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L'impresa "Just-In-Time"
 

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    L'impresa "Just-In-Time" L'impresa "Just-In-Time" Document Transcript

    • CEFRIEL INNOVISION PAPER Maggio 2010 L’IMPRESA “JUST-IN-TIME”
    • Contenuti 1 L’Impresa “just-in-time” oggi ........................................................................................................................... 4 1.1.Obiettivi di una impresa JIT ................................................................................................................... 6 1.2 L’infrastruttura JIT ................................................................................................................................. 7 1.3 Requisiti di qualità delle informazioni .................................................................................................... 8 2 Come realizzare un’impresa “just-in-time” ....................................................................................................... 10 2.1 Dimensioni d’intervento ....................................................................................................................... 10 2.2 Azioni................................................................................................................................................... 11 2.2.1 Modeling e reengineering.................................................................................................................. 12 2.2.2 Creazione di modelli per la gestione delle informazioni ..................................................................... 12 2.2.3 Definizione di policy per la gestione delle informazioni...................................................................... 13 2.2.4 Definizione dell’architettura di riferimento................................................... ..................................... 13 2.2.5 Reingegnerizzazione e sviluppo ulteriore dell’infrastruttura tecnologica.... ....................................... 14 2.2.6 Presentazione dei dati....................................................................................................................... 14 2.2.7 Sviluppo dei processi di IT Governance... ........................................................................................... 15 2.2.8 Realizzazione di interventi di comunicazione e sensibilizzazione... ................................................... 15 3 Verso un’organizzazione “just-in-time”: un caso concreto... ............................................................................. 15 4 Conclusioni... ................................................................................................................................................... 17
    • 4 | CEFRIEL InnovIsIon papER MAGGIO 2010 1 L’Impresa “just-in-time” oggi Le imprese* sono sempre più consapevoli che i risultati ottenuti nel passato non rappre- sentano una garanzia di successo per il futuro. Per fronteggiare un mercato sempre più complesso e dinamico, esse devono continuamente innovare e migliorare i propri prodotti, servizi e processi, adattandoli alle mutevoli condizioni del mercato, e anticipando e gesten- do in modo appropriato e tempestivo i cambiamenti, le sfide e le opportunità che si presen- tano loro. Ciò richiede che le imprese si dotino di modelli decisionali e operativi che le rendano capaci di cogliere e interpretare correttamente tutti i segnali e le informazioni sull’andamento del mercato e dell’impresa stessa, in tempi molto più rapidi rispetto al passato. Questo bi- sogno non nasce solo come reazione alla crisi economica e finanziaria che ha sconvolto gli equilibri dell’economia mondiale in questi ultimi semestri. Anche prima delle crisi e in- dipendentemente da essa, le imprese si sono venute a trovare in un contesto estrema- mente dinamico, globale, competitivo e, proprio per la sua variabilità, caratterizzato da un elevatissimo livello di rischio e incertezza. Per crescere e svilupparsi in questo contesto, è vitale conoscere e saper interpretare correttamente le dinamiche che lo caratterizzano. Ed è vitale che ciò avvenga tenendo presente che la variabile “tempo” gioca un ruolo di primaria importanza: le imprese devono essere in grado di rispondere con estrema rapidità agli stimoli esterni, prevedendo e anticipando potenziali criticità e minacce, e valorizzando tempesti- vamente tutte le opportunità che si presentano loro. Nello specifico, due sono i fattori che possono indirizzare opportunamente le risposte di un’impresa in un contesto così complesso: la conoscenza approfondita delle dinamiche del mercato e il monitoraggio proattivo e continuo del livello di performance dell’impresa stessa. In entrambi i casi si tratta di raccogliere, elaborare e analizzare tempestivamente dati e informazioni di diversa natura. Nel primo, l’analisi è incentrata su fattori esterni all’impre- sa, mentre nel secondo è realizzata a partire dai dati e dagli indicatori che fotografano il funzionamento dell’impresa. Questi ultimi sono di natura anche molto diversa (vendite, magazzino, posizione finanziaria, time to market, tempi di raggiungimento degli obiettivi di progetto, costi effettivi, stime di completamento ...) e devono essere analizzati in modo organico e in “real-time”, così da permettere una veloce e tempestiva individuazione delle opportune strategie correttive e preventive. Si consideri l’esempio di un’impresa che, attraverso l’analisi dei dati relativi alle ven- dite, voglia pianificare una serie di azioni mirate ad un aumento della propria quota di mercato di una determinata area geografica e, conseguentemente, rivedere i propri processi di approvvigionamento e di distribuzione. Per valutare al meglio la sostenibi- lità di un tale intervento, il top management deve condurre delle analisi approfondite relative sia alle condizioni del mercato sia alle risorse aziendali disponibili. Alcuni tra gli elementi da considerare attraverso l’analisi di dati sono i seguenti: * Benchè nel seguito si utilizzerà sempre il termine “imprese”, le osservazioni e le proposte formulate in questo artcolo sono applicabili e auspicabili per una platea moto più vasta di organizzazioni. Per esempio, strut- ture non-profit, centri di ricerca, pubbliche amministrazioni.
    • L’IMPRESA “JUST-IN-TIME” | 5 - Stime di crescita per l’impresa sull’area identificata nel prossimo mese/quadrime- stre/anno fiscale. - Ipotesi su cui si basano tali stime. - Trend di crescita del mercato e opportunità conseguenti. - Valutazione della disponibilità delle risorse dell’impresa (economiche e umane) per il raggiungimento degli obiettivi prefissati. - Rischi e minacce che si possono presentare e contingency che possono essere adot- tate. - Individuazione degli indicatori da monitorare per il controllo di avanzamento dell’operazione. - Individuazione della strategia di utilizzo più efficace delle risorse dell’impresa in ter- mini di brand / marketing / interventi diretti presso i clienti per il raggiungimento degli obiettivi prefissati. La capacità di rispondere puntualmente a queste domande è basata sulla disponibili- tà di dati precisi ed aggiornati, oltre che su accurati modelli predittivi. Solo attraverso questa analisi approfondita l’impresa può pianificare e mettere in campo le risorse necessarie per raggiungere gli obiettivi prefissati e reagire tempestivamente alle ine- vitabili variazioni rispetto alle stime iniziali derivanti dalla dinamicità del mercato, con grandi benefici in termini di vantaggio competitivo acquisito. Quali sono i processi, le scelte organizzative e gli strumenti metodologici e tecnologici che un’impresa deve prevedere e dei quali si deve dotare per poter rispondere a queste sfi- de? A metà del secolo scorso, la Toyota Motor Corporation introdusse nel proprio sistema di produzione un modello, originariamente ideato dalla Ford Motor Company, che venne in seguito denominato “Just-in-time” (JIT). Si tratta di una filosofia produttiva orientata al raggiungimento di un livello di efficienza elevatissimo per la gestione delle scorte in ma- gazzino: In short, the just-in-time inventory system focus is having “the right material, at the right time, at the right place, and in the exact amount”, without the safety net of inventory. The JIT system has broad implications for implementers*. Il paradigma “just-in-time” può utilmente essere riletto e reinterpretato nell’ambito dei processi di produzione e analisi dei dati di un’impresa. In particolare, mutuando e rifrasan- do la definizione originaria di JIT, si può affermare che per una impresa è vitale avere “the right information, at the right time, at the right place, and in the exact amount”. Sono i principi di funzionamento di ciò che possiamo conseguentemente chiamare la Just-in-time organization (o impresa JIT). Di fatto, sono i principi di funzionamento di una impresa moder- na, che voglia competere e svilupparsi nel mondo globalizzato post-crisi. Si tratta quindi, per molte imprese, della necessità di abbandonare l’uso del reporting men- sile o periodico basato su dati estratti dal gestionale aziendale. Inoltre, diventa inaccetta- bile avere informazioni sul funzionamento dell’impresa disperse in miriadi di spreadsheet, * Estratto da Wikipedia.
    • 6 | CEFRIEL InnovIsIon papER MAGGIO 2010 presentazioni o piccoli database gestiti in modo scoordinato e incontrollato dalle singole persone. Alla luce di queste considerazioni, come è possibile declinare in modo più specifico gli obiettivi che una impresa moderna si deve porre? Quali sono i fattori critici che devono essere considerati nello sviluppo di un’impresa che operi secondo il paradigma JIT? E quali sono i passaggi chiave, i metodi e le tecnologie necessarie per realizzare questo scenario? Il presente documento affronta questi temi sia da un punto di vista organizzativo (per ciò che concerne i modelli gestionali e i processi operativi da mettere in campo), sia da un punto di vista tecnologico, analizzando come l’ICT possa rendere possibile la realizzazione di questa visione. 1.1 Obiettivi di una impresa JIT Il successo di un’impresa dipende imprescindibilmente dalla capacità di valutare in modo accurato le proprie performance. Il termine “performance” denota non solo i risultati ma- croeconomici dell’impresa, ma anche l’insieme delle variabili e degli indicatori che descri- vono il funzionamento e l’operatività delle diverse componenti e parti dell’impresa. Indi- catori importanti sono, per esempio, la qualità dei prodotti e dei processi, la redditività di un prodotto o di un progetto o di account, il livello di soddisfazione dei clienti, il grado di utilizzo degli impianti, i livelli di overhead gestionali, la capacità di rispondere tempestiva- mente a nuove richieste (ciò che gli anglosassoni chiamano sufficiency), il livello di soddi- sfazione e coinvolgimento del personale dell’impresa, il livello del turnover. È dall’analisi e dal confronto continuo di queste variabili che la direzione e i livelli manageriali intermedi, per ciò che è di loro competenza, sono in grado di valutare lo stato di salute dell’impresa, evidenziarne i punti critici e le aree di attenzione, pianificare le azioni di intervento e di miglioramento. In realtà, troppo spesso le aziende si preoccupano solo di monitorare i propri costi e di pia- nificare le azioni mirate al loro abbattimento. Quest’approccio non è sufficiente e adeguato per garantire che un’impresa resti o divenga competitiva. È necessario avere una visione di più ampio respiro, prevedendo un quadro articolato e coerente di azioni che rendano l’im- presa capace di rispondere a una serie di domande particolarmente critiche: Positioning – Quali sono gli indicatori in grado di delineare in modo obiettivo e com- pleto la performance di un’impresa? A partire da quali dati è possibile costruirli? Qual è il contesto in cui opera l’impresa? Quali informazioni caratterizzano i trend in corso nel mercato? Understanding – Come interpretare tali indicatori e quindi valutare l’andamento complessivo dell’impresa? Come individuarne le soglie di riferimento che definiscano stati significativi nel funzionamento dell’impresa? Quali sono i segnali che rimandano a criticità che devono essere prontamente affrontate dal management? Predicting – Sulla base dell’attuale valorizzazione degli indicatori, come si configu- ra l’andamento futuro dell’impresa? Quali sono in generale i trend di mercato? Quali sono le principali minacce e le opportunità di miglioramento? Come individuare, va- lutare e confrontare diverse azioni correttive e strategie? Quale è il loro potenziale impatto sull’andamento complessivo dell’impresa?
    • L’IMPRESA “JUST-IN-TIME” | 7 Adapting/Changing – Come dovrebbero essere modificate l’operatività dell’impresa o addirittura la sua missione, la sua organizzazione, le sue modalità operative (poli- cies) per adattarsi ai cambiamenti del mercato o per affrontare le nuove minacce ed opportunità che si stanno delineando? Come monitorare lo stato di avanzamento di un’azione correttiva e il suo impatto effettivo sulle performance aziendali? In genera- le, come valutare l’efficacia dei cambiamenti e delle innovazioni introdotte in rapporto al valore degli investimenti sostenuti? Pushing the envelope (innovation) – Come può l’impresa identificare e caratterizza- re le direzioni/azioni da intraprendere per favorire il proprio sviluppo, promuovendo un’innovazione non solo incrementale, ma anche di tipo disruptive? In generale, rispondere a queste domande permette di verificare il passato e agire sul pre- sente per costruire il futuro dell’impresa. In alcuni casi ciò può essere fatto a partire da dati generali di mercato che consentano di individuare i trend che in esso si stanno delineando. Gran parte dell’analisi, tuttavia, deve essere effettuata partendo dai dati prodotti all’inter- no dell’impresa. Solo in questo modo è infatti possibile derivare informazioni pertinenti e contestualizzate sulla realtà specifica dell’impresa. È quindi evidente quale sia la sfida prin- cipale per realizzare una impresa JIT: raccogliere, organizzare e analizzare dati organici, coerenti, completi e di qualità, a partire dalle informazioni prodotte all’interno dell’impresa stessa, per avere in real-time indicazioni sulle azioni da intraprendere. 1.2 L’infrastruttura JIT Le tecnologie IT sono lo snodo che abilita la creazione di un’impresa JIT. L’infrastruttura IT deve abilitare il flusso dei dati dai processi di business ai decisori e responsabili aziendali (ai diversi livelli). Non si vuole in questa sede entrare nel merito né delle specifiche architetture dei sistemi a supporto dei processi di business, né delle tecnologie e dei prodotti disponibili sul mercato. Saranno invece delineati i componenti logici di riferimento che definiscono l’architettura di massima dell’infrastruttura necessaria per creare un’impresa JIT. Tale archi- tettura si articola su cinque livelli tecnico-funzionali: • Sorgenti dei dati: sono i sistemi che memorizzano e gestiscono le informazioni di interesse dell’impresa. Possono essere interni all’impresa stessa (per esempio, gli ap- plicativi che gestiscono i dati relativi ai processi gestionali interni) o esterni ad essa (per esempio, i sistemi informativi dei fornitori con i dati relativi all’approvvigiona- mento di materie prime e semilavorati). Tutte le informazioni prodotte e gestite da questi sistemi devono essere disponibili per le elaborazioni di interesse dell’impresa. In questo quadro, le sfide sono sia di tipo tecnologico, tipicamente risolte con mid- dleware d’integrazione e le moderne architetture a servizi (SOA – Service Oriented Architecture), sia legate all’interpretazione dei dati secondo un modello unitario. I diversi ambienti che compongono il sistema informativo dell’impresa memorizzano i dati secondo propri modelli, spesso incoerenti fra loro, e necessitano quindi di un livello di elaborazione per riconciliare informazioni provenienti da fonti diverse (il li- vello ETL - Extract/Transform/Load discusso nel seguito). • Data warehouse: è il repository, logicamente unitario, dei dati interni ed esterni ne- cessari per costruire i cruscotti decisionali e fornire le informazioni a supporto del- le decisioni. Esso viene alimentato e costruito partendo dalle informazioni presenti nelle sorgenti dei dati di cui al punto precedente. Al di là delle scelte tecnologiche e di prodotto, obiettivo essenziale di questo componente è la costruzione di una
    • 8 | CEFRIEL InnovIsIon papER MAGGIO 2010 base informativa che integra, armonizzandoli e storicizzandoli, tutti i dati d’interes- se dell’impresa, indipendentemente dalla sorgente nella quale essi originariamente risiedono. • ETL (Extract/Transform/Load): questi strumenti consentono di applicare le oppor- tune elaborazioni e trasformazioni alle informazioni provenienti dalle sorgenti dei dati per memorizzarli nei data warehouse aziendali in modo coerente e omogeneo. I prodotti disponibili consentono sia semplici mapping di campi fra tabelle diverse, sia sofisticate trasformazioni basate su elaborazioni più articolate. • Algoritmi (Business Analytics): è l’insieme di quelle tecniche statistico-matematiche che rendono possibile la stima e predizione dell’andamento futuro dell’impresa. Esse operano (sempre più spesso in tempo reale) a partire dalle informazioni memorizzate nei data warehouse aziendali. Questi algoritmi sono il risultati della cooperazione tra economisti, esperti di gestione di impresa, informatici, statistici e matematici, e sono in grado di evidenziare fenomeni significativi o anomali, estrarre correlazioni e deli- neare trends. Tutto ciò è essenziale per comprendere l’andamento complessivo del mercato e dell’impresa stessa. Lo spettro di funzionalità offerte dai componenti tec- nologici che realizzano queste elaborazioni statistiche e analitiche è particolarmente ampio, e i prodotti disponibili in questo settore diventano sempre più sofisticati e ricchi di funzioni. • Presentation: comprende gli strumenti e le interfacce per la visualizzazione delle informazioni presenti nei data warehouse aziendali e dei risultati delle elaborazioni di Business Analytics, tipicamente sotto forma di cruscotti decisionali e grafici di va- rio tipo. Le tecnologie e gli strumenti che offrono questo tipo di funzionalità si sono particolarmente sviluppati in questi ultimi anni grazie sia allo sviluppo delle interfac- ce web-based, sia con l’avvento dei moderni dispositivi mobili multimediali (PDA e smartphones). Certamente, l’avvento di questo tipo di dispositivi pone ulteriori sfide sul fronte dell’usabilità e dell’accessibilità delle informazioni. In generale, occorre ca- librare attentamente la quantità di informazioni presentate (focus) per consentirne una leggibilità immediata, ma al contempo fornire la visione completa dei dati d’inte- resse e la possibilità di selezionare il livello di dettaglio ed il punto di vista desiderato. 1.3 Requisiti di qualità delle informazioni La raccolta, l’organizzazione e l’analisi delle informazioni sull’impresa e sul mercato in cui essa opera devono essere ispirate a quattro essenziali requisiti di qualità: Timeliness: per prendere decisioni di qualità, le informazioni e i dati devono consenti- re di tracciare un profilo preciso dello stato attuale dell’organizzazione in tempi rapidi. Questo significa introdurre meccanismi organizzativi e tecnologici che consentano di acquisire, organizzare ed analizzare le informazioni relative alle performance dell’or- ganizzazione con una latenza estremamente contenuta. Solo in questo modo il ma- nagement può prendere decisioni in modo tempestivo sulla base dei fatti più recenti, aumentando considerevolmente il grado di confidenza sulla correttezza delle scelte effettuate. Efficiency: il processo di raccolta, organizzazione e analisi dei dati deve svolgersi in modo efficiente. In sintesi, i costi, in termini di processi/procedure, tempo/effort del- le persone e infrastrutture tecnologiche da predisporre, devono essere contenuti e coerenti con la dimensione dell’impresa. Le informazioni devono essere digitalizzate
    • L’IMPRESA “JUST-IN-TIME” | 9 “all’origine” e da quel momento essere sempre disponibili per le elaborazioni previste. La ricerca e l’analisi delle informazioni deve essere semplice e immediata. Inoltre, de- ve essere garantita una “bassa impedenza” nell’accesso alle informazioni: la disponibi- lità del dato (in funzione del livello di responsabilità e visibilità del singolo) deve essere immediata (anytime, anywhere, any device - postazione fissa, web, dispositivi mobili), pur nei limiti delle regole interne di sicurezza e confidenzialità. Accuracy/coherence/trust: i dati utilizzati a supporto del processo decisionale devo- no essere accurati, completi e coerenti. Limitare la possibilità di errore e la necessità di sincronizzazione e riconciliazione dei dati sono aspetti di importanza vitale per un’or- ganizzazione. Inoltre il management deve avere un elevato livello di confidenza sulla correttezza dei dati su cui si basano le analisi delle performance dell’organizzazione. Si tratta di un aspetto di carattere tecnologico ma anche, e soprattutto, organizzativo. Tutti coloro che immettono dati nel sistema devono essere infatti fortemente respon- sabilizzati in merito al livello di qualità delle informazioni fornite e alle ripercussioni che l’inserimento di dati non corretti potrebbe avere sull’intero processo decisionale. Le azioni da intraprendere in questo caso riguardano soprattutto la diffusione di una cultura aziendale che evidenzi come i dati prodotti debbano anche essere utilizzati (“consumed”) nell’ambito dell’organizzazione. È inoltre necessario realizzare un mo- dello organizzativo a supporto della produzione dei dati e una infrastruttura tecno- logica efficiente che, evitando il proliferare di sorgenti con diverse rappresentazioni dello stesso dato, elimini il problema della ridondanza e riduca al minimo la necessità di operazioni di sincronizzazione e riconciliazione. La base informativa deve costituire una single source of truth alla quale tutte le funzioni aziendali possono fare riferimento in modo certo. Focus: come evidenziato precedentemente, i dati prodotti nell’ambito dei processi di business sono molteplici e sono molto spesso caratterizzati da un elevato livello di dettaglio. È quindi essenziale che i dati possano essere riaggregati, consolidati e ana- lizzati secondo una molteplicità di punti di vista e livelli di astrazione, riflettendo così i diversi livelli di responsabilità presenti in impresa. In particolare, è vitale costruire, a partire dalla moltitudine di dati a disposizione, indicatori di sintesi veramente signifi- cativi che illustrino in modo incisivo l’andamento dell’impresa. A questi quattro fattori di qualità primari se ne aggiunge un quinto, per certi versi ov- vio e in parte già menzionato quanto meno implicitamente nelle precedenti osserva- zioni: sicurezza e confidenzialità. È del tutto evidente, infatti, che dati così importanti e delicati, che illustrano in modo preciso e puntuale il funzionamento dell’impresa, devono essere soggetti ad un controllo stringente e continuo affinché siano sempre e unicamente utilizzati in modo coerente con le policy e procedure aziendali. I requisiti di timeliness, efficiency, accuracy, coherence e trust devono ovviamente es- sere garantiti in primo luogo dai sistemi di origine e mantenuti in tutte le trasforma- zioni effettuate sui dati.
    • 10 | CEFRIEL InnovIsIon papER MAGGIO 2010 2 Come realizzare un’impresa “just-in-time” 2.1 Dimensione d’intervento La creazione di un’impresa JIT secondo i requisiti di qualità descritti nel paragrafo prece- dente richiede interventi di carattere tecnologico e organizzativo. Per identificare e defini- re le caratteristiche di questi interventi, è necessario individuare le dimensioni secondo le quali tali interventi devono dispiegarsi. A questo scopo, è utile esaminare le diverse com- ponenti tecnologiche e organizzative che costituiscono l’ossatura sulla quale si deve basare il funzionamento di un’impresa JIT e che sono nel loro complesso identificate con l’espres- sione Enterprise Business Architecture (Figura 1). Figura 1 Dimensioni della Enterprise Business Architecture Processi di business - Si tratta dell’insieme dei processi (operativi e di supporto) che consentono il raggiungimento degli obiettivi di business dell’organizzazione. Essi sono caratterizzati da regole e policy che specificano gli attori coinvolti, gli input da fornire e gli output attesi. Per consentire la raccolta delle informazioni necessarie a realizzare un monitoraggio efficace e real-time del funzionamento dell’impresa, le policy che governano lo svolgimento dei processi devono specificare con un elevato livello di dettaglio anche le modalità di produzione e raccolta dei dati. Information Management - I dati fisici prodotti nell’ambito dei processi di business sono un patrimonio di assoluta rilevanza e, proprio per questo motivo, devono essere adeguatamente organizzati e gestiti. In particolare, un fattore critico di successo è la definizione di una mappa concettuale del patrimonio informativo dell’organizzazione. Essa deve promuovere l’usabilità e la condivisione delle informazioni, favorendone il riuso e prevenendo il problema della duplicazione. Inoltre, è vitale identificare le po- licy che definiscono la significatività rispetto all’asse dei tempi delle diverse tipologie di dati e, conseguentemente, i vincoli e requisiti relativi alla loro memorizzazione e archiviazione. IT Architecture & Solutions - Le infrastrutture e le applicazioni utilizzate da ciascuna divisione/unità a supporto delle proprie attività operative e decisionali costituiscono la fonte primaria di informazioni e dati relativi all’andamento dell’impresa, insieme a dati e informazioni provenienti da fonti esterne (ad es. andamento dei mercati, con-
    • L’IMPRESA “JUST-IN-TIME” | 11 correnza). L’infrastruttura, le applicazioni e i servizi IT in alcuni casi vengono realizzati avendo adottato o definito a priori un’architettura di riferimento, che identifica tutte le componenti presenti e le modalità di interazione. In molti casi, invece, si ha di fron- te il risultato di un’evoluzione che nel corso del tempo ha fatto riferimento a modelli diversi o addirittura è cresciuta senza alcun riferimento coerente e relativo all’intera impresa. È evidente che l’infrastruttura tecnologica e l’insieme di applicazioni e servizi IT sono una importante leva d’intervento nell’automazione della raccolta e nel tratta- mento dei dati. È quindi fondamentale che, così come deve esistere una mappa con- cettuale del patrimonio informativo dell’organizzazione, occorre definire e mantenere aggiornata l’architettura di riferimento di tutte le applicazioni e i servizi IT rilevanti presenti nell’impresa. Organization & People – Le infrastrutture tecnologiche e le altre dimensioni discusse in precedenza da sole non sono sufficienti a rendere possibile la realizzazione di un’im- presa JIT. Sono necessari due altri fattori chiave: organizzazione e motivazione dei singoli. In primo luogo, a livello organizzativo devono essere previste quelle funzio- ni, deleghe e responsabilità che rendono possibile costruire e gestire un’impresa JIT: serve una governance complessiva e lungimirante per l’ICT in impresa. Per esempio, sono necessarie figure come l’architetto dei dati (cioè colui che governa lo sviluppo della base informativa), il responsabile dell’architettura tecnologica e della strategia di integrazione, il responsabile del controllo di qualità e del rispetto dei processi azien- dali. Inoltre, è necessario che ogni singolo professionista dell’impresa, che abbia una qualche responsabilità nella generazione o gestione delle informazioni, sia motivato a compiere tutte quelle operazioni che garantiscano un tempestivo, continuo, accurato e sicuro aggiornamento dei dati. È solo sviluppando in modo armonico azioni e iniziative coerenti lungo queste quattro di- rettrici che è possibile creare una impresa JIT. 2.2 Azioni Pragmaticamente, per ciascuna delle dimensioni descritte in precedenza, il CEFRIEL ha individuato le azioni che, opportunamente combinate, costituiranno il piano di sviluppo complessivo di una impresa JIT. Ovviamente, in questo piano uno dei passaggi più delicati sarà lo sviluppo della componente tecnologica (l’ infrastruttura JIT discussa in precedenza).
    • 12 | CEFRIEL InnovIsIon papER MAGGIO 2010 2.2.1 Modeling e reengineering Un passo essenziale per la creazione di una JIT organization è la definizione di nuovi pro- cessi, o la rivisitazione dei processi esistenti, nell’ottica di dare elevata rilevanza alla pro- duzione dei dati a supporto dei processi decisionali. I processi di business devono in ge- nerale essere incentrati sull’operatività dell’impresa in funzione dei bisogni dei clienti, ma nel loro disegno/ridisegno occorre tener conto anche dell’efficienza di produzione di dati che abilitino il monitoraggio delle performance dell’impresa. In quest’ottica un’imposta- zione realmente efficace dei processi che abiliti nel contempo la produzione di dati utili al management richiede una visione di sistema che tenga conto delle peculiarità di ogni di- visione/gruppo all’interno dell’organizzazione. La progettazione di alto livello deve essere quindi effettuata da un gruppo di professionisti portatori di know how relativo alle diverse strutture, che garantiscano la sinergia degli interventi. I processi devono essere strutturati in modo da rendere la produzione e la raccolta dei dati il più possibile semplice e poco invasiva. L’implementazione di meccanismi complessi, ancorchè accurati, potrebbe infatti rappresentare un deterrente e andare a scapito dell’usabilità. L’utilità dei dati anche per chi li genera rappresenta inoltre un importante meccanismo da sfruttare per elevarne il livello di qualità e incentivare la tempestività nella produzione. In quest’ottica è importante indi- viduare degli interventi di enactement che, se possibile, contengano meccanismi impliciti di controllo e validazione dei dati. 2.2.2 Creazione di modelli per la gestione delle informazio- ni Il patrimonio informativo di un’oganizzazione è costituito da un’elevatissima quantità di dati e informazioni, disponibili in diversi formati. Per essere pienamente valorizzato, deve essere organizzato attraverso un modello che stabilisca le relazioni logiche che intercorro- no tra gli elementi che lo compongono, fondamentale per abilitare il funzionamento di si- stemi e applicazioni in grado di produrre in modo automatizzato e seamless le informazioni di interesse per i processi decisionali del management. La realizzazione di tale modello si basa sull’identificazione delle entità di interesse per l’impresa (ad esempio progetti, prodotti, clienti ...), sulla declinazione dei loro attributi logici e fisici (definizione, dominio, business rules ...) e sull’individuazione delle relazioni logiche tra essi. Queste possono essere rappresentate attraverso una mappa concettuale complessiva, poi declinata in modelli logici, che abilitino la gestione unitaria del patrimonio informativo dell’organizzazione, che può quindi essere percepito come un’unica sorgente integrata di informazioni su cui lavorare per ridurre duplicazioni e ridondanze, a vantaggio della consistenza e della qualità complessiva dei dati. La mappa concettuale dei dati consente inoltre di diffondere la conoscenza relativamente alle informazioni disponibili all’interno dell’organizzazione, che possono essere di volta in volta combinate per produrre indicatori di interesse per l’analisi di problematiche speci- fiche. Si garantisce in questo modo un utilizzo estremamente efficiente dei dati, in linea con le esigenze di business dell’organizzazione, che sarà in grado di effettuare analisi ap- profondite, sfruttando il collegamento tra le informazioni, migliorando così la propria ca- pacità stategica e decisionale.
    • L’IMPRESA “JUST-IN-TIME” | 13 Come si vedrà in un punto successivo, tale razionalizzazione si rende a maggior ragione necessaria in presenza di una evoluzione dei sistemi verso un’organizzazione orientata ai servizi (SOA). 2.2.3 Definizione di policy per la gestione delle informazioni La realizzazione di un’unica sorgente integrata di informazioni non può prescindere dall’in- dividuazione di regole che, per ogni processo di business, specifichino le modalità di pro- duzione dei dati definendo, e normando attraverso opportune policy, i seguenti elementi: 1. Data creation: “chi deve creare i dati e quando” 2. Data retention: “quanto a lungo i dati devono essere conservati” 3. Performance/storage: “in quanto tempo i dati devono essere messi a disposizione” 4. Security/access: “chi deve avere accesso alle informazioni e perché” 5. Data ownership: “chi è il responsabile dei dati”. L’individuazione dei vari stadi del ciclo di vita dell’informazione e la definizione di rego- le di validazione/standardizzazione/certificazione, consente di introdurre una modalità di gestione uniforme, importante per garantire la coerenza e la consistenza dei dati su cui si basano i processi decisionali dell’organizzazione. Ad esempio in un’organizzazione, generalmente, l’ufficio amministrativo utilizza un siste- ma ERP per lo storage delle informazioni relative ai contratti e alle fatture diverso da quello per la gestione di informazioni relative all’esecuzione del contratto (budget, deadline, re- venue complessive). Se la base dati non è condivisa e costruita a partire da regole comuni, la stessa situazione può essere analizzata sulla base di informazioni differenti e portare il management a trarre conclusioni differenti, rendendo il processo decisionale estrema- mente difficoltoso. Le policy che normano la retention dei dati consentono inoltre di costruire uno storico che può assumere grande rilevanza per l’organizzazione al fine di confrontare le performance attuali con quelle passate, con evidenti benefici in termini di responsiveness alle variazioni del mercato e/o dei competitor. 2.2.4 Definizione dell’architettura di riferimento L’evoluzione dell’infrastruttura tecnologica, del patrimonio applicativo e dell’insieme dei servizi IT utilizzati dall’impresa deve essere coerente con le esigenze e i vincoli presenti e tipicamente dettati dal business dell’impresa. Tale evoluzione non può però essere af- frontata senza aver ben presente il modello di riferimento a tendere e il relativo piano di attuazione. L’architettura di riferimento dell’infrastruttura, delle applicazioni e dei servizi dell’impresa deve costituire il riferimento comune a tutte le divisioni/unità dell’impresa, per garantire l’evoluzione armonica, sinergica ed efficiente dei sistemi presenti. Deve indicare, almeno, l’approccio generale di procurement da perseguire (ad es. acquisizione e customizzazione di pacchetti e gestione in-house, piuttosto che utilizzo di “software-as-a-service” o di ser- vizi “cloud”), le principali tecnologie per i settori ritenuti più delicati (ad es. la tecnologia
    • 14 | CEFRIEL InnovIsIon papER MAGGIO 2010 per i database management systems, per il middleware di comunicazione), le principali applicazioni (o almeno gli ambiti applicativi) e le modalità di integrazione fra le stesse (ad es. facendo riferimento al paradigma della Service Oriented Architecture). È fondamentale inoltre stabilire le relazioni fra l’architettura di riferimento e il modello concettuale dei dati per poter mappare il legame fra ciascun dato e le applicazioni che lo manipolano. L’architettura di riferimento è tipicamente un modello “vivo” continuamente aggiornato per tener conto delle mutate esigenze e vincoli e delle opportunità tecnologiche che con- tinuamente si presentano. 2.2.5 Reingegnerizzazione e sviluppo ulteriore dell’infrastruttura tecnologica Non è così raro che, una volta definita l’architettura di riferimento a tendere, siano neces- sari adeguamenti particolarmente diffusi dell’infrastruttura e delle applicazioni presenti nell’impresa e realizzate secondo un modello totalmente diverso o cresciute disordina- tamente nel corso del tempo. Gli interventi di reingegnerizzazione dell’infrastruttura, ma anche tutte le successive attività previste dalla roadmap di evoluzione verso l’architettura target, vanno ovviamente attuate senza determinare impatti significativi sull’operatività dell’impresa. Si adotta tipicamente un approccio incrementale, per piccoli passi, preceduti da eventuali progetti pilota e field trial. Nei casi di discontinuità più marcata rispetto al passato (ad es. sostituzione dell’ERP, virtualizzazione dell’infrastruttura server) ogni inter- vento può diventare un vero e proprio progetto a sè stante. 2.2.6 Presentazione dei dati Nell’ottica di favorire l’efficacia del processo decisionale la modalità di presentazione dei dati di sintesi gioca un ruolo rilevante. Per prendere in modo rapido decisioni che posso- no avere impatti rilevanti sull’organizzazione occorre poter visualizzare e comprendere in modo chiaro la situazione attuale, i trend rilevati attraverso un confronto con lo storico e le proiezioni sul futuro. Per rendere fruibili con immediatezza tali informazioni, nella proget- tazione di dashboard e report occorre dare elevata rilevanza alla componente di design, al fine di favorirne l’usabilità e l’accessibilità. Un elemento di grande rilevanza per un’organizzazione JIT è inoltre l’abilitazione del mana- gement all’accesso ai dati attraverso diversi canali, sfruttando le potenzialità dei device di nuova generazione e delle reti di comunicazione a larga banda. La struttura di dashboard e report deve quindi tener conto delle limitazioni in termini di display e di memoria che caratterizzano i device portatili. Figura 2 Visualizzazione di dashboard e report su smartphone
    • L’IMPRESA “JUST-IN-TIME” | 15 2.2.7 Sviluppo di processi di IT Governance Un’organizzazione JIT necessita di una struttura responsabile delle policy e delle proce- dure per la gestione delle informazioni, che da un lato verifichi la loro corretta applicazio- ne nell’ambito dei processi di business e dall’altro garantisca il continuo allineamento alle esigenze del management. Il contesto in cui l’organizzazione opera è infatti soggetto a continui mutamenti e le policy per la gestione dei dati e delle informazioni devono poter essere adattate a differenti condizioni operative e/o tener conto di eventuali interventi sul patrimonio informativo mirati ad aumentare il livello complessivo di qualità. Tale struttura deve rappresentare all’interno dell’organizzazione il punto d’incontro tra le esigenze informative del management, quelle dei processi di business, che devono mante- nere un elevato livello di efficienza e di focalizzazione sull’obiettivo produttivo primario e che non devono essere eccessivamente appesantiti dalla produzione di dati a supporto dei processi decisionali, e le potenzialità dell’ICT. Deve quindi avere capacità di comprensione di problematiche di dettaglio relative alla qualità dei dati e al contempo una visione ad am- pio respiro relativamente a come future integrazioni tra i dati aziendali possano migliorare l’allineamento delle attività agli obiettivi di business. 2.2.8 Realizzazione di interventi di comunicazione e sensi- bilizzazione Gli interventi descritti nei punti precedenti perdono di efficacia se i dati di partenza non sono caratterizzati da un elevato livello di accuratezza e coerenza. Tutti coloro che immet- tono dati nel sistema sono responsabili in prima persona del loro livello di qualità e della tempestività con cui questi sono inseriti una volta che le policy di creazione dei dati sono definite in modo chiaro e consistente. In quest’ottica è importante procedere con un’ope- razione di comunicazione e sensibilizzazione che evidenzi le responsabilità di ogni mem- bro dell’organizzazione nella produzione di dati che, opportunamente elaborati, saranno di supporto ai processi decisionali. La presentazione di esempi concreti di come omissio- ni e imprecisioni nella produzione dei dati possano avere ripercussioni sulla valutazione dell’andamento dell’organizzazione può essere estremamente efficace e contribuire alla creazione di una consapevolezza diffusa a tutti i livelli aziendali che rappresenta un asset di grande valore. 3 Verso un’organizzazione “just-in- time”: un caso concreto Il percorso verso la realizzazione di un’organizzazione JIT è lungo e complesso poiché ri- chiede interventi che riguardano tutte le sue dimensioni (organizzativa, tecnica, di proces- so) e che impattano su tutti i livelli aziendali. Ogni organizzazione, in particolare, deve strutturare tale percorso in funzione delle proprie caratteristiche, delle proprie esperienze, dei propri programmi. Nella pianificazione degli interventi, tuttavia, è consigliabile in qualunque ambito l’adozione di un approccio itera- tivo incrementale. Partendo dalla realizzazione di un primo gruppo di interventi “core”, individuati sulla base degli obiettivi e delle priorità dell’organizzazione, si procede poi ad
    • 16 | CEFRIEL InnovIsIon papER MAGGIO 2010 una loro estensione attraverso frequenti “rilasci”. Questo approccio consente di avere un’immediata visibilità dei vantaggi di business che derivano dalla nuova configurazione e, una volta accettati i primi interventi, un progressivo adattamento alle nuove modalità di funzionamento da parte dei professional dell’organizzazione. La comunicazione rappre- senta in ciascuna di queste fasi uno strumento indispensabile per illustrare gli obiettivi del cambiamento in atto. L’utilizzo di utenti pilota risulta poi rilevante per evidenziare sin dall’inizio eventuali pro- blematiche o punti deboli nella creazione del sistema complessivo di supporto all’imple- mentazione dell’approccio JIT. La produzione dei dati di supporto ai processi decisionali non deve infatti essere troppo invasiva, ma risultare seamless nell’ambito dei processi di business dell’organizzazione. Il trade-off opportuno tra completezza e dettaglio delle infor- mazioni per il management e overhead sui processi produttivi può essere individuato solo attraverso prove realizzate su gruppi limitati di utenti. Il sistema di gestione del CEFRIEL è un esempio concreto che ricalca il modello della just-in- time infrastructure descritto precedentemente. La figura successiva riporta una rappresen- tazione semplificata, che evidenzia solo i livelli delle sorgenti di dati, del data warehouse e degli strumenti di presentation. In particolare, il sistema del CEFRIEL si basa principal- mente sui dati relativi alla gestione dei progetti, mantenuti all’interno di un’applicazione web-based sviluppata internamente, sui dati dell’applicativo per la gestione contabile e su alcuni dati relativi alla gestione dei Clienti e ad alcune procedure interne (ad esempio, le richieste di rimborso). Figura 3 Architettura del sistema di gestione del CEFRIEL Il data warehouse raccoglie, mette in relazione fra loro e (soprattutto) storicizza i dati pre- levati dalle sorgenti. Il modello di dati realizzato nel data warehouse permette di conso- lidare tutti i dati relativi alle grandezze di interesse e di analizzarli secondo le dimensioni rilevanti. Alcuni esempi delle grandezze d’interesse sono il valore del portafoglio progetti, il valore prodotto, i costi sostenuti, l’allocazione delle risorse. Di queste grandezze è pos- sibile, ad esempio, analizzare l’andamento temporale, scendere al livello di dettaglio del singolo progetto o aggregarle per Cliente o per divisione. Tutti i dati sono accessibili ai vari livelli del management interno in base alle responsabilità e visibilità. Tutti i cockpit (cruscotto aziendale di presentazione delle analisi, riportato in Figura 4) sono stati realizzati in modalità web-based sulla Intranet aziendale e sono anche accessibili dai manager che non sono presenti in sede attraverso device portatili (smart- phone).
    • L’IMPRESA “JUST-IN-TIME” | 17 Il vantaggio ottenuto con l’implementazione della soluzione è stato principalmente quello di poter disporre, in tempi rapidi, di una sintesi complessiva deòll’andamento dei progetti, quindi un migliore controllo delle attività progettuali, unito alla possibilità di disaggregare le informazioni e avere viste da diversi punti di vista (per cliente, per divisioni, per tipologia di attività). Figura 4 Esempio di cockpit per la vi- sualizzazione dell’ andamen- to delle attività progettuali Conclusioni Una Just-in-time organization, che abiliti processi manageriali che partono da una cono- scenza in tempo reale della situazione dell’azienda, si basa sulle seguenti azioni: • A livello di Business Processes, una rivisitazione dei processi decisionali nell’ottica di ba- sarli su una concreta visione dei risultati dell’impresa. • A livello di Information Management, una gestione unitaria del patrimonio informativo dell’azienda, che tenga conto di una serie di policy per la gestione uniforme e coerente dei dati su cui basare i processi decisionali. • A livello di Architettura IT, è importante definire il modello concettuale dei dati, per map- pare il legame tra ogni dato e le applicazioni che lo utilizzano. L’infrastruttura IT va in alcuni casi rinnovata o adeguata, qualora il progetto della JIT organization metta in evidenza la necessità di ammodernare alcuni sistemi o soluzioni. L’approccio seguito per questo tipo di progetti è tipicamente incrementale, ossia parte da progetti pilota e field trial con applica- zione più circoscritta. Inoltre bisogna tener presente che la soluzione va tenuta continua- mente aggiornata, per seguire le nuove esigenze tecnologiche, oltre che i cambiamenti del business e dell’organizzazione. • A livello di Governance del sistema, è necessario definire una struttura responsabile delle procedure per la gestione delle informazioni, che verifichi la loro corretta applicazione e il continuo allineamento con le esigenze del management. Inoltre, è opportuno avviare interventi di comunicazione e formazione, perché ciascuno sia responsabilizzato nella pro- duzione di dati che saranno utilizzati a supporto dei processi decisionali.
    • 18 | CEFRIEL InnovIsIon papER MAGGIO 2010 Rispetto a sistemi più tradizionali di supporto decisionale, il focus è oggi orientato a un accesso in tempi molto brevi alle informazioni rilevanti per la guida dell’impresa, grazie all’utilizzo di strumenti automatici che in tempi rapidi permettono di comprendere gli an- damenti del business per intraprendere le opportune misure correttive. La possibilità di presentare il risultato delle analisi in modalità web-based, su device mobile (PDA, smartphone), seppure con gli opportuni accorgimenti necessari per una resa grafica adeguata, svincola la fruizione delle analisi dal momento e dal luogo fisico. Gli strumenti di analisi statistica (Business Analytics) comprendono un’ampia gamma di funzionalità e operano sempre più spesso in real-time, importando i dati dai datawarehou- se aziendali. Per il successo di queste iniziative bisogna però tener conto delle seguenti criticità: 1.Da un lato, bisogna prestare elevata attenzione alla qualità del dato di origine, che deve soddisfare le caratteristiche di accuratezza, coerenza, completezza, sicurezza e confiden- zialità; 2.Dall’altro lato, non vanno sottovalutati gli aspetti organizzativi per la riuscita di un progetto di JIT organization. Questo, sia sul fronte del coinvolgimento delle persone (che avranno ruoli diversi in base alle proprie responsabilità in azienda per quanto riguarda la creazione, la gestione e l’accesso ai dati), sia in fase di implementazione della soluzione (allo scopo di recepire esigenze e suggerimenti dagli utenti) o di successivo roll-out del sistema (aspetti di formazione del personale alle nuove modalità operative).
    • Autori Il Paper “L’impresa Just-in-time”, realizzato da Fabiano Cattaneo, Silvia Fragola e Alfonso Fuggetta, con contributi di Gennaro Pepe e Elena Vaciago, è volto ad analizzare gli elemen- ti critici, le azioni da intraprendere, i passaggi chiave nella realizzazione di un sistema di lettura delle informazioni di base legate all’operatività dell’impresa, a supporto dei processi decisionali e manageriali. © CEFRIEL, Milano, Maggio 2010 La presente pubblicazione è tutelata da una licenza Creative Commons (http://creative- commons.org/licenses/by-nc-nd/2.5/legalcode.it) con le seguenti restrizioni: • Attribuzione-Si deve attribuire la paternità dell’opera nei modi indicati dall’autore o da chi ti ha dato l’opera in licenza e in modo tale da non suggerire che essi avallino te o il modo in cui tu usi l’opera. • Non commerciale-Non si può usare quest’opera per fini commerciali. • Non opere derivate-Non si può alterare o trasformare quest’opera, nè usarla per cre- arne un’altra. Le citazioni riportate provenienti da altre fonti espressamente menzionate rimangono di proprietà dei rispettivi autori e/o proprietari. I marchi registrati citati nel documento appartengono ai legittimi proprietari.
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