Was ist eigentlich aus den guten Management-Ansätzen „Change“, „Management by Objectives“ und den „Erkenntnissen der Psychologie“ geworden? Pointiert und provokant lotet Steffenhagens Buch die Abgründe im Denken vieler Manager und Führungskräfte aus und zeigt, welche trivialen Züge die Struktur ihres Denkens, die Vorstellungen über Richtig und Falsch angenommen haben. Trotz der Vervielfachung der Informationen durch die Digitalisierung und die immer neuen Möglichkeiten der Bildung sind sie kaum schlauer geworden. Vielmehr stoßen sie an die Grenzen dessen, was man gemeinhin Denken nennt. Ehemals gültige Tugenden, Vorbilder und Rezepte zum Erfolg verkommen zur Farce. Denn die Grenzen zwischen Naivität, Dummheit und Bösartigkeit sind fließend. Doch der Ausweg ist ganz einfach: Er ist die Befreiung vom intellektuellen Narzissmus und seiner um sich selbst kreisenden Widersprüchlichkeit.

1. BusinessVillage
Der feine Unterschied
zwischen Führung und
Eierkochen
Kurt Steffenhagen
management
by farceby
Leseprobe

2. BusinessVillage

3. BusinessVillage
Kurt Steffenhagen
management
by farce
Der feine Unterschied zwischen
Führung und Eierkochen

4. Kurt Steffenhagen
Management by Farce
Der feine Unterschied zwischen Führung und Eierkochen
1. Auflage 2017
© BusinessVillage GmbH, Göttingen
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betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen.

5. Inhaltsverzeichnis | 5
Inhaltsverzeichnis
Über den Autor ............................................................................... 7
Vorwort .......................................................................................... 9
Teil I: Ein Kaleidoskop zum Status quo
1. Endstation Wissen...................................................................... 15
1.1 Das Bewährte ist löchrig ....................................................... 16
1.2 Nicht mehr wissen, sondern anders denken .............................. 24
2. Die alten Tanker können nicht tanzen .......................................... 29
2.1 Hier spielt die Musik! ........................................................... 31
2.2 Ist der Kapitän blind? .......................................................... 36
2.3 Immer die gleiche Melodie .................................................... 40
3. Führung ist eine leere Flasche mit schönem Etikett ...................... 43
3.1 Führung? Game Over!............................................................ 45
3.2 Das Ende der Ära der Helden ................................................. 56
3.3 Der Bankrott des Führens mit Zielen (MbO)............................... 61
3.4 Werte! Werte? Allerwerteste!.................................................. 68
3.5 Berater? Don’t pay the ferryman, before …............................... 75
4. Iss nicht den Spinat von gestern ................................................. 81
4.1 Die Firma, eine Familie?........................................................ 83
4.2 Der Witz über den Spaß an der Arbeit ..................................... 85
4.3 Was wir nicht alles wissen ..................................................... 94
4.4 Fleiß (manchmal geht es auch ohne)....................................... 97
4.5 Begeisterung, die Daumen-hoch-Krankheit............................... 98
4.6 Erfahrung? Mag ja sein........................................................ 101
4.7 Die Beurteilung, das Jüngste Gerücht.................................... 104
4.8 Schulung: If it fits, it fits, if not, so what? ............................ 111
4.9 Vergiss es! Zitate und die Regeln zum Erfolg .......................... 119
5. Der Götze »Ich«....................................................................... 125

6. 6 | Inhaltsverzeichnis
6. Wie wir uns verrückt machen ................................................. 131
6.1 A fool with a tool is worse than one without ...................... 132
6.2 Und bist du nicht willig, so brauch ich Gewalt ..................... 136
6.3 Wenn gute Arznei zum Gift wird ........................................ 141
6.4 Alles unter Kontrolle?!...................................................... 143
6.5 Kausalität: Warum? Darum!............................................... 156
6.6 Motivation? Wer findet die Pilze?....................................... 160
6.7 Eine Hommage an das Wort »Vielleicht« ............................. 165
7. Ich und du, Müllers Esel, das bist du! ..................................... 167
Teil II: Und nun?
8. Eine Satire über die Naivität .................................................. 177
9. So isses! Ach wirklich? .......................................................... 181
10. Anderes Denken ist mal anders gedacht ................................... 189
10.1 Freiheit statt Wahrheit .................................................... 190
10.2 Wachheit und Verantwortung ............................................ 203
11. Vermutungen! Über Menschen ................................................. 211
11.1 Die Verwechslung von Verhalten und Eigenschaften .............. 213
11.2 Entwicklung ist nicht Veränderung ..................................... 229
11.3 Das Selbst, die »blaue Blume« .......................................... 235
12. Die vergessene Demut ............................................................ 239
13. Prinzipien statt Regeln........................................................... 245
14. Die Erde ist keine Scheibe ...................................................... 253
14.1 Die unbekannte Komplexität ............................................. 254
14.2 Die dritte Dimension: Der Raum Vertrauen........................... 263
14.3 Die vierte Dimension: Die Poesie........................................ 266
15. Eine Liebeserklärung an die Naivität ....................................... 267
Anhang........................................................................................ 269
Literaturverzeichnis................................................................. 270
Anmerkungen......................................................................... 272

7. Über den Autor | 7
Über den Autor
Kurt Steffenhagen ist seit fünfundzwanzig Jahren als systemischer
Coach, Trainer und Speaker tätig. Nach seinem Studium der Rechts-
und Sozialwissenschaften arbeitete er als Supervisor im Individual-
und Gruppenbereich und als Coach in der Wirtschaft. Dort begleitete
er Manager im mittleren und Top-Management. Seine Erfahrungen
aus dieser Tätigkeit beschreibt er in regelmäßigen und viel beach-
teten Kolumnen.
Kontakt:
E-Mail: mail@kurt-steffenhagen.de
Web: www.kurt-steffenhagen.de

8. Vorwort

9. 10 | Vorwort
Zwei Musiker wurden zu einer Feier verpflichtet. Der eine war blind
und der andere war taub. Nach einer Weile fragt der Taube: »Spielen
wir schon?« Fragt darauf der Blinde: »Tanzen die schon?«
Die Situation in der Führung ist heute diese: Man meint eine Kut-
sche zu lenken und fliegt tatsächlich einen Jet. Wer eine Kutsche
lenkt, mag auch dann erfolgreich sein, wenn er glaubt, die Erde
sei eine Scheibe. Das Bewusstsein über diesen Fehler in der Ein-
schätzung des Status quo ist, diplomatisch ausgedrückt, nicht hin-
reichend ausgeprägt.
Wer ein Flugzeug steuert, hat die dritte Dimension, die Höhe und
andere Rahmenbedingungen zu beachten, die man nicht exakt vo-
raussehen kann und denen man sich anpassen muss. Diese weitere
Dimension, der Kontext und die Komplexität unserer Wirklichkeit,
werden allerdings häufig nicht beachtet, was zu Verhaltensweisen
führt, die vor hundert Jahren adäquat gewesen sein mögen, heute
aber die Grenze zum Unsinn oft überschreiten. Das Handeln in Füh-
rung und Management ist nicht falsch, jedenfalls, wenn man es an
den Vorstellungen misst, an denen es sich orientiert.
Kolumbus hat seinerzeit keinen Fehler gemacht, als er bei der Ent-
deckung Amerikas das Land betrat, das er für Indien hielt. In sei-
nem Denkhorizont war das richtig und er dachte noch nicht einmal
darüber nach, wie er darauf kam, dieses Land »Indien« zu nennen.
Es sind die Prämissen, die Paradigmen unseres Denkens, die weder
beachtet, geschweige denn reflektiert werden.

10. Vorwort | 11
Dieses Phänomen anhand von etlichen Beispielen deutlich zu ma-
chen, ist eine wichtige Intention dieses Buches.
Im Buchtitel ist vom Eierkochen die Rede. Um Eier zu kochen, reicht
eine bestimmte Kenntnis der Zusammenhänge aus, eine Denkweise,
die simplifiziert und davon ausgeht, dass alles erklärbar und damit
machbar sei, wenn man nur dieses oder jenes täte. Kennzeichnend
für diese Denkweise ist das Verleugnen von Unsicherheit. Da brät
man sich aber ein Ei drauf … Ein existenzieller Fehler.
Die Unsinnigkeit dieser Denkweise, jedenfalls, was das Manage-
ment und den Umgang mit Menschen angeht, ist längst durch deren
Ergebnisse bloßgestellt. Was die Manager heute tun, ist die Fort-
führung dessen, worin sie sich schon immer gegenseitig bestätigt
haben … übrigens unabhängig von ihrem Erfolg.
Nicht wenige Big Boys handeln schon wieder so wie die kleinen
Jungs, die vor fünfzig Jahren im Tante-Emma-Laden ein Kaugum-
mi geklaut haben … sie waren zwar intelligent, aber hatten eben
nichts im Kopf, jedenfalls noch nicht.
Eine weitere Intention des Buches ist eine Störung, die zum Denken
anregen soll. Dafür werden Thesen aufgestellt, die sicher angreifbar
sind – und es auch sein sollen. Es ist hier nicht das Ziel, ein besseres
Denken zu unterstützen, sondern ein eigenes, anderes Denken beim
Leser zu initiieren.

11. 12 | Vorwort
Denn es ist naiv anzunehmen, dass die Probleme, mit denen wir
es in Unternehmen und Gesellschaft zu tun haben, mit genau dem
Denken beseitigen könnten, das Hintergrund der heutigen Heraus-
forderungen ist. Alles Gerede vom Change, alle Management-Me-
thoden werden nichts fruchten, wenn wir nicht zu einem neuen
Denken finden. Diese Naivität zu attackieren, wird indes nicht zum
Ziel führen. Besser wäre es, sie als womöglich sogar liebenswerten
Zug anzunehmen und von dem Punkt aus weiterzugehen, an dem
wir stehen.
Der Chefredakteur des Handelsblattes wurde kürzlich gefragt, ob
wir Europa aufgeben müssen. Seine Antwort war: »Nein, nicht auf-
geben! Wir sollten Europa neu erfinden, wenn wir den Karren aus
dem Dreck ziehen wollen!«
Die aktuelle Situation lässt sich in der Abwandlung eines bekannten
Slogans beschreiben:
Versteht das Management immer noch
oder begreifen die schon …
Manche Dinge sind nur aphorismenhaft beschrieben … das reicht
eigentlich zum Aufwecken, der Rest ist ja hinlänglich bekannt …
Lehrbücher gibt es genügend.
»Nur wenn wir wissen, wo wir stehen, kommen wir voran.«

12. Vorwort | 13
Acht Kernthesen
1. Das herrschende Weltbild im Management ist auf dem Denkniveau
der newtonschen Physik des 17. Jahrhunderts. Es ist längst bankrott.
2. Es ist naiv, über Menschen wie über Gegenstände zu denken, als
ginge es darum, eine Tatsache festzustellen. In Wirklichkeit geht es
um eine Einstellung: um die Frage, wie wir gemeinsam leben wollen.
3. Das grundlegende Werkzeug des naiven Managements, Management
by Objectives (MbO) ist tot. – Aber niemand traut sich, von dem
Pferd abzusteigen.
4. Die Idee der direkten Beeinflussung von Menschen, die in
Motivationstheorien gipfelt, ist ein grandios bejubelter Irrtum.
5. Die Kapitäne sind auf beiden Augen blind. Sie unterscheiden nicht
die Ebenen, in denen sich ihre Wirklichkeit abspielt, und machen sie
platt.
6. Die Knute der Diktatur des Taylorismus wird mit einem intellektuell-
emotional verschwiemelten Sirup überschmiert.
7. Die Psychologie ist wie eine wehrlose Prostituierte, missbraucht von
sogenannten Experten.
8. Die Kapitäne sind taub. Selbst wenn das, was sie tun, offensichtlich
mangelhaft ist, hören sie nicht.

13. 1.
Endstation Wissen
Teil I:
Ein Kaleidoskop zum Status quo
Der Status quo wird in sieben Kapiteln kaleidoskopartig

14. 16 | Endstation Wissen
Wir können mit unserem Wissen nicht das lösen, was wir meinen,
lösen zu müssen.
Wenn eine Taste auf dem Computer nicht funktioniert, versuchen
95 Prozent aller Menschen es noch einmal, drücken fester drauf und
mindestens ein weiteres Mal. Was sie alle nicht merken, ist, dass sie
immer noch im Zeitalter der Mechanik sind. Da hätte das wohl funk-
tioniert. Aber die Erkenntnis, dass unser Wissen und vor allem unser
Denken zum Lösen von Aufgaben unserer Zeit alt und unpassend
sind, ist nur schwer einzugestehen. Es eben einfach menschlich, am
Bewährten festzuhalten.
1.1 Das Bewährte ist löchrig
Das ist nicht neu … Neu wäre es, diesen Satz ernst zu nehmen und
daraufhin etwas zu tun. Nicht gemeint ist, die Löcher zu stopfen; sie
sind, wie wir täglich sehen, nicht zu flicken.
Den Versuch, einen Irrglauben offenzulegen, unternahm schon in
der griechischen Mythologie der korinthische König Sisyphos, als
er der Macht der Götter den Boden entziehen wollte. Er wurde, wie
wir wissen, dafür bestraft und hat nichts bewirkt. Sein Schicksal
symbolisiert den Versuch, etwas Neues, etwas Anderes zu implemen-
tieren.
Es ist eine grundlegend menschliche Erfahrung, dass der klare Blick
und das gute Argument, das zu Neuem führen könnte, noch nicht
einmal einen satisfaktionsfähigen geistigen Gegner hat, der sich

15. Endstation Wissen | 17
damit beschäftigt. Die Naivität ist so in sich selbst verliebt und in
sich selbst verstrickt, dass sie nicht hört. Im Management nennt
man diese In-sich-Verstrickung »Neuaufstellung« oder welchen un-
gedeckten Scheck auch immer sich die neuen CEOs einfallen lassen.
Diese Bemerkung ist übrigens keine Bosheit, sondern ein Ergebnis
aufmerksamer Beobachtung des Geschehens …
Existenzielle Schäden wurden in den letzten Jahren aufgrund nai-
ven Handelns produziert. Niemand, aber auch niemand hört. Es
wird weitergemacht, selbst wenn ehemals große Unternehmen ka-
puttgehen und das geistige Potenzial der Mitarbeiter in Lethargie
verbrennt. Fast könnte man auch in diesem Zusammenhang den
berühmten Beginn des Buches von Karl Marx Das Kapital zitieren:
»Ein Gespenst geht um in Europa …« In diesem Falle heißt das Ge-
spenst Naivität.
Die Situation lässt sich mit einer Anekdote verdeutlichen: Ein Holz-
fäller soll zehn Bäume innerhalb eines Tages fällen. Nicht lange
vor der Dämmerung hat er erst sieben Bäume gefällt. Ein Wanderer
kommt vorbei, sieht ihn und sagt: »Schärf doch mal deine Axt!« Der
Holzfäller antwortet: »Ich habe keine Zeit und du siehst doch, es
wird gleich dunkel und ich muss noch drei Bäume fällen.«
Das beschreibt treffend die Situation, in der sich das Management
in seinem Denken befindet. Wohlgemerkt, nicht in seiner Fähigkeit
zu denken … Es traut sich nur keiner, wirklich nachzudenken und
zu reflektieren.

16. 18 | Endstation Wissen
Es ist auch heute trotz aller Erfahrung unerlässlich, sich immer wie-
der zumuten zu wollen, die Tabus zu hinterfragen, die es in Führung
und Kommunikation gibt. So scheint es einfach ein Tabu zu sein,
über das Versagen etlicher gängiger Vorstellungen zu sprechen, wie
Kommunikation und Führung geschehen. Eine solche Erörterung ist
aber bitter nötig, um eine Basis zu schaffen, in anderen Möglich-
keiten zu denken und zu handeln und damit die Aussichten auf die
Wirksamkeit im eigenen Tun endlich wieder zu finden.
Das betrifft die gängigen Auffassungen über zentrale Fragen der
Führung und Kommunikation sowie deren Hintergrund:
• das Menschenbild,
• unser Wissen,
• die Auffassung von Führung und Kommunikation.
Nirgendwo sonst wird so wenig systematisch und überprüft gearbei-
tet wie bei der Entwicklung von menschlichen Potenzialen und dem
Umgang mit Menschen. Nirgendwo sonst klafft eine solche Lücke
zwischen dem, was wir tun, und dem, was wir tun könnten. Die
Resignation, die sich zum Thema Führung und Kommunikation seit
jeher breitmacht, ist unter solchen Bedingungen schlicht zwangs-
läufig. Eine solche Erörterung ist aber bitter nötig, um eine Basis
zu schaffen. Es ist kein Zufall, dass Führung und persönliche Kom-
munikation gerne als Soft Skills oder »weiche Faktoren« bezeichnet
werden. »Weich« sind die Vorstellungen vieler Verantwortlicher; die
Benennung ist eher der Ausdruck von in Hilflosigkeit mündender
Ignoranz. Ein neues Denken passt eben mangels Bildung, erklärba-
rer Naivität oder einfach niederen Beweggründen nicht auf die Ta-
gesordnung einer Vorstandssitzung. Denn es ist im wahrsten Sinne

17. Endstation Wissen | 19
nicht zu greifen und die Bezeichnung »Soft Skills« hat den gleichen
Sinngehalt wie der Punkt »Verschiedenes«, dem all das zugeordnet
wird, was eigentlich etwas Besseres verdient hätte.
Trotzdem oder gerade deshalb ist auf diesem Gebiet viel geschehen.
Es hat zu allen Zeiten Denkansätze gegeben, mit denen man ver-
suchte, ein Dilemma, das man im Miteinander hat, zu bewältigen
oder zumindest zu mildern. Hierzu zählen verschiedene Manage-
ment-by-Philosophien und auch vielfältige Anleihen aus der Psycho-
logie, insbesondere aus dem Repertoire der Psychotherapie und den
Niederungen der Boulevardpsychologie beliebter Fachzeitschriften.
Eines ist allerdings bis auf den heutigen Tag nicht geschehen, ob-
wohl es schon vor vierzig Jahren fällig gewesen wäre, weil sich fast
sämtliche Rahmenbedingungen nicht nur des Arbeitslebens, son-
dern auch der gesamten Gesellschaft drastisch verändert haben: die
Reflexion und Änderung der Paradigmen unseres Denkens und Han-
delns im Bereich Führung und Kommunikation.
Die heute gängigen Vorstellungen über Kommunikation und Men-
schen, insbesondere die Vorstellung der am langen Hebel sitzenden
Individuen, hätten sich gut in das Zeitalter des Taylorismus gefügt,
in eine Denkweise also, die das Oben-Unten Anfang des letzten
Jahrhunderts und dann über lange Zeit zementierte. Die aktuellen
komplexen Situationen erfordern ein Umdenken über den Umgang
mit Menschen. Vorausgesetzt, man meint es ernst mit dem Fort-
schritt. Ansonsten sind wir in der Endstation Wissen angekommen,
denn durch die jeweilige Tiefe oder die Paradigmen, aus denen sich
ein Wissensgebiet ableitet, ist es zugleich auch begrenzt.

18. 20 | Endstation Wissen
Eigentlich erfordert die Komplexität der modernen Arbeitswelt auch
angemessene Führungs- und Kommunikationstools, doch das Drama
der naiven Ignoranz findet jeden Tag statt. 1
Die daraus resultierende
Hilflosigkeit mündet in ins Lächerliche führende Versuche, mit den
Menschen klarzukommen, ihnen zu erklären, wie man sich verän-
dert, selbstverständlich ohne Beteiligung des erweiterten Führungs-
kreises, der Geschäftsführung oder welchen Amtstitel auch immer
die Arroganz tragen mag.
Ein wesentliches Merkmal der Zeit des Taylorismus, des Wir-da-oben-
und-ihr-da-unten, spiegelt sich auch in den noch heute gängigen
Kommunikationstheorien aus den Nachlässen der Zeit der Hexenver-
brennung wider, als Andersdenkende auf dem Scheiterhaufen ver-
brannt wurden (siehe 2.2 Ist der Kapitän blind? ab Seite 36).
Das immer noch gelehrte Sender-Empfänger-Modell im Bereich
menschlicher Kommunikation beruht auf Gedanken, die vor Ewig-
keiten, das heißt vor etwa siebzig Jahren, entwickelt wurden. Es
stammt von Claude E. Shannon und Warren Weaver. Beide waren
Mathematiker und Telekommunikationsspezialisten. Entsprechend
war dieses Modell ursprünglich rein technisch orientiert, es ent-
stand eben aus der Tradition der Informationstheorie (beide arbei-
teten für eine Telefongesellschaft). Das Modell behandelte nicht die
Bedeutung der Botschaft, sondern lediglich deren Übertragung und
Empfang. Zwar gibt es Variationen dieses Modells, aber das Prinzip
der Mechanik – das Prinzip des Eierkochens – bestimmt noch immer
das Denken über Kommunikation, unabhängig davon, ob es funk-
tioniert oder nicht.

19. Endstation Wissen | 21
Diese sich gleichsam narzisstisch um sich selbst drehenden Theorien,
wie beispielsweise auch das Struktogramm, populärwissenschaftlich
verbogene neurobiologische Erkenntnisse et cetera schaffen eher
neue Probleme als alte aufzulösen beziehungsweise stellen selbst
das Problem dar. Es ist bekannt, dass durch die Lektüre dieser
Selbsterkennungstests Probleme entstehen, die man vorher nicht
hatte. Dies insbesondere, wenn sie in den falschen Händen sind be-
ziehungsweise in Kontexten genutzt werden, für die sie gar nicht
entwickelt wurden. Es werden Ansichten über Beweggründe mensch-
lichen Handelns und über Führung verbreitet, die ihre Wurzeln noch
im Zeitalter der Alchimisten (eine treffende Bezeichnung für einige
Massenunterhalter in der Seminarszene) haben, und das, obwohl
man eigentlich schon bei nur ein wenig mehr Bereitschaft Sinnvol-
leres und vor allem Praktischeres entdecken könnte. Die Lösungen
des simplen Eierkochdenkens beißen sich selbst in den Schwanz.
Watzlawick hat dies in einer Anekdote sehr deutlich demonstriert:
Ein berühmter Mann beauftragte kurz vor seinem Tode seine Gattin,
seinen Grabstein schlicht zu halten und nicht zu erwähnen, welch
großer Mann er gewesen ist. So geschah es dann auch. Später gin-
gen die Leute an dem Grab vorbei, sahen den schlichten Stein und
sagten: »Schau, wie schlicht der Stein ist, hier liegt wohl ein großer
Mann begraben.«
Lösungen sind unzulänglich, ja fast anekdotenhaft, solange sie im
simplen Kontext des Wenn-dann gefunden werden. Traurige Beispie-
le dafür gibt es genug. Mit weltpolitischem Bezug sind sie in dem
Satz des US-amerikanischen Komikers George Carlin zusammenge-
fasst: »Fighting for peace is like fucking for virginity.«

20. 22 | Endstation Wissen
Trotz aller Erfahrung, wie blödsinnig dieses Denken ist, ändert sich
nichts. Die weiter unten vertretene These, dass die Wahrheit über
das, was richtig ist, eher ein quantitatives denn ein qualitatives
Produkt ist, kann hier bestens verifiziert werden.
Es wird von ganzheitlichem Denken gesprochen. Man weiß, ja man
erlebt systemische Vernetzung und gleichzeitig wird an dem Eier-
koch-Dogma des mechanistischen Denkens in weiten Bereichen der
Führungstheorien und dementsprechender schulischer Umsetzung
(siehe Abschnitt 4.8 Schulung: If it fits, it fits, if not, so what ab
Seite 111) festgehalten. Die meisten gängigen Führungsseminare
hätten auch 1950 – wenn es damals so etwas gegeben hätte – gehal-
ten werden können, ohne dass jemand gemerkt hätte, dass dies der
Stand des 21. Jahrhunderts sein soll. Und diese Seminare sind im-
merhin die Grundlage des Denkens unserer Führungskräfte, denen
in dem Punkt systemischen oder komplexen Denkens in der Schule
und Universität 2
nichts vermittelt wurde.
An dieser Stelle soll ein Stück Raum geschaffen werden für Refle-
xion, Kritik und Lösungen, die auf ein angemessenes Verständnis
über den Umgang mit Menschen abzielen. Ziel ist, etwas Wesent-
liches zu verdeutlichen:
These: Es gibt tatsächlich einen Unterschied zwischen Führung
und Eierkochen.
Der Unterschied besteht in der Herangehensweise: Fürs Eierkochen
genügt eine mechanistische Denkweise, die am einfachsten dadurch
beschrieben wird, dass alles seine Gründe hat, dass man nur das
Richtige zu tun braucht und es wird sich schon richten.

21. Endstation Wissen | 23
Diese Eindimensionalität im Denken hängt längst weit hinter dem
Stand der Erfahrung und Erkenntnis über menschliches Verhalten
hinterher. Sie dient dem Eierkochen vortrefflich, taugt aber nicht
fürs Führen. Führen und der Umgang mit Menschen sind im Gegen-
satz zum Eierkochen Prozesse, die weit anders zu beschreiben sind
als ein eindimensionaler oder begrenzt multidimensionaler, aber
immer noch überschaubarer mechanischer Vorgang. An diesen über-
kommenen Gedanken festzuhalten wäre, als würde man jungen
Mädchen empfehlen, zum Tanzen in der Disco einen Petticoat zu
tragen … ernst zu nehmende Mode war das vor sechzig Jahren,
heute wäre das lächerlich.
Hier soll nicht überzeugt werden, hier soll »lediglich« eine andere
Betrachtungs- und Handlungsweise gezeigt und zur Wahl gestellt
werden: Das Eröffnen von Wahlmöglichkeiten, wo vorher Dogma
herrschte, ist die einzige Methode, wie man ein Thema darstellen
kann, bei dem niemand behaupten könnte, er habe den Stein des
Weisen gefunden.
Die Wahrheit zum Thema Führung existiert nicht
Wir können aber wählen, was wir glauben zu wissen, und danach
handeln. Führung und Kommunikation werden noch heute von be-
kannten, beliebten, bewährten und gut beschäftigten Instituten
auf Grundlage der Paradigmen erklärt, die fürs Eierkochen gelten.
Die grinsenden Protagonisten dieser Es-geht-ja-doch-alles-wenn-
Sie-nur-…-Kultur erinnern mit ihren alle Lebenssituationen erklä-
renden Pi-mal-Daumen-Faustregeln, die auch noch in einschlägigen
Kolumnen nachzulesen sind, eher an einen erfolgreichen Verkäufer
für Lebensversicherungen auf der Altenpflegestation als an jeman-

22. 24 | Endstation Wissen
den, der ernst zu nehmen wäre. Erst recht nicht so ernst, wie er sich
selbst nimmt.
1.2 Nicht mehr wissen, sondern anders denken
Die Entwicklung zum erwachsenen Menschen liegt in der Entwick-
lung des Denkens.3
Wenn man das Lernsystem und Programm unserer Schulen betrach-
tet, das sich auch später in den betrieblichen Fortbildungen nie-
derschlägt, gilt diese Erkenntnis offensichtlich nicht. Das Denken,
von dem hier die Rede ist, ist nicht Nachdenken im herkömmlichen
deduktiven Sinne, sondern die Benutzung des Denkens zum Schaf-
fen von (Frei-)Räumen für neue Möglichkeiten des Handelns. Man
könnte auch sagen, die Fähigkeit, zu denken und vor allem das
Denken zu reflektieren, ist ein Stück Freiheit – Freiheit zu neuem,
vielleicht sogar bisher Undenkbarem.
Angewandte Kreativität greift hier viel zu kurz. Zwar ist damit die
richtige Richtung damit gemeint, doch ein anderes Denken sprengt
diesen Rahmen, weil es weit umfassendere Folgen hat. »Cogito ergo
sum« (deutsch: Ich denke, also bin ich) ist eine treffende Erklärung
für die Funktion des Denkens. Das Sein und Handeln wird durch
das Denken bestimmt, und zwar nicht nur in Bezug darauf, wie
wir handeln, sondern auch darauf, ob wir überhaupt handeln. Der
Begriff des Denkens wird hier nicht im klassischen logischen Sinne
benutzt, sondern im eigentlichen Sinne: Gemeint ist das Denken,
das Lebendigkeit ermöglicht und unterstützt.4

23. Schlau statt perfekt
Überforderung im Job und im Privatleben ist allgegenwärtig und eines
der drängendsten Probleme unserer Zeit. Es gibt immer Menschen,
die diesem Druck mit Leichtigkeit standhalten. Was ist das Geheimnis
dieser Menschen? Ganz einfach: Sie vermeiden Perfektionismus
und folgen der 80-Prozent-Regel. Sie schaffen mit 80 Prozent ihrer
Ressourcen 100 Prozent Leistung und mehr.
Dr. Stefan Fourier liefert in seinem neuen Buch Denkanstöße, wie Sie
mit der 80-Prozent-Regel erfolgreich Ihr Lebens- und Arbeitsumfeld
gestalten. Der Schlüssel besteht darin, die Funktionsweisen Ihres
sozialen Umfelds genauer zu verstehen und deren Möglichkeiten
effektiver zu nutzen. So werden Sie immer besser. Nicht perfekt, aber
immer besser!
Der Autor weiß aus eigenem Erleben, wovon er spricht und untermauert
seine originellen Vorschläge mit zahlreichen Beispielen und konkreten
Handlungsanleitungen. Er bricht mit Klischees und bietet interessante
und pragmatische Alternativen. Schlau statt perfekt!
Stefan Fourier
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mit weniger Aufwand mehr erreichen
208 Seiten; 2015; 19,80 Euro
ISBN 978-3-86980-328-9; Art-Nr.: 983
www.BusinessVillage.de

24. Denk neu
In Zukunft werden Kunden und potenzielle Mitarbeiter die
Unternehmenskultur als Entscheidungskriterium heranziehen, Ihre
Produkte und Dienstleistungen zu kaufen oder ob sie bei Ihnen
arbeiten – nicht aber den vollmundigen Marken- und Werbeversprechen
Glauben schenken. Immaterielle Vermögenswerte, also gelebte Werte,
Kultur und der Geist, der im Unternehmen herrscht, bestimmen den
Marktwert eines Unternehmens.
Doch wie kommt Spirit in Ihren Betrieb? Wie kalibrieren Sie Ihre
Betriebsstrukturen so, dass sie zukunftsfähig sind? Wie erschaffen Sie
eine Unternehmenskultur, die begeistert?
Ines Eulzer und Thomas Pütter zeigen erfrischend pragmatisch Wege
und Möglichkeiten, die Herausforderungen des Wirtschaftswandels
zu stemmen und Unternehmen sicher für die Zukunft aufzustellen.
Sie geben Impulse zum Perspektivwechsel und inspirieren zu neuen
Denkweisen, die für Spirit, positive Aufbruchsstimmung und Wachstum
sorgen.
Ein Buch für Macher und Gestalter die ihrem Unternehmen neuen
Spirit einhauchen, die Kunden und Mitarbeiter begeistern und zum
Arbeitgebermagnet werden wollen.
Thomas Pütter, Ines Eulzer
Denk neu
21 1/2 pragmatische Impulse wie
Unternehmen auf Kurs bleiben
220 Seiten; 2017; 24,95 Euro
ISBN 978-3-86980-371-5; Art-Nr.: 1011
www.BusinessVillage.de

25. Change Fuck!
Change ist Dauerbrenner, Heilsbringer und Verderben zugleich. Ganz
gleich ob Prozesse, Unternehmen oder der Mensch – alles soll sich zum
noch Besseren wenden. Doch die Realität ist meist ernüchternd.
Aber warum stoßen Change-Projekte immer wieder auf Widerstand?
Warum scheitern so viele Change-Projekte und bringen nicht den
erhofften Erfolg? Warum verursacht Veränderung Ängste?
Antwort darauf gibt Hagmaiers neues Buch. »Change Fuck!« schreit es
nur so heraus und bricht mit den bisherigen Vorstellungen über Change-
Management. Denn entscheidend ist nicht die Veränderung um jeden
Preis, sondern die beste Lösung: Chancen-Denken statt Change-Denken.
Dabei ist echte Veränderung – wenn sie denn notwendig ist – ganz
einfach. Erstens: Es gibt keine Regeln – meistens. Zweitens: Verändere
nichts, wenn es gut läuft. Drittens: Schaffe Neues, ohne das Alte zu
zerstören. Viertens: Entwickle Gewohnheiten weiter – anstatt immer
neue Gewohnheiten zu erlernen.
Viel mehr braucht es nicht!
Ardeschyr Hagmaier
Change Fuck!
Wenn sich alles verändert und nichts verbessert
176 Seiten; 2017; 24,95 Euro
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