Richtig fuehren
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Richtig fuehren

on

  • 973 views

Führungskompetenz ist nach wie vor der Engpassfaktor in Unternehmen. Der bekannte TOP-Trainer Matthias K. Hettl zeigt in seinem neuen Buch die alltäglichen Situationen, an denen ...

Führungskompetenz ist nach wie vor der Engpassfaktor in Unternehmen. Der bekannte TOP-Trainer Matthias K. Hettl zeigt in seinem neuen Buch die alltäglichen Situationen, an denen Nachwuchsführungskräfte und erfahrene Praktiker immer wieder scheitern, und erklärt, wie man das vermeidet.
Ausgangspunkt ist die persönliche Führungsstilanalyse, mit deren Hilfe Sie Ihren persönlichen Führungsstil reflektieren und prüfen können. In einem guten Überblick über die gängigen Führungskonzepte und -stile verdeutlicht der Autor gleichzeitig die Grenzen der unreflektierten Methodengläubigkeit. Praxisorientiert zeigt er, wie man durch die situative Anwendung der verschiedenen Führungskonzepte – abhängig von Mitarbeiter und Kontext und persönlichem Führungsstil – bessere Ergebnisse erzielt.
In dieses Buch sind die Erfahrungen aus Hunderten von Führungskräfteseminaren eingeflossen. Mit über sechzig konkreten Praxistipps zur Mitarbeitermotivation und einer Fülle von Tools und Techniken finden Sie in diesem Buch Antworten, wie Sie den Führungsalltag wirkungsvoll meistern und Ihren persönlichen Führungsstil systematisch verbessern.

Statistics

Views

Total Views
973
Views on SlideShare
925
Embed Views
48

Actions

Likes
0
Downloads
12
Comments
0

3 Embeds 48

http://www.businessvillage.de 45
http://www2.businessvillage.de 2
http://www.businessvillage2.de 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Richtig fuehren Richtig fuehren Document Transcript

  • Der Führungskompass zur wirksamen Mitarbeiterführung Richtig führen ist einfach Matthias K. Hettl BusinessVillage praxis kompakt Matthias K. Hettl, seit 1995 Geschäftsführer von Hettl Consult, ist Berater der DAX 100, einer der besten deutschen Führungstrainer und mehrfach ausgezeichneter ‚Excellent Speaker’. Leseprobe
  • Der Führungskompass zur wirksamen Mitarbeiterführung Richtig führen ist einfach Matthias K. Hettl BusinessVillage
  • Matthias K. Hettl Richtig führen ist einfach Der Führungskompass zur wirksamen Mitarbeiterführung 1. Auflage 2013 © BusinessVillage GmbH, Göttingen Bestellnummern ISBN 978-3-86980-189-6 (Druckausgabe) ISBN 978-3-86980-190-2 (E-Book, PDF) Direktbezug www.BusinessVillage.de/bl/901 Bezugs- und Verlagsanschrift BusinessVillage GmbH Reinhäuser Landstraße 22 37083 Göttingen Telefon: +49 (0)5 51 20 99-1 00 Fax: +49 (0)5 51 20 99-1 05 E–Mail: info@businessvillage.de Web: www.businessvillage.de Layout und Satz Sabine Kempke Druck und Bindung www.booksfactory.de Copyrightvermerk Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwer- tung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die Ein- speicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle in diesem Buch enthaltenen Angaben, Ergebnisse usw. wurden von dem Autor nach bestem Wissen erstellt. Sie erfolgen ohne jegliche Verpflichtung oder Garantie des Verlages. Er übernimmt deshalb keinerlei Verantwortung und Haftung für etwa vorhandene Unrichtigkeiten. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen.
  • Inhalt | 3 Inhalt 1. Einführung ..................................................................................... 5 2. Anforderungen an eine Führungskraft..............................................11 Herausforderungen an Führungskräfte.............................................12 Eigenschaften, die Führungskräfte ausmachen..................................17 Kompetenzen einer Führungskraft..................................................31 3. Mitarbeitermotivation.....................................................................61 Motivation – die Basics................................................................62 Ihre Aufgabe als Führungskraft......................................................64 4. Smarte Ziele formulieren ................................................................79 Basis der Zusammenarbeit.............................................................81 Wirksame Zielformulierung ...........................................................86 5. Richtig führen................................................................................93 Einfach und situativ führen...........................................................94 Definition der situativen Führungsstile...........................................98 Führungsstile im Einzelnen...........................................................99 6. Führungsstil und Reifegrad der Mitarbeiter ....................................103 Reifegrad des Mitarbeiters..........................................................104 Reifegrade im Einzelnen.............................................................109 Führungsstil und Reifegrad der Mitarbeiter....................................115 Bedürfnisse von Mitarbeitern und Reifegrade.................................129 7. Führungsstil und Reifegrad – Gesamtübersicht ...............................137 8. Persönliche Führungsstilanalyse ....................................................145 Leadership-Check – Selbstbild.....................................................146 Feedback zu Ihrem Führungsstil ..................................................156
  • 4 | Inhalt 9. Kündigungsgespräche richtig führen .............................................163 Grundsätzliche Gesprächshaltung im Kündigungsgespräch................168 Vorbereitung eines Kündigungsgesprächs ......................................171 Leitfaden zur Durchführung eines Kündigungsgesprächs...................173 Nachbereitung eines Kündigungsgesprächs ...................................185 Epilog .............................................................................................187 Literaturverzeichnis .........................................................................191 Der Autor ........................................................................................195
  • Einführung 1
  • 6 | Einführung Grundidee und Nutzen für den Leser Herzlich willkommen zum Buch Richtig führen ist einfach! Die Idee zu diesem Buch entstand aus dem von mir durchgeführten Seminar, das bereits mehrere 10.000 Teilnehmer in ganz Europa besucht haben. Die hier vermittelten Ansätze sind alle in der Praxis der täglichen Führungs- arbeit bewährt und geben Ihnen eins zu eins anwendbare Tipps, Tools und Techniken für Ihren Führungsalltag. In diesem Buch werden Ihnen also bewährte und erprobte Methoden an die Hand gegeben, wie Sie sich zu einer akzeptierten und respektierten Führungskraft (weiter-) entwickeln können, wie Sie die Verantwortung als Vorgesetzter aktiv wahrnehmen und in Ihrem Unternehmen als positive Leitfigur gesehen werden. Ja, all das ist möglich, denn richtig führen ist einfach. Dazu brauchen Sie das grundlegend ›richtige‹ Verständnis über die Basis wirksamer und erfolgreicher Mitarbeiterführung, Sie müssen den ›richtigen‹ Führungs- stil wählen und erkennen, wo Ihre Entwicklungspotenziale liegen. Die unzähligen Bücher, die Sie zum Thema Führung finden können, sind ein Indiz dafür, wie wichtig Mitarbeiterführung im Unternehmen ist. Ich fürchte aber, dass viele (gute) Bücher verfasst, einige davon auch gelesen, aber nur wenige davon umgesetzt worden sind. In vielen Bü- chern zur Mitarbeiterführung finden Sie wertvolle Hinweise, wie Sie in einzelnen Situationen vorgehen sollen. Meist erhalten Sie jedoch keine klare Antwort auf Ihre Frage, was ›richtig führen‹ denn nun bedeutet. Man hat den Eindruck, dass die Antwort oft wenig konkret lautet: »Ma- chen Sie ein bisschen mehr von dem und nehmen Sie noch etwas von jenem.«
  • Einführung | 7 Gemäß dem Ausspruch von Benjamin Franklin »Eine Investition in Wis- sen bringt immer noch die besten Zinsen« ist es das Ziel dieses Buches, Ihnen ein klares Konzept an die Hand zu geben, mit dem Sie wirkungs- voll arbeiten können und das Sie geistig immer präsent haben. Es geht mir darum, Ihre Wirksamkeit in der Mitarbeiterführung mit praktischem Handwerkszeug zu erhöhen. Auch mir ist es noch nicht gelungen, der Forderung nach einer allgemeingültigen Weisheit zur Mitarbeiterfüh- rung nachzukommen. Jedoch kann ich Sie mit diesem Buch in Ihrem Streben nach exzellenter Mitarbeiterführung wirksam unterstützen. »Man sollte die Dinge so einfach wie möglich machen, aber nicht einfacher.« Albert Einstein Richtig führen ist einfach – das Konzept Mir wird immer wieder die Frage gestellt, was denn gute Führung aus- mache oder ob es einen ›richtigen Führungsstil‹ gäbe. Aus meiner Er- fahrung heraus, die sich einerseits aus der theoretischen Beschäftigung mit dieser Frage in meinen Hochschulvorlesungen ergibt und anderer- seits aus der Zusammenarbeit mit Hunderten von Führungskräften auf allen Ebenen und aus den unterschiedlichsten Branchen, angefangen bei kleinen Unternehmen bis hin zu Global Playern, von Führungskräf- ten der ersten Stunde bis zu CEOs, sowie einer Vielzahl von persön- lichen Coachings zu Leadershipfragen, kann ich nur sagen, dass in der Mitarbeiterführung keine Standardsituationen existieren, denen mit Standardtechniken begegnet werden könnte.
  • 8 | Einführung Hier setzt der praxiserprobte Ansatz des ›situativen Führens‹, der auf Paul Herseys (vgl. Hersey 1986) und Kenneth Blanchards Untersuchun- gen an der Ohio State University zurückgeht, an. Es geht hier darum, je nach Mitarbeiter und Führungssituationen den richtigen Führungsstil zu wählen und dadurch die Wirksamkeit der Führung zu verbessern. »Different strokes for different folkes in different situations«, auf die- sen Nenner bringt es Kenneth Blanchard. Der individuelle Mitarbeiter und seine individuelle Situation, sein Entwicklungsgrad, zeigen an, was der situativ effektivste beziehungsweise wirksamste Führungsstil ist, um den Mitarbeiter weiterzuentwickeln. Das Konzept des ›situativen Führens‹ (vgl. Hersey 2001) ist empirisch fundiert, wissenschaftlich verifiziert und hat sich im Führungsalltag in vielen Ländern und Kul- turen immer wieder bewährt. Es ist kein Konzept, das den sich schnell verändernden Modeerscheinungen in der Führungstheorie entsprungen ist. ›Situativ Führen‹ ist vielmehr ein praktikabler Ansatz, den in den letzten drei Jahrzehnten über 10.000.000 (vgl. ebd.: XXIII) Führungs- kräfte auf der gesamten Welt auf seine Praxistauglichkeit hin überprüft haben, und sie alle konnten durch die Anwendung dieses Ansatzes ihre Wirksamkeit in der Mitarbeiterführung deutlich erhöhen. Sie werden in diesem Buch mithilfe eines Leadership-Checks zur Selbst- einschätzung erfahren, wie Ihre Führungseffektivität ausgeprägt ist und welche Führungsstile Sie präferieren. Darauf aufbauend werden Sie erfahren, wie Sie Ihre Wirksamkeit als Führungskraft steigern, wo genau Sie ansetzen müssen, um Ihre Mitarbeiter weiterzuentwickeln, und wie Sie dabei ganz konkret vorgehen müssen.
  • Einführung | 9 »Nicht die Frage ist entscheidend, wer oder wie ist eine ideale Führungskraft, sondern wie handelt eine wirksame Führungskraft! Wirksame Menschen sind so verschieden, wie Menschen nur verschieden sein können.« Fredmund Malik Es gibt grundsätzlich zwei Möglichkeiten, wie Sie mit dem Buch arbei- ten können. Entweder Sie betrachten das Buch als Ideen- und Ratgeber und setzen sich intensiv mit Ihrer betrieblichen Situation auseinander. In diesem Fall empfehle ich Ihnen, das Buch richtiggehend durchzu- arbeiten. Haben Sie jedoch ein akutes Führungsproblem, dann empfehle ich Ihnen, sich im Inhaltsverzeichnis zu orientieren und zu versuchen, sich für Ihr akutes Führungsproblem an entsprechender Stelle gezielt das Wissen und die Tipps für mögliche Lösungen zu holen. Im ersten Teil (Kapitel 2) betrachten wir die grundlegenden Anforde- rungen, Eigenschaften und Kompetenzen, die an Sie als Führungskraft gestellt werden. Es schließt sich das wichtige Thema der richtigen Mit- arbeitermotivation an und Sie erfahren, wie Sie wirksame und ›smarte‹ Ziele vereinbaren. Im zweiten Teil (Kapitel 5 bis 7) bekommen Sie die Antwort darauf, was richtige, wirksame und situative Führung ist, wie Sie Ihre persönliche Führungseffektivität erhöhen können, welche Füh- rungsstile wann zweckmäßig sind und wie Sie Ihre Mitarbeiter durch Ihren Führungsstil nachhaltig motivieren. Zudem finden Sie einen Führungstest zu dem von Ihnen praktizierten Führungsstil und Ihrer Führungseffektivität. Möchten Sie schnell eine klare Einschätzung er- halten, dann beginnen Sie am besten mit dem Führungstest in Kapitel 8 und fahren mit dem zweiten Teil fort. TIPP
  • 10 | Einführung Wie auch immer Sie vorgehen möchten: Ich wünsche Ihnen in jedem Fall eine anregende Lektüre, neue Erkenntnisse und wirksame Tipps für Ihren Führungsalltag!
  • Anforderungen an eine Führungskraft 2
  • 12 | Anforderungen an eine Führungskraft Sie werden sicher schon oft beobachtet und erlebt haben, dass die Herausforderungen, denen Führungskräften gegenüberstehen, vielfältig sind. Auch werden Sie festgestellt haben, dass Führungskräfte unter- schiedlich mit diesen Herausforderungen umgehen, und sich dazu die Frage gestellt haben, was denn die Eigenschaften sind, die erfolgreiche Führungskräfte ausmachen. Darüber gibt es zwar eine schier unendliche Reihe von Büchern und Meinungen, doch werden wir die wichtigsten Aussagen und Erkenntnisse näher betrachten und mit der Reflexion über die Kernkompetenzen von Führungskräften die Basis für Ihren Er- folg als Führungskraft legen. Herausforderungen an Führungskräfte Kennen Sie Sir Ernest Shackleton (vgl. Morell/Capparell 2003)? Er war britischer Polarforscher und brach 1914 mit 27 Mann Besatzung und dem Expeditionsschiff Endurance auf, um als erster die Antarktis zu durchqueren. Doch das Schiff wurde im antarktischen Packeis des Wed- dellmeeres eingeschlossen und nach einem Jahr vom Eis zerquetscht. Shackleton und seine Männer waren gefangen im ewigen Eis, verloren in einer Eiswüste. Doch Ernest Shackletons Führungskunst und seinem Krisenmanagement war es zu verdanken, dass er seine Mannschaft voll- zählig, körperlich gesund und psychisch stabil aus dieser mörderischen Umgebung führte. Seine Mannschaft durchquerte das ewige Eis und ret- tete sich auf eine einsame Felsklippe. Von dort aus brach Shackleton mit einem winzigen Boot, unter unmenschlichen Bedingungen und nur mit einem Teil seiner Crew zur nächsten bewohnten Insel, einer Walfänger- station in 800 Seemeilen Entfernung, auf. An der ›falschen‹ Seite des Insel angekommen, musste er erst mehrere hohe schnee- und eisbedeck-
  • Anforderungen an eine Führungskraft | 13 te Berge überwinden, um zur Bucht der Walfängerstation zu gelangen, von wo er Hilfe für seine zurückgelassenen Männer schickte. Er schaffte es, nach fast zweijährigem grausamen Überlebenskampf unter härtesten klimatischen Bedingungen durch seine exzellente Führung seine gesam- te Mannschaft nach 635 Tagen wieder ›heil‹ nach Hause zu bringen. Sie können sich vorstellen, dass Sir Ernest Shackletons Herausforderun- gen existenziell waren. Sie werden in Ihrem Führungsalltag sicherlich nicht mit solchen Herausforderungen kämpfen müssen, doch der Erfolg in Ihrem Unternehmen, der Erfolg Ihrer Abteilung und letztlich auch Ihr persönlicher Erfolg hängt maßgeblich von Ihrer Fähigkeit ab, Mit- arbeiter angemessen zu führen. Diese Aufgabe ist eine tägliche Heraus- forderung für jede Führungskraft, der sie sich nicht entziehen kann. Wenn Sie Ihren Führungsalltag betrachten, dann stellen Sie sicher fest, dass sich in den letzten Jahren einiges verändert hat. Die Leistungs- anforderungen haben in allen Bereichen zugenommen. Sie müssen in kürzerer Zeit oftmals mit weniger Mitarbeitern mehr erreichen. Die Re- strukturierungsprogramme des Lean Managements (vgl. Sohn 1993), des Business Reeningeerings und viele andere Maßnahmen zur Leis- tungssteigerung im Unternehmen haben Hierarchien abgebaut und die Verantwortung auf weniger Schultern verteilt. Die Komplexität der ein- zelnen Aufgaben und Projekte ist weiter angestiegen und die Schnitt- stellen in der Kommunikation haben zugenommen. Die Führung und Zusammenarbeit in multinationalen Teams (wobei hier durchaus auch die Herausforderung der Zusammenarbeit zwischen einem Schwaben und einem Sachsen nicht zu unterschätzten ist) und die Abstimmung mit einer Vielzahl von internen und externen Ansprechpartnern erfor- dern von Ihnen ein hohes Maß an zeitlicher Disziplin.
  • 14 | Anforderungen an eine Führungskraft Sie stehen dabei unter dem Druck, schneller Ergebnisse zu erzielen und dadurch mit Ihrer Abteilung sichtbar zum unternehmerischen Erfolg beizutragen. Zeit ist dabei der kritische Faktor. Es geht um Speedma- nagement (Feldman/Spratt 2000). Ihre wichtigste Ressource, um die- sen Herausforderungen zu begegnen, sind dabei Ihre Mitarbeiter. Doch auch diese werden immer anspruchsvoller und fordern Sie stärker als Führungskraft. Mitarbeiter hinterfragen Ihre Entscheidungen und Me- thoden, möchten informiert und eingebunden werden und geben sich mit einfachen Antworten nicht zufrieden. Sie müssen sie überzeugen, gewinnen und sich darüber im Klaren sein, dass sie das wichtigste Ka- pital der Firma sind, das ›Humankapital‹. »Der Schlüssel zum Erfolg sind nicht Informationen. Es sind Menschen.« Lee Iacocca Es ist die Leistung der Mitarbeiter, die entscheidend dazu beiträgt, ob Ihr Unternehmen zu den 100 besten gehört oder ob es sich gerade so über Wasser halten kann. Und diese Leistung hängt in starkem Maße davon ab, wie diese Mitarbeiter von ihren Vorgesetzten geführt werden. Es gibt nicht nur schlechte Mitarbeiter, es gibt auch schlechte Chefs und diese haben einen großen Einfluss auf die weitere Entwicklung von Unternehmen. Deshalb ist es eine der wichtigsten Herausforderungen für Sie als Führungskraft, die richtigen Weichen im täglichen Führungs- business zu stellen, sich darüber klar zu werden, wie Sie den Heraus- forderungen begegnen müssen und wie Sie auf Ihre Mitarbeiter den Einfluss nehmen, den sie von Ihnen erwarten.
  • Anforderungen an eine Führungskraft | 15 Die Qualität und Art Ihrer Führung und Ihr Umgang mit Ihren Mit- arbeitern ist ein entscheidender Faktor Ihres persönlichen Erfolgs be- ziehungsweise Misserfolgs. Deshalb sollte Ihr Ziel sein, ein exzellenter Leader zu werden und zu dem kleinen Prozentsatz an echten Leadern aufzusteigen. Jede Führungskraft hat im Allgemeinen klein angefangen und sich im Laufe der Zeit zu einer Führungspersönlichkeit weiterent- wickelt, denn es ist noch keine Führungskraft vom Himmel gefallen. Ein entscheidender Faktor in der Entwicklung ist jedoch, dass Sie bereit sein müssen, es zu wollen. Ein Beispiel dazu: Ein guter Freund, mit dem ich schon zusammen in die Schule ging und der heute bei einem großen Technologiekonzern arbeitet, sagte mir einmal auf die Frage, ob er denn nicht bald einen Führungsjob annehmen möchte, dass sich für ihn diese Frage nicht stellt. Er möchte sich lieber um seine Fachaufgaben kümmern als um Mitarbeiter, die ihm manchmal nicht motiviert erscheinen und eifersüchtig darauf achten, wie lange die Führungskraft mit wem spricht. Falls Sie nach gründlicher Prüfung Ihrer selbst erkennen, dass der Füh- rungsjob Ihnen nicht liegt, dass dieser Ihnen mehr Verdruss schafft als Freude, dass Sie in dieser Führungsverantwortung nicht da gefordert werden, wo Sie gefordert sein möchten, dann müssen Sie einen Weg finden, wie Sie die Führungsverantwortung wieder ablegen können. Es ist grundsätzlich empfehlenswert, eine Führungskraft erst einmal auf Probe zu bestellen, um beiden Seiten, dem Unternehmen und dem Mit- arbeiter die Chance zu geben, in die Rolle entsprechend hineinzuwach- sen. Doch wenn Sie sich dafür entschieden haben, Führungskraft zu werden, dann wollen Ihre Mitarbeiter auch von Ihnen geführt werden. Wenn Sie das nicht tun oder nicht tun möchten, dann entsteht ein
  • 16 | Anforderungen an eine Führungskraft Führungsvakuum und das wird sich füllen. Im Führungskontext füllt sich das Vakuum mit ›Unterführern‹, welche die Rolle der eigentlichen Führungskraft übernehmen, den ›subcomandantes‹. Kennen Sie nicht auch Abteilungen in Unternehmen, natürlich nicht in Ihrem Unternehmen, sondern in den vielen anderen, in denen es graue Eminenzen gibt, die die eigentlichen Führungskräfte sind, zu denen man dann erst geht, bevor man sich zur formalen Führungskraft begibt. Es gibt immer informale Strukturen und informale Führer, doch die mei- ne ich hier nicht. Es geht mir darum, dass Führungskräfte, die sich als Führungskräfte bezeichnen, auch führen müssen. Der Fisch fängt be- kanntlich immer am Kopf an zu stinken, das gilt insbesondere auch für Unternehmen. Ich habe nicht nur schlechte Mitarbeiter, sondern auch eine Reihe schlechter Chefs kennengelernt. Die Frage der Mitarbeiter- führung und alles, was damit zusammenhängt, ist zu wichtig, als diese von Führungsamateuren beantworten zu lassen. Wenn Sie Führungs- kraft sind, wird von Ihnen auch Führung erwartet. Ich schlage Ihnen vor, dass Sie Ihr ›Führungspatent‹ zurückgeben, wenn Sie begründete Zweifel haben, oder aber Sie lesen weiter, wie Sie Ihre Führungseffekti- vität erhöhen können, sodass Sie erkennen, wo Ihre Schätze vergraben sind, die Sie heben müssen, damit Ihnen Ihr Führungsjob wieder (mehr) Spaß macht.
  • Anforderungen an eine Führungskraft | 17 A short course on leadership (Adair 2007: 52) The six most important words … ›I admit I made a mistake.‹ The five most important words … ›I am proud of you.‹ The four most important words … ›What is your opinion?‹ The three most important words … ›If you please.‹ The two most important words … ›Thank you.‹ The one most important word … ›we.‹ And the last, least important word … ›I.‹ Eigenschaften, die Führungskräfte ausmachen Welche Anforderungen ergeben sich an Sie als erfolgreiche und wirk- same Führungskraft? Sind es die ausgefahrenen Ellenbogen, die den großen Erfolg bringen, oder sind es Charakterzüge, die Sie haben müs- sen, um sich auf der Karriereleiter ganz oben wiederzufinden? Wir alle kennen die Redewendung vom geborenen Führer, doch ist das Führen von anderen Menschen wirklich an die Genetik gekoppelt? Sicher gibt es Menschen, die wir als Führungspersönlichkeiten kennengelernt haben. Denken Sie an Rudolph Guliani (vgl. Guliani 2004), den Ex-Bürgermeis- ter von New York, der sich als hervorragender Führer und Krisenmanager im Nachgang zu den Anschlägen des 11. Septembers 2001 einen Namen gemacht hat. Eben – im Nachgang. Vorher wurde er wegen seiner »zero tolerance«-Strategie eher kritisch beurteilt. Oder denken Sie an Ihre Schulzeit zurück, es gab damals schon den entschlossenen ›Wicht‹, der viel Selbstbewusstsein ausstrahlte und seine Klassenkameraden ganz selbstverständlich dirigierte. Wir lernten damals, dass es das Lager der Führer und das Lager der Geführten gibt.
  • 18 | Anforderungen an eine Führungskraft Viele Wissenschaftler haben sich mit der Frage nach den Persönlich- keitsmerkmalen, den Eigenschaften beschäftigt, die gewissermaßen von Natur aus zu einer Führungsrolle prädestinieren. Es wird auf der einen Seite eine ganze Reihe von Eigenschaften, Fähigkeiten, Persön- lichkeitsmerkmalen, Charakterzügen und Qualitäten genannt und diese werden immer wieder, je nach Zeitgeist, ergänzt. Auf der anderen Seite gibt es auch Aussagen wie die von Fredmund Malik (vgl. Malik 2003: 15 ff.). Er vertritt die Meinung, dass die Suche nach den Anforderungen an Führungskräften der Suche nach dem Universalgenie gleicht und kei- ne praktische Relevanz besitzt. Da in der Wissenschaft und der betrieblichen Praxis jedoch immer wieder gewisse ähnliche Aussagen über die Kerneigenschaften von Führungs- kräften getroffen werden, möchte ich die vier wesentlichen Basisanfor- derungen, die für Sie wichtig sind, mit Ihnen genauer betrachten. Diese sind: Visionen entwickeln, Mut, Integrität und Verlässlichkeit. Wichtige Eigenschaften von Führungskräften
  • Anforderungen an eine Führungskraft | 19 Checkliste: Ihre Eigenschaften als Führungskraft Ja Teilweise Nein Vision Können Sie Ihren Mitarbeitern eine genaue Vorstellung vermitteln, was Sie mit Ihnen im nächsten Jahr erreichen werden und welchen Beitrag jeder Einzelne dabei leistet? Haben Ihre Mitarbeiter das Gefühl, etwas Sinnvolles zu tun? Vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern das Gefühl, gebraucht zu werden? Geben Sie Ihren Mitarbeitern Feedback auf dem Weg zum Ziel? 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Mut Schreiten Sie mutig voran bei Ihren Entscheidungen und stellen Sie sich Risiken? Bleiben Sie Ihren persönlichen Überzeugungen, Ihren Werten und Idealen sowie Ihren Führungsprinzipien immer treu? Können Sie, falls nötig, einem Mitarbeiter in die Augen sehen und ihm sagen, dass er/sie für die Position nicht geeignet ist? Haben Sie ein ausgeprägtes Bedürfnis von Ihren Mitarbeitern »geliebt« zu werden? 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Integrität Können Ihre Mitarbeiter erkennen, dass Sie das tun, was Sie sagen? Kann man sich auf Ihre Aussagen als Vorgesetzter verlassen? Geben Sie eigene Fehler gegenüber Ihren Mitarbeitern unumwunden zu? Sagen Sie Ihren Mitarbeitern immer die Wahrheit? 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
  • 20 | Anforderungen an eine Führungskraft Checkliste: Ihre Eigenschaften als Führungskraft Ja Teilweise Nein Verlässlichkeit Stehen Sie hinter dem, was Sie sagen? Sind Sie verlässlich in Ihrem Handeln? Sind Ihre Reaktionen im Umgang mit anderen im Sinne der Zuverlässigkeit vorhersehbar? Stehen Sie zu Ihren Zusagen und Versprechen? 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Auflösung: Mit 16 bis 22 Punkte haben Sie bereits die Eigenschaften einer Top- Führungskraft, bei 23 bis 34 Punkte können Sie noch weiter an Ihren Eigenschaften arbeiten, wenn Sie 35 bis 52 Punkte erreicht haben, zeigt das ein großes Potenzial zur Entwicklung Ihrer Führungseigenschaften, mit 53 bis 64 Punkten sollten Sie sich ernste Gedanken über Ihre Rolle als Führungskraft machen, insbesondere, ob Sie weiterhin Führungskraft sein wollen. Visionen entwickeln »If you can dream it, you can do it.« Walt Disney Obwohl es bis heute keinen gültigen Ansatz gibt, der verbindlich sagt, welche Führungsqualitäten, welche Eigenschaften bei einer Führungs- kraft wichtig sind, besteht doch Einigkeit darüber, dass erfolgreiche Führer eine Art Vision besitzen. Martin Luther King drückte es so aus: »Solange ein Mensch nicht etwas gefunden hat, für das er zu sterben bereit ist, hat er auch keinen Grund zu leben.« (o. V. 1995: 6)
  • Anforderungen an eine Führungskraft | 21 Eine Vision zu entwickeln ist eine der wichtigen Eigenschaften einer Führungskraft. Es geht um die klare Vorstellung von der Zukunft, also um vorausschauendes Denken und um das Entwerfen eines Bildes von dem, was Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern erschaffen wollen. Da- bei besitzt eine echte Führungspersönlichkeit nicht nur Überzeugungs- kraft, sondern auch die Fähigkeit, andere davon zu überzeugen, sich der Vision anzuschließen, und Ihnen das Gefühl zu vermitteln, gebraucht zu werden und etwas Sinnvolles zu tun. »Der Mensch ist ein Wesen auf der Suche nach Sinn – nach Sinn, nicht nach Macht, Ruhm oder Geld.« Fredmund Malik Egal in welcher Hierarchieebene Sie sich befinden, Sie müssen wissen, wo die Reise hingeht, das heißt, Sie müssen eine genaue Vorstellung von der Zukunft haben. Ihre Mitarbeiter erwarten von Ihnen Orientie- rung, sie möchten wissen, wofür sie arbeiten. Es geht hier nicht allein um die tägliche Arbeit an Routineaufgaben, es geht mehr um die Frage, wo diese Routinearbeit hinführt, welchen größeren Sinn diese Arbeit hat und wie dadurch die Vision durch jeden Einzelnen erreicht wird. Die Fähigkeit einer Führungskraft, eine Vision zu entwerfen, bedeutet, eine genaue Vorstellung von der Zukunft, ein genaues Bild zu haben und die Herzen und Köpfe seine Mitarbeiter für diese zu gewinnen. Harry Truman, der ehemalige Präsident der Vereinigten Staaten von Amerika, brachte es auf den Punkt, indem er sagte: »Führung besteht in der Fähigkeit, andere dazu zu bringen, etwas zu tun, was sie nicht wollen, und dies mit vollem Einsatz.« Selbst wenn das Unternehmen, in dem Sie arbeiten, als Ganzes keine klare Vision hat, was hindert Sie
  • 22 | Anforderungen an eine Führungskraft daran, für Ihren Vorstandsbereich, für Ihre Sparte oder für Ihre Ab- teilung oder Ihren Verantwortungsbereich eine Vision zu entwickeln? Vermitteln Sie, dass Sie eine sehr klare Vorstellung davon haben, wo es hingeht. Sie leuchten den Pfad aus und Sie weisen den Weg und ver- mitteln Ihren Mitarbeitern ein wertvolles Gefühl, nämlich Sinn und das Gefühl, gebraucht zu werden. Durch Ihre Inspiration und Motivation verdeutlichen Sie Ihren Mitarbeitern, was sie als Einzelne zu leisten imstande sind. Friedrich Nietzsche hat einmal gesagt, dass ein Mensch alles aushält, wenn er nur den Sinn dahinter erkennen kann. »In mehr als 3.300 verschiedenen Studien zum Thema Führungs- qualitäten fand man heraus, dass der wichtigste gemeinsame Nen- ner aller echten Führungspersönlichkeiten eine klare Vision ist.« Brian Tracy Es ist deshalb sinnvoll, dass Sie sich selbst darüber klar werden, was Sie in Ihrer Funktion als Führungskraft erreichen wollen – denn nur, wenn Sie genau wissen, was Sie wollen, können Sie diese Vision auch vermit- teln und andere dafür begeistern. Stellen Sie sich Fragen wie: • Was will ich in meinem Unternehmen verändern? • Welchen Sinn hat meine Arbeit? • Was soll sie bewirken? • Wo will ich mit meinem Unternehmen in drei, fünf, zehn Jahren stehen? • Wie können wir unseren Anteil an der Vision und damit am Gesamterfolg transparent und nachvollziehbar machen? • Wie trägt jeder einzelne meiner Mitarbeiter zur Vision bei? • Was tun wir, um zu überprüfen, wie wir unserer Vision einen Schritt näher gekommen sind? TIPP
  • Anforderungen an eine Führungskraft | 23 Ihre Vision muss dabei einen zu erreichenden zukünftigen Zustand in beispielsweise fünf Jahren beschreiben. Sie soll geeignet sein, zu moti- vieren und andere mitzunehmen. Wenn es im Kapitel 4 ums Ziele-Setzen geht, werden Sie konkrete Tipps erhalten, wie Sie Ihre Vision in umsetz- bare Ziele übertragen. Mut Eine weitere Eigenschaft, die Führungskräfte mitbringen müssen, ist Mut. Ja, Mut ist eine entscheidende Eigenschaft, wenn man als Füh- rungskraft andere anleitet. Es geht darum, mutig voranzuschreiten, die Fahne in der Hand zu halten und vorneweg zu gehen. Ferner sich dar- über bewusst zu sein, dass man sich als Führungskraft auch Risiken zu stellen hat, die in der Konsequenz zu harten Entscheidungen führen und manchmal für Mitarbeiter unpopulär sind. Wichtig dabei ist jedoch, dass Sie nicht Ihre persönlichen Überzeugungen, Ihre persönlichen Werte, Ideale und Führungsprinzipien dafür preisgeben. Ich erlebe es immer wieder, dass Führungskräften der Mut gefehlt hat, die Entscheidung zu treffen, die aus unternehmerischer Sicht nötig ge- wesen wäre. Denken Sie an den Fall der Führungskraft, die einem Mit- arbeiter, der in der Probezeit schon mehrere schwerwiegende Fehler begangen hat, nicht kündigt. Selbstverständlich ist es immer ein Pro- zess des Abwägens, ob ein Mitarbeiter im Unternehmen bleiben soll oder nicht. Wenn Sie aber schon selbst das Gefühl haben und es insge- heim wissen, dass es dauerhaft keinen Sinn macht, diesen Mitarbeiter weiter zu beschäftigen, dann hilft es auch nichts, den betreffenden Mitarbeiter an einen Ihrer Kollegen beziehungsweise Kolleginnen wei- terzuempfehlen, nur um ihn selbst loszuwerden. Damit beginnt im Unternehmen die Karriere eines ›Wanderpokals‹.
  • 24 | Anforderungen an eine Führungskraft Warum wird so gehandelt? Der Führungskraft fehlt der Mut, dem Mit- arbeiter in die Augen zu sehen und zu sagen, dass er oder sie tol- le Fähigkeiten besitzt, aber offensichtlich in Bereichen, in denen das Unternehmen nicht tätig ist. Führungskräfte sind in erster Linie ihrem Unternehmen, dann ihrem Team und erst dann einzelnen Mitarbeitern verantwortlich und nicht umgekehrt. »Nicht, weil die Dinge unerreichbar sind, wagen wir sie nicht, weil wir sie nicht wagen, bleiben sie unerreichbar.« Seneca Beispiel: Echte Führungskräfte handeln anders Ich möchte Ihnen hierzu den Fall einer Direktorin einer deutschen Privat- bank in Köln schildern. Sie hatte eine neue Abteilung übernommen. Es stellte sich heraus, dass eine Mitarbeiterin sich offensichtlich nicht im Team einbringen wollte. Sie war schon seit etwa 20 Jahren im Unterneh- men und glaubte aufgrund ihrer Bekanntschaft mit dem Personalleiter, eine Sonderstellung zu genießen: Sie bearbeitete nur einige wenige, ihr genehme Aufgaben und selbst diese nicht ohne Mangel. Die Abteilungs- leiterin musste ihr aufgrund eines ernsten Vorfalls eine Abmahnung ertei- len. Interessanterweise verstand die Mitarbeiterin dies als Aufforderung, gegen ihre neue Chefin mobil zu machen, woran sich die anderen Mit- arbeiter im Team jedoch nicht beteiligten. Nachdem die Direktorin das mitbekommen hatte, nahm sie die Herausforderung an und legte sich, wie sie sagte ›auf die Lauer‹ nach einer neuen Chance. Die Direktorin zeigte Durchhaltevermögen und gab der Mitarbeiterin die zweite Abmah- nung. Ihr erging es so, wie es jeder Führungskraft in so einer Situation ergeht: Sie dachte einen Moment nach und wägte ab, ob das so richtig war und die Antwort war: »Ja.«
  • Das moderne Mitarbeitergespräch Mitarbeitergespräche sind in vielen Unternehmen an der Tagesordnung. Führungskräfte wie Mitarbeiter kämpfen mit dieser angeordneten, zur jährlichen Pflichtübung verkommenen Farce, denn der Bezug dieser Gespräche zum Miteinander im Alltag fehlt gänzlich. Die Ressourcen, die in Mitarbeitergesprächen als wirkungsvollem Führungsinstrument stecken, werden verschleudert und sogar ins Gegenteil verkehrt. In ihrem neuen Buch vermittelt Miriam Gross ein unbeschwertes, neues Bild von Mitarbeitergesprächen, die zum heutigen Verständnis zeitgemäßer und vertrauensorientierter Führung passen. Moderne Führungskräfte nutzen beides: die ritualisierten, Halt gebenden Mitarbeitergespräche wie auch die kleineren, anlassbezogenen Gespräche. Souverän und wertschätzend jonglieren sie mit der Vielfalt dieses Führungsinstruments, um damit ihre Teams und Abteilungen optimal zu entwickeln. Dieses Buch liefert einen Fundus an Ideen, wie aus dem miteinander Reden auch ein miteinander Vorangehen wird – der Grundgedanke des neuen Mitarbeitergespräches. Miriam Gross Das moderne Mitarbeitergespräch Das Führungsinstrument für die zeitgemäße Personalentwicklung 184 Seiten; 2012; 21,80 Euro ISBN 978-3-86980-197-1; Art-Nr.: 908 www.BusinessVillage.de
  • Unternehmen in der Psychofalle Führungskräfte als Laiendiagnostiker und -therapeuten – angesichts von Depressionen und Burn-out setzt sich dieses Bild in Personalabteilungen und der Weiterbildungsbranche auf leisen Sohlen durch. Zunehmend dringen psychologische und psychotherapeutische Modelle in den Pflichtenkatalog von Führungskräften ein. Verantwortungsvolle Führung wird heute häufig verknüpft mit »ganzheitlicher«, also umfänglicher Fürsorge für das Wohlbefinden von Mitarbeitenden – als gehorche diese Verknüpfung einem Naturgesetz. Die Kombination mit einer wuchernden Psychologisierung lässt Widerspruch dringend geboten erscheinen. Gerade wenn man dem Pathos der »Demokratisierung der Führung«, des »mündigen« Mitarbeitenden, des „angestellten“ Entrepreneurs huldigt. In ihrem neuen Buch warnt Unternehmensberaterin und Coach Regina Mahlmann vor einer weiteren Psychologisierung der Führungsaufgaben. Sie problematisiert die praktischen Zumutungen und grundsätzlichen Grenzen für Führungskräfte und Unternehmen und formuliert Vorschläge, wie diesem Trend Einhalt zu gebieten ist. Ein provozierendes Buch, das die dringend fällige Kontroverse um verbreitete Zumutungen, Anforderungen und Appelle an Führungskräfte auslösen soll. Buch der Woche: »Inhaltlich sehr kenntnisreich und ebenfalls sehr gut dokumentiert, führt die Autorin den Leser auf argumentativ sicheres Terrain bei diesem sensiblen und kontroversen Thema. [...] Autorin Regina Mahlmann hilft ihnen dabei mit einer klugen Analyse und einem deutlichen Wegweiser in Richtung eines Auswegs. [...]« Hamburger Abendblatt, 20./21. Oktober 2012 Regina Mahlmann Unternehmen in der Psychofalle – Wege hinein. Wege hinaus. Mein Coach. Mein Therapeut. Mein Chef. 256 Seiten; 2012; 24,80 Euro ISBN 978-3-86980-182-7; Art.-Nr.: 888 www.BusinessVillage.de
  • Was Sie schon immer über Führung wissen wollten ... Sie haben schon viele Management-by-Methoden ausprobiert und Seminare für Führungskräfte besucht? Gebracht haben Ihnen diese üblichen Gaukeleien und Methoden vermutlich nichts. ICH, DU, WIR – Beziehungen zwischen Menschen und ein respektvolles Miteinander funktionieren eben nicht im Zwangskorsett. Jeder hat sich selbst als Führungskraft zu (er-)finden – eine grundlegende wie spannende Entwicklung. Eine Erkenntnis, die für viele Führungskräfte zu spät kommt. Denn in vielen Führungsetagen bietet die dünne Luft einen hervorragenden Lebensraum für Flachflieger. Der Autor Jörg Steinfeldt ist eine erfahrene Führungskraft und macht in einer einzigartigen Mischung aus bissigem Humor und Einblicken in die Wirren der Führungsetagen deutlich, welche Ansprüche an heutige Führungskräfte gestellt werden. Dieses Buch ist eine Denkanleitung fürs Management. Ein Buch für Führungskräfte und all jene, die es werden wollen. Buch der Woche: »Dieses Buch ist kein Ratgeber, keine Checkliste zum schnellen Abarbeiten und Lernen von Führungswerkzeugen. Das kommt der Wirklichkeit näher als viele hochgelobte Bestseller, von denen man am Ende vielleicht nur eine Erkenntnis mitnimmt.« Hamburger Abendblatt, 1. Juli 2012 Jörg Steinfeldt Was Sie schon immer über Führung wissen wollten … … und was davon bereits in Ihnen steckt 168 Seiten; 2012; 24,80 Euro ISBN 978-3-86980-156-8; Art-Nr.: 874 www.BusinessVillage.de
  • Die Menschenerkenner Unternehmen, die erfolgreich seien wollen, sind auf fähige Mitarbeiter angewiesen. Ganz gleich ob Führungskraft, Manager oder Spezialist – Fehlbesetzungen kosten Zeit und Geld. Warum erwischen aber Unternehmen trotz komplexer Auswahlverfahren immer wieder die Falschen? Mit welchen Strategien lassen sich Fehlbesetzungen vermeiden? Ronald May, langjähriger Experte im Executive Search, gibt darauf in seinem neuen Buch die Antworten. Eine erhellende Lektüre, die nicht nur Entscheidern und Personalern neue Wege bei der Personalauswahl zeigt, sondern auch Kandidaten auf dem Weg zum nächsten Karriereschritt völlig neue Einsichten vermittelt. »Mit zahlreichen dialogstarken Praxisbeispielen legt er den Finger genau in die Wunde und macht dem Leser unmissverständlich klar, was bei der Mitarbeiterauswahl falsch laufen kann [...] getAbstract legt das Buch darum allen Personalentscheidern ans Herz.« getAbstract, Mai 2011 »Die Menschenerkenner ist von der ersten bis zur letzten Seite gut und flüssig geschrieben. Sämtliche, durchwegs aktuellen Quellen sind sauber zitiert. Managementbuch.de - Empfehlung, weil dieses brillante Buch für die typischen Verhaltensweisen sensibilisiert, die die Gefahr von Fehlbesetzungen erhöhen.« managementbuch.de, 16. Juni 2011 Ronald May Die Menschenerkenner Wie man passende Kandidaten findet und Fehlbesetzungen vermeidet 220 Seiten; 2011; 24,80 Euro ISBN 978-3-86980-110-0; Art.-Nr.: 845 www.BusinessVillage.de EMPFEHLUNG PERSONAL
  • … BusinessVillage Update your Knowledge! Gratis Download: MiniBooks – Wissen in Rekordzeit MiniBooks sind Zusammenfassungen ausgewählter BusinessVillage Bücher aus der Edition PRAXIS.WISSEN. Komprimiertes Know-how renommierter Experten – für das kleine Wissens-Update zwischendurch. Wählen Sie aus mehr als zehn MiniBooks aus den Bereichen: Erfolg & Karriere, Vertrieb & Verkaufen, Marketing und PR.  www.BusinessVillage.de/Gratis Expertenwissen auf einen Klick Verlag für die Wirtschaft