Il Project Management tra esperienza e novità
PMBoK® Guide – Quarta edizione
Draft for discussion - © 2009 - CEFRIELFOR DISCUSSION PURPOSES ONLY: ANY OTHER USE OF THIS PRESENTATION - INCLUDING REPRODUCTION FOR PURPOSES OTHER THAN NOTED ABOVE,
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Project Management Academy
Formazione e coaching nell’ambito del
Project Management
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Formazione
Percorsi personalizzati per aziende
Corsi di preparazione all’esame per l’acquisizione delle
certificazioni del Project Management Institute
Corsi e seminari specialistici per l’aggiornamento delle
proprie competenze e il mantenimento delle certificazioni
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Coaching
Supporto alle aziende nella
definizione di processi
e nell’applicazione di
tool e tecniche di Project Management
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Project Management Institute
Il profilo dell’organizzazione
 Origine: fondato nel '69 come associazione no-profit
 Missione: diffondere la cultura del Project Management
 Aderenti: più di 280.000 nel mondo suddivisi su 102 paesi
 Presenza: oltre 120 organismi a livello locale (“chapters”)
 Iniziative: pubblicazioni di riviste e articoli
standardizzazione di best practices
organizzazione di seminari e convegni
promozione di programmi di formazione
conferimento di certificazioni professionali

Certificazioni PMI
CAPM® – Certified Associate Project Manager
PMP® – Project Management Professional
PgMP® – Program Management Professional

Alcuni numeri relativi
alla certificazione PMP®
 346.053 certificati PMP® attivi al mondo al 31 Maggio
2009 (*)
 Circa 31.836 nuovi certificati PMP® da Gennaio a
Maggio 2009 (*)
(*) Fonte: Project Management Institute

Il PMBoK
Project Management Body of Knowledge
 Standard di riferimento (ANSI Standard 99-001-2008) per
l’acquisizione della certificazione PMP®
 Raccolta di best practice
 E’ stata pubblicata a Dicembre 2008 l’ultima edizione

Framework 4a edizione PMBoK
Develop Develop Direct & Mng. Monitor Perform Close
PROJECT Project
INTEGRATION
Project Mgmt. Project &Control Integr.Change Project or
Charter Plan Execution Project Work Control Phase
SCOPE TIME COST QUALITY H. R. COMMUNICAT. RISK PROCUREMENT
MANAGEMENT MANAGEMENT MANAGEMENT MANAGEMENT MANAGEMENT MANAGEMENT MANAGEMENT MANAGEMENT
Develop Plan
Collect Define Estimate Plan Identify Plan
Human Res. Risk
Requirements Activities Costs Quality Stakeholders Procurements
Plan Management
Perform Plan
Define Sequence Determine Acquire Identify Conduct
Quality Communi-
Scope Activities Budget Project Team Risks Procurements
Assurance cations
Estimate Perform Perform
Create Control Develop Distribute Administer
Activity Quality Qualitative Procurements
WBS Costs Project Team Information
Resources Control Risk Analysis
Estimate Manage Perform
Verify Manage Close
Activity Stakeholders Quantitative Procurements
Scope Durations Project Team
Expectations Risk Analysis
Report Plan
Control Develop
Performance Risk
Scope Schedule
Responses
Control INITIATING PLANNING Monitor and
Schedule Control Risks
MONITORING &
EXECUTING
CONTROLLING
CLOSING

Framework 3a edizione PMBoK
Develop Develop Develop Direct & Mng. Monitor Integrated
PROJECT Close
Project Prel. Project Project Mgmt. Project &Control Change
INTEGRATION Project
Charter Scope Stat. Plan Execution Project Work Control
SCOPE TIME COST QUALITY H. R. COMMUNICAT. RISK PROCUREMENT
MANAGEMENT MANAGEMENT MANAGEMENT MANAGEMENT MANAGEMENT MANAGEMENT MANAGEMENT MANAGEMENT
Human Plan
Scope Cost Risk
Activity Quality Resource Communicat. Purchases
Management
Planning Definition Estimating Planning Planning and
Planning Planning
Acquisition
Perform
Scope Activity Cost Acquire Information Risk Plan
Sequencing Quality Distribution Identification
Definition Budgeting Project Team Contracting
Assurance
Activity Perform Request
Create Cost Develop Performance Qualitative
Resource Quality Seller
WBS Control Project Team Reporting Risk Analysis
Estimating Control Responses
Activity Manage Manage Select
Scope Quantitative
Duration
Verification Project Team Stakeholders Risk Analysis Sellers
Estimating
Scope Risk
Schedule Contract
Response
Control Development Administrat.
Planning
PLANNING Risk
Schedule INITIATING Contract
Monitoring
Control Closure
and Control
MONITORING &
EXECUTING
CONTROLLING
CLOSING

Principali differenze (1)
 Sono stati definiti due nuovi processi:
– Collect Requirements
– Identify Stakeholders
 Sono scomparsi i processi
– Develop Preliminary Project Scope Statement
– Scope Planning
 Semplificazione della KA Procurement
– Plan Purchases and Acquisitions e Plan Contracting confluiscono in
Plan Procurements
– Request Seller Responses e Select Sellers confluiscono in Conduct
Procurements
 Spostamento di due processi dal Process Group
“Monitoring & Controlling” ad “Executing”
– Manage Project Team
– Manage Stakeholder Expectations
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Principali differenze (2)
 I processi sono tutti espressi nella forma verbo-nome
 Si può notare un forte orientamento alla razionalizzazione e
alla semplificazione dei contenuti
– Eliminazione di processi di dubbia utilità
– Gli output “Azioni Correttive, Preventive e la Correzione dei difetti”
sono definiti più semplicemente come “Richieste di cambiamento”
– Il processo di Closing è stato fortemente semplificato!
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Principali differenze (3)
 Da un punto di vista grafico, vi sono molti più
esempi che chiariscono l’utilizzo di tool e tecniche
o la struttura di input e output e i diagrammi di
processo sono più chiari
 Una maggior focalizzazione sulla gestione
degli stakeholder e sulle capacità relazionali/di
soft skill che il PM deve possedere
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La gestione degli stakeholder
• Identify stakeholders – identificazione degli attori coinvolti
nel progetto (stakeholder)
• Il processo comprende la classificazione di tali attori e la
definizione delle strategie necessarie per la gestione degli stessi
• Manage stakeholder expectations – attività di
comunicazione e collaborazione finalizzate a rispondere
alle loro necessità e richieste.
• Le abilità necessarie sono soprattutto di carattere manageriale ed
interpersonale per corrispondere alle loro aspettative e prevenire
e risolvere le criticità che si potrebbero manifestare nel corso del
progetto
(*) Fonte: PMI – A Guide to the Project Management Body of Knowledge – Fourth Edition - 2008
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Appendice G – Interpersonal Skills
• Team building – capacità di far sì che un gruppo di
persone, legate da un obiettivo comune, collaborino tra di
loro
• Compito del PM è definire gli obiettivi, ruoli, regole e procedure
facendo attenzione alla comunicazione, alla motivazione alla
risoluzione dei conflitti e alla leadership
• Leadership – capacità di concentrare gli sforzi di un
gruppo di persone verso un obiettivo comune lavorando in
modo collaborativo
• Motivation – consiste nel creare l’ambiente necessario per
il raggiungimento degli obiettivi valorizzando i membri del
team progetto nelle attività che possono realizzarli
personalmente
(*) Fonte: PMI – A Guide to the Project Management Body of Knowledge – Fourth Edition - 2008
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Appendice G – Interpersonal Skills
• Communication – è indicata come una delle maggior
cause di successo o insuccesso del progetto. Una
comunicazione efficace prevede l’identificazione dei corretti
canali e stili a seconda dell’interlocutore. Ascoltare è un
elemento essenziale della comunicazione
• Decision Making – lo stile decisionale può essere
autoritario, collaborativo o consensuale. L’utilizzo dello stile
può dipendere da fattori quali il tempo, la fiducia nel
collaboratori, la qualità richiesta ed i criteri accettazione
• Political and Cultural Awareness – l’abile utilizzo dei
fattori politici e dell’autorità aiuta il PM ad raggiungere gli
obiettivi
• Comprendere le differenze culturali è necessario per creare un
ambiente di fiducia e rispondere alle aspettative di tutti
(*) Fonte: PMI – A Guide to the Project Management Body of Knowledge – Fourth Edition - 2008
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Appendice G – Interpersonal Skills
• Negotiation – consiste nel relazionarsi con persone con
obiettivi ed interessi comuni o opposti per raggiungere un
accordo o compromesso.
• I passi da seguire sono i seguenti:
– Analizzare la situazione
– Discernere tra “aspettative” e “necessità”
– Focalizzarsi sui problemi o interessi piuttosto che sulle
posizioni
– Richiedere molto ed offrire poco ma in modo realistico
– Nel momento in cui ci concede qualcosa fare in modo che si
percepisca il valore della concessione
– Fare in modo che entrambe le parti percepiscano di averci
guadagnato (win-win)
– Lavorare molto nell’ascoltare ed argomentare
(*) Fonte: PMI – A Guide to the Project Management Body of Knowledge – Fourth Edition - 2008
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