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Geschäftsmodelloptimierung, Geschäftsmodellentwicklung im Mittelstand
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Geschäftsmodelloptimierung, Geschäftsmodellentwicklung im Mittelstand

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Vorgehen zur Entwicklung neuer innovativer Geschäftsmodelle im Mittelstand.ae

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  • 1. GeschäftsmodelleVorgehensweise in der Geschäftsmodellentwicklung und -optimierungChristian ArentzenMünchen, Juni 2012
  • 2. Inhaltsverzeichnis Ausgangsituation und Zielsetzung S. 3 Strukturen eines Geschäftsmodells S. 7 Praxisbeispiele S. 19 Analyse und Bewertung von Geschäftsmodellen S. 21 Projektablauf S. 24 Seite 2
  • 3. Die Ausgangsfrage Was glauben Sie, wie wird das Geschäftsmodell Ihres Unternehmens in zwei, fünf oder zehn Jahren aussehen? Sind Sie dann noch auf dem Markt? Gehören Sie zu den Spielentscheidern? Können Sie Wettbewerbern, die mit neuen Geschäftsmodellen aufwarten, etwas entgegensetzen? Seite 3
  • 4. Warum sollten bestehende Geschäftsmodelle überarbeitet oder neueGeschäftsmodelle entwickelt werden?Ziele 1 Reaktion auf Marktveränderungen 2 Erweiterung des Leistungsportfolios 3 Schaffen neuer Märkte 4 Krisenbewältigung 5 Generieren von Wachstum 6 Zukunftssicherung Seite 4
  • 5. Die Auslöser, die zu einem Überdenken des bestehenden Geschäftsmodell führen können Auslöser Unternehmensnachfolge Es wird immer schwieriger neue Kunden zu gewinnen Zunehmender Preisdruck Neue TechnologienEin Anbieter unter vielen beeinflussen den Markt(Me-too Effekt) Bestehende Kunden wandern zu Marktbedingungen verändern sich Wettbewerbern ab Anforderungen der Kunden verändern sich Hohe Wettbewerbsdichte kennzeichnen die Branche Unzureichende Positionierung und somit Generationenwechsel geringe Wahrnehmung auf dem Markt Seite 5
  • 6. Was versteht man unter einem Geschäftsmodell?Definition und Charakteristika Ein Geschäftsmodell  Ein Geschäftsmodel basiert dabei auf mehreren logischen Bausteinen, die beschreiben wie einbeschreibt das Grund- Unternehmen Geld verdient oder verdienen möchte.  Dabei müssen die existenziellen Bereiche einesprinzip, nach dem ein Unternehmens wie Kunden, Leistungsangebot, Mitarbeiter, Infrastruktur und Finanzen einbezogen Unternehmen Werte werden.  Ein Geschäftsmodell legt die Unternehmensstrategieschafft, vermittelt und fest und bildet das Fundament für die notwendige Organisation, Prozesse und Systeme des erfasst. Unternehmens. Seite 6
  • 7. Die Strukturierung eines Geschäftsmodells in einzelne logischenBausteine ist die Voraussetzung für eine effiziente BearbeitungGrundmodell eines Geschäftsmodells Kunden- beziehungen Schlüsselaktivitäten (Customer Relationships) (Key Activities) Kunden- Schlüssel- Wertangebote segmente (Value Propositions) partner (Customer Segments) (Key Partnerships) Schlüssel- Kanäle (Channels) ressourcen (Key Ressources) Einnahmequellen Kostenstruktur (Revenue Streams) (Cost Structure) Seite 7
  • 8. Die Strukturierung eines Geschäftsmodells in einzelne logischen Bausteine ist die Voraussetzung für eine effiziente Bearbeitung Grundmodell eines Geschäftsmodells 9 Kostenstruktur Die Geschäftsmodell-1 Kundensegmente elemente resultieren in Kunden- der Kostenstruktur. Ein Unternehmen bedient beziehungen Schlüssel- (Customer Relationships) aktivitäten ein oder mehrere (Key Activities) Kundensegmente. Kunden- Wert- Schlüssel- 8 Schlüsselpartnerschaften partner- segmente angebote (Customer Segments) (Value Propositions) schaften .Manche Aktivitäten werden (Key Partnerships) Schlüssel- ausgelagert oder Kanäle (Channels) ressourcen Ressourcen von extern (Key Ressources)2 Wertangebote beschafft. Anhand von Wertange- boten versucht ein Unter- nehmen Kundenprobleme Einnahmequellen (Revenue Streams) Kostenstruktur (Cost Structure) 7 Schlüsselaktivitäten zu lösen und Kundenbe- dürfnisse zu befriedigen. ... Indem eine Reihe von Schlüsselaktivitäten ausgeführt werden.3 Kanäle 4 Kundenbeziehungen 5 Einnahmequellen 6 Schlüsselressourcen Wertangebote werden Mit jedem Kunden- Einnahmequellen sind Schlüsselressourcen sind Kunden durch Kommuni- segment werden Kunden- das Ergebnis von den zum Anbieten und kations-, Distribitions- beziehungen hergestellt Kunden erfolgreich Bereitstellen der und Verkaufskanäle und gepflegt. angebotenen Wertangebote unterbreitet. Wertangeboten. erforderlich, ... Seite 8
  • 9. Das Modell ermöglicht den zeitgleichen Fokus auf Wachstum als auch auf Effizienz des Geschäftsmodells Wachstum und Effizienz Kunden- beziehungen Schlüssel- (Customer Relationships) aktivitäten (Key Activities) Schlüssel- Kunden- Wert- partner- segmente angebote (Customer Segments) (Value Propositions) schaften Wachstum/ (Key Partnerships) Schlüssel- Effizienz Wert Kanäle (Channels) ressourcen (Key Ressources)  Kosteneffizienz Innovationen Einnahmequellen Kostenstruktur  Effiziente Erbringung Neue Produkte (Revenue Streams) (Cost Structure) der Leistung Neue Services Entwicklung  Optimierung neuer Geschäfts- bestehernder modelle Geschäftsmodelle Seite 9
  • 10. Kundensegment 1Definition: Typische Fragestellungen:Kundensegmente sind verschiedene Gruppen von  Für wen schöpfen wir Wert?Personen oder Organisationen, die ein Unternehmen  Wer sind unsere wichtigsten Kunden?erreichen und bedienen will. Die Einteilung inKundensegmente macht dann Sinn, wenn dieBedürfnisse ein individuelles Angebot, unterschiedlicheDistributionskanäle oder Beziehungsformen erfordern,oder Kundengruppen eine stark unter-schiedliche Rentabilität aufweisen oder Kunden- Schlüssel-bereit sind für unterschiedliche Aspekte beziehungen aktivitätendes Angebots zu bezahlen. Schlüssel- Kunden- Wert- partner- segmente angebote ) schaften Schlüssel- Kanäle ressourcenArten von Kundensegmente: Beispiele: Massenmarkt Einnahmequellen Kostenstruktur )  Eine Bank segmentiert Ihre Kunden in Nischenmarkt wohlhabende Privatkunden mit Einlagen von mehr als 1 Mio EUR und Unternehmenskunden. Segmentiert  Amazon diversifizierte 2006 sein Einzelhandelsgeschäft durch den Diversifiziert zusätzlichen Verkauf von Online-Speicher an (Web-)Unternehmen. Multi-sides Markets  Kreditkartenunternehmen brauchen Kreditkarteninhaber als auch Händler, die Kreditkarten akzeptieren. Nur Gruppen bedingen sich gegenseitig (Multi-sided) Seite 10
  • 11. Wertangebote (Value Proposition) 2Definition: Typische Fragestellungen:Die Wertangebote beschreiben das Paket von  Welchen Wert vermitteln wir dem Kunden?Produkten und Dienstleistungen, das für ein  Welche Probleme unseres Kunden helfen wir zu lösen?bestimmtes Kundensegment Wert schöpft. Sie sind der  Welche Kundenbedürfnisse erfüllen wir?Grund, weshalb sich Kunden eher dem einenUnternehmen zuwenden als dem anderen.  Welche Produkt- und Dienstleistungspakete bieten wir jedem Kundensegment an? Kunden- Schlüssel- beziehungen aktivitäten Schlüssel- Kunden- Wert- partner- segmente angebote ) schaften Schlüssel- Kanäle ressourcenArten von Wertangeboten: Beispiele: Neuheit eines Angebots Einnahmequellen Kostenstruktur )  Neuheit: Mobiltelefone in den 90‘ern, ethische Bessere Leistung Investmentfonds Erleichtert die Arbeit  Leistung: leistungsfähigere PCs Überlegenes Design  Arbeit erleichtern: Rolls-Royce übernimmt die Wartung von Flugzeugantrieben Erfüllung spezifischer Kundenwünsche  Preis: Nano von Tata, Ryanair, Web.de Herausgehobene Markte / Statussymbolik  Kostenreduktion: Salesforce.com im Bereich CRM Preis-Wert Angebote  Risikominderung: Garantieleistungen Hilfe zur Kostenreduktion  Verfügbarkeit: NetJets vermietet Privatjets Risikominderung  Anwenderfreundlichkeit: iTunes und iPod Bessere Verfügbarkeit / erstmalige Verfügbarkeit Anwenderfreundlichkeit / Bequemlichkeit Seite 11
  • 12. Kanäle 3Definition: Typische Fragestellungen:Kanäle beschreiben, wie ein Unternehmen seine  Über welche Kanäle wollen unsere Kundensegmente erreicht werden?Kundensegmente erreicht und anspricht, um einWertangebot zu vermitteln.  Wie erreichen wir sie jetzt?Dabei wird unterschieden nach:  Wie sind unsere Kanäle integriert? • Distributionskanäle  Welche funktionieren am besten? • Kommunikationskanäle  Welche sind am kosteneffizientesten? • Verkaufskanäle  Wie integrieren wir sie in die Kunden- Schlüssel- beziehungen aktivitäten Kundenabläufe? Schlüssel- Kunden- Wert- partner- segmente angebote ) schaften Schlüssel- Kanäle ressourcen Beispiele: Kanaltypen:  -- Einnahmequellen Kostenstruktur )  Verkaufsabteilung  Internetverkauf  Eigene Filialen Kanalphasen:  Partnerfilialen 1. Aufmerksamkeit  Großhändler 2. Bewertung 3. Kauf 4. Vermittlung 5. Nach dem Kauf Seite 12
  • 13. Kundenbeziehungen 4Definition: Typische Fragestellungen:Art der Beziehungen, die ein Unternehmen mit  Welche Art von Beziehungen erwartet jedes unserer Kundensegmente von uns?bestimmten Kundenbeziehungen eingeht.Beziehungen reichen von persönlich bis automatisiert.  Welche haben wir eingerichtet?  Wie kostenintensiv sind sie?Die Kundenbeziehung wird dabei beeinflusst von:  Wie sind sie in unser übriges • Kundenakquise Geschäftsmodell integriert? • Kundenpflege • Verkaufssteigerung Kunden- Schlüssel- beziehungen aktivitäten Schlüssel- Kunden- Wert- partner- segmente angebote ) schaften Schlüssel- Kanäle ressourcen Beispiele: Kategorien von Kundenbeziehungen:  Privatbanken bieten Dienstleistungen mit einer Einnahmequellen Kostenstruktur )  Persönliche Unterstützung 1:1 Kundenbetreuung an  Individuelle persönliche Unter-  Buchempfehlungen von anderen Lesern stützung werden automatisiert angeboten, simulieren  Selbstbedienung aber eine persönliche Beziehung zum Kunden.  Automatisierte Dienstleistungen  Private Online Communities  Communities  Miitbeteiligung: Youtube, Amazon Empfehlungen  Mitbeteiligung  Mobilnetzbetreiber pflegten Anfang eine agressive Akquisestrategie mit kostenlosen Handys etc. Nach Marktsättigung lag der Fokus auf Kundenpflege und Umsatzsteigerung pro Kunde. Seite 13
  • 14. Einnahmequellen 5Definition: Typische Fragestellungen:Einkünfte, die ein Unternehmen aus jedem  Für welche Werte sind unsere Kunden wirklich bereit zu zahlen?Kundensegment bezieht  Wofür bezahlen sie jetzt?  Wie bezahlen sie jetzt?Arten von Einnahmequellen  Wie würden sie gerne bezahlen? 1. Einnahmen aus einmaligen Kundenzahlungen  Wie viel trägt jede Einnahmequelle zum 2. Wiederkehrende Einnahmen Gesamtumsatz bei? fortlaufende Zahlungen Kunden- Schlüssel- beziehungen aktivitäten Schlüssel- Kunden- Wert- partner- segmente angebote ) schaften Schlüssel- Kanäle ressourcen Preisgestaltung: Mögliche Einnahmequellen:  Festpreise / Listenpreise, in Abhängigkeit von Einnahmequellen Kostenstruktur )  Verkauf von Wirtschaftsgütern  Produkteigenschaften  Nutzungsgebühr  Kundensegment  Mitgliedsgebühren  Menge  Verleih/Vermietung/Leasing  Variable Preise  Lizenzen  Verhandlungspreis  Maklergebühren  Ertragsmanagement (Yield-Management):  Werbung Preisdifferenzierung nach Bestand und Zeitpunkt (Hotelzimmerpreise, Flugzeugplätze)  Echtzeitmarktwerte (Börsen)  Auktionen Seite 14
  • 15. Schlüsselressourcen 6Definition: Typische Fragestellungen:Die wichtigsten Wirtschaftsgüter und Ressourcen, die  Welche Schlüsselressourcen erfordern unsere Wertangebote? Unsere Distributionskanäle? Kundenbeziehungen?für das Funktionieren eines Geschäftsmodells Einnahmequellen?notwendig sind. Diese Ressourcen ermöglichen es erstdie Wertangebote zu schaffen, Beziehungen zuKundensegmente aufrechtzuerhalten und Einkünfte zuerzielen. Kunden- Schlüssel- beziehungen aktivitäten Schlüssel- Kunden- Wert- partner- segmente angebote ) schaften Schlüssel- Kanäle ressourcen Beispiele: Kategorisierung:  Kaufhof: Standorte, logistische Infratsruktur Einnahmequellen Kostenstruktur )  Physisch: Produktionseinrichtungen,  Amazon: IT, Lager, Logistik Gebäude, Distributionsnetzwerke  Adidas: Marke  Intellektuell: Marken, Patente,  SAP: Software Lizenzen Partnerschaften, Kundenstammdaten  Novartis: wissenschaftliches Personal  Menschlich: wissensintensive und kreative Branchen  Siemens: Kauffinanzierungen  Finanziell: Bargeld, Kreditrahmen, Aktienoptionen um Mitarbeiter einzustellen Seite 15
  • 16. Schlüsselaktivitäten 7Definition: Typische Fragestellungen:Die wichtigsten Dinge, die ein Unternehmen tun muss,  Welche Schlüsselaktivitäten erfordern unsere Wertangebote? Unsere Distributionskanäle? Kundenbeziehungen?damit sein Geschäftsmodell funktioniert. Einnahmequellen? Kunden- Schlüssel- beziehungen aktivitäten Schlüssel- Kunden- Wert- partner- segmente angebote ) schaften Schlüssel- Kanäle ressourcen Beispiele: Kategorisierung:  Microsoft: Software-Entwicklung Einnahmequellen Kostenstruktur )  Prdouktion: Gestaltung, Herstellung  McKinsey: Problemlösen und Auslieferung eines Produktes  Ebay: Pflege der Plattform ebay.com  Problemlösung: Entwickeln neuer Lösungen für individuelle Kundenprobleme  Plattform / Netzwerke: Plattform-Management, Anbieten von Dienstleistungen, Bewerben der Plattform Seite 16
  • 17. Schlüsselpartnerschaften 8Definition: Typische Fragestellungen:Netzwerk von Lieferanten und Partnern, die zum Gelingen  Wer sind unsere Schlüsselpartner?des Geschäftsmodells beitragen.  Wer sind unsere Schlüssellieferanten?  Welche Schlüsselressourcen beziehen wir von Partnern?Strategien von Partnerschaften:  Welche Schlüsselaktivitäten üben Partner aus?1. Strategischen Allianzen zwischen Nicht-Wettbewerbern2. Coopetition: strategische Partner- schaften zwischen Wettbewerbern3. Joint-Ventures zur Entwicklung Kunden- Schlüssel- beziehungen aktivitäten neuer Geschäfte Schlüssel- Kunden- Wert-4. Käufer-Anbieter-Beziehungen zur segmente angebote ) partner- schaften Sicherung zuverlässiger Versorgung Schlüssel- Kanäle ressourcen Beispiele: Motivationen zur Bildung von  Allianzen zur Entwicklung von Einnahmequellen Kostenstruktur Partnerschaften: Mobilfunkstandards zwischen Wettbewerbern  Optimierung und Mengenvorteil  Akquise von Betriebssystemlizenzen für  Minderung von Risiken und Handys / Smartphones Unsicherheiten  Akquise bestimmter Ressourcen und Aktivitäten Seite 17
  • 18. Kostenstruktur 9Definition: Typische Fragestellungen:Alle Kosten, die bei der Ausführung eines  Welches sind die wichtigsten mit unserem Geschäftsmodell verbundenen Kosten?Geschäftsmodells anfallen. Für einigeGeschäftsmodelle sind geringe Kosten wichtiger als für  Welche Schlüsselressourcen sind am teuersten?andere (Bsp. Billigfluglinien).  Welche Schlüsselaktivitäten sind am teuersten?Zwei Kostenstrukturmodelle:1. Kostenorientiertes Geschäftsmodell2. Wertorientiertes Geschäftsmodell Kunden- Schlüssel- beziehungen aktivitäten Schlüssel- Kunden- Wert- partner- segmente angebote ) schaften Schlüssel- Kanäle ressourcen Beispiele: Merkmale von Kostenstukturen:  -- Einnahmequellen Kostenstruktur)  Fixkosten  Variable Kosten  Mengenvorteile (Economies of Scale)  Verbundvorteile Seite 18
  • 19. Ausarbeitung des Geschäftsmodells am Beispiel Amazon.com(Buchmarkt)Beispiel: Amazon.com Kundensegmente Kundenbeziehungen Wertangebote Schlüsselaktivitäten Schlüsselpartner (Customer Segments) (Customer Relationships) (Value Propositions) (Key Activities) (Key Partnerships) Kundenangepasste Wartung IT Onlineprofile Infrastruktur Weltweite Sofwtare- Logistik- Verbraucher- Entwicklung & Partner Empfehlungen Fullfillment Wartung märkte Onlineshop für Bücher Kanäle Schlüsselressourcen (Channels) (Key Ressources) Amazon.com Marke Geschäfts- IT Infrastruktur partner Partner- Lager- Globale Seiten haltung Fullfillment Infrastruktur Einnahmequellen Kostenstruktur (Revenue Streams) (Cost Structure) Marketing Fullfillment Verkaufs- Content- spanne Pflege Technologie Seite 19
  • 20. Ausarbeitung des Geschäftsmodells am Beispiel Gillette RasiererBeispiel: Gillette Kundensegmente Kundenbeziehungen Wertangebote Schlüsselaktivitäten Schlüsselpartner (Customer Segments) (Customer Relationships) (Value Propositions) (Key Activities) (Key Partnerships) „Eingebaute“ Marketing Bindung Rasier- Männliche apparat F&E Hersteller Kunden ab 16 Jahre Logistik Kanäle Schlüsselressourcen (Channels) Klingen (Key Ressources) Marke Einzelhändler Einzelhandel Rasier- schaum Patente Einnahmequellen Kostenstruktur (Revenue Streams) (Cost Structure) Verkauf Marketing Logistik Verkauf Verkauf Klingen Rasierschaum Rasierapparte (Wiederholungs- (Wiederholungs- F&E (Initialkäufe) käufe) Herstellung käufe) Seite 20
  • 21. Einflussfaktoren auf Geschäftsmodelle und deren AnalyseEinflussfaktoren Schlüsseltrends • Gesetzliche Trends • Teschnologietrends • Gessellschaftliche Trends • Sozioökonomische Trends • Lieferanten • MarktsegmenteBranchenzwänge • Stakeholder • Wünsche und Marktkräfte Anforderugen • Wettbewerber • Marktaspekte • Neueinsteiger • Wechselkosten • Ersatzprodukte • Umsatz- • Ersatz- attraktivität Services  Kapitalmärkte  Wirtschaftliche Infrastruktur  Globale Marktbedingungen  Wirtschaftsgüter und andere Ressourcen Makroökonomische Einflüsse Seite 21
  • 22. Zur Einschätzung bestehender Geschäftsmodelle als auch neu ent-wickelter Modelle kann eine SWOT Analyse herangezogen werden Analyse und BewertungÜberblick-Perspektive Perspektive der Einzelelemente Stärken Schwächen Stärken Schwächen SW OT SWOT Chancen Risiken Chancen Risiken Welche sind die Stärken des Unternehmens?  Welche sind die Stärken in der Kundenbeziehung? Welches sind die Schwächen des Unternehmens?  Welches sind die Schwächen an der Kundenschnittstelle (Fluktuation, ...)? Welche Chancen hat das Unternehmen?  Welche Chancen bei der Kundenschnittstelle haben wir Welche Risiken steht das Unternehmen gegenüber? (Personalisierung, ...?  Welche Risiken besteht an der Kundenschnittstelle? Seite 22
  • 23. Es gibt verschiedene Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung bestehender oder hinsichtlich der Innovation neuer Geschäftsmodelle Ansatzpunkte GeschäftsmodellentwicklungKundenfokus Angebotsfokus Ressourcenfokus Finanzfokus Kunden- Schlüssel- Kunden- Schlüssel- Kunden- Schlüssel- Kunden- Schlüssel- beziehungen aktivitäten beziehungen aktivitäten beziehungen aktivitäten beziehungen aktivitäten Schlüssel Schlüssel Schlüssel Schlüssel Kunden- Wert- Kunden- Wert- Kunden- Wert- Kunden- Wert- -partner- -partner- -partner- -partner-segmente angebote ) segmente angebote ) segmente angebote ) segmente angebote ) schaften schaften schaften schaften Schlüssel- Schlüssel- Schlüssel- Schlüssel- Kanäle Kanäle Kanäle Kanäle ressourcen ressourcen ressourcen ressourcen Einnahmequellen Kostenstruktur) Einnahmequellen Kostenstruktur) Einnahmequellen Kostenstruktur) Einnahmequellen Kostenstruktur)Ansatzpunkte ergeben sich Ansatzpunkte ergeben sich Ansatzpunkte ergeben sich Ansatzpunkte ergeben sichdurch ... durch ... durch ... durch ... Neue Kundensegmente  Neue Produkte  Neue Partnerschaften  Neue Einnahmequellen Kundenbedürfnisse  Ergänzungsleistungen  Erweiterer Nutzen aus  Änderungen des bestehenden Preismodells Neue Kundenmärkte  Art der Bereitstellung Partnerschaften Lieferanten als Kunden  Reduzierte  Neue Eigenschaften  Zusätzliche Verwendung Kostenstrukturen Neue Kanäle  ... bestehender Ressourcen  Wegfall von ...  Erweiterte Kostenpositionen Infratstrukturnutzung  ...  ... Seite 23
  • 24. Das Vorgehen zur Geschäftsmodellgestaltung lässt sich in fünf Phasen einteilen Vorgehensweise  Erfassung des aktuellen Geschäftsmodells  Einsammeln von Informationen über Kunden, Technologie und Umfeld  Identifikation von Markteinflussfaktoren, Wettbewerber, Kundenbedürfnisse  Ausarbeitung möglicher Varianten Analysieren &  Prüfung von Prototypen Verstehen  Kosten- /Nutzenkalkulationen  Szenarienentwicklung Einführung in die Methodik Gestalten Projektziele festlegen Erklärung des Modells und dessen Bestandteile Team zusammenstellen Überprüfen  Ausgestaltung bzw. Optimierung Implementieren  Bewertung des implementierten des Geschäftsmodells Modells  Entwicklung einer Umsetzungs-  Anpassung an veränderten planung Rahmenbedingungen  Erstellung einer Geschäfts- und Finanzplanung  Umsetzung Seite 24
  • 25. Back Up
  • 26. Geschäftsmodell-Entwicklung / -Optimierung Bezeichnung: Kunde: Kundensegmente Kundenbeziehungen Wertangebote Schlüsselaktivitäten Schlüsselpartner (Customer Segments) (Customer Relationships) (Value Propositions) (Key Activities) (Key Partnerships) Kanäle Schlüsselressourcen (Channels) (Key Ressources) Einnahmequellen Kostenstruktur (Revenue Streams) (Cost Structure)

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