radikale innovation

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Jens-Uwe Meyer radikaleinnovationdas handbuch für marktrevolutionäre

Jens-Uwe Meyerradikale innovationdas handbuch für marktrevolutionäre1. Auflage 2012© BusinessVillage GmbH, GöttingenBestellnummernISBN 978-3-86980-134-6 (Druckausgabe)ISBN 978-3-86980-135-3 (E-Book, PDF)Direktbezug unter www.businessvillage.de/bl/867Bezugs– und VerlagsanschriftBusinessVillage GmbHReinhäuser Landstraße 2237083 GöttingenTelefon: +49 (0)5 51 20 99–1 00Fax: +49 (0)5 51 20 99–1 05E–Mail: info@businessvillage.deWeb: www.businessvillage.deLayout und SatzSabine KempkeCoverbildfotolia.de © TheSupeAbbildungen im InnenteilGrafiken: Paul SchweidlerZeichnungen: Sebastian SchröderBildnachweise und sonstige Illustrationen siehe Seite 254Redaktionelle MitarbeitMichaela SchneiderDruck und BindungAALEXX Buchproduktion GmbH, GroßburgwedelCopyrightvermerkDas Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzendes Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar.Das gilt insbesondere für Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die Einspeicherung und Verarbeitung inelektronischen Systemen.Alle in diesem Buch enthaltenen Angaben, Ergebnisse usw. wurden von dem Autor nach bestem Wissen erstellt. Sie erfol-gen ohne jegliche Verpflichtung oder Garantie des Verlages. Er übernimmt deshalb keinerlei Verantwortung und Haftungfür etwa vorhandene Unrichtigkeiten.Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne be-sondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz–Gesetz-gebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen.

Inhalt 5 Managementkonzepte für das Wachstum der Zukunft7 Hohe Investitionen in Innovation. Doch wo bleibt der große Wurf? 9 Neues Wachstum braucht neue Methoden 13 Radikale Innovation vorantreiben – Was heißt das? Teil 1: Grundlagen für das Verständnis radikaler Innovation25 Die Innosaurier – Warum große Unternehmen bei großen Innovationen versagen 29 »An Einfallslosigkeit Gestorben« – AEG und andere Innosaurier 30 Hilfe! Neues! Warum Innosaurier unter Ideenallergien leiden 32 Lethargie statt Magie – Die Strategien der Innosaurier 33 Die Erfindung der Unbeweglichkeit – Wenn Struktusaurier Kreativität verwalten 34 Pioniere in Zwangsjacken – Warum kreative Manager bei Innosauriern scheitern 35 Kreative Monotonie – Wenn Kuschelsaurier neue Ideen verhindern 36 Die Egalosaurier – Motivation im Reich der Innosaurier 37 Das Ende der Eiszeit – Überlebensstrategien für Innosaurier 39 Der Unterschied im Management inkrementeller und radikaler Innovationen 42 Klassische Prozesse fördern in erster Linie inkrementelle Innovation 45 Der Zeithorizont: Kurzfristiges versus langfristiges Denken 3.256

49 Der Ablauf 53 Ideengenerierung und Suche nach Chancen 57 Der Prozess 59 Business-Case 62 Die Player/das Team 64 Organisationsstrukturen Teil 2: Innovation Greenhouses – Eine Methodik zur systematischen Entwicklung radikaler Innovationen 71 Das Innovation Ecosystem Ihres Unternehmens 74 Ihre Innovationskultur – Der Nährboden für radikale Innovation 125 Ihr Innovationsnetzwerk - Das Umfeld 135 Innovation Seeds – Das Saatgut für neue Wachstumschancen 139 Innovation Seeds aus Lösungskompetenzen ableiten 156 Innovation Seeds aus versteckten Kundenbedürfnissen ableiten 178 Innovation Seeds aus Trends ableiten 191 Die Züchtung – Ideen-, Konzept- und Prototypenentwicklung 192 Das Saatgut entwickeln: Erste Ideen entstehen 204 Von der Saat zur Blüte: Wie Ideen zu Innovationen werden 235 Der Transfer: Aus dem Greenhouse zurück ins Unternehmen 247 Fazit: Das (radikal denkende) Unternehmen der Zukunft 253 Literatur 253 Internetquellen 254 Bildnachweise4.256

Managementkonzeptefür das Wachstum derZukunft

Innovation hat Karriere gemacht. Kaum ein Kongress, kaum eine Vorstandsrede, kaum eine politische Diskussion über die wirt- schaftliche Zukunft kommt ohne dieses Wort aus. Warum? Ist es ein Modewort? Ein Managementhype, der in den nächsten Jahren wieder abflachen wird? Ein geschickter Ansatz der Beratungs- branche, um Unternehmen neue Tools zu verkaufen? Mitnichten. Innovation hat Karriere gemacht, weil sie langfristig die einzige Chance auf Wachstum bedeutet. In den vergangenen Jahrzehn- ten wurde ein Großteil der Unternehmen so sehr auf Effizienz getrimmt, dass kaum noch Luft für signifikante Kostensenkun- gen vorhanden ist. Klassische Wachstumsstrategien sind ausge- schöpft, die Märkte übersättigt. Wo soll »Die Grenzen des das Wachstum herkommen? Wachstums werden allein durch die Phantasie Innovation ist keine leere Worthülse. gesteckt.« Kein Modebegriff, der kommt und wieder[Günter Wille, ehemaliger Vorstands- geht. Neue Angebote zu entwickeln und vorsitzender der Axel Springer AG] neue Märkte zu schaffen, ist für die Mehr- heit aller Unternehmen der einzige Weg, langfristig zu wachsen. Entsprechend ist Innovation Chefsache geworden. Es sind nicht mehr einzelne Teams, die sich mit dem Thema beschäftigen – vielmehr machen Vorstände Innovation zum wichtigsten Thema ihrer Führungskräftekonferenzen. Neue Geschäftsmodelle werden nicht mehr wie früher von Projektleitern betreut, sondern von Mitgliedern der Geschäftsführung. Zugleich findet in zahlreichen Branchen zurzeit ein Paradigmenwechsel statt. Waren die Innova-6.256

tionszyklen früher lang, planbar und teilweise sogar vorhersehbar,so bietet sich heute vielfach ein radikal anderes Bild. Egal obAutomobil-, Energie- oder Chemiebranche, Elektro- oder Konsum-güterindustrie, Maschinen- oder Anlagenbau – in allen Branchenregistriert das Top-Management ein wachsendes Innovationstem-po. Neue Mitbewerber drängen in den Markt – teils aus ganz ande-ren Branchen. Neue Technologien machen neue Problemlösungenmöglich. Klassische Ansätze des Innovationsmanagements sind ineinem von »High Speed« geprägten Umfeld viel zu langsam, ummit den Veränderungen Schritt zu halten.Hohe Investitionen in Innovation.Doch wo bleibt der große Wurf?Viele Unternehmen denken zur Zeit radikal um. Sie erfinden sichneu. In den vergangenen Jahren hat das Management HunderteMillionen Euro in hoch entwickelte technologische Forschungs-zentren investiert, Tausende von Mitarbeitern eingestellt und auf-wendige Prozesse installiert, um Innovation voranzutreiben. Dochdas Ergebnis ist zu 80 Prozent enttäuschend. Zwar werden neueTechnologien auf den Markt gebracht und die Produkte immer bes-ser – doch der große Wurf bleibt aus. Trotz der vielen Initiativenund aufwendigen Prozesse, trotz der hohen Investments ist dieMehrheit der Unternehmen mit den Ergebnissen unzufrieden. Fazitdes Technologievorstands eines Automobil-Konzerns: »Was immer 7.256

wir tun, wir erhalten neue Varianten des Bestehenden.« Ein Ge- schäftsführer eines internationalen Baukonzerns: »Wir sind gut in Innovation. Solange wir von vornherein wissen, was am Ende da- bei herauskommt.« Es fehlen wirklich innovative Ideen, mit denen die Unternehmen Märkte umgestalten oder sogar ganz neue Märk- te entwickeln können: radikale Innovationen, nicht nur eine Ver- besserung des Bestehenden. Visionen, mit welchen Angeboten das Unternehmen in fünf bis zehn Jahren punkten soll. Und das in einer Situation, in der das einzig Beständige die Unbeständigkeit ist.8.256

Entsprechend arbeiten zahlreiche (Groß-)Unternehmen unterHochdruck daran, verkrustete Strukturen zu sprengen. So plantzum Beispiel die Telekom eine School of Transformation – einenThinktank, der dem Unternehmen mithilfe kreativer Methodeneinen Innovationsschub verleihen soll. Auch die Tourismusindus-trie beschreitet ganz neue Wege. »Die klassischen Methoden derStrategieentwicklung bringen uns immer wieder mehr vom Glei-chen«, sagt auch Andreas Kurth, Head of New Business beimReiseveranstalter TUI. »Die Kosten senken, die Prozesse weiteroptimieren, ab und zu mal eine kleine Veränderung. Es entstehtaber nichts wirklich Neues.« Also beschloss TUI, stärker auf dieeigene Kompetenz zu vertrauen. Das Unternehmen holte dreißigManager für drei Monate ins Hamburger Schanzenviertel und ließsie dort an neuen Geschäftsmodellen arbeiten. Das Ergebnis: radi-kal neue Ideen, die sukzessive umgesetzt werden und die der TUIin den nächsten Jahren Wachstum bringen sollen.Neues Wachstum braucht neueMethodenMüssen Sie die Pfade verlassen, die Sie jahrelang erfolgreich ge-gangen sind? Nein. Doch um zu wachsen, müssen Sie neue Pfadeentdecken. Und weil es diese Pfade häufig noch nicht gibt, müs-sen Sie wie Pioniere agieren und Pfade in den dichten Dschun-gel neuer Märkte schlagen. Klassische Innovationsansätze sehen 9.256

das nicht vor. Innovationsmodelle wie der »Stage Gate Prozess« sind veraltet. Sie stammen häufig aus den 90er-Jahren, als die Märkte viel stabiler waren, und sind sehr gut dafür geeignet, das Bestehende durch neue Ideen zu verbessern oder leicht zu ver- ändern. Gelegentlich schafft es eine große Innovation durch diese Prozesse. Doch – das haben beispielsweise die US-Professoren Alan G. Robinson und Sam Stern in jahrelangen Studien belegt – in ihrer Tendenz begünstigt das klassische, prozessgetriebene In- novationsmanagement inkrementelle Innovation. Keine radikale. Ein ähnliches Bild hat sich in unserer Studie »Erfolgsfaktor In- novationskultur – das Innovationsmanagement der Zukunft« abgezeichnet. 2011 interviewten wir knapp zweihundert Inno- vationsverantwortliche aus dreizehn Branchen. Das Ergebnis: Nur jedes fünfte Unternehmen treibt Innovation proaktiv voran. Die meisten Firmen reagieren nur auf das, was der Markt vorgibt. Oder sie verwalten Innovation: Formulare statt Leidenschaft. Warum ist das so? Die meisten Unter- »Most of what we call nehmen betrachten Innovation nicht als management consists of dynamische, lebendige Entwicklung, die making it difficult for people sich innerhalb eines Ökosystems abspielt. to get their work done.« Das Gros der Unternehmen gleicht heute [Peter Drucker, Management-Vordenker] schwerfälligen Tankern: Sie sind langsam und behäbig. Sie sind in der Lage, mit be- währten Methoden das Bestehende zu verbessern. Doch sie sind10.256

in der überwiegenden Mehrheit nicht fähig, wirklich neue Wegezu gehen.Brauchen Sie radikale Innovation?Möglicherweise ist all das, was Sie in diesem Buch lesen werden,für Ihr Unternehmen irrelevant. Eventuell brauchen Sie keine ra-dikale Innovation – vielleicht wäre sie für Ihr Unternehmen sogarschädlich. Stellen Sie sich vor: Sie entwickeln mit Eifer und großerLeidenschaft radikal neue Produkte und Dienstleistungen – wäh-renddessen erobern Ihre Mitbewerber Marktanteile, die Sie auchhätten erobern können, wenn Sie einfach nur auf einen konse-quenten Wachstumskurs für Ihre bestehenden Produkte gesetzthätten. Nicht jedes Unternehmen ist gut damit beraten, sich aufradikale Innovation einzulassen. Beantworten Sie die folgenden 11.256

drei Fragen – wenn Sie auch nur eine davon mit »Ja« beantworten, können Sie dieses Buch getrost zur Seite legen. Vielleicht erinnern Sie sich in einem Jahr noch einmal daran, weil sich die Umstände geändert haben, doch für den Moment brauchen Sie es nicht. • Frage 1: Sind Sie mit Ihrem Wachstum zufrieden? Können Sie Ihre Wachstumsziele ohne große Veränderungen erreichen? • Frage 2: Können Sie mit Ihren bewährten Produkten und Dienstleistungen nach wie vor großes Wachstum erzielen? • Frage 3: Sind Ihre Märkte stabil? Wird Ihr Unternehmen in den nächsten zehn Jahren von Veränderungen unberührt bleiben? Radikale Innovation ist ein Managementkonzept für die Zukunft. Keines für die Gegenwart. Mit radikalen Innovationen verändern Sie langfristig Märkte und schaffen neues Wachstum – Ihre nächsten Quartalszahlen werden dadurch nicht beeinflusst. Und wenn, dann nur negativ: Radikale Innovation ist zunächst einmal eine Inves- tition. Keine, die sich morgen gleich auszahlt. Aber übermorgen.12.256

Radikale Innovationvorantreiben – was heißt das?»Wir müssen radikaler denken.« Diesen Ausspruch hören Sie der-zeit häufig in den Führungsetagen großer Konzerne. Doch washeißt das? Was macht Innovation radikal? Sind es ausschließ-lich Durchbrüche wie die Dampfmaschine, das Automobil, daselektrische Licht, der Computer oder das Handy? Sind radikaleInnovationen Angebote, die – wie Google und Amazon – eineZeitenwende einleiteten, indem sie einenradikal neuen Kundennutzen geschaffen »Wachstum: Ein Prozesshaben? Oder muss man den Begriff weiter schöpferischererfassen? Zerstörung.« [Joseph Alois Schumpeter, 1883 – 1950, österreichisch-»Radikale Innovation verändert das Ver- amerikanischer Nationalökonom]hältnis zwischen Kunden und Lieferan-ten«, schreibt der Ende 2011 verstorbene, US-amerikanischeProfessor Richard Leifer, der mit einem Team von Mitarbeiternmehrere Jahre lang radikale Innovationsprojekte untersuchte.»Märkte werden umgestaltet, aktuelle Produkte verdrängt undhäufig komplett neue Produktkategorien geschaffen. Radikale In-novation bietet die Plattform für langfristiges Wachstum, das dasTop-Management von Unternehmen braucht«, so Leifer. 13.256

Er stellt folgende Kriterien für radikale Innovation auf: • Ein komplett neues Set von Leistungsmerkmalen, • Verbesserungen bekannter Leistungsmerkmale um den Faktor fünf bis zehn oder • eine signifikante Senkung der Kosten um mindestens 30 Prozent. Sein Forschungsteam identifizierte verschiedene Arten radikaler Innovation. Technologische radikale Innovation Neue Technologien ersetzen bestehende innerhalb des ange- stammten Marktes eines Unternehmens. Diese Art der radikalen Innovation stärkt die Position eines Unternehmens innerhalb des bisherigen Marktportfolios und führt in der Regel zu langfristiger Umsatzsicherung, aber nicht zu signifikantem Wachstum. In diesem Buch wird es daher vor allem um die beiden anderen Arten radikaler Innovation gehen. Innovation in den Lücken zwischen existierenden Geschäftsfeldern Ein neues Geschäftsfeld wird erschaffen oder ein bestehendes er- weitert: Diese Art von radikaler Innovation erfolgt innerhalb des existierenden strategischen Rahmens. Das Unternehmen ändert seine grundsätzliche Ausrichtung nicht, im Kern tut es nachher das gleiche wie vorher, doch es werden neue Marktsegmente mit neuen Produkten oder Dienstleistungen erschlossen beziehungs- weise geschaffen.14.256

Beispiel Die Nintendo Wii fällt in diese Kategorie. Mit der Spiel- konsole schuf das Unternehmen einen Markt, den es zuvor nicht gab und den Nintendo-Präsident Satoru Itawa so be- schrieb: »Wir treten nicht gegen Sony und Micro- soft an. Wir kämpfen gegen das Desinteresse von Menschen an, die kein Interesse an Videospielen haben.« Nintendo definierte Videospiele neu und schaffte es, Familien und selbst ältere Menschen dafür zu begeistern. Diese häufig genannte Inno- vation hat das Kerngeschäft von Nintendo nicht verändert: Das Unterneh- men nutzte geschickt die Zwischenräume existierender Geschäftsfelder.Innovationen dieser Art werden vom Management häufig nicht alsradikal eingestuft. Es handle sich ja »nur« um eine Erweiterungdes Bisherigen mit neuen Wegen. Genau darin liegt ein Risiko:Weil die Radikalität der Innovation nicht erkannt wird, wird siemit herkömmlichen Methoden gemanagt. Und scheitert, weil die-se Managementmethoden für eine andere Art von Innovation ge-schaffen wurden.Innovation außerhalb des strategischen Kontexteseines UnternehmensInnovationen dieser Kategorie eröffnen neue und vollkommen un-bekannte Märkte. Produkte, Teilprodukte oder Kompetenzen einesUnternehmens werden in Märkte übertragen, die bislang außer-halb der strategischen Zielsetzung lagen. 15.256

Beispiel Die Firma Analog Devices entwickelte einen Chip zur Be- schleunigungsmessung, der in der Automobilindustrie eingesetzt wurde. Für das Unternehmen war dieser Markt vollkommen neu und lag außerhalb der bisherigen Strategie. Neu waren sowohl die Industrie wie auch der Kontext, in dem der Chip eingesetzt wurde. Diese Kategorie ist die anspruchsvollste. Wenn solche Projekte Erfolg haben, muss entweder der strategische Kontext des Unter- nehmens verändert oder das Innovationsprojekt ausgegliedert werden. In Kapitel 5 werden Sie Kriterien kennenlernen, die Ih- nen aufzeigen, ob es sinnvoller ist, ein Innovationsprojekt ins Unternehmen einzugliedern oder als eigenständiges Unternehmen zu betreiben. Radikal oder inkrementell? Mit welcher Art von Inno- vation haben Sie es zu tun? Die bestehenden Definitionen radikaler Innovation sind hilfreich, sie lassen aber einen Aspekt außer Acht. Eine Innovation kann aus technologischer Sicht radikal, aus Kundensicht inkrementell oder kaum wahrnehmbar sein. Beispiel Jahrelang war ich als Auslandskorrespondent und Chef- reporter für die ProSieben-Nachrichten tätig. Unser Produktionssystem funktionierte folgendermaßen: Wir nahmen Fernsehbilder mit sogenann-16.256

ten BetacamSP-Kameras auf, einer Technologie, die qualitativ hochwer- tige Bilder auf Basis analoger Fernsehtechnik ermöglichte. Dann stellten wir auf Digital Betacam um. Die Kameras, die Abspielgeräte und die Sen- detechnik wurden einer radikalen technischen Innovation unterzogen, die Umstellung kostete allein für unsere Redaktion mehrere Millionen Euro. Für den Zuschauer unserer Sendung ließ sich der Unterschied, den die radikale technische Innovation gebracht hat- te, sehr klar definieren: Praktisch null. Die Bildqualität war maximal leicht verbessert, es gab seltener sogenannte »Spratzer«, also kleine Bildfehler, und beim Kopieren von Bändern blieb die Qualität langfristig besser. Das war es aber auch. Die Umstellung – obwohl im Sender stolz gefeiert – brachte kei- nen einzigen Zuschauer mehr. Erst die Umstellung von Digital Betacam auf digitale Servertechnologie brachte einen radikalen Nutzen: Die Zeit, die die Produktion eines Beitrags in Anspruch nahm, verkürzte sich radikal. Neue Senderkonzepte wie N24 oder der Kölner Heimatsender center.tv wurden durch die massiven Kosteneinsparungen überhaupt erst finanzierbar.Dieses Beispiel zeigt, dass radikale Innovationen aus verschiede-nen Perspektiven betrachtet werden müssen. Innovationen lassensich nicht generell als inkrementell oder radikal bezeichnen, viel-mehr gibt es einen Grad an Radikalität, der gering oder hoch sein 17.256

kann. Eine Innovation kann technologisch ein geringes Maß an Radikalität aufweisen, aus Kundensicht jedoch als äußerst radikal wahrgenommen werden. Es ist wichtig herauszufinden, welche Art von Innovation ein Unternehmen anstrebt, um die richtigen Managementinstrumente zu wählen. Eine technologische Innovation mit einem geringen bis mittleren Maß an Radikalität kann durchaus mit herkömm- lichen Prozessen gemanagt werden, wenn die Innovation aus Unternehmens-, Mitarbeiter-, Branchen- und Kundensicht inkrementell ist. Hat jedoch eine Innovation einen hohen Grad an Ra- dikalität sowohl aus Unternehmens- als auch aus Kundensicht, werden andere Managementmethoden benötigt wie etwa die in diesem Buch beschriebenen Innovation Greenhouses.18.256

Inkrementelle Innovation Radikale InnovationTechnologische Weiterentwicklung Radikaler Bruch mitPerspektive bestehender Technologien. bestehenden Technologien. Technologische Innovation Technologische Innovation beeinflusst das Umfeld leitet eine Zeitenwende im nicht und zieht kaum Umfeld ein und zieht weite- weitere technologische re Innovationen nach sich. Innovationen nach sich. Technologische Verände- Neue Technologie führt zu rung bringt kaum Verände- erheblichen Veränderungen rungen für den Markt und im Markt oder im Unter- das Unternehmen. nehmen.Unternehmens- Das Unternehmen bedient Das Unternehmen bedientperspektive weiterhin bekannte Märkte neue Märkte oder be- mit bekannten oder leicht stehende mit radikal neuen veränderten Vertriebsstruk- Vertriebsstrukturen. turen. Das Produkt, die Dienstleis- Es entsteht ein neu- tung, das Geschäftsmodell es Produkt, eine neue oder der Prozess bleiben im Dienstleistung, ein neues Wesentlichen unverändert. Geschäftsmodell oder ein radikal veränderter Prozess. Die Innovation bringt Die Innovation schafft das Unternehmen auf den radikale Alleinstellungs- Stand, den andere in der merkmale und schafft Branche bereits haben. einen längerfristigen Wettbewerbsvorteil. Die Innovation kann mit Das Unternehmen kann den im Unternehmen bei der Entwicklung und vorhandenen Erfahrungen Beurteilung nicht auf entwickelt und beurteilt bestehende Erfahrungen werden. zurückgreifen.Mitarbeiter- Die Innovation kann im Mitarbeiter müssen radikalperspektive Rahmen bestehender Denk- umdenken, neue Denk- und und Handlungsmuster Handlungsmuster sind er- umgesetzt werden. forderlich. 19.256

Inkrementelle Innovation Radikale Innovation Die Innovation kann mit Die Innovation erfordert bestehenden Mitarbei- neue Mitarbeiter mit einem tern und ihren fachlichen anderen fachlichen Hinter- Hintergründen umgesetzt grund und einem anderen werden. Erfahrungsschatz. Die Innovation erfordert Wissen von Mitarbeitern eine Weiterentwicklung be- veraltet durch die Innova- stehender Qualifikationen. tion, eine Neuqualifikation ist erforderlich. Branchen- Die Innovation verändert Die Innovation verändert perspektive die Regeln bestehender die Regeln bestehender Branchen nicht oder nur Branchen: Die Art, wie unwesentlich. Unternehmen agieren, ändert sich. Die Marktteilnehmer Neue Marktteilnehmer innerhalb einer Branche kommen in die Branche – bleiben im Wesentlichen in Form neuer Unternehmen die gleichen. oder Unternehmensteile. Definierte Branchengren- Branchengrenzen verändern zen werden nicht infrage sich, möglicherweise ent- gestellt und bleiben be- stehen neue Branchen. stehen. Kunden- Der Kundennutzen bleibt im Es entsteht ein radikal perspektive Wesentlichen der gleiche, neuer bzw. drastisch ver- wenn auch optimiert. besserter Kundennutzen. Kunden erkennen nur einen Kunden empfinden das geringen Unterschied zu neue Produkt, die neue anderen vergleichbaren Dienstleistung oder das Angeboten im Markt. neue Geschäftsmodell als einzigartig und überragend. Für Kunden hat der Neuig- Für Kunden hat der Neuig- keitsgrad der Innovation keitsgrad der Innovation eine schwache bis mittlere eine hohe Relevanz. Relevanz.20.256

Kreativ trotz Krawatte Jens-Uwe Meyer Kreativ trotz Krawatte Vom Manager zum Katalysator – Wie Sie eine Innovationskultur aufbauen 240 Seiten; 2010; 24,80 Euro ISBN 978-3-86980-073-8; Art-Nr.: 836Unternehmen, die ihre Mitarbeiter zu neuen Ideen motivieren, können Berge ver-setzen, andere gehen die ausgetretenen Pfade immer und immer wieder. Unter-nehmen, die eine kreative Kultur aufbauen, können schnell und flexibel reagieren,andere bleiben in festgefahrenen Prozessen stecken. Vier von fünf Mitarbeiternkönnten Ideen haben, die das Unternehmen voranbringen: Für bessere Abläufe,einzigartigen Kundenservice, originelles Marketing, neue Produkte, Dienstleistun-gen und Geschäftsmodelle.Warum haben sie solche Mitarbeiter nicht? Weil sich neue Ideen nur durch neueFührungsmethoden hervorbringen lassen. Kreativität lässt sich nicht per Knopf-druck erzwingen, Ideen unterliegen ganz eigenen Spielregeln. Wer sie kennt,profitiert von den Geistesblitzen seiner Mitarbeiter. Wer sie missachtet, verpasstdie Gelegenheit, neue Einsichten, neue Ansätze und neue Herangehensweisen zuerhalten.Jens-Uwe Meyer illustriert in seinem neuen Buch, wie Sie mit ungewöhnlichenDenkwegen eine Innovationskultur aufbauen und Ungewöhnliches erreichen.Sie lernen die wichtigsten Ergebnisse der internationalen Kreativitätsforschungkennen und erfahren, wie Sie diese für Ihr Unternehmen nutzen können. Und Sieerfahren, warum es Zeit wird, mit den Klischees und den Mythen rund um dasThema Kreativität radikal zu brechen. www.BusinessVillage.de

Erfolgsfaktor Innovationskultur Jens-Uwe Meyer Erfolgsfaktor Innovationskultur Das Innovationsmanagement der Zukunft – Corporate Creativity Studie 2011 206 Seiten; 2011; 297 Euro ISBN 978-3-86980-145-2; Art-Nr.: 871 In der Welt der Unternehmensbroschüren und Jahresberichte klingt es, als seien Unter- nehmen die kreativen Pioniere der Weltwirtschaft. Automobilunternehmen verstehen sich „der Tradition folgend als Innovationstreiber der Branche“, Banken betonen „Neues offensiv“ angehen zu wollen und „Herkömmliches infrage zu stellen“, Konsumgüterpro- duzenten betonen, dass es „immer die Menschen sind, die den Unterschied machen“. Die Ergebnisse der Studie „Erfolgsfaktor Innovationskultur“ hingegen klingen deut- lich nüchterner. Knapp 200 Ideen-und Innovationsmanager, Verantwortliche aus den Bereichen Business Development und Produktentwicklung sowie zahlreiche Vorstände und Geschäftsführer deutscher Unternehmen wurden zur Innovationskultur jenseits der Hochglanzbroschüren befragt. Ergebnis: Ausgerechnet bei Innovation sind Unter- nehmen äußerst uninnovativ. Und das klassische prozessorientierte Innovationsma- nagement ist nur für einen kleinen Teil inkrementeller Innovationen wirklich geeignet. Ansonsten behindert es mehr als es nützt. Nur in jedem Dritten Unternehmen ist Innovation wirklich Teil des täglichen Tuns. 70 Prozent der Unternehmen belassen es bei Ankündigungen bzw. gehen Innovationen halbherzig nach. Mehr als 80 Prozent lähmen sich selbst durch lange Entscheidungs- wege, jeder dritte Befragte attestiert sogar, dass sich Entscheidungen „ewig in die Län- ge“ ziehen würden. Eine wirkliche Macherkultur, also ein Umfeld, das kreativen Köpfen zwar Ziele und Rahmenbedingungen vorgibt, sie aber ansonsten machen lässt, hat nicht einmal jedes sechste Unternehmen etabliert. Und in drei von vier Unternehmen wird Innovation nur so lange gefördert wie es nichts kostet. Diese Studie zeigt auf Basis wissenschaftlich fundierter Erkenntnisse, wie das Innova- tionsmanagement der Zukunft aussehen muss: Weg von lähmenden Prozessen, hin zu einem Fokus auf die Innovationskultur des Unternehmens. Die Ergebnisse werden durch Fallstudien international erfolgreicher kreativer Konzerne wie Samsung, Intel und Microsoft ergänzt. Ein Studie für Praktiker, die das Innovationspotenzial ihres Unterneh- mens voll nutzen wollen. www.BusinessVillage.de

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