el mundo.Ram Charan es uno de los consultores independientes de mayor prestigio internacional. Suséxitos son con frecuencia recogidos en publicaciones tan prestigiosas como Fortune(imprescindible la lectura en esta revista norteamericana de su artículo Why CompaniesFail?, publicado el 3 de junio de 2002), asesorando siempre a los primeros directivos de lasmás importantes multinacionales en procesos de cambio y reestructuración a gran escala. Laobra presenta con claridad la visión de los autores sobre lo que es la ejecución en el mundode la empresa, empleando para ello dos modelos principales. Por un lado, presentan lossiete comportamientos básicos que constituyen los building blocks (piezas clave) de laejecución: 1. Conocer al equipo y el negocio 2. Ser realista 3. Fijar objetivos y prioridades claras 4. Seguir siempre adelante 5. Recompensar el buen desempeño 6. Expandir las capacidades del equipo 7. Conocerse a uno mismoCada uno de estos comportamientos es explicado en detalle, con abundantes ejemplos desu propia experiencia como directivos y consultores. Por sintetizar, a diferencia de otrosenfoques más "visionarios" del rol del líder, Charan y Bossidy están convencidos de que elverdadero rol de la alta dirección es estar en la primera línea de combate al frente de suequipo garantizando que la estrategia se ejecuta según fue diseñada.Es una idea, la de la obsesión por la ejecución y el detalle, que ya está presente en TomPeters, que recomienda en varias de sus obras (ya desde su famosa In Search of Excellence,en castellano En busca de la excelencia) el tener verdadera pasión por los detalles comocompetencia esencial de un buen consultor (y manager).Para los autores estos comportamientos se concretan en una triple perspectiva: Laestrategia, los procesos y las personas (una simplificación del modelo de las 7-S deMcKinsey: estrategia, estilo, competencias, valores compartidos, equipo, sistemas yestructura).No se trata tan sólo de ver a posteriori el impacto de cualquier posible estrategiaempresarial en estos tres planos, sino de, en función de una evaluación exhaustiva de lascapacidades de la empresa en estos tres ejes, de evaluar la factibilidad de la estrategia en lapráctica. Podríamos decir que Charan y Bossidy definen un DAFO "aterrizado", simple yconcreto para toda posible estrategia. No se trata de decidir si en el segmento de mercadoX existe o no capacidad de crecimiento, o una oportunidad legal o tecnológica, sino si laJon Larrabeiti – CFIE - Todos los derechos reservados Página 2 de 6
  3. 3. empresa concreta Y está adaptada en sus procesos, en sus equipos y en sus estrategias(coherencia de la nueva con las actuales) para penetrar adecuadamente en dicho segmento.Este análisis previo de factibilidad estratégica permite además un despliegue ordenado de lamisma en el caso de ser aprobada o puesta en marcha. Se despliega, en definitiva, de formanatural, un cuadro de mando del proyecto que permitirá al mando intermedio ( y a la altadirección) anticipar y gestionar cualquier posible obstáculo que se pueda generar en la tripleperspectiva de personas, estrategia y procesos.Desde el lanzamiento de esta obra, hace más de siete años, el desarrollo del concepto"corporate execution" ha evolucionado en diversas direcciones, por lo que en estemomento merece la pena valorar su situación actual y, sobre todo, su efectividad comoherramienta de management al servicio de la comunidad de directivos y consultores decualquier sector o área funcional.En junio de 2008, la revista Harvard Business Review publicó un artículo titulado "TheSecrets to Sucessful Strategy Execution" (Los secretos para una exitosa ejecución de laestrategia) en el cual sus autores (Gary L. Neilson, Karla L. Martin y Elizabeth Powers, sociosde Booz & Company) mostraban los resultados de una amplia encuesta sobre las razonesque impiden o dificultan la ejecución de la estrategia en las empresas.La encuesta buscaba identificar los 17 rasgos que facilitan o dificultan dicha ejecución, y fuerespondida por más de 26.000 directivos de 31 compañías distintas. Mediante un procesode análisis por regresión, los resultados fueron agrupados en cuatro áreas clave:  Información  Responsabilidad sobre la decisión  Motivación  Estructuray quedan recogidos en la tabla siguiente (se incluyen sólo los siete primeros): LOS 17 FACTORES CLAVE DE LA EJECUCIÓN ESTRATÉGICA CON ÉXITO (EXTRACTO) RankingRASGO ORGANIZATIVO ÁREA ÍNDICE 1Todo el mundo conoce las acciones o decisiones de las Responsabilidad 81 que es responsable en la decisión 2La información importante sobre el entorno Información 68 competitivo llega a la alta dirección rápidamente 3Una vez adoptadas, las decisiones son rara vez Responsabilidad 58 cuestionadas en la decisión 4La información fluye libremente en la empresa Información 58 5Los trabajadores de la línea operativa generalmente Información 55 tienen la información que necesitan para entender el posible impacto de sus decisiones diarias. 6Los gerentes operativos tienen acceso a las métricas Información 48 que precisan para evaluar los drivers y resultados de su área de negocio. 7Los directivos están involucrados en las decisiones Responsabilidad 32 operativas en la decisiónJon Larrabeiti – CFIE - Todos los derechos reservados Página 3 de 6
  4. 4. Fuente: Harvard Business Review, junio 2008.Como podemos observar, la conclusión es que la efectiva implementación estratégicaparece estar muy relacionada con disponer de una información adecuada en todos losniveles y contar con unas reglas de decisión y responsabilidades claras y predefinidas antecualquier circunstancia cambiante de negocio.Ésta es precisamente una de las líneas de trabajo actuales en torno al concepto de"ejecución", que podríamos definir de evolución de la consultoría y del pensamiento degestión del cambio, de tanta actualidad y éxito en los años 90, pero que con la llegada dela denominada Nueva Economía (con sus empresas icono: primero Dell y Amazon, despuésGoogle, ahora Facebook) parece que pasó a un segundo plano en la década de los 2000,salvo por algunos ilustres pensadores como John Kotter, autor de su famosa metodologíade gestión del cambio en ocho pasos, y que publicó en 2008 la obra A Sense of Urgency -Un sentido de urgencia, con conceptos muy similares a los anticipados por Charan encuanto al rol claramente ejecutivo, operativo casi, de la alta dirección en las empresas (más,si cabe, en un momento de crisis e incertidumbre como el actual).Además de asociarse a una gestión del cambio operativa, el concepto "ejecución" también seha ligado a otras áreas del management, pudiendo destacarse, brevemente, las siguientes:  El Balance Scorecard. El modelo de Norton y Kaplan tiene mucha relación con el concepto de ejecución, ambos persiguen desplegar con éxito la estrategia (de hecho, con la llegada de la obra Mapas Estratégicos en 2004 se fijan las bases para conectar el diseño estratégico con su implementación en todos los niveles organizativos), aunque también presentan diferencias de enfoque, quizás con un mayor peso de los elementos "soft" en la visión de Charan (y otros expertos que han venido desarrollando el concepto execution), que queda patente en el peso que da al liderazgo y al desarrollo de personas en cualquiera de sus obras más recientes, especialmente en Leadership in the Era of Economic Uncertainty (Liderazgo en la era de la incertidumbre económica) y en Leaders At All Levels (Líderes en todos los niveles).  Project Management Institute (PMI). Esta institución institucional otorga los famosos certificados PMP (Project Management Professional, o gestor de proyectos profesional) y ha generado, especialmente en el ámbito de las empresas de software, ciertas soluciones denominadas "execution management systems" (sistemas de gestión de la ejecución) muy centradas en monitorear proyectos y procesos, de gran utilidad sin duda, pero que sólo proporcionan una visión parcial del conjunto de factores que inciden en el desempeño organizativo en un sentido amplio.  Gestión del Talento y del Desempeño. Últimamente los principales fabricantes de suites de gestión del desempeño, e incluso de gestión del talento, están empleando la expresión "execution" en sus mensajes de marketing. Es evidente que la implementación estratégica existe y se articula por y para las personas, pero considerar un cuadro de sucesión o una herramienta de DPO (Dirección por Objetivos) como un modelo de ejecución estratégica nos parece una adaptación a un término de moda como es "corporate execution" que no hace justicia ni a una expresión ni a la otra. Evidentemente, lo comentábamos al principio al hacer referencia a la obra de Charan y Bossidy, el encaje de los modelos de gestión deJon Larrabeiti – CFIE - Todos los derechos reservados Página 4 de 6
  5. 5. personas con los objetivos puede definirse como el núcleo de un adecuado despliegue estratégico, pero no cualquier software de desarrollo de personas puede asociarse sin mayor profundidad con lo que puede representar un auténtico conjunto de herramientas que garanticen el aterrizaje efectivo de la estrategia corporativa de forma sostenible y efectiva.Por supuesto todos estos principios y metodologías son de elevado utilidad para laempresa. Como siempre, no existen modelos válidos o no, sino soluciones adecuadas oinadecuadas a una realidad empresarial concreta y única. La dilatada y contrastadaexperiencia de éxito durante décadas de la mayor parte de los enfoques presentados hastaahora dan buena fe de la solvencia y efectividad de estos acercamientos al tradicional retode transformar las ideas en resultados tangibles.En este contexto, una adecuada síntesis de muchos de estos principios, también avalada pordécadas de experiencia como directivo en Estados Unidos de su creador, Jack Steele, es elenfoque de ActiveStrategy (www.activestrategy.com) sobre la ejecución corporativa:Desde nuestro punto de vista, la aportación de este modelo consiste en ser capaz deintegrar las visiones anteriores (más escoradas hacia los procesos o hacia las personas,dependiendo del autor) en un modelo único y contrastado, como los presentadosanteriormente, por décadas de implementación en todo tipo organizacionesinternacionalmente.Y aún quedarían muchos más expertos por considerar... Por ejemplo Richard Lepsinger,autor de importantes obras de liderazgo y gestión de personas (como el éxito editorial TheJon Larrabeiti – CFIE - Todos los derechos reservados Página 5 de 6
  6. 6. Art and Science of 360º Feedback, El arte y la ciencia del feedback 360º), que publicó en larevista Industrial Management un interesante artículo sobre ejecución estratégica (ejemplarde mayo/junio 2008) titulado "Starting and Execution Revolution", donde profundizaba enel rol de los líderes en la empresa como verdaderos responsables de impulsar y operativizarlas "brillantes ideas" que surgen de los análisis y las matrices estratégicas convencionales.Finalmente también muy atractivo (e incluso con sentido del humor) la aproximación hechapor Ralph Wellborn y Vince Kasten en su obra "Get It Done!: A Blueprint for BusinessExecution" (Consíguelo: una guía para la ejecución en los negocios ), publicada en 2005, ydonde se profundiza en la necesaria coherencia vertical y muy especialmente horizontal (esdecir, entre departamentos funcionales: tecnología, marketing, finanzas, RR.HH., etc.) paragarantizar la implementación exitosa de una nueva estrategia, dando un peso considerablea la cultura operativa ("hands on" como muy ilustrativamente se diría en inglés) y a laimplicación real en cada barrera esperada que surge en el lento camino del cambio y laadaptación a nuevas iniciativas internas o al entorno competitivo de la corporación.Volviendo a la pregunta inicial, y después de presentar todos los acercamientos anteriores,¿podríamos considerar que el término "execution" es una moda más?, ¿qué pasará comotantos otros en las últimas décadas?. Obviamente, desde nuestra perspectiva, esto seríanimposible. No sólo porque viene avalado por el pensamiento de algunos de los másimportantes expertos internacionales en management, sino, en mucha mayor medida,porque se deriva de una profunda y permanente realidad de las empresas: lograr unaterrizaje efectivo de su estrategia, dando a esta necesidad la denominación que queramos,"ejecución" o cualquier otra que nos parezca adecuada.Y ello en un contexto de elevada velocidad, donde los procesos de planificación ya rara vezintentan prever escenarios más allá de tres años y se ajustan de forma continua, y donde lacrisis económica está obligando no sólo a mantener vías de crecimiento y desarrollo futuro,sino muy especialmente a garantizar la máxima eficiencia en la gestión de los recursos y enel rediseño de los procesos.En definitiva resulta esencial, usando el término tan de moda, el generar estrategias denegocio sostenibles (con los recursos internos disponibles) y para ello más que nunca resultaimprescindible una estrategia ligada a la realidad, profundamente operativa y liderada, apie de "fábrica", por la alta dirección de la compañía.Este enfoque de la ejecución corporativa, perfectamente compatible con otras herramientastan valiosas como el Balance Scorecard o el Modelo EFQM de Excelencia, consideramosserá uno de los ámbitos del management que tendrá un mayor desarrollo en los próximosaños, en línea con el creciente interés que viene experimentando en Estados Unidos durantela última década.Jon Larrabeiti – CFIE - Todos los derechos reservados Página 6 de 6

×