COMO DESENVOLVER COMPETÊNCIA DENTRO DA EMPRESA?
© Celeste Duque, 2009, Clinical Psychologist, Training and Executive Coach...
A gestão de pessoas por competências visa “implementar acções
que permitam conhecer, potencializar, integrar e subsidiar a...
Figura 2. Competência “Aprendizagem”




Figura 3. Competência “Capacidade de análise”




Figura 4. Competência “Lideranç...
Figura 5. Competência “Proactividade”




Figura 6. Competência “Comunicação”




Figura 7. Competência “Visão estratégica...
Figura 8. Competência “Adaptabilidade”




Figura 9. Competência “Negociação”




Figura 10. Competência “Trabalho em equi...
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
A gestão por competências é uma nova tendência da gestão de pessoas. Esta “nova” forma de gestão,
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Quadro 1
Políticas e práticas para administração/gestão de RH: Pontos fortes (Duque, 2009)
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COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS E ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
Fleury e Fleury (2001) afirmam que a definição das competências essenc...
Sabemos o que se requer para o desempenho de uma função... mas como saber se a pessoa o tem?
Perguntando-lhe?
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conhecimentos que levam à necessidade de aprendizagem e consequente mudança em termos de
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Competências identificadas
                 Responsável            Sentido Crítico
                 Organizado            ...
−   Criativamente mais produtivos;
   −   Humanamente mais autónomos.

Para desenvolver um plano de formação permanente é ...
2. Definição das necessidades de formação
    −   Análise qualitativa e quantitativa.
3. Análise da situação inicial
    −...
2.4. Desenvolver, junto dos destinatários, as actividades de promoção da formação, através do
              contacto direc...
−   Método do incidente;
    −   Rotação de funções;
    −   Palestra;
    −   Pacotes de formação;
    −   Dramatização.
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Este artigo apresenta resposta à questão que me foi colocada por uma grande amiga de Angola:
Como desenvolver competências dentro da empresa?
Considero que pode ser uma boa base de reflexão para quem se dedica à Arte de lidar com Recursos Humanos - sejam os quadros técnicos do departamento de RH ou estudiosos interessados no seu próprio desenvolvimento.
Resta-me desejar-vos uma boa leitura...
Até breve!

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Como Desenvolver CompetêNcias Dentro Da Empresa

  1. 1. COMO DESENVOLVER COMPETÊNCIA DENTRO DA EMPRESA? © Celeste Duque, 2009, Clinical Psychologist, Training and Executive Coach – celeste.duque@gmail.com Para desenvolver as competências dos colaboradores a Empresa tem ao seu dispor os seguintes meios: − Formação permanente; − eLearning (ensino à distância); − Gestão de conhecimento; − Gestão de competências. Para que isso suceda é necessário que a política da organização permita a evolução/crescimento dos seus Recursos Humanos em termos profissionais e pessoais. Deve, igualmente, estar preparada para praticar a Remuneração por competências, outro dos meios disponível para o desenvolvimento do capital e potencial humano dos RH. Assim, e fazendo minhas as palavras de Fleury (2002) considero que a Gestão de Pessoas pode ser definida como um “Conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho.” O desenvolver competências nos RH é, em última análise, modificar o seu comportamento para atingir um mais elevado nível de eficiência e desempenho tornando a empresa capaz de maior competitividade e diferenciação das suas concorrentes (Duque, 2009). O que é então competência? São inúmeras as definições que se podem encontrar na literatura especializada, selecciono no entanto apenas três que apresento de seguida por considerar que elas são adequadas, uma muito sucinta e generalista, mas esclarecedora e a segunda mais pormenorizada e abrangente a terceira esclarecedora já que nos remete para a necessidade de aprendizagem e transferência conhecimentos, recursos e habilidades esta é de facto uma das necessidades/competências indispensável ao desenvolvimento dos RH. “... conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam um profissional a exercer determinada função.” (Magalhães et al., 1997); “... o conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, de gestão e valores que geram diferencial competitivo para a organização.” (Prahalad & Hamel, 2000). “... um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor económico à organização e valor social ao indivíduo.” (Fleury, 2000) Há dois tipos básicos de competências: − Competência organizacional: Conjunto de qualificações e tecnologias essenciais de difícil imitação por parte dos concorrentes e necessárias para atingir os objectivos estratégicos (capabilitys). − Competência individual ou humana: Conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos pelos diferentes níveis de gestão para atingir os objectivos específicos de cada função (comprometimento). 2009-09-10 1/16
  2. 2. A gestão de pessoas por competências visa “implementar acções que permitam conhecer, potencializar, integrar e subsidiar a gestão das competências individuais e institucionais visando a auto-realização das pessoas e a excelência no cumprimento da missão institucional”. Pegando numa definição muito simples, pode-se afirmar que gestão de competências é a “capacidade de transformar conhecimentos, habilidades e atitudes em resultados”. COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS As competências individuais são: − Conhecimentos específicos; − Aprendizagem; − Capacidade de análise; − Liderança; − Proactividade; − Comunicação; − Visão estratégica; − Adaptabilidade; − Negociação; − Trabalho em equipa. De seguida apresentam-se diversas figuras (Duque, 2009) onde se podem ver em detalhe como se pode definir cada uma destas competências e quais as atitudes esperadas no colaborador quando elas estão presentes bem como as habilidades necessárias para cada uma delas e os respectivos conhecimentos específicos. Figura 1. Competência “Conhecimentos específicos” 2009-09-10 2/16
  3. 3. Figura 2. Competência “Aprendizagem” Figura 3. Competência “Capacidade de análise” Figura 4. Competência “Liderança” 2009-09-10 3/16
  4. 4. Figura 5. Competência “Proactividade” Figura 6. Competência “Comunicação” Figura 7. Competência “Visão estratégica” 2009-09-10 4/16
  5. 5. Figura 8. Competência “Adaptabilidade” Figura 9. Competência “Negociação” Figura 10. Competência “Trabalho em equipa” 2009-09-10 5/16
  6. 6. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS A gestão por competências é uma nova tendência da gestão de pessoas. Esta “nova” forma de gestão, na prática, desenvolve as seguintes actividades, como foi observado por Fischer (1998; op. cit. Duque, 2009): a) Captação/retenção de pessoas, visando adequar as competências necessárias às estratégias de negócio formuladas, as empresas buscam por pessoas que tenham um nível educacional elevado e, para tal, se valem de programas de trainees, por exemplo, considerados fundamentais para atrair novos talentos; b) Desenvolvimento de competências, visto que as empresas contam ainda com a possibilidade de desenvolver as competências essenciais dos indivíduos, através das mais diversas práticas, visando adequá-las às necessidades organizacionais; e c) Remuneração por competência, que é uma prática utilizada por empresas preocupadas em resguardar parte do conhecimento tácito de seus colaboradores e mantê-los nas organizações, e vem servindo para que empresas implantem novas formas de remuneração de seus empregados, dentre elas: participação nos resultados, remuneração variável e remuneração baseada nas competências desenvolvidas. A mudança que ocorre quando uma empresa deixa de usar uma metodologia de gestão de pessoas tradicional e passa a adotar uma metodologia de gestão por competências pode ser ilustrada pela figura a seguir (Fleury & Fleury, 2001, p. 67): Figura 11. Mudança do modelo de gestão de pessoas para gestão por competências (Fleury & Fleury, 2001) A migração de um modelo de gestão para o outro conduz a mudanças que ocorrem em três aspectos (Fleury & Fleury, 2001). O primeiro diz respeito à importância dada às pessoas para o êxito das estratégias do negócio. Desta forma, a empresa passa a considerar fundamental a participação do responsável pela gestão de pessoas na definição das estratégias e na tomada de decisão, além de ter suas políticas de gestão de pessoas claramente definidas e constantemente revisadas. O segundo aspecto envolve as políticas adoptadas pela empresa para atrair, reter e desenvolver competências necessárias ao sucesso das estratégias traçadas. Estas políticas levarão a empresa a se preocupar com o sistema de remuneração que vai adoptar, com a estratégia de participação que será oferecida aos colaboradores e com o seu índice de rotatividade. Finalmente, o terceiro aspecto está relacionado à formação de competências propriamente ditas, isto é, com a análise de alguns indicadores, tais como o nível educacional dos funcionários, o nível educacional exigido para as ‘funções chave’ da empresa e o grau de satisfação deste nível educacional e o investimento em treino e desenvolvimento que a empresa vem realizando. POLÍTICAS E PRÁTICAS DE GESTÃO DE RH De seguida apresenta-se o quadro 1 onde se abordam algumas das modalidades de controlo e auto- desenvolvimento/formação permanente que ajudam os Gestores de RH a estabelecer as suas metas em termos de capital humano e desempenho do mesmo. 2009-09-10 6/16
  7. 7. Quadro 1 Políticas e práticas para administração/gestão de RH: Pontos fortes (Duque, 2009) Recomendações 1 Processo de selecção adequado • Ampla divulgação das vagas e incentivo ao recolocação; • Divulgação dos procedimentos de selecção. 2 Treino/formação ministrado pelos • Replicar os treinos, ampliando o papel dos funcionários multiplicadores; • Promover cursos dirigidos a todos os funcionários; • Criação de grupos de estudo após os treinos/Formação. 3 Baixo turnover • Associar o baixo turnover a um programa de retenção de talentos. 4 Ferramenta SPAD (ou LMS, SIADAP, • Criar uma semana do SPAD; etc.) como guia para definição de tarefas • Revigorar e utilizar de forma efectiva o SPAD. 5 Reconhecimento público das acções dos • Relacionar o reconhecimento através de programas de funcionários incentivo. Destaco dois desses métodos, a formação profissional permanente e o coaching. Se o primeiro é sobejamente conhecido de todos nós o segundo – o coaching é relativamente pouco utilizado nas Empresas, parece-me no entanto, dada a sua enorme potencialidade um forma extremamente eficaz para se alcançarem níveis cada vez mais elevados de desempenho organizacional e individual bem como de crescimento e competitividade! Todos os quadros técnicos especializados e quadros superiores (executivos...) deveriam poder usufruir do serviço de um executive coach ou de um coach de desenvolvimento organizacional e individual, para mais rapidamente poder evoluir e desenvolver competências. O coaching pode no entanto ser um factor de insucesso se o profissional (coach) não tiver suficiente formação e experiência profissional. À semelhança de um consultor externo deve ser uma pessoa altamente especializada e com uma experiência profissional polivalente. Habituado a realizar a análise do comportamento organizacional e da atitude profissional da pessoa que irá treinar... (Duque, 2009) Quadro 2 Políticas e práticas para administração/gestão de RH: como colmatar os respectivos pontos fracos (Duque, 2009) Recomendações 1 Mentoring e coaching • Identificar pessoas, segundo seu perfil, que possam cumprir esse papel dentro de cada área. 2 Planeamento de • Elaborar plano anual de treino/formação para todas as áreas; treino/formação • Fortalecimento da área de RH com profissionais especializados na interno e externo orientação dos funcionários (“ouvinte”). 3 Mapeamento dos • Criação de uma base de dados com perfil dos funcionários, acessível perfis e competências na intranet; 4 Plano de carreira • Elaborar um documento que tenha as definições de Plano de carreira, descrevendo em cada cargo quais são os caminhos que podem ser percorridos até atingir sua meta final; • Definir e divulgar o plano de sucessão baseado em competências e trabalho em grupo; • Estabelecer critérios de incentivo para realização de cursos de formação/educação contínua. 5 Política de avaliação e • Definir claramente a política de avaliação e recompensa da recompensa organização, de tal forma que contemple mudanças de step baseadas em aumento de competências (cursos e certificações); • Incentivar com prémios/recompensas o funcionário que compartilha o conhecimento e trabalha em equipa; • Identificar e implementar outras formas de recompensa na instituição, como cursos e treinos; • Ampliação de benefícios. 2009-09-10 7/16
  8. 8. COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS E ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL Fleury e Fleury (2001) afirmam que a definição das competências essenciais de uma organização está intimamente relacionada com a estratégia de negócio que a empresa adopta, além do levantamento dos recursos que a empresa dispõe (capitais do conhecimento). Estes autores desenvolveram uma classificação que relaciona três tipos de estratégia e três tipos de competências essenciais, as quais se apresentam no quadro abaixo. Quadro 3 Tipos de estratégias e formação de competências essenciais (in Fleury & Fleury, 2001) Estratégia Competências essenciais empresarial Operações Produto Marketing Estratégia Manufactura classe Inovações incrementais Marketing de produto para operacional mundial mercados de massa Inovação em Scale up e fabricação Inovações radicais Marketing selectivo para produto primária (breakthrough) mercados/clientes receptivos à inovação Orientação para Manufactura ágil, Desenvolvimento de Marketing voltado a clientes serviços flexível soluções e sistemas específicos (customizados) específicos A escolha da estratégia competitiva vai depender do negócio. Isto quer dizer que diferentes negócios de uma mesma organização podem adoptar estratégias distintas. As competências essenciais de uma organização são poucas e diferem das capacitações que a organização dispõe para conduzir o seu negócio. Na taxonomia proposta acima, verifica-se que os autores dão um peso maior para uma competência em detrimento das outras duas, em relação a cada uma das estratégias empresariais adoptadas. Isto acontece porque (Fleury & Fleury, 2001, p.54): • Quando uma empresa adopta a estratégia de excelência operacional, terá obrigatoriamente que valorizar a função Operações (esta é a sua competência essencial), e o seu de desempenho tem que se inserir numa perspectiva global de classe mundial. As competências de Produto e de Marketing devem criar condições de viabilização e optimização destas operações. • Para focar as suas directrizes numa estratégia de inovação em produto, a competência essencial da empresa está vinculada à actividade de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D). Busca-se por conceitos diferentes para produtos novos conduzindo à ruptura do paradigma vigente, confrontando-se deste modo com a necessidade de contornar os produtos/gestão obsoletos. Neste caso, o papel do Marketing consiste em apoiar a introdução dos novos produtos gerados no mercado. • Para competir orientando-se para serviços, a competência essencial ideal da organização é o Marketing, visando o atendimento eficiente das demandas específicas dos clientes. É preciso que a empresa invista no profundo conhecimento do comportamento dos clientes e de seus mercados como um todo, de forma a antecipar as suas necessidades. Assim, é possível para a organização desenvolver soluções específicas, utilizando-se da função Operações para dar agilidade ao atendimento ao cliente. AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS O que diferencia os empregados excelentes dos bons? Todos têm Mas os excelentes demonstram outras competências ou maior frequência ou nível de competências Flexibilidade Integridade Identificação com a Empresa Pensamento Conceptual Orientação para o êxito Impacto e Influência Desenvolvimento de Pessoas Desenvolvimento de Inter-relações Trabalho de Equipa e Cooperação 2009-09-10 8/16
  9. 9. Sabemos o que se requer para o desempenho de uma função... mas como saber se a pessoa o tem? Perguntando-lhe? Tem confiança em si próprio? Estabelecendo hipóteses? Se uma empresa lhe pedisse para trabalhar mais horas, a Maria/Manuel trabalhava? Detectando comportamentos? Fale-me sobre uma situação recente em que tenha participado num projecto... Entrevista de incidentes críticos / Focalizada − É um método de avaliação de grande fiabilidade; − Permite obter evidências das competências do candidato; − Permite averiguar o que o entrevistado faz na realidade e o que o motiva; − Centra-se no que o entrevistado faz por forma a alcançar o êxito na função . − Cuidados a ter a nível da entrevista: − Não fazer perguntas fechadas; − Não fazer perguntas directivas; − Não abordar assuntos íntimos (evitar); − Não criticar; − Não corrigir de forma “violenta”. Conhecer o que o entrevistado (pessoa a ser avaliada) fez, disse, pensou e sentiu... A melhor previsão sobre se uma pessoa demonstrará as competências requeridas para o desempenho superior numa determinada função, é obter evidências de que a pessoa demonstrou essas competências no passado. Desenvolvimento de competências 1. Detém o conhecimento necessário para o desenvolvimento da função; 2. Põe em prática os conhecimentos que detêm; 3. Analisa a realidade, integra os conhecimentos, tira conclusões e dá sugestões; 4. Define procedimentos e resolve problemas. Cuidados a ter... (Atitude perante o entrevistado) O entrevistador deverá ter sempre uma atitude de aceitação em relação às opiniões expressas pelo entrevistado. Deve: − pensar sempre que não há opiniões certas ou erradas, há só opiniões; abster-se de as julgar; − quanto a conhecimentos, esses podem ser certos ou errados, mas uma entrevista não é um exame; regista-se o que cada entrevistado diz, para depois se analisar; − mostrar compreensão e simpatia pelos entrevistados. O que se pretende é recolher opiniões de pessoas diferentes e procurar compreendê-las. PROCESSO DE AUTODESENVOLVIMENTO Quando pretendemos formar RH devemos motivá-los! Para tal é necessário envolvê-los desde o primeiro momento, aquando do levantamento de necessidades de formação. O processo de auto- desenvolvimento envolve o processo de aprendizagem que caracteriza por se basear em informações, 2009-09-10 9/16
  10. 10. conhecimentos que levam à necessidade de aprendizagem e consequente mudança em termos de comportamento. Figura 12. Processo de aprendizagem (Duque, 2009) EXEMPLO DE AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS Como cotar a capacidade de comunicação? Podemos utilizar uma escala de quatro níveis em que se considera que: − Nível 1: Comunica informação relevante de forma clara, fluente e pede feed-back. − Nível 2: Estrutura a informação para ajudar os outros a compreender os pontos-chave de uma mensagem. − Nível 3: Antecipa as preocupações e os interesses de uma audiência, tendo de ter presente informação de forma efectiva. − Nível 4: Adopta o estilo próprio para ir de encontro às necessidades da situação, mudando a abordagem para se assegurar de que a informação foi compreendida. Quadro 4 Exemplo de avaliação da competência planeamento e respectiva escala de cotação Planeamento Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Prever o decorrer Separa as tarefas Estima com Identifica a forma Identifica das acções para em partes e precisão o tempo e de optimizar os interdependências si/outros, organiza a esforço necessários recursos de que entre processos que designando sequência das para executar uma dispõe (humanos e possam afectar a actividades e actividades de actividade. materiais). Prevê qualidade dos atribuindo recursos, acordo com as Distribui recursos oportunidades e resultados com a finalidade de prioridades de acordo com as possíveis esperados. Prevê e atingir um estabelecidas prioridades das obstáculos nas planifica as objectivo específico tarefas. Programa diferentes contingências, uma sequência de actividades do seu tendo em vista os trabalho. plano de acção e objectivos globais apresenta várias da organização. alternativas. Descrição de funções − Processamento de salários; − Levantamento de necessidades de formação; − Acompanhamento e Avaliação da Formação. 2009-09-10 10/16
  11. 11. Competências identificadas Responsável Sentido Crítico Organizado Desorganizado Criativo Dinâmico Comunicativo Facilidade de relacionamento interpessoal Ambicioso Veste a camisola Determinado Persistente Competências – Saber ser... Traduzem essencialmente qualidade pessoais e funcionam enquanto cadinho em que são utilizadas as restantes: • Determinado; • Persistente; • Criativo; • Dinâmico; • etc. Competências – Saber fazer... Exprimem-se pela posse de conhecimentos específicos, em regra próprios de cada função ou grupo de funções ou afins • Processamento de salários; • Levantamento de necessidades de formação; • Acompanhamento e Avaliação da Formação. Competências – Saber estar... 1. Conhecer o Negócio e permanente reflexão sobre a sua evolução previsível, e mobiliza os colaboradores: − Comunicativo; − Veste a camisola; − Facilidade de relacionamento interpessoal. 2. Visa a eficiência da organização empresarial e a consequente obtenção sustentada de resultados: − Responsável; − Determinado; − Persistente; − Organizado. FORMAÇÃO PROFISSIONAL COMO MEIO DE DESENVOLVIMENTO DE EXCELÊNCIA DO CAPITAL HUMANO A formação permanente pode ser definida como um processo organizado de educação em que os formandos: − Adquirem conhecimentos; − Desenvolvem aptidões; − Mudam atitudes; − Intensificam capacidades de identificação, análise e resolução de problemas com vista à sua autonomia e ao desenvolvimento sócio-económico e cultural da sociedade (Duque, 2009). Este processo visa tornar os seus RH: − Profissionalmente mais qualificados; − Organizacionalmente mais envolvidos; 2009-09-10 11/16
  12. 12. − Criativamente mais produtivos; − Humanamente mais autónomos. Para desenvolver um plano de formação permanente é necessário definir claramente as seguintes variáveis: − De quanto tempo será necessário dispor? − Quais serão as necessidades em termos de nº de pessoas a formar? − Quais serão as necessidades em termos dos locais ou espaços físicos onde decorre a formação? − Quais serão as necessidades em termos de material e equipamentos? − Quais serão os documentos necessários? − Quais os bens consumíveis que serão necessários? − Quais os serviços necessários? − Quais serão os fundos necessários? Figura 13. Formar... porquê? – Um potente elemento de gestão de RH As questões centrais a ter em conta aquando da organização da planificação da formação são: − Quais são os objectivos precisos da formação? − Que se vai fazer para atingir esses objectivos? − Como vão ser controlados os resultados obtidos? − Como vai ser organizada a formação? − Qual é a política de formação, quais são as finalidades, as prioridades, as opções fundamentais? − Quais são as necessidades a satisfazer? − De onde se parte? − Que devem ser capazes de fazer as pessoas formadas? ETAPAS NA EXECUÇÃO DE UMA ACÇÃO DE FORMAÇÃO: 1. Estudo da política de formação − Intenções gerais; − Opções fundamentais; − Prioridades; − Justificações profundas. 2009-09-10 12/16
  13. 13. 2. Definição das necessidades de formação − Análise qualitativa e quantitativa. 3. Análise da situação inicial − Condições de admissão; − População alvo; − Perfil de entrada; − Recursos disponíveis; − Recursos necessários. 4. Análise das actividades profissionais − Proceder à análise da profissão ou do posto de trabalho: funções e atitudes a assumir, tarefas a realizar, perfil de saída; 5. Especificação dos objectivos de formação 6. Escolha, concepção e preparação dos métodos, situações e meios de formação 7. Concepção e preparação do plano e dos instrumentos de avaliação − Apreciar em que medida os objectivos foram atingidos; 8. Organização dos recursos − Organização do pessoal; − Locais, − Material e documentos; − Equipamentos; − Horários; − Cronograma; − Recursos financeiros. FUNÇÃO DO GESTOR DE FORMAÇÃO O Gestor de formação desempenha aqui um papel fundamental, já que é a ele que cabe a função de: 1. Planear as actividades de intervenção do processo de formação (acções, cursos, planos); 1.1. Elaborar diagnósticos de necessidades de formação, analisando e caracterizando o meio, as organizações e as actividades profissionais; 1.2. Elaborar propostas de planos de intervenção formativa, identificando perfis profissionais e de formação, negociando prioridades, metas e apresentando o orçamento de acordo com o respectivo enquadramento financeiro; 1.3. Elaborar a planificação da actividade formativa, calendarizando as intervenções, prevendo os meios físicos, os recursos humanos e financeiros a afectar e criando regulamentos de funcionamento. 2. Organizar e promover as actividades do processo de formação; 2.1. Elaborar referenciais de formação, identificando destinatários, objectivos gerais, conteúdos de formação e orientações metodológicas gerais; 2.2. Realizar o recrutamento e selecção dos formadores, assegurando a adequação das respectivas competências aos referenciais de formação a desenvolver; 2.3. Conceber e estruturar o programa de formação, garantindo a articulação entre os referenciais estabelecidos e as várias componentes formativas e definindo e operacionalizando a estrutura curricular a nível de conteúdos programáticos, cargas horárias, metodologias e modelos e instrumentos de avaliação; 2009-09-10 13/16
  14. 14. 2.4. Desenvolver, junto dos destinatários, as actividades de promoção da formação, através do contacto directo e dos meios de divulgação adequados; 2.5. Realizar o recrutamento e selecção dos formandos, utilizando as técnicas adequadas; 2.6. Assegurar as condições de execução física da formação, tendo em conta os meios logísticos previstos; 2.7. Acompanhar a concepção e elaboração dos suportes didácticos para a formação, assegurando a sua adequação aos objectivos estabelecidos. 3. Acompanhar as actividades do processo de formação; 3.1. Acompanhar a realização da formação e verificar a concretização dos objectivos, conteúdos e orientações metodológicas e o cumprimento dos regulamentos, concebendo e aplicando instrumentos de controlo administrativo, pedagógico e financeiro; 3.2. Assegurar o enquadramento e a orientação técnica dos recursos humanos afectos; 3.3. Gerir os meios físicos necessários à realização da formação. E 4. Avaliar as actividades do processo formativo. 4.1. Conceber e aplicar os modelos e instrumentos de avaliação da formação; 4.2. Proceder aos ajustamentos necessários, tendo em conta os resultados da análise quantitativa e qualitativa do processo e efeitos da formação. Figura 14. Planeamento de formação e política empresarial de formação As modalidades (métodos) de formação disponíveis às organizações são: − Tarefas/projectos; − Exercícios de empresa; − Jogos de empresa; − Estudo de caso; − Treino; − Formação externa; − Discussão de grupo; 2009-09-10 14/16
  15. 15. − Método do incidente; − Rotação de funções; − Palestra; − Pacotes de formação; − Dramatização. CONCLUSÕES Para Souza e Souza (2000), é fundamental enxergar com clareza o futuro da gestão do capital humano que se deseja ter, criando as condições necessárias para dar sustentação às transformações desejadas, de forma a possibilitar a adoção de atitudes próactivas alinhadas a estes tempos de mudanças. Não é à toa que muitas empresas já passaram a adoptar práticas como mentorização , shadowing , coaching , além do pagamento de recompensas, tais como ganhos compartilhados, bônus baseados em metas, participação nos lucros e participação acionária. É preciso que pensemos como Nasbitt (1998; op. cit. Souza & Souza, 2000), lembrando que a organização deve ser um local em que haja espaço para o crescimento das pessoas, ao invés de esperar que elas satisfaçam suas necessidades de crescimento nas suas horas de folga. Nem todos os autores/ que se dedicam ao estudo das “organizações” são unânimes em considerar o estudo das competências essenciais e individuais como fundamental para a sua gestão. No entanto, à medida que o tema é aprofundado, é possível concluir que os assuntos são indissociáveis. Quando as empresas identificam uma oportunidade de negócio e precisam procurar os melhores parceiros, é imprescindível que tanto as competências essenciais da empresa em questão como das empresas candidatas ao posto de parceira sejam mapeadas e, a par disso, as competências individuais dos RH envolvidos. Uma forma eficaz de desenvolver RH é a existência de uma forte política de desenvolvimento de carreiras que permite aos seus colaboradores acederem as cargos mais especializados e concordantes com as suas competências individuais e profissionais. Um funcionário realizado profissionalmente é tendencialmente um trabalhador mais comprometido com a sua empresa, mais motivado para a realização e crescimento pessoal e profissional. Para levar a pessoa a desenvolver ao máximo o seu potencial a empresa deve contemplar na sua política a existência de um departamento de formação interessado e altamente profissional que cumpra as funções de um gestor de formação. Aqui cabe um trabalho conjunto de um sector de formação e de um sector de desenvolvimento de carreira. Em que o trabalhador é convidado a realizar o seu plano de desenvolvimento profissional, que deverá ser validado pelo seu chefe de sector/director de departamento, onde a pessoa planifica a sua carreira no curto, médio e longo prazo e inscreve os cargos/funções que gostaria de vir a desempenhar e os mecanismos de desenvolvimento das respectivas competências. O tipo de formação a prestar aos colaboradores pode variar indo da frequência de cursos de formação realizados interna ou externamente, nacional ou internacionalmente, de realização de workshops, de investimento em networking e claro o indispensável coaching e mentoring, bem como a consultoria. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Barth, T. (1993). J. Review of Public Personnel 13(4); p. 27; 16. Columbia: Fall. Câmara, P. B., Guerra, P. B., & Rodrigues, J. V. (2007). Novo Humanator: Recursos humanos e sucesso empresarial. Colecção “Gestão & Inovação, série Ciências de Gestão”. Lisboa: D. Quixote. 2009-09-10 15/16
  16. 16. Duque, C. (2009). Gestão de Pessoas e Competências. Curso de formação Refª GRH036 - Concepção e Organização do Plano de Formação Profissional: Preparação, Acompanhamento e Controlo, Lisboa, 31 de Agosto a 3 de Setembro, Vantagem+. Dutra, J. S. (1996). Administração de carreiras: Uma proposta para repensar a gestão de pessoas. São Paulo: Editora Atlas. Fleury, A., & Fleury, M. T. L. (2001). Estratégias empresariais e formação de competências: Um quebra- cabeças caleidoscópico da indústria brasileira. Rio de Janeiro: Ed. Atlas, 2001. Fleury, M. T. L. (2002)(Coord.) As Pessoas na Organização. São Paulo: Ed. Gente. Gomes, J. F., Pina e Cunha, M., Rego, A., Cunha, R. C., Cabral-Cardoso, C., & Marques, C. A. (2008). Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Humano. Colecção “Sílabo: Gestão”. Lisboa: Edições Sílabo. Kanaane, R. (2000). Comportamento Humano nas Organizações: O homem rumo ao século 21. São Paulo: Editora Atlas. Meignant, A. (1999). A Gestão da Formação. Lisboa: Publicações Dom Quixote. Motta, P. R. (2000). Transformação organizacional: A teoria e a prática de inovar.São Paulo: Editora Qualitymark. Moura, A. R., & Carvalho, M. C. (1999). Libere sua Competência: Transformando angústia existencial em energia motivacional. Rio de Janeiro: ABRH-Nacional e QualityMark. Moura, E. (2000). Gestão dos Recursos Humanos: Influências e Determinantes do Desempenho. Lisboa: Edições Sílabo Nisembaum, H. (2000). A competência essencial. São Paulo: Editora Infinito. Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1997). Criação de conhecimento na empresa: Como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Editora Campus. Prahalad, C. K., Hamel, G. A. (2000). Competência essencial da corporação. In d. Ulrich (Org.), recursos Humanos Estratégicos. São Paulo: Futura. Rodrigues, M, V. C. (1994). Qualidade de Vida no Trabalho: Evolução e análise no nível gerencial. Rio Janeiro (RJ): Editora Vozes. Schein, E. H. (1978). Career Dynamics: Matching Individual and Organizational Needs. Reading, Mass.: Addison-Wesley. Schein, Edgar H. (1996). The Academy of Management Executive, 10(4). Briarcliff Manor. Sousa, M. J., Duarte, T., Sanches, P. G., & Gomes, J. (2007). Gestão de Recursos Humanos: Métodos e Práticas. Colecção “Manual Prático Lidel. Lisboa: Lidel. Stewart, T. A. (2002). A riqueza do conhecimento: O capital intelectual e a organização do século XXI. Rio de Janeiro: Campus. 2009-09-10 16/16

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