Your SlideShare is downloading. ×

Nuovi Modelli di Interazione per le Imprese Virtuali

1,895

Published on

Vuoi scaricare la presentazione? Vai su http://bit.ly/innovisionpaper

Vuoi scaricare la presentazione? Vai su http://bit.ly/innovisionpaper

Published in: Technology
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
1,895
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
26
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. CEFRIEL INNOVISION PAPER Settembre 2010 NUOVI MODELLI DI INTERAZIONE PER LE IMPRESE VIRTUALI
  • 2. Abstract Il report, realizzato da Fabiano Cattaneo ed Elena Vaciago, prende spunto da un tema oggi molto dibattuto - quello dei cam- biamenti dei modi di comunicare all’interno o all’esterno dell’impresa - e ne approfondisce un aspetto particolare, ossia la pos- sibilità di adottare alcune soluzioni informatiche innovative che rendono maggiormente spontanee e fruibili le nuove modalità di interazione digitale. Quando si tratta di introdurre queste soluzioni, è necessario un ripensamento e una razionalizzazione delle attività e degli strumenti a supporto per attivare chiamate, incontri, meeting, videoconferenze. Nel documento sono ri- portati alcuni esempi di soluzioni che, partendo dall’identificazione dello stato (libero/occupato) e del luogo fisico in cui opera una persona, automaticamente attivano il tipo di comunicazione più efficace per il singolo caso. Il “Context-aware Computing”, ad esempio, permette di importare varie informazioni legate al contesto o alle circostanze in cui opera una persona, come ad esempio il luogo fisico in cui si trova. L’Instant Messaging tra cellulari o le videochiamate tra telefoni sono nuove applicazioni del Mobile IP Video che si prevede avranno grande diffusione in futuro. Il report indica poi anche alcune raccomandazione alle imprese che stanno disegnando una propria roadmap di sviluppo di soluzioni di comunicazione estesa, tra i dipendenti o tra l’azienda e partner, clienti, collaboratori esterni. Indice 1 Estendere processi e interazioni oltre i confini dell’azienda.....................................................................................................4 2 Come ripensare le interazioni tra le persone.......................................................................................................................... 8 3 Dall’identificazione dello stato e del luogo alla definizione di nuovi scenari di interazione......................................................10 4 Raccomandazioni CEFRIEL per l’ottimizzazione delle interazioni dentro e fuori l’organizzazione..............................................14
  • 3. 4 | CEFRIEL InnovIsIon papER SETTEMBRE 2010 1. Estendere processi e interazioni oltre i confini dell’azienda Nuovi modelli di interazione all’interno e all’esterno dell’azienda stanno diventando vitali per le organizzazioni. Trasformazioni come la globalizzazione, la specializzazione della for- za lavoro, la ricerca di efficienza tramite remotizzazione e mobilità dello staff, l’apertura di nuovi canali di comunicazione e il coinvolgimento di attori diversi, come consumatori finali, clienti, partner, tutti questi aspetti portano come conseguenza a una domanda di strumenti di comunicazione efficienti, di applicazioni di information sharing, di soluzioni che abilitino lo scambio costante di conoscenze e favoriscano le interazioni tra le persone. Oggi molte persone lavorano in organizzazioni “Virtuali”. Sono così definite perché le per- sone non hanno bisogno di ritrovarsi nello stesso luogo fisico ma possono accedere da re- moto a spazi di lavoro condivisi e virtualizzati, mantenendo in questo modo il legame con l’organizzazione e con il proprio manager/gruppo di lavoro. Questa forma di collaborazione può superare i confini nazionali ed estendersi attraverso continenti e culture diverse. Quel- lo a cui si assiste è che questo processo di riorganizzazione dei rapporti e del lavoro stesso non è più soltanto un’opportunità, ma piuttosto sta diventando indispensabile per mante- nere la competitività dell’impresa in un’economia globalizzata. In diversi settori si sta assistendo alla diffusione di processi di creazione distribuita di pro- dotti o servizi. La prassi diventa quella di coinvolgere terze parti lungo la catena del valore di un prodotto/servizio, per rinnovare o innovarne alcuni aspetti. Nell’industria high-tech, dei prodotti di consumo o delle automobili, sta diventando una pratica diffusa il coinvolgi- mento di clienti, fornitori, società specializzate esterne già nella fase di disegno e creazione di un nuovo prodotto. I tempi per portare a termine i processi si riducono grazie a un’in- terazione più pressante tra chi collabora lungo catene del valore estese, che coinvolgono più attori. Il nuovo modo di lavorare, basato sull’interconnessione di più persone, riduce la “latenza umana”, il ritardo insito tipicamente nei tempi richiesti per ottenere la disponibi- lità delle persone. Le applicazioni 2.0, il Social Networking, le comunicazioni unificate (che integrano in un’esperienza unitaria le tecnologie VoIP, Instant Messaging, video conferencing, Web con- ferencing e document sharing) costituiscono l’infrastruttura ICT abilitante a supporto di questa trasformazione del modo di lavorare nelle imprese. Già oggi le organizzazioni dispongono di numerose applicazioni di collaborazione, sia di tipo asincrono - come e-mail, shared document repositories, wikis, blogs - sia di tipo più sincrono - come Instant Messaging, Social Messaging (SMS, micro-blogging come Twitter), audio, video e Web conferenze (attivabili attraverso molteplici canali, il tradizionale telefo- no, oppure PC desktop, sale di videoconferenza e Telepresence, Mobile phone). Le aziende integrano sempre di più tutti questi strumenti di comunicazione in piattaforme unitarie (vedi la figura successiva), grazie alle quali tutte le applicazioni di comunicazione e collaborazione condividono l’informazione sulla presenza effettiva e lo stato (disponibile, occupato) delle persone, in modo da semplificare le interazioni. Il trend dei prossimi anni sarà quello di incorporare in questi ambienti non soltanto la gestione della presenza dei dipendenti interni, ma anche di partner, collaboratori, clienti, in modo da garantire flussi sempre più interattivi di comunicazioni e altri scambi di informazioni.
  • 4. NUOVI MODELLI DI INTERAZIONE PER LE IMPRESE VIRTUALI | 5 Figura 1 Piattaforma per la Comunicazione e la Collaborazione Unificata Fonte: Cefriel, 2010 In aggiunta a questo trend (che prevede l’unificazione delle molteplici possibilità sincrone e asincrone di interazione sotto l’ombrello di una gestione unificata), va considerata la pos- sibilità di abbinare agli ambienti di comunicazione strumenti di condivisione di conoscenza (Knowledge Sharing) e creazione di comunità virtuali, quello che comunemente viene clas- sificato come l’ambito degli strumenti Enterprise 2.0. La popolarità dei siti rivolti all’utente finale (come MySpace, Wikipedia, YouTube, Facebo- ok) ha spinto le aziende a valutare la possibilità di innescare processi virtuosi di Knowledge Sharing e costruzione di comunità sia all’interno che aperte all’esterno dell’impresa. Il mo- tivo per cui le aziende dovranno necessariamente sfruttare questi nuovi modelli di condivi- sione della conoscenza dipende dai seguenti fattori. 1. Le attività lavorative stanno evolvendo da prassi ripetitive e consolidate a processi in continua evoluzione e trasformazione, che devono far leva su numerose intera- zioni tra le persone (ognuna con un proprio bagaglio di competenze ed esperienze) e la disponibilità delle stesse persone a collaborare per il raggiungimento di obiettivi comuni. 2. Nel mondo occidentale sta cambiando lo scenario demografico. Con l’invecchia- mento della popolazione, le fasce di lavoratori con maggiore anzianità hanno biso- gno di nuovi strumenti per mantenere il proprio livello di competenza, conoscenza, talento. 3. Gli strumenti Enterprise 2.0 servono nel contempo ad attrarre e a mantenere una forza di lavoro giovane e motivata, particolarmente interessata ad operare in un am- biente di lavoro moderno, aperto, flessibile, innovativo. 4. Infine, come riportato nel riquadro successivo, la creazione di blog, forum, commu- nity Web 2.0 serve a creare senso di appartenenza e ad ottenere direttamente dagli utenti/consumatori finali input preziosi su come sviluppare innovazioni di prodotto allineate con le aspettative del mercato.
  • 5. 6 | CEFRIEL InnovIsIon papER SETTEMBRE 2010 IL MARKETING EMOZIONALE E LO SVILUPPO DI COMMUNITY WEB CON I CLIENTI Molte aziende italiane, abituate a competere sul fronte dei contenuti funzionali e presta- zionali dei propri prodotti, si sono rese conto negli ultimi anni che per differenziarsi in mer- cati globali e uscire da logiche puramente di costo dei prodotti, era essenziale investire in un’estetica e in un design innovativo e distintivo. Il contenuto tecnologico, per quanto possa essere perfezionato, è di fatto raggiungibile e superabile, anche in tempi brevi, dal- la concorrenza: questo aspetto vale oggi per moltissimi prodotti, dai computer all’elettro- nica di consumo alle automobili. Trattandosi di prodotti basati su una componentistica molto simile, è evidente che possono essere replicati in paesi ad economia emergente, a costi inferiori, in tempi molto brevi. Per competere e vincere in un mercato dinamico e globale, viene oggi riconosciuto al design un particolare valore aggiunto, la possibilità di conquistare più ampie fasce di consumatori, abbinando all’evoluzione prestazionale (che è condizione necessaria ma non sufficiente per rimanere sul mercato) un’innovazio- ne dell’esperienza d’uso del prodotto che consente all’azienda di ottenere un vantaggio competitivo maggiormente difendibile. Il tema dell’innovazione basata su un forte contenuto di design da un lato promette contenuti emozionali per conquistare i clienti, dall’altro lato introduce il rischio di forti discontinuità nei processi produttivi. Il risultato di un design innovativo è infatti spesso imprevedibile. Si tratta quindi di seguire questa strada abbinandola a un più stretto e diretto coinvolgimento dei clienti. La tecnologia, il Web, lo permettono. Si tratta sempli- cemente di testare quale sarà il successo di un prodotto prima ancora che questo sia stato ingegnerizzato e prodotto. L’innovazione basata sull’estetica è infatti un processo difficile e rischioso, bisogna introdurre cambiamenti ai processi produttivi che implicheranno for- zature, resistenze e costi interni, e il cui risultato in termini di successo sul mercato non è facile da prevedere. Il tema è come innovare preservando quelli che i clienti ritengono essere i valori distintivi, non replicabili o sostituibili, legati a un prodotto. Un esempio di come questo meccanismo può funzionare con successo è l’esperienza Du- cati (presentata da Federico Minoli, presidente e amministratore delegato di Ducati Mo- tor Holding fino a maggio 2007, in occasione dell’InnovationTalk del 1 febbraio 2008, sul tema “Asia e Innovation: how to succeed in global markets”). Il coinvolgimento diretto della community dei consumatori più affezionati, i “ducatisti”, è servito in più occasioni all’azienda a “chiudere il cerchio”, definendo insieme ai clienti finali quali erano le carat- teristiche delle moto che andavano preservate, quali invece potevano essere modificate. Questo perché il prodotto “moto” ha un valore emozionale ed esperienziale molto ele- vato, che viene riconosciuto in particolare al brand italiano, attento all’incremento delle prestazioni (velocità, accelerazione) ma anche a preservare aspetti come lo stile com- plessivo, il rumore della moto, alcuni contenuti tecnici che assumono per i clienti valore simbolico di prodotto inimitabile. Il coinvolgimento delle community dei clienti, indispensabile per ridefinire in ottica nuo- va la “value proposition” dell’azienda, passa attraverso i nuovi strumenti di comunica- zione (blog, forum, videoconferenza), oltre che in una trasparente gestione degli input provenienti dai consumatori. Investire in prestazioni più potenti è quello che fanno tutti nell’industria motociclistica. Cedere potere decisionale agli utenti può essere una com- plicazione, ma è una strada da perseguire, perché può aprire opportunità altrimenti non raggiungibili.
  • 6. NUOVI MODELLI DI INTERAZIONE PER LE IMPRESE VIRTUALI | 7 Come è stato evidenziato in numerosi studi economici, è possibile mettere in relazione il livello di condivisione di conoscenza tacita (non esplicitata, patrimonio del singolo indivi- duo) con gli incrementi dell’efficacia e della produttività dei singoli Knowledge Workers, quindi, con una maggiore creazione di valore complessivo per l’impresa. Questo è parti- colarmente vero nelle economie sviluppate, dove il tema riguarda percentuali crescenti di “lavoratori della conoscenza”. Il nuovo focus che le organizzazioni si stanno dando sulla crescita del capitale umano in- terno - abbinato ad obiettivi di innovazione dei prodotti e dei processi - si accompagna ai tradizionali obiettivi di crescita tramite la maggiore produttività ed efficienza della forza lavoro, ma sposta l’attenzione su modalità di lavoro nuove, su strutture e processi “infor- mali”, su relazioni altamente interattive e interconnesse. Il Web 2.0, termine molto ampio che abbraccia tutta una serie di strumenti a supporto del- le interazioni tra le persone e della creazione di conoscenza condivisa (blogs, wikis, siti di social networking, RSS, podcast, mash-up), è quindi destinato a diffondere ulteriormente la sua presenza nelle imprese. Attualmente in fase di sperimentazione nella maggior parte delle società che già lo utilizzano, sta dimostrando i suoi benefici soprattutto negli aspetti di incremento della collaborazione ed è spesso utilizzato per abbattere le barriere tra i di- pendenti di una stessa azienda (collegando team di lavoro distribuiti in grandi multinazio- nali), oppure anche estendendo l’azione dell’impresa oltre i muri fisici, collegandola con i clienti o con i partner. Elementi che ancora frenano questo fenomeno sono, a seconda dei casi, una cultura con- servativa da parte del top management delle aziende (che non “vede di buon occhio” la diffusione di strumenti con aspetti dirompenti come quelli del Web 2.0), la mancanza di supporto da parte dell’IT nel predisporre internamente questi ambienti, l’idea che i nuovi ambienti di comunicazione vadano associati a stringenti controlli su contenuti e quindi la difficoltà nel definire le opportune policy per una loro introduzione in azienda. Inoltre, è difficile valutare i benefici economici diretti e, anche se i tempi di introduzione e i costi associati sono contenuti, il fatto di non poter misurare facilmente l’impatto positivo sull’or- ganizzazione può costituire una barriera all’adozione. Gli esempi di utilizzo sono comunque numerosi. Tra le aziende italiane, Piaggio e Fiat uti- lizzano Facebook per comunicare con i propri clienti, come pure molte società del settore fashion (Dolce e Gabbana). Ducati, come visto sopra, utilizza strumenti Web (blog, Web conferences) per mantenere un rapporto stretto con i clienti più affezionati. Alcuni stanno sperimentando il Virtual Word di Second Life per costruire community (Radio Deejay, IBM, la Regione Toscana, il partito Italia dei Valori, Reuters). Intesa Sanpaolo utilizza il social net- working e i Wikis al proprio interno, a supporto della formazione del personale, mentre We- bank, Internet Bank con un approccio innovativo all’utilizzo di tutte le risorse della rete, ha aperto un forum informale di discussione con i clienti e un canale podcast, Radio Webank, di informazione ed formazione rivolto ai clienti. Per lo più l’utilizzo di questi strumenti, quando rivolto all’esterno dell’organizzazione, è a supporto del marketing o volto alla creazione di community di persone interessate a uno scambio diretto di informazioni con l’azienda. All’interno invece, l’utilizzo serve a creare senso di appartenenza, a incidere sul clima aziendale, a fornire supporto alla collaborazio- ne tra le persone.
  • 7. 8 | CEFRIEL InnovIsIon papER SETTEMBRE 2010 2. Come ripensare le interazioni tra le persone L’adozione di nuove tecnologie a supporto delle interazioni tra le persone di un’organiz- zazione si traduce nella pratica in un ripensamento dei processi normalmente richiesti per attivare chiamate, incontri, meeting. Le persone possono oggi disporre di nuove modalità di comunicazione, sia sincrona sia asincrona, in buona parte già presenti in azienda. Quan- do si tratta di mettere insieme più persone, dentro o fuori i confini dell’organizzazione, le alternative sono diverse. Più partecipanti possono infatti collegarsi tra loro e parlare con strumenti di: 1.Conference call, o audio conferenza; 2.Videoconferenza, in sale predisposte per più persone, o tramite soluzioni desktop, o ancora con servizi che offrono sale virtuali attraverso il Web; 3.Telepresenza, ossia l’evoluzione della videoconferenza verso ambienti “immersivi” che riproducono una situazione quasi reale di compresenza di persone intorno a un tavolo di discussione; 4.Instant messaging o chat, in via sincrona; 5.Ambienti di discussione, virtual rooms. Nel predisporre la soluzione più opportuna, bisogna tener conto di molte situazioni diver- se. I parametri da considerare in generale sono: il tipo di contenuti scambiati dalle perso- ne, la durata richiesta per le diverse forme di interazione, il livello di importanza, il tipo di infrastruttura a disposizione, il ruolo delle persone (come riportato nella figura seguente). Figura 2 Tag Cloud delle caratteristiche delle interazioni Enterprise Fonte: Cefriel , 2010
  • 8. NUOVI MODELLI DI INTERAZIONE PER LE IMPRESE VIRTUALI | 9 Secondo il CEFRIEL, ogni interazione (conversazione, meeting, call) si suddivide a grandi linee nelle seguenti fasi: 1. Nella prima fase, i partecipanti condividono la propria agenda allo scopo di fissare un momento per “incontrarsi” in un certo “luogo” (fisico o virtuale). Questa prima fase comporta in genere un tempo abbastanza lungo per dare a tutti la possibilità di verificare la propria disponibilità, e può comportare modifiche, posticipazioni, can- cellazioni o altro. Si suddivide a sua volta in 2 momenti: la verifica della disponibilità di tutte le persone, la pianificazione dell’interazione con il coinvolgimento delle per- sone; 2. Successivamente, nella fase di “engagement”, tutte le persone si riuniscono, ad esempio accedendo in contemporanea a un sito di Web conferencing; 3. Nella fase di “execution” avviene l’interazione o la comunicazione (via telefono fis- so, mobile, instant messaging/chat, audio/videoconferenza, telepresenza); 4. Con la fase di “closing”, l’interazione viene chiusa, tipicamente facendo riferimento alle conclusioni o agli obiettivi raggiunti e alle attività successive da pianificare ulte- riormente (“follow-up”). Figura 3 Fasi dell’interazione tra le persone Fonte: Cefriel , 2010 E’ chiaro che, a seconda del tipo di interazione prevista (una conference call, una confe- renza immersiva, un meeting), varia la durata e l’importanza delle diverse fasi. Nel caso di una semplice chat tra due persone, (della stessa organizzazione o anche tra un dipendente e un collaboratore, o ancora, verso un cliente esterno), tutte le fasi di preparazione dell’in- terazione si riducono fino quasi a scomparire, dato che l’organizzazione e l’engagement avvengono quasi istantaneamente, sulla base unicamente della “compresenza online” dei due attori e di un messaggio di cortesia del tipo “Sei disponibile per una rapida chat?”. Negli altri casi, invece, una corretta schedulazione del processo complessivo favorisce la ri- uscita dell’interazione. La disponibilità di nuovi “assistenti digitalizzati” aiuta a trasformare le modalità operative che caratterizzano questi processi nelle organizzazioni, sia al proprio interno, sia verso l’esterno (clienti, partner). Da un lato, la schedulazione degli incontri è favorita dalla disponibilità nelle organizzazioni di agende individuali e condivise, per cui chi organizza un incontro può già prevedere le date più opportune avendo una visione com- plessiva degli impegni di tutti i partecipanti. Strumenti come “l’invito automatico” aiuta- no a fissare più velocemente gli appuntamenti ed eventualmente a ricordarli in anticipo. Strumenti automatici possono anche proporre le date più opportune, o informare tutti i
  • 9. 10 | CEFRIEL InnovIsIon papER SETTEMBRE 2010 partecipanti su eventuali modifiche. Lo stesso “luogo” dell’incontro tende sempre più a smaterializzarsi, sfruttando la disponibilità dei nuovi canali di comunicazione. Secondo il CEFRIEL, partendo dall’identificazione in automatico dello stato (disponibile, occupato, assente) di una persona e del luogo fisico in cui risiede, è possibile - sfruttando opportune soluzioni tecnologiche - arrivare a strutturare una soluzione opportuna per ge- stire incontri o interazioni nel modo ottimale, come sarà mostrato nel prossimo capitolo. 3. Dall’identificazione dello stato e del luogo alla definizione di nuovi scenari di interazione Diverse soluzioni (di Context-aware Computing, di Microblogging, di Semantic Search) permettono oggi di ottenere un’identificazione precisa dello stato e del luogo fisico in cui si trovano a operare le persone. 3.1 Identificare lo stato e la disponibilità delle persone ad essere contattate Il primo ambito preso in considerazione dal CEFRIEL è quello delle tecnologie di identifi- cazione dello stato e della localizzazione delle persone. Il tema rientra nella categoria dei sistemi di “Context-aware Computing”, piattaforme applicative in grado di importare va- rie informazioni legate al contesto o alle circostanze in cui opera una persona, come ad esempio il luogo fisico (che può essere fornito da uno strumento GPS, o la rete cellulare, o anche lo strumento di Instant Messaging opportunamente settato per fornire questa infor- mazione). Altre informazioni sono il momento della giornata, l’attività in corso, le persone e i device in prossimità: i dati sono inviati a un’applicazione informatizzata che li rielabo- ra. Impiegate in uno scenario di comunicazioni unificate, le applicazioni di Context-aware computing, incrociate con quelle già memorizzate nell’Agenda, permettono di rilevare in automatico se le persone sono raggiungibili, e quindi iniziare anche istantaneamente un’in- terazione, decidendo il modo più opportuno (chiamata su telefono cellulare, IM, videocon- ferenza e quant’altro). APPLICAZIONI PER LA GEOLOCALIZZAZIONE IN VIAGGIO Diversi strumenti permettono di visualizzare la posizione fisica delle persone in modo da capire se possono essere contattati. L’applicazione BlipPlus è un sistema di geo-social networking per telefoni BlackBerry GPS-enabled che permette agli utenti di condividere la propria posizione con amici, familiari, colleghi. Misura anche la velocità e la direzione delle persone quando sono in viaggio. Con l’applicazione Google Latitude le persone pos- sono condividere con altri la propria posizione su una mappa, e contemporaneamente contattarli per scambiare messaggi di testo, Instant Messaging, telefonate. Altre solu- zioni possono essere sviluppate ad hoc, integrando ad esempio il sistema di telefonia IP dell’impresa con l’interfaccia dell’Instant Messaging, in modo che, automaticamente, la status della persona risulti occupato tutte le volte che arriva una telefonata.
  • 10. NUOVI MODELLI DI INTERAZIONE PER LE IMPRESE VIRTUALI | 11 Una seconda possibilità è costituita dalle tecnologie di “Enterprise Microblogging”, servizi Web che permettono agli utenti di inviare corti messaggi alle altre persone registrate (sul modello del servizio Twitter). In questo modo, tutti gli utenti registrati al servizio, possono ricevere sul desktop o sul telefono mobile (con un messaggio di testo SMS) informazioni inviate dai colleghi da cui risalire allo status e al luogo in cui si trovano. L’invio di questi messaggi può servire in fase di pianificazione di un meeting o di una qualsiasi interazione, prima o anche dopo il collegamento (ad esempio per rimandarlo, aggiungere informazioni su come essere contattati e quant’altro). Una tecnologia ancora poco matura ma che comincia ad essere sperimentata anche in applicazioni di comunicazione è quella dei motori di ricerca semantici (“Semantic Match- making Engine”, SMME, o Semantic Search), che, a differenza di una ricerca puramente testuale, interpretano il significato di una parola basandosi su un’analisi del contesto. Un motore di ricerca semantico individua concetti chiave all’interno di basi dati non struttu- rate (documenti, testi), creando mappe cognitive che formalizzano i processi tipici della comprensione umana di uno o più testi. Applicando queste tecnologie all’ambito della co- municazione unificata, è possibile ottenere sistemi automatici che, partendo da una serie di informazioni non strutturate (informazioni personali contenute nel calendario aziendale, status della presenza, utilizzo del telefono, location, preferenze personali), sono in grado di fornire indicazioni utili alla pianificazione di un’interazione. I sistemi modificano la pro- pria risposta in automatico quando avvengono modifiche ai dati di partenza. Utilizzando contemporaneamente sistemi di Context Awareness, Microblogging e Semantic Match- making Engine si arriva a una comprensione molto precisa della situazione o del contesto reale. Un ulteriore set di tecnologie e soluzioni, che prendono le mosse dagli strumenti tradizio- nali di Agenda e Calendario, possono essere impiegate per migliorare le capacità di pianifi- cazione e per fissare in modo più efficiente meeting e comunicazioni tra le persone. Una possibilità è quella di estendere, con l’aggiunta di nuove funzionalità, gli attuali stru- menti di Agenda/Calendario presenti negli ambienti di comunicazione enterprise, aggiun- gendo alcuni software plug-in, forniti dagli stessi vendor dell’ambiente di collaborazione o anche da terze parti. In questo modo, il Calendario si arricchisce di funzioni che lo rendono un vero e proprio “Interaction Dashboard” (interfaccia comprensiva di molte applicazioni, o widget, per eseguire tutta una serie di azioni allo scopo di gestire e pianificare le interazioni tra le persone). I plug-in estendono le funzionalità dell’ambiente di Posta/Agenda in modo da effettuare, da un’unica piattaforma, un controllo centralizzato su tutte le informazioni che riguardano un singolo utente comprendendo anche quelle disponibili su eventuali siti di social networking. Mettono quindi a disposizione funzioni di ricerca e archiviazione di indirizzi di e-mail registrati in siti di social networking, accesso a informazioni sui contatti, notifiche di aggiornamento provenienti da social networks, archiviazione e versioning di documenti condivisi tra più utenti* . Il Calendario può anche essere arricchito con informazioni esterne, importate da sistemi di gestione dei progetti (in modo da sincronizzare tutte le fasi, deadline, incontri intermedi, ecc.) o anche da database esterni all’organizzazione. Con riferimento a quest’ultimo aspet- to, attraverso funzioni di sincronizzazione, il Calendario può essere alimentato in automa- * Ad esempio, con lo strumento Outlook Social Connector fornito dalla stessa Microsoft, è possibile centraliz- zare le informazioni sui contatti disponibili nei social network a cui il singolo utente è registrato, mantenendo una vista unica su tutti i dati e gestendo centralmente eventuali update, con viste complete su tutto quanto riguarda i singoli utenti (conversazioni, email, meeting fissati, documenti condivisi).
  • 11. 12 | CEFRIEL InnovIsIon papER SETTEMBRE 2010 tico da fonti esterne (ad esempio, da quelle delle compagnie aeree, per riportare informa- zioni di aggiornamento come ritardi, cambiamenti del viaggio). Infine, funzioni di Alerting possono essere attivate per mandare messaggi in automatico (via SMS, voce, IM) ad esempio per ricordare un appuntamento o una riunione, o per chie- dere conferma sulla disponibilità. 3.2 Interagire sfruttando la Rete Internet e le nuove inter- facce digitali Oltre alla possibilità di raggiungere e identificare le persone (o meglio, il loro stato e la loro disponibilità ad essere contattate), si stanno trasformando anche le modalità con cui le persone interagiscono tra loro, sfruttando i vantaggi della rete Internet e delle nuove interfacce digitali. La videoconferenza è oggi una soluzione matura, realizzabile con una molteplicità di tec- nologie, di fascia consumer o enterprise. Il tema è oggi come migliorare la resa di una vi- deoconferenza, in modo da arrivare a una visualizzazione quasi reale della persona con cui si sta parlando. I sistemi di Real-Time Video Processing applicati a stream video e a immagini migliorano le performance visuali di queste tecnologie. I miglioramenti ottenibili sono soprattutto una minore distorsione delle immagini utilizzando le Webcam, sia che le immagini siano riprodotte sul monitor dei PC sia anche su superfici “non convenzionali” come gli schermi ricurvi. Molte delle innovazioni a cui assisteremo nei prossimi anni riguarderanno poi lo sviluppo del Mobile IP Video. I miglioramenti nella banda a disposizione su reti Mobili permettono lo sviluppo di queste applicazioni. L’utilizzo del VoIP per chiamate tra telefoni Mobile al momento soffre di una minore qualità della voce, ma apre nuove possibilità, come Instant Messaging tra cellulari, videochiamate tra telefoni Mobile o da PC verso Mobile e viceversa. SOLUZIONI VOICE OVER IP PER LA TELEFONIA MOBILE Diverse soluzioni permettono oggi di abilitare i telefoni cellulari a telefonate gratuite via Internet con lo stesso funzionamento tipico di Skype per i PC. Alcuni strumenti sono: Tru- phone, Fring, Nimbuzz, iSkoot. Il meccanismo è quello di scaricare e installare gratuita- mente un client sul cellulare e quindi effettuare e ricevere chiamate (tra utenti registrati allo stesso servizio) senza alcun costo aggiuntivo rispetto alla spesa del fornitore voce e dati Internet. Gli utenti utilizzano i telefoni Mobile per interagire con altri utenti della stessa community - in giro per il mondo - tramite chiamate, chat e altro. Tipicamente un sistema di questo tipo raggiunge anche altre community (Skype, MSN Messenger, Goo- gle Talk, ICQ, Facebook, Twitter, Yahoo!, AIM) indipendentemente dal device, il network operatore o la piattaforma IT utilizzata. La soluzione Fring (della società fringland Ltd fondata da Avi Shechter Boaz Zilberman e Alex Nerst, con sedi in Israele e Regno Unito) è stata uno dei primi software a portare il VoIP sui cellulari (nel 2007) e registra oggi un grande successo (la società dichiara 500.000 nuove registrazioni di utenti al mese prove- nienti da 200 paesi nel mondo). Una tecnologia utile per tenere sotto controllo tutte le attività legate a uno o più meeting, o anche la gestione di progetti complessi, è poi quella del Text Parsing, sistemi per l’analisi automatica del testo (contenuto nelle mail o nei documenti del progetto) per estrarre ve-
  • 12. NUOVI MODELLI DI INTERAZIONE PER LE IMPRESE VIRTUALI | 13 locemente quelle che sono le azioni da intraprendere come follow-up di un incontro. Nuovi appuntamenti, azioni, deliverable o problematiche emerse e discusse sono sintetizzate e ricordate automaticamente a tutti i partecipanti. STRUMENTI DI TEXT PARSING Diversi “text parser” vengono oggi utilizzati nella gestione di grandi quantità di docu- menti, per estrarre in automatico informazioni e dati specifici ricercati in file di testo. Esempio di una soluzione specifica, da abbinare alla gestione della posta elettronica, è il software Liaise, che serve a identificare e a catturare in modo automatico, nei messag- gi che arrivano via posta elettronica o Instant Messaging, liste di informazioni utili su azioni da intraprendere. Le indicazioni contenute nei messaggi (come deliverable, date, problemi, appuntamenti, task da svolgere) sono catturate, catalogate e priorizzate, in modo da tradurle in azioni senza possibilità di errore. Il sistema si integra con il Calendario registrando le informazioni raccolte, e produce in automatico sintesi e report on-demand per seguire più facilmente l’avanzamento delle attività. Il sistema è trasparente verso tutte le persone che lo utilizzano, in modo da fa- cilitare la collaborazione e la condivisione degli obiettivi. Soluzioni che permettono di rendere maggiormente interattiva ed efficace la collabora- zione durante incontri e meeting sono quelli che rientrano nella categoria degli Shared Workspaces (aree di lavoro condivise). Gli Shared Workspaces sono oggi completamente virtualizzati, ossia trasposti sul Web. Funzionano da repository per tutti i documenti di un progetto e mettono a disposizione un sistema di program sharing per la visualizzazione condivisa e in real time di file CAD, presentazioni, documenti, oltre che strumenti per la definizione di piani di lavoro (con l’elenco di task e obiettivi da condividere), controllo degli accessi, lista dei partecipanti, lista di siti Web utili, sistema di alerting via email, Instant Messaging, strumenti di project management per il project leader. Oggi diversi vendor (Microsoft, Adobe) mettono a disposizione questi ambienti in modalità Hosted, cosicché gli utenti possono accedervi in modo indipendente dal Web e tutti i documenti di lavoro risultano centralizzati. Altre applicazioni computer-based di lavoro cooperativo (CSCW, Computer Supported Cooperative Work) sono quelle tornate in auge di recente grazie alla diffusione dei device multitouch. Progettisti, ingegneri o designer utilizzano applicazioni Around-the-table con tecnologia touch screen. Collegando ciascuno il proprio PC o laptop alla scrivania condivi- sa, possono immediatamente richiamare sullo schermo i rispettivi file (immagini, video, animazioni) in modo da visualizzarli e modificarli più rapidamente. Le persone spostano i file utilizzando le proprie dita. Il tavolo è dotato anche di una Virtual keyboard da utilizzare nel caso siano da apportare delle modifiche. COME FACILITARE LE INTERAZIONI TRA LE PERSONE IN MOBILITÀ Intervista a Fabiano Cattaneo, Responsabile Corporate Innovation, CEFRIEL Molte organizzazioni hanno oggi il problema di migliorare la collaborazione tra team dispersi di persone, sia all’interno che all’esterno dell’azienda. L’idea che abbiamo svi- luppato in CEFRIEL è quella di avere degli strumenti informatici, basati su tecnologie per
  • 13. 14 | CEFRIEL InnovIsIon papER SETTEMBRE 2010 lo più consolidate, in alcuni casi ancora in via di maturazione, per visualizzare lo stato delle persone e riprodurre la spontaneità dell’interazione che una volta avveniva nella stessa sede. Oggi siamo abituati a schedulare tutte le interazioni formali (una call telefonica, una videoconferenza, un meeting face-to-face), ma questo alla fine può risultare un percorso complesso quando si tratta di numerose persone disperse tra più sedi o in continuo mo- vimento. La tecnologia del micro-blogging, della geo-localizzazione, dell’integrazione nell’agenda di informazioni diverse viene in aiuto permettendo alle persone di entrare in relazione più semplicemente. Ad esempio, trasferendo informazioni di contesto con un’informazione del tipo “Sto aspettando il mio volo che è in ritardo” si possono stimolare interazioni ulteriori tra le persone. Il driver di una soluzione di questo tipo non va visto tanto nel risparmio sui costi di co- municazione quanto nel miglioramento complessivo dell’efficienza e della qualità delle interazioni. Inoltre, un altro vantaggio per le aziende che può derivare da un approccio di questo genere (pur con qualche accorgimento su aspetti come la privacy e la libertà degli utenti di continuare a scegliere la modalità preferita di comunicazione) risiede nel poter disporre di una base di conoscenza ulteriore e di informazioni sulle attività svolte nell’organizzazione, da sfruttare anche in un secondo tempo per ulteriori analisi. 4. Raccomandazioni CEFRIEL per l’ottimizzazione delle interazioni dentro e fuori l’organizzazione L’idea di disporre di un sistema informativo integrato a supporto delle funzioni di comuni- cazione e collaborazione trova largo consenso tra le imprese, ma spesso, una serie di fattori frenano gli sviluppi in questo campo. Aspetti come la scarsa interoperabilità tra piattafor- me diverse, vendor che si propongono con offerte simili, modelli diversificati di delivery di questi servizi, con promesse di grossi risparmi sui costi (soprattutto se si va verso le offerte Cloud) contrapposti a limitate garanzie sui livelli di servizio ottenibili, oltre alla difficoltà di dimostrare un ritorno sicuro degli investimenti in questo campo, tutto tende a far rimanda- re decisioni di questo tipo. Non va dimenticato che i sistemi oggi utilizzati per comunicare in azienda, siano la telefonia tradizionale o la posta elettronica, sono applicazioni estre- mamente business critical per le imprese, quindi da “toccare” con estrema cautela. Inoltre, nel quadro generale non vanno sottovalutate le mosse che stanno compiendo gli operatori TLC, a cui le imprese ricorrono per avere un fornitore unico e garanzie sul servizio, opera- tori che non mostrano di essere particolarmente innovativi sul fronte della migrazione a nuove generazioni di piattaforme e servizi IT-based. Il recente rallentamento dell’economia e quindi degli investimenti ha comportato un ap- proccio ancora più conservativo nei confronti delle soluzioni di comunicazione. Molte aziende hanno infatti deciso di rimandare qualsiasi spesa che non fosse assolutamente necessaria. Questo ha impattato direttamente sulle scelte di investimento in ambito co- municazione, per certi versi un mercato in via di sviluppo e non del tutto maturo. Oggi la maggior parte degli investimenti sono infatti legati alla sostituzione di sistemi legacy che
  • 14. NUOVI MODELLI DI INTERAZIONE PER LE IMPRESE VIRTUALI | 15 hanno raggiunto la fine del proprio ciclo di vita, oppure a passaggi a soluzioni VoIP con be- nefici dimostrabili in termini di abbassamento dei costi di comunicazione. Le raccomandazione che CEFRIEL indirizza alle imprese che stanno disegnando una pro- pria roadmap di sviluppo di soluzioni più ampie per ottimizzare le interazioni tra i dipen- denti o tra azienda e partner, clienti, collaboratori esterni, sono: • Le imprese devono investire in queste soluzioni avendo come punto di riferimento più le esigenze specifiche del proprio business che non valutando unicamente quali sono le possibilità dal punto di vista tecnologico. I business needs risultano infatti essere i principali driver di una scelta di questo tipo. • L’organizzazione IT deve lavorare a stretto contatto con le altre aree del business, in modo da comprendere al meglio quali sono le soluzioni (all’interno di un portafoglio molto ampio, come appare anche dalle tecnologie descritte in questo Paper) che me- glio si adattano alla singola esigenza. • Per quanto riguarda le soluzioni che vanno a sostituire modelli consolidati di comu- nicazione (il VoIP rispetto alla telefonia fissa, la Web conference rispetto al meeting) occorre prepararsi a gestire adeguatamente la transizione dalle forme tradizionali di comunicazione, ad esempio attraverso iniziative pilota ed interventi che evidenzino i vantaggi e le possibilità offerte dalle nuove tecnologie. • Molto sforzo va poi indirizzato all’addestramento degli utenti finali e alla verifica del livello di accettazione raggiunto con i nuovi servizi. L’obiettivo di un’organizzazione perfettamente connessa (oltre i muri fisici e attraverso ruoli consolidati e gerarchici) può essere raggiunto solo nel tempo, per cui è opportuno impostare una migrazione graduale. Con riferimento nello specifico a soluzioni innovative per il trasferimento automatizzato di informazioni sul contesto (come visto in precedenza) volto a realizzare nel modo più fluido e spontaneo le interazioni tra le persone, le raccomandazioni di CEFRIEL per la riuscita di un progetto vanno ricondotte alle seguenti macro tematiche: • Bisogna avere come obiettivo la creazione di un’ Unified Experience per l’utente. Il processo non deve essere macchinoso, la soluzione deve quasi risultare trasparente all’utente. • Uno scoglio importante può essere costituito da aspetti come la diversa cultura delle persone in organizzazioni multinazionali. Le attitudini delle persone a comunicare e interagire attraverso strumenti formalizzati come IM e email possono infatti essere diverse nei vari paesi. Tipicamente, nei paesi nordici o anglosassoni le relazioni sono più distaccate, mentre nei paesi latini sono preferiti i meeting informali. • Bisogna tener conto della complessità di un progetto, che richiede l’accesso a molte- plici fonti di dati (decine di microblog, decine di applicazioni Web o servizi da cui ac- quisire informazioni utili - come i siti con database di viaggi costantemente aggiorna- ti -, informazioni GPS, dati dell’agenda), e deve prevedere lo sviluppo di meccanismi automatici per l’integrazione di queste informazioni. • Infine, aspetti come la privacy, o la sensazione di perdita di libertà personale provata dagli utenti, vanno affrontati in fase di progettazione di una soluzione di questo tipo. Deve essere prevista una fase di formazione e dei passaggi che favoriscano l’accetta- zione dello strumento e la sua introduzione in azienda.
  • 15. 16 | CEFRIEL InnovIsIon papER SETTEMBRE 2010 RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI Competitive advantage from better interactions, The McKinsey Quarterly, 2006 Enterprise 2.0: Collaboration and Knowledge Management Renaissance. Mike Gotta, Bur- ton Group, 2007 Building the Web 2.0 Enterprise, The McKinsey Quarterly, 2008 ICT e design, matrimonio d’interesse, Anna Pagani, CEFRIEL, Beltel, Aprile 2008 Meeting the Enterprise Collaboration Challenge, By Irwin Lazar, Vice President Communi- cations Research, and Katherine Trost, Research Analyst, Nemertes Research, 2009 UC: Mandate or Mirage? Mark Cortner, Burton Group, 2010 L’Enterprise 2.0 alla resa dei conti, Osservatorio Enterprise 2.0, aprile 2010, MIP Politecnico di Milano © CEFRIEL, Milano, Settembre 2010 La presente pubblicazione è tutelata da una licenza Creative Commons (http://creative- commons. org/licenses/by-nc-nd/2.5/legalcode.it) con le seguenti restrizioni: • Attribuzione: si deve attribuire la paternità dell’opera nei modi indicati dall’autore o da chi ti ha dato l’opera in licenza e in modo tale da non suggerire che essi avallino te o il modo in cui tu usi l’opera. • Non commerciale: non si può usare quest’opera per fini commerciali. • Non opere derivate: non si può alterare o trasformare quest’opera, né usarla per cre- arne un’altra. Le citazioni riportate provenienti da altre fonti espressamente menzio- nate rimangono di proprietà dei rispettivi autori e/o proprietari. I marchi registrati citati nel documento appartengono ai legittimi proprietari.
  • 16. NUOVI MODELLI DI INTERAZIONE PER LE IMPRESE VIRTUALI | 17 INNOVISION PAPER Via R. Fucini, 2 - 20133 Milano SETTEMBRE 2010 T +39 02 23954 1 F +39 02 23954 254 www.cefriel.it

×