Plaquette de presentation Business Model Fab

Business Model FabStratégie et Innovation de Business ModelSept 2012 http://businessmodelfab.com/ Business Model Fab

StratégieServices Innovation ConceptionBusiness Model Fab vous aide à imaginer et préparer le futurExplorez notre approche globale pour améliorer la performance économique del’entreprise, créer de la valeur, générer de la croissance. Innovation de Conception de Stratégie Business Model Business Model• Une stratégie en phase avec les réalités Une voie de croissance qui permet : • Déployer une nouvelle technologie ouopérationnelles, plus aisée à • d’économiser les ressources et de un concept novateur avec un businessimplémenter minimiser les risques model performant et innovant• Une stratégie de transformation pour • d’acquérir un avantage concurrentiel • Convertir la valeur latente en revenuss’adapter aux changements de plus profitable et durable que toute autre économiquesl’environnement forme d’innovation• Une stratégie flexible dans un monde de Deux démarches pour répondre au mieuxplus en plus complexe et incertain à vos besoins : l’imitation créative et l’innovation stratégique2 Business Model Fab

StratégieStratégie Innovation Conception Une stratégie en phase Une stratégie de Une stratégie flexible dans avec les réalités transformation un monde de plus en plus opérationnelles complexe et incertainNotre démarche stratégique Nous vous proposons de lancer Nous évaluons le degrés’articule autour du concept de de nouveaux business models d’incertitude et la vitesse debusiness model : pour : changement de l’environnement dans lequel évolue votre• le business model fait le lien • vous adapter à un entrepriseentre la stratégie et les environnement changeantprocessus opérationnels. C’est Nous vous proposons uneun concept qui “opérationalise” • poursuivre des objectifs de stratégie flexible qui laisse placela stratégie performance économique des à l’émergence et à l’adaptation plus ambitieux face à l’environnement• afin d’évaluer la faisabilité dela stratégie et préparer laphase d’implémentation, onconsidère les implications de la Analyse externe Analyse interne Analyse externenouvelle stratégie sur le(s) centrée sur l’environnement et la concurrence • Quelles sont les grandes tendances du macro- environnement ? Humaines, technologiques, partenariats, marque, etc. centrée sur le client et le marché Besoin / Problème Offrebusiness model(s) Facteurs conditionnant la rentabilité de l’industrie Ressources Proposition de valeur Canaux Segments Pour en savoir plus sur notre clés • Concurrents, Entrants potentiels et Substituts, Fournisseurs et Acheteurs • Quels sont les comportements et Processus clés Equation de profit Modèle de revenu démarche, les outils et méthodes associés, voir l’article page 12 positionnements des différents Groupes stratégiques ? Structure des coûts • Quelle est l’offre et le business model de référence ? R&D, fabrication, marketing, RH, • Quels sont les business models émergents ? IT, etc. La rentabilité économique de l’entreprise Diagnostic Recommandations • Quelle est la position concurrentielle de • Quelles recommandations pour construire ou renforcer l’entreprise ? l’avantage concurrentiel ? • L’entreprise a-t-elle un avantage concurrentiel ? • Quel est le potentiel de création de valeur ? • Quelle est la vision, l’intention stratégique ? • Quelles recommandations pour développer l’entreprise ?3 Business Model Fab

StratégieInnovation de Business Model Innovation ConceptionPourquoi innover son business model ?• L’innovation, qui consiste à se développeren exerçant son métier de base, est unevoie de croissance privilégiée.Elle permet de créer des profitséconomiques supplémentaires encapitalisant sur ses ressources,compétences existantes et en minimisantles risques.• L’innovation n’est aujourd’hui pluscantonnée aux produits, services ettechnologies, elle s’étend aux businessmodels.L’innovation de business model (**) permetde créer un avantage concurrentiel plusprofitable et durable que toute autre formed’innovation comme le montre le graphe ci-contre. Nous avons développé deux démarches pour répondre au mieux à vos besoins :(**) On parle d’innovation de business model lorsque • l’imitation créativeplusieurs composantes du modèle économique sont • l’innovation stratégiquemodifiées, repensées pour délivrer la valeur d’une manièreradicalement nouvelle.4 Business Model Fab

StratégieInnovation de Business Model Innovation ConceptionL’imitation créativeLe recours aux analogies et à l’imitation créative est un puissant levier d’innovation de business model.Sur ce principe, nous avons développé une approche qui vous permettra de générer rapidement desopportunités et lancer de nouveaux champs d’expérimentation. Diagnostic • identifier les composantes du modéle sur lesquelles porter ses efforts Inspiration • découvrir un éventail de choix très large d’innovations grâce à notre matrice d’exploration • plusieurs dizaines d’exemples et d’études de cas pour stimuler votre créativité Prototypage et portefeuille de business models • concevoir de nouveaux business models • bâtir un plan d’expérimentation et de déploiement Pour en savoir plus sur notre démarche, les outils et méthodes associés, voir l’article page 275 Business Model Fab

StratégieInnovation de Business Model Innovation ConceptionL’innovation stratégique, une innovation radicale du business modelVous souhaitez innover en vous écartant significativement de l’offre de référence, vous ambitionnez de faireémerger de nouvelles règles du jeu dans votre industrie, nous vous proposons pour ce faire une approchebasée sur une logique d’exploration, combinant créativité et rigueur analytique, focalisée sur la création devaleur pour le client et l’entreprise. Démarche Outils et méthodes Abstrait La démarche est supportée par une boîte à outils, des cartes méthodes et des “best practices” de l’innovation. Focaliser Concevoir Identifier les opportunités, Constituer un portefeuille les cartographier et trier de business models Analyse SynthèseDéfinir Découvrir DévelopperFormuler les objectifs Explorer les 4 perspectives Tester et développer sonet limites du projet (*) du business model portefeuille Pour en savoir plus sur notre démarche, les Réel outils et méthodes associés, nous contacter (*) Les perspectives du Business Model : 1- l’environnement, les tendances, les technologies 2- les clients et le marché 3- la structure du secteur et la concurrence 4- les ressources et compétences6 Business Model Fab

Stratégie Conception de Business Model Innovation Conception Une technologie innovante ou un concept novateur, ne garantissent pas systématiquement le succès commercial. Il est nécessaire de penser le business model qui permettra de valoriser le potentiel de la technologie ou du concept. C’est évidemment le cas pour les startups qui n’ont pas de business model et ont à inventer le leur mais c’est aussi le cas des acteurs établis qui ont à imaginer de nouvelles façons de créer de la valeur sur de nouveaux territoires. Construire une Quelques principes proposition de valeur • Les composantes du business model attractive doivent être cohérentes et se renforcer mutuellement • Créer des cercles vertueux pour renforcer l’avantage concurrentiel • Générer une valeur maximale pour Notre pouvoir la partager intelligemment Démarche • Protéger son business model Un listing comportant plus d’une Concevoir unearchitecture de valeur Simuler centaine de critères et de bonnes performante l’équation de profit questions à se poser. Pour en savoir plus sur notre démarche, les outils et méthodes associés, voir l’article page 34 7 Business Model Fab

StratégieModes d’intervention Innovation ConceptionAvec vousNous vous accompagnons en vous formant au concept de business model, aux outils de la stratégie, aux méthodes de créativité, à lapensée design, en produisant du contenu et des études pour vous aider à trouver l’inspiration, à rechercher de nouveaux usages, àanalyser votre environnement, à élaborer des scenarios, en animant sous forme d’ateliers les étapes d’analyse, de production d’idées, deconception de business models, en structurant les résultats. Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3 Immersion intensive sur une semaine Immersion répartie sur plusieurs semaines Compléter les démarches existantesCe mode d’engagement permet de Ce mode d’engagement permet d’acquérir une Votre organisation a déjà implémenté unedynamiser l’organisation et d’obtenir des vision fine et nuancée lorsque le défi est démarche stratégique et/ou un processusrésultats rapides avec des ressources complexe. Différents acteurs externes ( d’innovation.limitées. partenaires, experts, ... ) peuvent être inclus dans la réflexion. Nous vous proposons des solutions sur- mesure pour compléter et enrichir lesCe format est bien adapté pour aborder de Ce format est particulièrement adapté lorsque démarches existantes.nouveaux champs d’exploration, et insufler l’organisation peut allouer des ressources à unau sein de l’organisation un mode de processus de réflexion approfondie et un défipensée créatif. “multi-faces”. Pour vous Nous nous immergeons dans votre industrie, allons à la rencontre de vos collaborateurs, clients, partenaires puis nous nous retirons. Nous recherchons, analysons, imaginons, prototypons, formalisons puis nous revenons. Nous expérimentons, adaptons. Nous fonctionnons de manière itérative jusqu’au point de convergence entre votre vision et nos propositions. Le processsus est rigoureusement jalonné, des points réguliers sont effectués. Qu’il s’agisse de démarche stratégique ou de processus d’innovation, nous combinons tour à tour analyse critique et approche créative. Ces approches, trop souvent opposées, constituent de puissants leviers lorsqu’ils sont appliqués à la résolution de problématiques d’entreprise.8 Business Model Fab

StratégieExpertises & Secteurs Innovation Conception Expertises Secteurs • IndustrieStratégie • Energie• Stratégies concurrentielles • Services• Stratégies de croissance • Banque• Prospective et scenarios planning • Distribution & e-commerce• Prototypage de Business Model • NTIC• Portefeuille de Business Model • Media & Entertainment• Analyse financière • Entrepreunariat socialInnovation Clients• Démarches d’innovation • Porteurs de projets• Méthodes de créativité • Startups• Innovation stratégique • PME• Innovation sociale • EI• Design thinking • Grandes Entreprises• Design centré sur les usages et besoins • Investisseurs9 Business Model Fab

StratégieA Propos Innovation ConceptionL’agence Business Model Fab a été fondée en 2010. Les activités etservices de l’agence ont été repris en avril 2012 par M. Arbache.M. Arbache a commencé sa carrière dans un grand groupeautomobile français où il a rapidement accédé à des postes àresponsabilité en développement et industrialisation produit. Il aensuite rejoint un cabinet de conseil en stratégie de renom, avant departiciper au lancement de Business Model Fab en tant que ChefAnalyste et Consultant Senior.Business Model Fab s’appuie sur un solide réseau de prestataireset experts indépendants. Ce réseau permet d’intégrer descompétences transverses en marketing, gestion, designmanagement et des compétences métiers dans les domaines desNTIC, de l’industrie, des services, des medias.Business Model Fab publie régulièrement sur son blog des étudesde cas de modèles économiques, des articles sur l’innovation debusiness model, des billets sur les outils et méthodes de la stratégieet de l’innovation. ProfilsSite LinkedInhttp://businessmodelfab.com/ Viadeo FacebookContactm.arbache@businessmodelfab.com+33 (0)6 60 61 60 9110 Business Model Fab

Articles  Stratégie page 12  Innovation de Business Model page 27  Concevoir un Business Model page 3411 Business Model Fab

Stratégie Innovation Conception Stratégie12 Business Model Fab

Stratégie 1. Articuler la stratégie autour du business model Innovation ConceptionStratégie et Business Business Model : définitions conceptual tool that contains a set ofModel, deux concepts Un business model décrit la logique elements and their relationships anddistincts mais de l’entreprise, la façon dont elle allows expressing the business logiccomplémentaires opère et crée de la valeur afin of a specific firm. It is a description of d’assurer sa pérennité. C’est en the value a company offers to one or quelque sorte une représentation du several segments of customers and of système “entreprise”, une the architecture of the firm and its modélisation de la façon dont une network of partners for creating, entreprise fait du “business”. marketing, and delivering this value and relationship capital, to generate L. Lehmann-Ortega donne une profitable and sustainable revenue définition conceptuelle intéressante streams”. d’un modèle économique : “Le business model se définit comme Quelques soient les définitions, les l’ensemble des mécanismes piliers de tout modèle économique permettant à une entreprise de créer sont : la proposition de valeur faite de la valeur ( à travers la proposition aux clients, qui doit satisfaire un de valeur faite à ses clients et son besoin ou répondre à un problème,(*) Consulter sur notre blog architecture de valeur ) et de capter l’architecture de valeur qui comprendwww.businessmodelfab.com cette valeur pour la transformer en la chaine de valeur interne del’article, “Revue de différentsBusiness Model Canvas : M.W. profits ( équation de profit )”. l’entreprise et la chaine de valeurJohnson, BCG, A. Osterwalder externe, l’équation de profit quiet Y. Prigneur” , pour découvirirquels formats / canvas nous A Osterwalder donne une définition découle de la structure des coûts etutilisons lors de nos missions normative très précise d’un modèle du modèle de revenus adopté. (*) d’affaires : “a business model is a 13 Business Model Fab

Stratégie1. Articuler la stratégie autour du business model Innovation Conception Stratégie : définition La démarche stratégique repose sur Pour une entreprise, la stratégie une question essentielle : comment consiste à choisir ses activités et à atteindre une performance supérieure allouer ses ressources de manière à à celle de nos concurrents ? atteindre un niveau de performance supérieur à celui de ses concurrents, Stratégie et Business Model : deux dans le but d’assurer sa pérennité. concepts distincts mais complémentaires Le business model n’inclut pas l’analyse de la concurrence qui est Concepts de la Composantes stratégie Proposition de du business pourtant une dimension critique de la valeur model performance. Cette analyse est du Produits / Services ressort de la stratégie qui explique Clients comment l’entreprise fait mieux que Analyse ses concurrents et se distingue d’eux. concurrentielle Equation de profit Modèle de revenu Contrairement à la stratégie, le Structure des coûts Vision business model explicite très précisement l’origine de la rentabilité Architecture de valeur économique de l’entreprise et les Chaîne de valeur mécanismes de création de valeur. Il interne Chaîne de valeur inclut spécifiquement le domaine externe financier. Réf : L. Lehmann-Ortega14 Business Model Fab

Stratégie1. Articuler la stratégie autour du business model Innovation ConceptionLétude du cas de Wal-Mart illustre bien ladifférence entre stratégie et businessmodel. Wal-Mart n’a pas inventé lebusiness model du commerce discount. Ledistributeur a adopté le modèle de Kmart,dont il était un affilié, mais il a développéune stratégie unique :• Il s’est implanté dans de plus petitesvilles que les distributeurs habituelsignoraient.• Pour assurer sa rentabilité, la société aréduit les coûts au maximum en innovantdans les domaines des achats, de lalogistique et des systèmes d’information.• Par ailleurs, ces villes étaient trop petitespour supporter la concurrence, Wal-Mart apratiqué une politique de prix qui adissuadé ses concurrents à s’y installer. Réf : Wal-Mart Store Openings, University of Minnesota, Thomas HolmesKmart quant à lui a frôlé la banqueroute en2002, son avenir reste aujourd’hui encoretrès incertain.15 Business Model Fab

Stratégie 1. Articuler la stratégie autour du business model Innovation ConceptionLe business model, un Si la stratégie consiste à faire des termes financiers, structurels oulien entre la stratégie et choix ( dans quels secteurs ou commerciaux.les processus domaines d’activités se développer,opérationnels quelle position concurrentielle adopter Le business model se positionne en pour atteindre une performance aval de la réflexion stratégique. C’est supérieure à celle de ses concurrents concept/outil intermédiaire qui ), le business model présente la opérationnalise la stratégie. Il peut description détaillée de ces choix. servir de pont entre la stratégie et le management des opérations. En effet, le business model intègre différentes facettes de l’entreprise : • le marketing et le commercial dans la proposition de valeur • l’organisation et les opérations dans l’architecture de valeur • les aspects financiers dans l’équation de profit Il offre une lecture transversale de l’entreprise. Le business model permet donc d’assurer un lien entre la stratégie ( business et corporate ) d’une entreprise et les traductions fonctionnelles d’une telle stratégie en 16 Business Model Fab

Stratégie 1. Articuler la stratégie autour du business model Innovation ConceptionLe business model, un Réaliser un état des lieux Considérer les implications duneoutil de choix autour Le business model s’avère être un nouvelle stratégie sur le(s) businessduquel articuler la outil précieux lors d’un diagnostic model(s), permet d’appréhender lesdémarche stratégique stratégique. L’analyse de ses degrés de changements requis sur le différentes composantes offre une plan opérationnel et par voies de grille de lecture permettant conséquence : d’apprécier la cohérence interne des • d’évaluer la faisabilité de la stratégie décisions passées. L’étude du modèle et de ses objectifs. Les entreprises économique effectif d’une entreprise peuvent ainsi formuler des stratégies permet de faire un état des lieux. pertinentes, réalistes et implémentables. Par ailleurs, si toutes les entreprises • didentifier et de prioritiser les n’ont pas de stratégie, elles ont toutes actions sur lesquelles porter son un business model, qu’il soit formulé attention lors de la phase ou non. d’implémentation. Les entreprises peuvent ainsi implémenter de Il est donc utile de débuter l’analyse nouvelles stratégies, plus vite et sans stratégique par la formulation du heurts. business model effectif de l’entreprise. Il est donc utile de conclure les Evaluer la faisabilité de la stratégie recommandations stratégiques par la et préparer l’implémentation proposition de nouveaux business Le succès dune stratégie ne dépend models issus d’adaptations ou de pas seulement de sa formulation mais transformations du business model aussi de sa faisabilité et de la façon effectif de l’entreprise. dont elle est implementée. 17 Business Model Fab

Stratégie2. Une stratégie de transformation Innovation Conception G.S. Yip distingue deux types de Les entreprises utilisent couramment stratégies : les stratégies de routine, les stratégies de routine lorsqu’elles qui conservent le business model cherchent à améliorer leurs parts de effectif de l’entreprise, et les marché, leur structure des coûts, leur stratégies de transformation (ou profitabilité. Ce faisant, elles ne radicales), qui consistent à lancer un changent pas leur business model. nouveau business model qui se En effet, améliorer ses parts de substitue progressivement à l’ancien marché peut être obtenu en (*). augmentant le budget publicité, en lançant de nouveaux produits, en 1. Changer de position ( de marché, etc. ) en conservant son business model améliorant la satisfaction client etc. Les entreprises ne recourent que plus Ex : 10% de Stratégie de routine Ex : 15% de rarement aux stratégies de parts de marché parts de marché transformation. En général, elles y sont contraintes Position actuelle Nouvelle position lorsque l’environnement concurrentiel dans lequel elles évoluent rend leur 2. Changer de business model business model obsolète. Dans de rares cas, elles choisissent Ancien Nouveau volontairement de lancer un nouveau Stratégie radicale business model business model business model par anticipation ou pour s’adapter aux opportunités et menaces apparaissant dans Ancien environnement Nouvel environnement l’environnement.18 Business Model Fab

Stratégie2. Une stratégie de transformation Innovation Conception Les stratégies de routine permettent des améliorations incrémentales telle une augmentation de 10 à 15% de parts de marché. Des objectifs plus ambitieux tels que doubler ou tripler sa part de marché requiert une stratégie de transformation. Il s’agit alors de lancer un nouveau business model pour cibler de nouveaux segments clients, changer la proposition de valeur, se repositionner sur la chaîne de valeur de l’industrie etc. Note (*) : G.S. Yip emploie l’expression “changer de business model” pour les stratégies de transformation. En réalité, on ne change pas de business model, on lance un ou des nouveaux business models qui se substituent progressivement aux anciens.19 Business Model Fab

Stratégie3. Une stratégie flexible Innovation Conception La stratégie effective d’une entreprise caractérisée par : est la résultante de deux sources : • une capacité à identifier les signaux • les actions planifiées dans le cadre faibles de l’environnement du plan stratégique ( stratégie • une capacité à apprendre de ces planifiée ) signaux • le cumul des actions individuelles • une capacité d’action rapide entreprises et des décisions prises en réaction aux situations imprévues qui Adapter sa stratégie au niveau apparaissent durant la phase d’incertitude de l’environnement d’éxecution de la stratégie ( stratégie Il est nécessaire de trouver un bon émergente ) équilibre entre la part accordée à une planification rigoureuse et détaillée de Une stratégie flexible nécessite un la stratégie et la place laissée à plan adaptable et une organisation l’émergence et l’adaptation face à agile. Pour rendre le plan stratégique l’environnement concurrentiel. adaptable, il est est utile de : • instaurer un processus stratégique Pour cela, il est primordial de bien dynamique et continu comprendre le degré d’incertitude et • considérer différents scénarios la vitesse de changement de relatifs aux évolutions possibles de l’environnement dans lequel évolue l’environnement l’entreprise dans la mesure où ces • inclure des options stratégiques qui facteurs influencent directement sur la peuvent être mobilisées rapidement manière de développer et d’exécuter la stratégie. Voir figure page suivante. Une organisation agile en mesure de gérer des stratégies émergentes est20 Business Model Fab

Stratégie3. Une stratégie flexible Innovation Conception Hypothèses concernant Caractéristiques de Comment approcher la Comment exprimer la l’environnement l’environnement stratégie stratégie Un futur relativement clair Il est relativement aisé de Detecter > Classifier > Réagir Plan stratégique sur le long prédire les développements terme incluant la phase • se baser sur les faits futurs de l’industrie. d’implémentation. • recourir aux best practices • communiquer clairement Les relations de causes à effets • s’assurer que les processus sont prévisibles et adéquats sont en place reproductibles. Différents futurs possibles Il est possible de prévoir Detecter > Analyser > Réagir Plannification sur le court différents scenarios futurs. terme, campagnes périodiques, • s’appuyer sur les diagnostics ajustements fréquents. Les relations de causes à effets d’experts sont moins aisées à mettre en • tenir compte des signaux et evidence mais restent avis contradictoires identifiables. • élaborer des scenarios • recourir à une approche holisitique Un spectre continu de futurs Il n’est pas possible de Explorer > Detecter > Réagir Plannification sur le court possibles distinguer les scenarios futurs. terme, campagnes périodiques, • éxperimenter pour faire ajustements fréquents. Les relations de causes à effets émerger structures , schémas, sont cohérentes modèles Privilégier les règles et les retrospectivement. • privilégier les approches principes aux processus créatives rigides. Ambiguité, chaos Le futur n’est pas prévisible, il Agir > Detecter > Réagir S’organiser pour réagir avec n’est pas possible d’identifier justesse et rapidement à toute de scenarios. • rechercher ce qui marche situation nouvelle. plutôt que les bonnes réponses Les relations de causes à effets • prendre des mesures Etablir des régles et principes sont inexistantes et les immédiates pour rétablir l’ordre simples et clairs de prise de déterminants ( forces ) de • faciliter la communication, les décision. l’industrie ne sont pas connus. échanges, les interactions.21 Business Model Fab

Stratégie4. Notre démarche stratégique Innovation Conception Analyse externe Analyse interne Analyse externe centrée sur l’environnement et la concurrence centrée sur le client et le marché • Quelles sont les grandes tendances du macro- Humaines, technologiques, Besoin / Offre partenariats, marque, etc. Problème environnement ? • Quels sont le degré d’incertitude et la vitesse de changement de l’environnement Canaux Proposition Facteurs conditionnant la rentabilité de Ressources de valeur Segments l’industrie clés • Concurrents, Entrants potentiels et Substituts, Modèle de Processus Fournisseurs et Acheteurs revenu clés Equation • Quels sont les comportements et de profit positionnements des différents Groupes stratégiques ? Structure des coûts • Quelle est l’offre et le business model de référence ? R&D, fabrication, marketing, RH, •Quels sont les business models émergents ? IT, etc. La rentabilité économique de l’entreprise Diagnostic Recommandations • Quelle est la position concurrentielle de • Quelles recommandations pour construire ou renforcer l’entreprise ? l’avantage concurrentiel ? • L’entreprise a-t-elle un avantage concurrentiel ? • Quel est le potentiel de création de valeur ? • Quelle est la vision, l’intention stratégique ? • Quelles recommandations pour développer l’entreprise ?22 Business Model Fab

Stratégie 4. Notre démarche stratégique Innovation Conception Analyse et formulation du business ressources et aptitudes model effectif de l’entreprise organisationnelles en processus et compétences qui peuvent espérer Proposition de valeur pour le client : acquérir et préserver un avantage c’est l’occasion de réaliser une concurrentiel. analyse externe centrée sur le client A ce stade de l’étude, nous mettons et plus généralement sur le marché. Il en exergue la mise sous tension s’agit de mesurer/évaluer le résultant d’une analyse externe, compromis entre bénéfices perçus focalisée sur le besoin client et d’une d’une part, sacrifices consentis d’autre approche interne, centrée sur les part, que l’offre force le ressources et compétences de consommateur à faire. Il s’agit aussi l’entreprise. de s’intéresser aux nouveaux usages et modes de consommation et Equation de profit : elle découle de la d’évaluer l’adéquation de l’offre par structure des coûts et du modèle de rapport à ces tendances. revenus adopté. Elle permet de rendre explicite les origines de la Architecture de valeur : c’est rentabilité économique de l’entreprise. Analyse externe Analyse interne Analyse externe centrée sur l’environnement et la concurrence centrée sur le client et le marché• Quelles sont les grandes tendances du macro- Humaines, technologiques, Besoin / Offre partenariats, marque, etc. Problèmeenvironnement ? l’occasion de réaliser une analyse Nous adopterons dans un premier Canaux Facteurs conditionnant la rentabilité de l’industrie Proposition Ressources de valeur Segments clés• Concurrents, Entrants potentiels et Substituts, Processus Modèle deFournisseurs et Acheteurs interne centrée sur les ressources et temps une approche synthétique à revenu clés Equation• Quels sont les comportements et de profitpositionnements des différents Groupesstratégiques ? Structure des coûts• Quelle est l’offre et le business model de processus que l’entreprise met enréférence ? travers quelques indicateurs clés, le R&D, fabrication, marketing, RH,• Quels sont les business models émergents ? IT, etc. La rentabilité économique de l’entreprisel’entreprise ? Diagnostic• Quelle est la position concurrentielle de• L’entreprise a-t-elle un avantage concurrentiel ? Recommandations • Quelles recommandations pour construire ou renforcer l’avantage concurrentiel ? • Quel est le potentiel de création de valeur ? oeuvre pour délivrer sa proposition de ROCE, le Cash Flow opérationnel,• Quelle est la vision, l’intention stratégique ? • Quelles recommandations pour développer l’entreprise ? valeur aux clients. Ce sont les l’évolution du CA, pour évaluer la entreprises qui parviennent à traduire performance de l’organisation avant de manière efficace et efficiente leurs de nous intéresser aux indicateurs,23 Business Model Fab

Stratégie 4. Notre démarche stratégique Innovation Conception(*) Consulter sur notre blog marge opérationnelle, taux de rotation analyse plus spécifique deswww.businessmodelfab.coml’article, “Indicateurs et ratios des capitaux utilisés, BFR tendances à long terme de l’industriefinanciers clés pour évaluer la opérationnel etc, permettant de pour repérer entre autres lesperformance économique d’unBusiness Model” comprendre plus en détail les origines évolutions technologiques et les de cette performance. (*) nouveaux produits. Analyse externe centrée sur Analyse de la concurrence et des l’environnement et la concurrence facteurs conditionnant la rentabilité de Comprendre les règles du jeu l’activité : on s’intéressera ici aux cinq concurrentiel est une étape cruciale forces concurrentielles ( forces de dans la définition d’une stratégie. Porter ) que sont, l’intensité de la D’autant plus, si l’entreprise souhaite concurrence, la menace des y échapper et changer les règles du nouveaux entrants, la pression des jeu. produits ou services de substitution, le pouvoir de négociation des acheteurs, Macro-environnement et tendances à le pouvoir de négociation des long terme de l’industrie : on fournisseurs. Concernant les s’attachera à décrire le macro- concurrents, on s’attachera à décrire Analyse externe Analyse interne Analyse externe centrée sur l’environnement et la concurrence centrée sur le client et le marché • Quelles sont les grandes tendances du macro- Humaines, technologiques, Besoin / Offre partenariats, marque, etc. Problème environnement ? environnement suivant 6 dimensions, les comportements des différents Canaux Facteurs conditionnant la rentabilité de l’industrie Proposition Ressources de valeur Segments clés • Concurrents, Entrants potentiels et Substituts, Processus Modèle de Fournisseurs et Acheteurs politique, économique, social, groupes stratégiques. On portera une revenu clés Equation • Quels sont les comportements et de profit positionnements des différents Groupes stratégiques ? Structure des coûts • Quelle est l’offre et le business model de attention particulière à l’offre et au référence ? technologique, environnemental, R&D, fabrication, marketing, RH, • Quels sont les business models émergents ? IT, etc. La rentabilité économique de l’entreprise l’entreprise ? Diagnostic • Quelle est la position concurrentielle de • L’entreprise a-t-elle un avantage concurrentiel ? Recommandations • Quelles recommandations pour construire ou renforcer l’avantage concurrentiel ? • Quel est le potentiel de création de valeur ? légal, ainsi que leurs évolutions business model de référence, ainsi • Quelle est la vision, l’intention stratégique ? • Quelles recommandations pour développer l’entreprise ? futures et les impacts prévisibles sur qu’aux offres et business models l’entreprise. Puis on mènera une émergents. 24 Business Model Fab

Stratégie 4. Notre démarche stratégique Innovation Conception Diagnostic stratégique Avantage concurrentiel : l’avantage Positionnement concurrentiel : L’une concurrentiel se fonde sur une des stratégies les plus efficaces pour combinaison coût/valeur de atteindre des niveaux de performance l’entreprise supérieure à celle de ses supérieurs à ceux des concurrents est concurrents. Les ressources et de parvenir à avoir des coûts compétences de l’entreprise sont à inférieurs; on parle de stratégie coût- l’origine de cet avantage. Il s’agit ici volume. Une autre stratégie consiste de se poser la question de savoir si à se démarquer de la concurrence l’entreprise a un avantage soit en rendant son offre plus concurrentiel et quelles sont les attractive que celle des concurrents, ressources et compétences on parle de différentiation, soit en stratégiques à l’origine de celui-ci ? dépouillant son offre de On cherchera aussi à évaluer si cet caractéristiques coûteuses, on parle avantage est facilement imitable par de stratégie low cost. Enfin, on parle les concurrents. de stratégie de rupture pour les Analyse externe Analyse interne Analyse externe entreprises réussissant à combiner Ce diagnostic doit être complété par centrée sur l’environnement et la concurrence• Quelles sont les grandes tendances du macro-environnement ? Humaines, technologiques, partenariats, marque, etc. centrée sur le client et le marché Besoin / Problème Offre les deux approches coût et une interrogation sur la vision, on différentiation. On analysera ici la parle aussi d’intention stratégique, qui Canaux Facteurs conditionnant la rentabilité de l’industrie Proposition Ressources de valeur Segments clés• Concurrents, Entrants potentiels et Substituts, position concurrentielle de l’entreprise définit ce que l’entreprise entend être Processus Modèle deFournisseurs et Acheteurs revenu clés Equation• Quels sont les comportements et de profitpositionnements des différents Groupesstratégiques ? Structure des coûts• Quelle est l’offre et le business model deréférence ? et sa performance par rapport à ses à long terme. R&D, fabrication, marketing, RH,• Quels sont les business models émergents ? IT, etc. La rentabilité économique de l’entreprisel’entreprise ? Diagnostic• Quelle est la position concurrentielle de• L’entreprise a-t-elle un avantage concurrentiel ? Recommandations • Quelles recommandations pour construire ou renforcer l’avantage concurrentiel ? • Quel est le potentiel de création de valeur ? concurrents. On se posera la question• Quelle est la vision, l’intention stratégique ? • Quelles recommandations pour développer l’entreprise ? de savoir si ce positionnement est tenable.25 Business Model Fab

Stratégie 4. Notre démarche stratégique Innovation Conception Recommandations stratégiques Analyse externe centrée sur l’environnement et la concurrence• Quelles sont les grandes tendances du macro- Analyse interne Humaines, technologiques, Analyse externe centrée sur le client et le marché Besoin / Offre Les analyses précédentes amènent un certain nombre de partenariats, marque, etc. Problèmeenvironnement ? Canaux Facteurs conditionnant la rentabilité de l’industrie Proposition Ressources de valeur Segments• Concurrents, Entrants potentiels et Substituts,Fournisseurs et Acheteurs• Quels sont les comportements et clés Processus clés Equation de profit Modèle de revenu recommandations sur la manière de construire ou renforcer l’avantagepositionnements des différents Groupesstratégiques ? Structure des coûts• Quelle est l’offre et le business model deréférence ? R&D, fabrication, marketing, RH,• Quels sont les business models émergents ? IT, etc. concurrentiel. La rentabilité économique de l’entreprise Diagnostic Recommandations• Quelle est la position concurrentielle de • Quelles recommandations pour construire ou renforcerl’entreprise ? l’avantage concurrentiel ?• L’entreprise a-t-elle un avantage concurrentiel ? • Quel est le potentiel de création de valeur ?• Quelle est la vision, l’intention stratégique ? • Quelles recommandations pour développer l’entreprise ? On s’interrogera aussi sur le potentiel de création de valeur de l’entreprise et on proposera des recommandations sur les voies de croissance et les modes de développement de l’entreprise. Formulation de nouveaux business models Analyse externe Analyse interne Analyse externe Ces recommandations se concrétisent centrée sur l’environnement et la concurrence• Quelles sont les grandes tendances du macro-environnement ? Humaines, technologiques, partenariats, marque, etc. centrée sur le client et le marché Besoin / Problème Offre par la formulation de nouveaux business models issus de l’adaptation Canaux Facteurs conditionnant la rentabilité de l’industrie Proposition Ressources de valeur Segments clés• Concurrents, Entrants potentiels et Substituts, Processus Modèle deFournisseurs et Acheteurs ou de la transformation du business revenu clés Equation• Quels sont les comportements et de profitpositionnements des différents Groupesstratégiques ? Structure des coûts• Quelle est l’offre et le business model de model effectif de l’entreprise.référence ? R&D, fabrication, marketing, RH,• Quels sont les business models émergents ? IT, etc. La rentabilité économique de l’entreprise Diagnostic Recommandations• Quelle est la position concurrentielle de • Quelles recommandations pour construire ou renforcerl’entreprise ? l’avantage concurrentiel ?• L’entreprise a-t-elle un avantage concurrentiel ? • Quel est le potentiel de création de valeur ?• Quelle est la vision, l’intention stratégique ? • Quelles recommandations pour développer l’entreprise ?26 Business Model Fab

Stratégie Innovation Conception Innovation de Business Model27 Business Model Fab

StratégieInnovation de business model Innovation ConceptionL’imitation créative : Diagnostic Générer de nouvelles idées etNotre Démarche Avant de rechercher de nouvelles opportunités opportunités ou de bouleverser son Le recours aux analogies ou à modèle économique, il est nécessaire l’imitation permet de stimuler la de diagnostiquer le modèle actuel et créativité. On s’inspirera donc, dans d’en comprendre les limites. un premier temps, des processus, méthodes et business models en Pour ce faire, on évalue comment les vigueur dans d’autres industries de différentes composantes du business manière à examiner si ceux-ci model s’alignent avec les tendances peuvent être appliqués dans l’activité de l’industrie, les évolutions des de l’entreprise. besoins et les nouveaux usages des consommateurs/clients, on s’interroge On cherchera à déclencher sur ses avantages et inconvénients l’innovation, d’une part par une par rapport aux concurrents, etc. approche globale du business model, d’autre part en remettant en cause de Nous avons développé un listing manière systématique ses différentes exhaustif comprenant plus d’une composantes. centaine de questions à se poser sur le sujet. Approche globale du business model : nous nous appuyons sur des Cette phase permet d’identifier les classifications, issues de la littérature composantes du business model sur et de notre expérience, des grands lesquelles se focaliser en priorité pour types de modèles économiques déclencher l’innovation. rencontrés ou des archétypes de28 Business Model Fab

StratégieInnovation de business model Innovation Conception business models innovants ; “Low cost”, “Evolution vente de produits à vente de services”, “Distribution directe”, “Open”, etc. Approche par les composantes du business model : nous avons répertorié plusieurs dizaines de voies envisageables pour innover son business model. Le spectre de choix est très large.On peut par exemple s’interrroger surles segments clients visés par l’offre :et si nous vendions nos produits à nosconcurrents ?L’étude de cas de Los Grobo, premierproducteur de soja et de blé enargentine, montre que ce dernierréalise près de 70% de son CA envendant des prestations de servicesagro-alimentaires à ses concurrentsdirects. Ce business model est lenouveau moteur de croissance del’entreprise.29 Business Model Fab

StratégieInnovation de business model Innovation ConceptionOn peut aussi remettre en cause laproposition de valeur pour les clients :et si nous passions de la vente deproduits à la facturation de l’usage dece produit ?Michelin, par exemple, est passé de lavente de pneus Poids Lourds et GénieCivil à la vente de kilomètresparcourus, imitant ce faisant, lebusiness model de GE dans lesactivités “locomotives” et “moteursd’avion”.Dans le cadre d’activités B2C ; citonsl’exemple de la location de sacs,bijoux de grandes marques oud’oeuvres d’art aux particuliers. Consulter sur notre blog www.businessmodelfab.com l’article, “L’imitation créative comme stratégie d’innovation de business model” , pour découvirir une multitude d’autre exemples pour innover sur toutes les composantes du business model : le modèle de revenu, la structure des coûts, l’architecture de valeur, etc.30 Business Model Fab

StratégieInnovation de business model Innovation Conception Ce qui s’avère essentiel dans cette élevée, les business models très étape, c’est la capacité d’adapter aboutis et homogènes ; c’est le cas l’idée aux caractéristiques par exemple des plateformes différenciées et spécifiques du secteur d’intermédiation. d’activité visé et de veiller à la cohérence des différentes Cette démarche est aussi utile lorsque composantes du business model. le diagnostic a révélé des faiblesses pénalisantes au niveau de l’offre et/ou GE n’a pas été le premier à introduire de la structure des coûts. Il s’agit alors le principe de la facturation à l’usage de reconfigurer complètement la mais il a été le premier à rendre le proposition de valeur et l’architecture modèle profitable grâce à une de valeur. reformulation complète de toutes les composantes de son business model. Pour cela nous nous inspirons de l’approche “Océan Bleu” développée Approche “Ocean Bleu” par W.C. Kim et R. Mauborgne. Cette phase de génération d’idées peut être complétée par une phase, plus introspective celle-ci, de recherche d’une forte différentiation par rapport aux concurrents et/ou une innovation de rupture. Cette démarche est particulièrement utile sur certaines activités où l’intensité de la concurrence est31 Business Model Fab

StratégieInnovation de business model Innovation Conception Portefeuille de business models : croître / le degré de proximité, la A l’issue des deux premières phases, nature des synergies et conflits par différents business models auront été rapport au coeur de métier / l’effet sur prototypés. Il convient alors de les la valeur perçue par les clients, etc. classer. Par exemple, la classification suivant Les business models peuvent être les deux paramètres, niveau de classés suivant plusieurs critères: le performance économique attendu et niveau de performance attendue / le degré de risque encouru, est souvent niveau de risque encouru / l’objectif très utile. La matrice obtenue, cf. pousuivi, défendre ses positions ou figure ci-contre, fait office d’outil d’aide à la décision. Elle permet d’identifier les business models les plus prometteurs à court terme et de bâtir une stratégie de déploiement des nouveaux business models sur le moyen et long terme. La constitution d’un portefeuille de business models est une démarche relativement similaire à celle liée à la mise en place d’un portefeuille d’innovations produits ou dans le cas d’entreprises diversifiées, d’un portefeuille d’activités.32 Business Model Fab

StratégieInnovation de business model Innovation Conception GE Health Care Grow Miniaturi- Home zation healthGE Health Care a lancé toute unesérie de business models, certains Change the game Explorepour générer de la croissance, Pay per tele-d’autres pour portéger le business use radiologyactuel, certains au coeur, d’autres à lapériphérie. Primary motivation AssetGE gère aujourd’hui un portefeuille de mgtbusiness models. Certains seront Survive Adaptprofitables, ils seront donc gardés, Partnerd’autres ne le seront pas, ils seront 3rd party Consultingabandonnés. Protect Core Periphery Area of focus Réf : N. Karachner – BCG33 Business Model Fab

Stratégie Innovation Conception Concevoir un business model performant et innovant34 Business Model Fab

StratégieConcevoir un business model performant et innovant Innovation Conception Une technologie innovante, celles-ci. respectivement un concept novateur, ne garantit pas systématiquement le Les premiers ”hypermarché virtuels” succès commercial. Il est nécessaire nés au début des années 2000, n’ont de concevoir un business model pas réussi à démontrer leur rentabilité performant pour porter la technologie, malgré une proposition de valeur resp. le concept, sur le marché. originale. D’une part, les marges du secteur sont faibles, d’autre part les En effet, la valeur de la technologie, marchands en ligne supportent des resp. concept, reste latente tant coûts de logistique supérieurs à leurs qu’elle n’est pas intégrée dans une concurrents. . En effet la collecte des offre et valorisée à travers un articles, le passage en caisse, le business model. transport ne sont plus assurés par les clients eux -mêmes. Tant que cesQuelques principes Les composantes du business coûts supplémentaires n’ont pu être model doivent être cohérentes et compensés par des prix plus élevés ( se renforcer mutuellement contraire à la promesse des premiers Les trois composantes du business entrants ), le business model n’a pu model, la proposition de valeur pour être profitable. L’équation de profit les clients, l’architecture de valeur, n’était pas cohérente avec la l’équation de profit, sont relativement proposition de valeur et l’architecture simples à appréhender isolément. de valeur. Mais le business model vaut plus que la simple somme de ses trois Créer des cercles vertueux composantes, sa force réside Les business models les plus justement dans les interactions entre35 Business Model Fab

StratégieConcevoir un business model performant et innovant Innovation Conceptionperformants et les plus innovants sont ceux qui 4. Réduction des coûts génèrent des cercles vertueux et renforcent fixes et une capacité  1. Billets à bas prix à diminuer encore l’avantage concurrentiel.  plus le prix des billets Dans le domaine du transport aérien, un businessmodel low cost permet de générer trois cercles Cercle vertueux 1vertueux. Cf schémas ci-contre.Ces cercles vertueux ne sont pas l’apanage des 3. Pouvoir de négociation auprès des fournisseurs 2. Volumebusiness models low cost, ils se rencontrent aussi accrudans le cas de business models fondés sur desoffres différentiées “par le haut”. 4. réduction du coût  fixe par passager 1. Billets à bas prix  et une capacité à diminuer 3. diminution des   encore plus le prix des billets  coûts variables et une capacité 1. Billets à bas prix  à diminuer encore plus le prix des billets Cercle vertueux 2 Cercle vertueux 3 3. taux d’utilisation 2. Volume des avions élevé 2. peu d’attentes en terme de service36 Business Model Fab

StratégieConcevoir un business model performant et innovant Innovation Conception Générer une valeur maximale pour • à générer une valeur ajoutée pouvoir la partager intelligemment maximale Un business model performant est un • à transférer une partie suffisante de business model pour lequel cette valeur aux clients et aux l’entreprise a réussi : partenaires tout en retenant une part suffisante pour être économiquement rentable Trouver l’équilibre entre valeur transférée et valeur capturée par l’entreprise est un exercice délicat. En effet, accaparer une part importante de la valeur créée limite inutilement la part de marché, en céder une part importante diminue la rentabilité économique de l’entreprise et ses capacités à investir et innover. La capacité de l’entreprise à capturer la valeur est fortement conditionnée par la possession d’actifs complémentaires : capacités de production, canaux de distribution, forte identité de marque, etc.37 Business Model Fab

StratégieConcevoir un business model performant et innovant Innovation Conception Un haut degré de protection sous l’angle bénéfices/sacrifices Un business model performant doit perçus pouvoir résister à l’imitation ou la • Déterminer le prix substitution de l’offre par les concurrents. Pour cela, l’entreprise Concevoir une architecture de doit ériger des “barrières de valeur performante protection”. • Identifier ses compétences et ressources clés, les activités sur Les barrières peuvent être légales : lesquelles se concentrer, les brevets, droits d’auteur, clauses de activités à externaliser confidentialité, etc. • Construire son écosystème, intéresser tous les partenaires, Elles peuvent aussi être naturelles: déterminer le “bon” client ( une offre ou un produit difficile à utilisateur, acheteur, etc ) analyser par rétroconception ( reverse enginnering ), des coûts de Simuler l’équation de profit remplacement ( switching costs ) non • Construire son modèle de négligeables pour le client, un savoir revenus et en accroître les flux de faire tacite, etc. revenus ( revenus instantanés, récurrents, etc ) Notre démarche Notre démarche pour concevoir un • Concevoir un modèle de coûts et business model performant et de capitaux performant ( innovant ”variabilisation” des coûts, Construire une proposition de valeur externalisation, etc ) attractive • Evaluer la valeur perçue par le client38 Business Model Fab

Site http://businessmodelfab.com/39 Business Model Fab

Plaquette de presentation Business Model Fab

by Business Model Fab on Aug 10, 2012

Accessibility

Categories

Upload Details

Usage Rights

Statistics

Plaquette de presentation Business Model Fab Presentation Transcript