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Erfolgsfaktor Innovationskultur
 

Erfolgsfaktor Innovationskultur

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In der Welt der Unternehmensbroschüren und Jahresberichte klingt es, als seien Unternehmen die kreativen Pioniere der Weltwirtschaft. Automobilunternehmen verstehen sich „der Tradition folgend als ...

In der Welt der Unternehmensbroschüren und Jahresberichte klingt es, als seien Unternehmen die kreativen Pioniere der Weltwirtschaft. Automobilunternehmen verstehen sich „der Tradition folgend als Innovationstreiber der Branche“, Banken betonen „Neues offensiv“ angehen zu wollen und „Herkömmliches infrage zu stellen“, Konsumgüterproduzenten betonen, dass es „immer die Menschen sind, die den Unterschied machen“.

Die Ergebnisse der Studie „Erfolgsfaktor Innovationskultur“ hingegen klingen deutlich nüchterner. Knapp 200 Ideen-und Innovationsmanager, Verantwortliche aus den Bereichen Business Development und Produktentwicklung sowie zahlreiche Vorstände und Geschäftsführer deutscher Unternehmen wurden zur Innovationskultur jenseits der Hochglanzbroschüren befragt. Ergebnis: Ausgerechnet bei Innovation sind Unternehmen äußerst uninnovativ. Und das klassische prozessorientierte Innovationsmanagement ist nur für einen kleinen Teil inkrementeller Innovationen wirklich geeignet. Ansonsten behindert es mehr als es nützt.

Nur in jedem Dritten Unternehmen ist Innovation wirklich Teil des täglichen Tuns. 70 Prozent der Unternehmen belassen es bei Ankündigungen bzw. gehen Innovationen halbherzig nach. Mehr als 80 Prozent lähmen sich selbst durch lange Entscheidungswege, jeder dritte Befragte attestiert sogar, dass sich Entscheidungen „ewig in die Länge“ ziehen würden. Eine wirkliche Macherkultur, also ein Umfeld, das kreativen Köpfen zwar Ziele und Rahmenbedingungen vorgibt, sie aber ansonsten machen lässt, hat nicht einmal jedes sechste Unternehmen etabliert. Und in drei von vier Unternehmen wird Innovation nur so lange gefördert wie es nichts kostet.

Diese Studie zeigt auf Basis wissenschaftlich fundierter Erkenntnisse, wie das Innovationsmanagement der Zukunft aussehen muss: Weg von lähmenden Prozessen, hin zu einem Fokus auf die Innovationskultur des Unternehmens. Die Ergebnisse werden durch Fallstudien international erfolgreicher kreativer Konzerne wie Samsung, Intel und Microsoft ergänzt. Ein Studie für Praktiker, die das Innovationspotenzial ihres Unternehmens voll nutzen wollen.

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    Erfolgsfaktor Innovationskultur Erfolgsfaktor Innovationskultur Document Transcript

    • ErfolgsfaktorJens-UweMeyer (Hrsg.)InnovationskulturDas Innovationsmanagement der ZukunftNeues offensiv angehen + Lähmende Prozesse beenden Fokus auf Innovationskultur
    • Bestellnummern ISBN 9783869801452 (Druckausgabe) ISBN 9783869801469 (E-Book, PDF) Direktbezug http://www.businessvillage.de/eb-871.html Bezugs- und Verlagsanschrift BusinessVillage GmbH Reinhäuser Landstraße 22 37083 Göttingen Telefon: +49 (0)551 20 99 - 1 00 Fax: +49 (0)551 20 99 - 1 05 E-Mail: info@businessvillage.de Web: www.businessvillage.de Studienauswertung, Analyse und Transfer der Fallstudien Jens-Uwe Meyer Recherche, Interviews, Texte FallstudienJens-Uwe Meyer Nicolas ThunErfolgsfaktor Innovationskultur.Das Innovationsmanagement der Zukunft. Layout und SatzCorporate Creativity Studie 2011. Paul Schweidler1. Auflage 2011 Druck und Bindung© BusinessVillage GmbH, Göttingen FISCHER DruckCopyrightvermerkDas Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen desUrheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigung,Übersetzung, Mikroverfilmung und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle in diesem Buch enthal-tenen Angaben, Ergebnisse usw. wurden von dem Autor nach bestem Wissen erstellt. Sie erfolgen ohne jegliche Verpflichtungoder Garantie des Verlages. Er übernimmt deshalb keinerlei Verantwortung und Haftung für etwa vorhandene Unrichtigkeiten. DieWiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondereKennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als freizu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen.
    • ErfolgsfaktorJens-UweMeyerInnovationskulturDas Innovationsmanagement der Zukunft
    • InhaltEditorial ............................................................................................................................... Seite 8 » Was macht Innovation wirklich erfolgreich? » Gefragt: Speedboatansätze im Innovationsmanagement » Radikale Innovationen sind notwendig – inkrementelle Innovationen die Realität » Fallstudien bieten Einblick in hochinnovative Unternehmen » Haben Sie die richtige Innovationskultur?Management Summary ..................................................................................................... Seite 14 » Die fünf wichtigsten Ergebnisse im Überblick » Versteckte Innovationshemmnisse: Wie sich Unternehmen selbst an die Leine legen » Vorgehen und Methodik » Ausgerechnet bei Innovation sind Unternehmen äußerst uninnovativ » Kreativität nach Vorschrift » Innovation mit Vollkasko-Schutz » Neue Wege gehen – solange sie genau so sind wie die alten » Wenn Unternehmen zum Opfer ihrer schwerfälligen Struktur werden » Es gibt mehr als nur eine Innovationskultur » Die Herausforderung der Zukunft: Die richtige Innovationskultur etablierenDie Studie. Ausführliche Ergebnisse ................................................................................ Seite 26 » Innovationsstrategien und ihre Bedeutung im Unternehmensalltag .................................Seite 26 » Die fünf wichtigsten Ergebnisse im Überblick » Bedeutsamkeit des Innovationsfeldes » Auswertung » Praxisbeispiele: Samsung, Facebook » Wissenschaftlicher Hintergrund » Transfer » Innovationsfördernde Wertesysteme in Unternehmen ....................................................Seite 32 » Die fünf wichtigsten Ergebnisse im Überblick » Bedeutsamkeit des Innovationsfeldes » Auswertung » Praxisbeispiel: Hobart » Wissenschaftlicher Hintergrund » Transfer » Innovationsfördernde Unternehmensstrukturen...............................................................Seite 40 » Die fünf wichtigsten Ergebnisse im Überblick » Bedeutsamkeit des Innovationsfeldes » Auswertung » Praxisbeispiele: Intel, Facebook » Wissenschaftlicher Hintergrund » Transfer
    • » Innovationsfördernde Führungsstile ................................................................................Seite 46 » Die fünf wichtigsten Ergebnisse im Überblick » Bedeutsamkeit des Innovationsfeldes » Auswertung » Praxisbeispiel: Intel » Wissenschaftlicher Hintergrund » Transfer» Ressourcen für Kreativität und Innovation .......................................................................Seite 52 » Die fünf wichtigsten Ergebnisse im Überblick » Bedeutsamkeit des Innovationsfeldes » Auswertung » Praxisbeispiel: Samsung » Wissenschaftlicher Hintergrund » Transfer» Die Zusammensetzung von Teams ..................................................................................Seite 60 » Die fünf wichtigsten Ergebnisse im Überblick » Bedeutsamkeit des Innovationsfeldes » Auswertung » Praxisbeispiele: Microsoft, Samsung » Wissenschaftlicher Hintergrund » Transfer» Das Anreizsystem eines Unternehmens ..........................................................................Seite 66 » Die fünf wichtigsten Ergebnisse im Überblick » Bedeutsamkeit des Innovationsfeldes » Auswertung » Praxisbeispiel: DHL » Wissenschaftlicher Hintergrund » Transfer» Innovationsfördernde Kommunikation ............................................................................ Seite 72 » Die fünf wichtigsten Ergebnisse im Überblick » Bedeutsamkeit des Innovationsfeldes » Auswertung » Praxisbeispiele: Hobart, Microsoft » Wissenschaftlicher Hintergrund » Transfer» Risikokultur im Unternehmen ..........................................................................................Seite 78 » Die fünf wichtigsten Ergebnisse im Überblick » Bedeutsamkeit des Innovationsfeldes » Auswertung » Praxisbeispiele: DHL, Facebook » Wissenschaftlicher Hintergrund » Transfer» Die Atmosphäre, die zu neuen Ideen und neuem Denken führt ........................................Seite 84 » Die fünf wichtigsten Ergebnisse im Überblick » Bedeutsamkeit des Innovationsfeldes » Auswertung » Praxisbeispiel: Microsoft » Wissenschaftlicher Hintergrund » Transfer
    • Faktorenanalyse ............................................................................................................... Seite 90 » Persönliche und organisatorische Motivation » Kreativität vs. Opportunität » Schere zwischen Innovationszielen und RisikokulturDie verschiedenen Innovationskulturen innerhalb von Unternehmen ............................. Seite 96 » Auswertung mithilfe einer Hauptkomponentenanalyse ...................................................Seite 97 » Proaktive Innovatoren....................................................................................................Seite 100 » Passive Innovatoren ......................................................................................................Seite 102 » Reaktive Innovatoren .....................................................................................................Seite 104 » Zufallsinnovatoren .........................................................................................................Seite 106Ideeologen-Fallstudien .................................................................................................... Seite 108 » DHL: Ein kleines Team aus Pionieren entwickelt die Packstationen ...............................Seite 110 » Intel: Nur die Paranoiden überleben! .............................................................................Seite 124 » Facebook: Holy Cow! This actually works!....................................................................Seite 138 » Hobart: Spülen ohne Wasser .........................................................................................Seite 152 » Microsoft: Wendigkeit als oberstes Prinzip ...................................................................Seite 166 » Samsung: Change everything, except your wife and kids! ............................................Seite 180Fazit aus der Studie......................................................................................................... Seite 194 » Das Innovationsmanagement der Zukunft » Das Innovationsmanagement der Zukunft betrifft das ganze Unternehmen » Innovationsmanagement muss mutiger werden » Innovationsmanagement muss innovativer werdendie Ideeologen ................................................................................................................. Seite 198 » Wer wir sind. Was wir tun. Wie wir denken.Literaturverzeichnis und Bildnachweis .......................................................................... Seite 202
    • 8 Editorial Was macht Innovation wirklich erfolgreich? Was treibt Innovation voran? Was sorgt dafür, dass aus Ideen Erfolge werden? Sind es ausgefeilte Prozesse, die Zuständigkeiten und Abläufe regeln, Schnittstellen definieren und dafür sorgen, dass eine klar definierte „Innovation-Pipeline“ existiert? Sind es wagemutige Pioniere, die inner- halb eines Unternehmens Regeln brechen und Projekte selbst gegen Wi- derstände vorantreiben? Sind es visionär denkende Manager, die Märkte sehen, auch wenn die Marktforschung (noch) sagt, dass diese Märkte überhaupt nicht existieren? Sind es Mitarbeiter, die in einer kreativen Un- ternehmenskultur neue Ideen generieren und sie scheinbar mühelos um- setzen? Sind es Innovationsstrukturen, die dafür sorgen, dass ein ganzes Unternehmen visionär ausgerichtet wird? Oder ist es am Ende schlicht und ergreifend eine Frage des Geldes? Unternehmen aus allen Branchen suchen nach Antworten. In den ver- gangenen Jahren haben sie unzählige Initiativen gestartet, um die Inno- vationsfähigkeit zu steigern: Investitionen in Forschungs- und Entwick- lungsaktivitäten wurden erhöht, eigene Innovationszentren geschaffen, Abteilungen eingerichtet, die sich mit Innovation und Unternehmensent- wicklung beschäftigen, aufwendige Prozesse entwickelt und etabliert. Und doch ist das Ergebnis in vielen Unternehmen unbefriedigend.
    • 9 EditorialIn den letzten Monaten habe ich mit knapp 100 Vorständen und Geschäfts-führern, Leitern von Innovationsabteilungen und Technologiezentren,Verantwortlichen für Business Development und Ideenmanagementgesprochen. Dabei hat sich ein klares Bild ergeben, das durch die vonuns im Frühjahr 2011 durchgeführte Studie bestätigt wurde. Trotz dieservielen Initiativen, trotz der aufwendigen Prozesse, trotz der hohen Invest-ments ist die Mehrheit der Unternehmen mit den Ergebnissen unzufrieden.Irgendetwas scheint Innovation immer wieder zu stoppen.Gefragt: Speedboat-Ansätze im InnovationsmanagementDer Druck der Märkte wächst. In zahlreichen Branchen findet momentan » In allen Branchen registriertein radikaler Paradigmenwechsel statt: Waren Innovationszyklen früher das Top-Management einlangsam, planbar und mit einer gewissen Sicherheit sogar vorhersehbar, wachsendesbietet sich heute ein radikal anderes Bild. Egal ob Automobilbranche, Innovationstempo.Haushaltsgeräte, Tourismus, die Konsumgüterindustrie, Energie, Che-mie, der Maschinenbau oder Vertrieb: in allen Branchen registriert dasTop-Management ein wachsendes Innovationstempo. Neue Mitbewerberdrängen in den Markt, teilweise aus Branchen, die bislang mit der ange-stammten Branche wenig zu tun hatten. Klassische Ansätze des Innovati-onsmanagements sind hier viel zu langsam, um mit dem rasanten TempoSchritt halten zu können.
    • 10 Editorial Radikale Innovationen sind notwendig – inkrementelle Innovationen die Realität Eine verbesserte Variante des bestehenden Produkts, neue Funktionen und Features, eine neue Modellserie mit optimiertem Design, ein ver- besserter Wirkungsgrad oder eine etwas preiswertere Variante. All das sind klassische Innovationen, die in den Bereich des Inkrementellen fallen: wichtig, um eine ständige Qualität zu gewährleisten, um Produkte noch ausgefeilter und noch leistungsfähiger zu machen und um damit die Wettbewerbsfähigkeit innerhalb bestehender Märkte zu erhöhen. Doch um auf Dauer zu wachsen, genügt das nicht. Neue Innovationskonzepte müssen her: Produkte, für die es bislang noch keine Märkte gibt, radikal neu erdachte Dienstleistungen und Geschäftsmodelle, mit denen sich das Unternehmen (oder Teile des Unternehmens) neu erfinden. Genau diese Art von Innovation jedoch finden Unternehmen mit den klassischen Inno- vationsansätzen nur selten. Reagieren statt agieren – das Gefühl, immer der Zweite oder Dritte zu sein Die anderen haben immer die Nase vorn. Vom Innovationswettbewerb» Märkte zu entwickeln statt getrieben, statt selbst der Innovationstreiber zu sein. Gerade in einer Zeit, Märkten zu folgen wird in der Innovation ein wichtiger Imagefaktor ist, in der sich Unternehmen wichtiger. darüber differenzieren, die Ersten zu sein, in der sich Wachstumsstories nicht mehr alleine über Akquisitionen und Marktausweitung erzählen las- sen, wird es immer wichtiger, zum Innovationstreiber zu werden: Märkte zu entwickeln, statt nur Märkten zu folgen und Trends vorzugeben, statt einfach nur Trends zu folgen. „Sollen wir jetzt Google werden?“ Wie Sie eine Innovationskultur aufbauen Im vergangenen Jahr haben wir unsere Studie über die 25 innovativsten Unternehmen der Welt veröffentlicht. Darin haben wir die Innovationskul- turen dieser Unternehmen (darunter Microsoft, Research in Motion, Nike, Google und Nintendo) untersucht. Nach Veröffentlichung dieser Studie wurde ich zu zahlreichen Vorstandssitzungen, Geschäftsführungstagun- gen und Kongressen eingeladen. Und immer wieder waren es die gleichen Fragen: „Sollen wir jetzt bei uns eine Innovationskultur wie bei Google etablieren?“ „Was können wir im Rahmen unserer Möglichkeiten tun, um innovationsfähiger zu werden?“ „Und wie genau lässt sich eine Innovati- onskultur eigentlich aufbauen?“
    • 11 EditorialDie von uns in diesem Jahr durchgeführte Studie gibt darauf Antworten. Fürdie Studie haben wir knapp 200 Geschäftsführer, Vorstände, Leiter aus denAbteilungen Business Development, Innovationsmanagement und Ideen-management befragt, dazu leitende Mitarbeiter aus Kommunikationsberei-chen wie Marketing und PR, die stark im Bereich Innovation involviert sind:38 % der befragten Unternehmen haben zwischen 50 und 1 000 Mitarbeiter,32 % zwischen 1 001 und 10 000, 30 % mehr als 10 000. Knapp 43 % derBefragten gehören zum Topmanagement der ersten bis drittenFührungsebene. Die Unternehmen sind über 13 Branchen verteilt. Wir ha-ben bewusst einen „Innovation Leader“-Ansatz gewählt: Wir wollten her-ausbekommen, welche versteckten Innovationshindernisse bei den Unter- Geschäftsführung Produktionnehmen existieren, die sich bereits aktiv mit Innovation auseinandersetzen. ProduktmanagementUnd wir wollten erfahren, welche Faktoren Top-Innovatoren von anderen Vertrieb Marketing/PRunterscheiden. Business Development InnovationsmanagementDiese Studie wird Ihnen dabei helfen, versteckte Innovationshemmnisse Ideenmanagementin Ihrem eigenen Unternehmen aufzuspüren, sie zu beseitigen und Ihr Un-ternehmen innovationsfähiger zu machen. Sie wird Ihnen dabei helfen, ein » Innovation Leaders aufVerständnis für den Begriff der Innovationskultur zu bekommen. Und sie dem Prüfstand: Knapp 200wird Sie dabei unterstützen, Stellhebel zu identifizieren, mit denen Sie eine Befragte aus 13 BranchenKultur im Unternehmen aufbauen können, die Kreativität und Innovationfördert.
    • 12 Editorial Fallstudien bieten Einblicke in hochinnovative Unternehmen Wie der Aufbau einer Innovationskultur gelingen kann, werden Sie in ausgewählten Fallstudien einer Reihe prominenter und hochinnovativer Unternehmen kennenlernen. Diese Sammlung aus Best-Practice-Beispielen umfasst etwa den Elektronikriesen Samsung, der zurzeit mit brillanten 3D- Fernsehern die Fachwelt begeistert. Und den Internetpionier Facebook, bei dem mittlerweile jeder zehnte Mensch weltweit über ein aktives Benutzer- konto verfügt. Sie werden einen faszinierenden Einblick in überraschende kreative Unternehmenskonzepte erhalten, in intelligente Prozesse der Ideengenerierung und Innovationskulturen, die der Motor des Erfolgs die- ser Unternehmen sind. Es gibt kein Patentrezept für Innovationserfolg – die Wege sind so unterschiedlich wie die Unternehmen Bei der Auswertung der Fallstudien wird Ihnen vor allem eines auffallen: Es gibt kein einheitliches Patentrezept für Innovationserfolge. Die verschiede- nen Ansätze der Unternehmen unterscheiden sich zum Teil fundamental voneinander. Samsung spricht seinen Kreativen einen ganz besonderen Rang zu, bei Facebook stammen Grundsteine für zukunftsweisende Inspi- rationen häufig auch von Praktikanten. Haben Sie die richtige Innovationskultur? Eine der wichtigsten Erkenntnisse aus unserer Studie ist: Es geht nicht nur darum, die „eine“ scheinbar richtige Innovationskultur aufzubauen. Unternehmen können mit verschiedenen Kulturen erfolgreich innovativ sein. Allerdings sind bestimmte Innovationskulturen mehr oder weniger gut dafür geeignet, unterschiedliche Arten von Innovation voranzutreiben. Sie werden die Unterschiede in den einzelnen Kulturen erfahren und lernen, die richtige Innovationskultur dort aufzubauen, wo Sie sie benötigen. Versteckte Innovationshemmnisse in Unternehmen existieren vielfach dort, wo eine Schere zwischen der Innovationsstrategie und der Innova- tionskultur besteht. Ein Unternehmen möchte radikale neue Innovationen
    • 13 Editorialvorantreiben, hat jedoch eine Kultur etabliert, die lediglich inkrementelleInnovationen bzw. Verbesserungen fördert. Sie werden erkennen, warumUnternehmen bestimmte Innovationshemmnisse haben – und Sie werdenAnsatzpunkte finden, um diese zu beseitigen.Ich hoffe, dass die Studie „Erfolgsfaktor Innovationskultur“ Ihnen wert-volle Impulse für den Aufbau oder möglicherweise den Umbau einer In-novationskultur in Ihrem Unternehmen gibt. Damit Sie Ihre Innovationenin Zukunft schneller, effektiver und flexibler vorantreiben können. DamitSie durch Innovation wirkliche Wettbewerbsvorteile generieren können.Und damit Sie und Ihr Unternehmen zum Innovationstreiber Ihrer Branchewerden. << Autorenporträt Jens-Uwe Meyer ist einer der profiliertesten Jens-Uwe Meyer, MBA Vordenker für Innovation. Der Harvard Business Kontakt zum Autor: Manager nennt ihn einen „Top-Managementberater meyer@ideeologen.de für disruptive Innovation und Innovationskultur“, die FAZ einen „der führenden Experten für Innovation in Deutschland“. Er berät das Top Management zahlreicher deutscher und internationaler Konzerne bei der systematischen Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen sowie bei der Steigerung der Innovationsfähigkeit. Jens-Uwe Meyer hat einen Lehrauftrag für Business Creativity im MBA- Curriculum der Handelshochschule Leipzig (HHL).
    • 14 Management Summary Die fünf wichtigsten Ergebnisse im Überblick 1. Ein Großteil der Unternehmen versucht, Innovation über Prozesse und Regeln zu steuern. Der prozessorientierte Ansatz hat jedoch deutliche Schwächen. 2. Starre Strukturen, langwierige Entscheidungsprozesse und aufwendige Genehmigungsprozesse bremsen Innovation in vielen Unternehmen aus. 3. Nur eine Minderheit der befragten Unternehmen experimentiert und geht kalkulierte Risiken ein. Die überwiegende Mehrzahl versucht, Innovationen mit Vollkaskoschutz zu entwickeln. 4. Innovation dauert zu lange und reicht nicht weit genug. Langsame inkrementelle Verbesserungen sind bei der Mehrheit der Unternehmen Realität – schneller und weitreichender Innovation stehen die Strukturen im Weg. 5. Es gibt mehr als eine Innovationskultur. Jede ist für bestimmte Innovationsherausforderungen mehr oder weniger gut geeignet. Die Herausforderung der Zukunft wird darin bestehen, die richtige Innovationskultur an den richtigen Stellen im Unternehmen zu errichten.
    • 15 Management SummaryVersteckte Innovationshemmnisse:Wie sich Unternehmen selbst an die Leine legenIn der Welt der Unternehmensbroschüren und Jahresberichte sind vie-le Unternehmen Innovationspioniere. Automobilunternehmen verstehensich „der Tradition folgend als Innovationstreiber der Branche“, Bankenbetonen „Neues offensiv“ angehen zu wollen und „Herkömmliches infragezu stellen“, Konsumgüterproduzenten betonen, dass es „immer die Men-schen sind, die den Unterschied machen“.Die Ergebnisse unserer Studie „Erfolgsfaktor Innovationskultur” klingendeutlich nüchterner. Knapp 200 Ideen- und Innovationsmanager, Verant-wortliche aus den Bereichen Business Development und Produktentwick-lung sowie zahlreiche Vorstände und Geschäftsführer von Unternehmenaus insgesamt 13 Branchen wurden von uns zur Innovationskultur jen-seits der Hochglanzbroschüren befragt. Zu den befragten Branchen ge-hören Handel, Banken, Versicherungen, Konsumindustrie, Energiewirt- » Der überwiegende Teil derschaft, Medien, Maschinenbau, Software/IT und Telekommunikation. Befragten waren Führungs-72 % der befragten Unternehmen haben mehr als 1 000 Mitarbeiter, 30 % kräfte aus Unternehmen mitsogar mehr als 10 000. 20 % der Befragten gehören zur ersten und zweiten mehr als 1 000 Mitarbeitern.Führungsebene, 23 % sind Abteilungsleiter, weitere 23 % Leiter einer Ein-heit bzw. eines Teams.Zahlreiche versteckte Innovationshindernisse stehen Neuem im WegNur in jedem dritten Unternehmen ist Innovation wirklich Teil des täglichenHandelns. 70 % der Unternehmen belassen es bei Ankündigungen bzw. ge-hen Innovationen halbherzig nach. Mehr als 80 % lähmen sich selbst durchlange Entscheidungswege, jeder dritte Befragte attestiert sogar, dass sichEntscheidungen „ewig in die Länge“ ziehen würden.
    • 16 Management SummaryDas Tool für die Studie:Der Corporate Creativity Index Eine wirkliche Macherkultur, also ein Umfeld, das kreativen Köpfen zwar Ziele und Rahmenbedingungen vorgibt, sie aber ansonsten machen lässt, hat nicht einmal jedes sechste Unternehmen etabliert. Und in drei von vier Unternehmen wird Innovation nur so lange gefördert, wie es nichts kostet. Schnelles Wagniskapital für überzeugende Ideen – und seien es nur geringe Summen – stellt gerade mal jedes vierte Unternehmen zur Verfügung. Vorgehen und Methodik Die Interviews für die Studie wurden zum großen Teil persönlich geführt, ergänzt um einen Online-Fragebogen. Um praxisrelevante Antworten zu er- » Grundlage: Rund 50 halten, wurde der Teilnehmerkreis stark eingeschränkt: Das Unternehmen internationale Studien musste sich bereits aktiv mit dem Thema Innovation auseinandersetzen zur Innovationskultur und Ressourcen für das Thema bereitstellen, um teilnehmen zu können. Grundlage des Fragebogens war das KEYS-Modell von Harvard-Professorin Teresa Amabile, erweitert und ergänzt um Kriterien aus rund 50 internatio- nalen Studien, die zwischen 1996 und 2010 durchgeführt wurden. Mithilfe des Befragungsinstruments, des Corporate Creativity Index, lässt sich die Innovationskultur eines Unternehmens, einer Abteilung oder eines Teams
    • 17 Management Summarybestimmen. Es misst die Ausrichtung eines Unternehmens, die sich durchstrategische Ziele, gelebte Werte sowie die Strukturen zeigt, den Einflussvon Führungskräften auf den verschiedenen Managementebenen, die Zu-sammensetzung von Teams sowie das generelle Umfeld für Innovation. DasAnalyseinstrument bringt versteckte Innovationshemmnisse im Unterneh-men ans Licht.Ausgerechnet bei Innovation sind Unternehmenäußerst uninnovativWas ist die Definition von Wahnsinn? Der ehemalige US-Präsident Benja-min Franklin drückte es so aus: „Immer wieder dasselbe tun und dabei auf » Bewährte Methoden, umandere Ergebnisse hoffen.“ Genau das jedoch tut der Großteil der von uns Neues zu erreichen – einbefragten Unternehmen, wenn es um das Thema Innovation geht. Sie set- Widerspruchzen immer wieder auf die gleichen bewährten Methoden, um Innovationvoranzubringen: Prozesse. Um das kreative Kapital in den Köpfen auszuschöpfen, müssen Unternehmen zu neuen Mitteln greifen.Doch dass sich Innovation durch schwerfällige Prozesse nicht wirklicheffektiv steuern lässt, ist spätestens seit Mitte der 90er Jahre bekannt.Zahlreiche Forscher renommierter Universitäten, darunter Teresa Amabilevon der Universität Harvard oder Alan G. Robinson und Sam Stern vonden Universitäten Massachusetts und Oregon haben Innovationsmodelle » Es gibt Modelle, die zeigen,entwickelt, die Innovation wendiger, kreativer und schneller machen. Bis wie Innovation wendiger,heute bauen zahlreiche Studien auf diesen Erkenntnissen auf, die immer kreativer und schneller wird.wieder zu den gleichen Ergebnissen kommen. Klassische Innovations-prozesse mit Verantwortlichkeiten, Schnittstellendefinitionen und klaren
    • 18 Management Summary Regeln sind nur für eine Art von Innovation wirklich geeignet: inkremen- telle Verbesserungen und Neuentwicklungen, die nah dran sind am Beste-» Der prozessorientierte henden. Radikalere Innovationen – neue Geschäftsmodelle, revolutionäre Innovationsansatz ist nur für Vertriebskonzepte oder drastische Prozessverbesserungen – brauchen inkrementelle Innovationen andere Managementkonzepte. Die meisten dieser Konzepte beruhen auf wirklich geeignet. der Idee kleiner unabhängiger Start-up-Teams im Unternehmen, die eigen- verantwortlich handeln, schnell und flexibel Hürden überwinden und sich ihre Themen mitunter sogar selbst suchen. Kreativität nach Vorschrift Die Realität ist anders: Regeln und Vorschriften, wenig Kreativität. Auf den Punkt gebracht sind das die Rahmenbedingungen für Innovation. Selbst in den Innovationsabteilungen deutscher Unternehmen müssen Regeln ge- nau eingehalten werden: Bei vier von fünf Befragten ist der Regelbruch – selbst im begründeten Ausnahmefall – nur sehr eingeschränkt möglich. Bei immerhin 35 % dominieren Regeln so sehr, dass man es als „Kreativi-» Kreative Denker genießen tät nach Vorschrift“ bezeichnen kann. Kreative hingegen genießen einen in Unternehmen einen geringen Stellenwert: Nur bei 29 % aller Unternehmen sind Kreativität und geringen Stellenwert: kreatives Denken hoch angesehen. Nur 29 % schätzen sie. Genau das aber sind die Erfolgsrezepte von Unternehmen, die mit Hilfe inno- vativer Managementansätze ganze Märkte revolutioniert haben. Ob es Re- search in Motion ist, der Hersteller des Blackberry, Amazon oder Samsung – sie alle setzen auf Prinzipien, die den meisten der von uns befragten Un- ternehmen nach wie vor fremd sind: schnell, wendig mit einem hohen Maß an Selbstverantwortung. Man muss gar nicht so weit weg gucken: Die DHL-Packstationen wurden genauso nach diesem Prinzip entwickelt wie Nespresso und Car2Go, das Mobilitätskonzept von Daimler. Sie alle muss- ten sich erst vom Unternehmenstanker lösen und auf Speedboats umstei- gen: Prototypen entwickeln und diese nach dem Trial & Error-Prinzip mit Vollgas vorantreiben. Ganze Unternehmen haben ihre Zukunft der schnellen wendigen Innovation zu verdanken. Dass der ehemalige Fotodienstleister CEWE Color die digitale Revolution überlebte und dabei noch wuchs, ist ei- nem Experimentierlabor im eigenen Haus zu verdanken: Ein findiger Mitar- beiter bekam die Freiheit, die digitale Zukunft für die Welt nach der Analog- fotografie vorzubereiten. Aus dem ehemaligen Labor entwuchs der neue Konzern.
    • 19 Management SummaryInnovation mit Vollkasko-SchutzWarum können sich Unternehmen von ihren schwerfälligen Innovations-prozessen nur so mühsam trennen? Ein Grund ist das Bedürfnis nach Ab-sicherung. Geordnete Prozesse täuschen eine scheinbare Sicherheit vor:Wo fundierte Analysen über Erfolgswahrscheinlichkeiten auf Menschentreffen, deren MBA-Studium zu 80 % aus Prozessmanagement bestand,scheint der Erfolg vorprogrammiert. Und wenn es am Ende doch schiefgeht, lag es am Prozess, der optimiert werden muss.100 80 60 Voll und ganz 40 Nein bis teilweise 20 0 Kreativität ist Förderung von Umgehung von Akzeptanz hoch angesehen Experimenten Regeln schlechter IdeenDieses 90er-Jahre-Managementdenken ist Teil des Problems: Konzepte,die davon ausgehen, dass das Leben ein Ablaufprozess ist. Der Gedanke, » Das 90er-Jahre-Dinge einfach auszuprobieren, im ersten Ansatz zu scheitern, daraus zu Managementdenken:lernen und sich iterativ an Lösungen heranzutasten, kommt in den klassi- Ein Teil des Problemsschen Managementmodellen nicht vor. Sie sind für stabile Zeiten gemacht,nicht für schnellen Wandel. Heute hingegen gehört es zu den Erfolgsfakto-ren hochinnovativer Unternehmen, eine Kultur des Experimentierens unddes Risikos zu etablieren. So sagt Amazon-Gründer Jeff Bezos nicht ohneStolz: „Man muss ein Unternehmen so organisieren, dass die Struktureine möglichst hohe Zahl von Experimenten zur gleichen Zeit zulässt.“Genau darin aber tun sich Unternehmen im deutschsprachigen Raumschwer. Innovation, gerne. Aber nur ohne Risiko. Nur knapp jedes fünfte
    • 20 Management Summary Nur jedes vierte uNte Ziel, bahNbrecheNde Neue Produkte Z versteheN uNter iNNovatioN ehe des besteheNdeN. geN schNel Unternehmen fördert aktiv Experimente, die anderen 80 % aller Unterneh- men sichern sich durch Studien und Analysen ab, bevor sie handeln. Sie» Der Wunsch: vermeiden Fehler, anstatt Fehler bewusst zu machen, um aus ihnen zu Risikofreie Innovation mit lernen. Und nur 12 % aller Unternehmen akzeptieren schlechte Ideen als Sicherheitsnetz Teil des kreativen Prozesses. Ein krasser Widerspruch zu hochinnovativen Unternehmen wie beispielsweise Research in Motion, den Herstellern des Blackberry, wo es die „Nine out of Ten“-Philosophie des Gründers Mike Lazaridis gibt: Neun schlechte Ideen helfen, die zehnte gute zu entwickeln. Neue Wege gehen – solange sie genau so sind wie die alten Die Forderung, neue Wege zu denken, gehört mittlerweile zum festen Reper- toire der Innovationsrhetorik. Sie dann wirklich zu gehen, ist etwas anderes. Nur jedes vierte Unternehmen hat überhaupt das Ziel, bahnbrechende neue Produkte zu entwickeln und diese als Pionier im Markt zu positionieren. Drei Viertel verstehen unter Innovation eher eine ständige Verbesserung des Be- stehenden. Wenn wirklich radikale neue Ideen auftauchen, machen diese nur 30 % aller Unternehmen Mut, die anderen 70 % reagieren mit gemisch- ten Gefühlen oder sogar Angst. Die Einstellung, Innovation vor allem im Rahmen des Bestehenden und Be- kannten zu verfolgen, zieht sich durch die gesamte Befragung: Nur 24 % aller Befragten würden es sich trauen, einen echten Querdenker ins Team zu holen und nicht einmal jedes vierte Unternehmen sorgt dafür, dass die eigenen Denkwege regelmäßig durch frischen Wind von außen infrage ge- stellt werden. Auch hier ist eine klassische Denkschranke am Werk: Wenn intern über „das Unternehmen“ gesprochen wird, hat ein Großteil der Manager die Ge-
    • 21 Management SummaryerNehmeN hat dasZu eNtwickelN. die aNdereNer eiNe stäNdige verbesseruNgNügt das iN märkteN, die sich immerller veräNderN? bäude und die Mitarbeiter im Kopf. Doch „das Unternehmen“ ist viel mehr. Es besteht aus Kunden, Partnern, Zulieferern, freien Dienstleistern, ja selbst aus Freiwilligen im Internet, die Apps für neue Handy-Betriebssysteme wie Google Android programmieren. Das AppUp Developer Program von Intel, das freie Programmierer dazu aufruft, Programme für Produkte zu entwi- ckeln, die auf dem Intel Atom Prozessor beruhen, ist genauso ein Bestand- teil des Chipherstellers wie die hauseigenen Intel Labs. Diese Denkweise, Unternehmen nach der Formel „Gebäude plus Mitarbei- ter“ und nicht als System anzusehen, ist weit verbreitet. Und eine Ursa- che dafür, dass der frische Wind von außen in den meisten Unternehmen eher ausbleibt. Wenn Unternehmen zum Opfer ihrer schwerfälligen Struktur werden Anfang 2011 schockte der neue CEO von Nokia seine Mitarbeiter und die Öffentlichkeit mit dem, was als „Brandrede“ bekannt wurde. „Nokia, unsere Ölplattform brennt!“, sagte er. „Wir haben einige brillante Quellen für Innovation bei Nokia, aber wir bringen sie nicht schnell genug auf den Markt.“ Obwohl Nokia zu den weltweit innovativsten Unternehmen ge- hört, ist das Unternehmen ein Opfer der eigenen schwerfälligen Struktur geworden. „Chinesische Handyhersteller werfen Geräte schneller auf den Markt als wir eine PowerPoint-Präsentation auffrischen. Sie sind schnell, sie sind billig und sie fordern uns heraus.“ In den innovativen Unternehmen, die wir befragt haben, stehen die krea- tiven Köpfe in den Startlöchern: Zwei Drittel aller Befragten kennen ihren persönlichen Beitrag zur Innovation, knapp die Hälfte fühlt sich persön-
    • 22 Management Summary lich verantwortlich für neue Ideen. Noch werden sie von ihren eigenen Unternehmen ausgebremst, noch wird Innovationsgeist zwar gefordert, aber dann durch starre Hierarchien und starkes Bereichsdenken blockiert. Doch sind erste Unternehmen dabei, genau das zu ändern. Es sind vor allem die 21 % der proaktiven Innovatoren, die ihre Strukturen zu einem großen Teil auf Innovation ausrichten. Es gibt mehr als nur eine Innovationskultur Eines der spannendsten Ergebnisse der Studie: Es gibt in Unternehmen» Proaktive Innovatoren (21 %) mehr als nur eine Innovationskultur. Mehr als die Hälfte der untersuchten Eine kreative Kultur erlaubt Unternehmen geht das Thema Innovation ganzheitlich an: Die verfügba- es, Märkte proaktiv zu ren Mittel und Ressourcen werden gleichmäßig auf alle für Innovation entwickeln. notwendigen Bereiche verteilt. Allerdings nicht immer mit der gleichen Konsequenz. » Knapp 21 % aller Unternehmen konnten wir als „proaktive Innovatoren“ identifizieren, die Innovation durch enormen Einsatz in allen Bereichen vo- rantreiben. Sie haben eine Innovationskultur mit ambitionierten strategi- schen Zielen etabliert, arbeiten mit Hochdruck an neuen Ideen und setzen dabei Regeln außer Kraft, die dem Erfolg im Weg stehen. Sie haben eine kreative Kultur geschaffen, die sich mit „Fun & Focus“ beschreiben lässt. Die proaktive Innovationskultur ist offen für Veränderungen und neue Ma- nagementkonzepte, Mitarbeiter initiieren eigene Innovationsprojekte und treiben sie aktiv voran. Das kreative Potential wird von Unternehmen mit einer proaktiven Innovationskultur voll ausgeschöpft. Dieser Ansatz funk- tioniert allerdings nur, wenn alle Bereiche „unter Volldampf“ an Innova- tionen arbeiten und der absolute Wille für Spitzenleistungen vorhanden ist. Ein hoher materieller und personeller Einsatz sind hierfür erforderlich. Im Gegenzug erhalten diese Unternehmen ein Maß an Innovationsfähig- keit, das es ihnen erlaubt, schnell auf Marktbedürfnisse zu reagieren und Innovationen in den Markt zu bringen. Proaktive Innovatoren sind in der Lage, kontinuierlich Märkte zu gestalten und Märkte zu entwickeln, was» Passive Innovatoren (36 %) beispielsweise passiven Innovatoren sehr schwer fällt. Neues wird ohne wirklich ambitionierte Ziele » Die „passiven Innovatoren“, zu denen 36 % der Unternehmen gehören, vorangetrieben. unterscheiden sich in einem entscheidenden Punkt von den proaktiven Innovatoren. Es werden insgesamt weniger Ressourcen eingesetzt, die
    • 23 Management SummaryLeistung in den einzelnen Innovationsbereichen ist geringer. Passive Inno-vatoren treiben Neues ohne wirklich ambitionierte Ziele voran, sie habenProzesse etabliert, mit denen sie Ideen vorschriftsgemäß generieren. Indiesen Unternehmen lässt sich weder eine ausgeprägte Kultur der Leiden-schaft noch eine Führungskultur feststellen, die Ideen und Innovation för-dert. Dieser Typ Innovationskultur ist dafür geeignet, langsam und stetigProdukte und Dienstleistungen zu verbessern, um beispielsweise strengnach Plan in jedem Jahr eine verbesserte Modellreihe zu präsentieren. So-lange keine Wettbewerber in den Markt eindringen, kann diese Kultur aufJahre eine solide Qualität von Produkten und Dienstleistungen sicherstel-len. Große Sprünge hingegen sind schwer, der Wechsel in eine proaktiveInnovationskultur gelingt nur langsam. Wenn die Führung einen Wandel Passive Innovatoren denken selten über bestehende Grenzen hinaus.plant, muss sie sich zunächst gegen die Kultur des passiven Verbessernsdurchsetzen: Denn die jahrelang gelernte Innovationsroutine macht es fürMitarbeiter schwer, plötzlich umzudenken. Außerdem besteht die Gefahr,die eigenen Ziele zu verpassen. Wenn wenige Mittel nach dem Gießkan-nenprinzip auf viele Bereiche verteilt werden, bleiben Ergebnisse schnellaus.Neben der ganzheitlichen Vorgehensweise beim Thema Innovation konn-ten wir zwei weitere Kulturen ermitteln – die reaktive und die zufälligeInnovationskultur.
    • 24 Management Summary » Rund ein Viertel der Unternehmen gehört zu den „reaktiven Innova- toren“. Sie verfolgen ambitionierte strategische Ziele, doch die Kultur ist nur darauf ausgerichtet, zu reagieren: entweder auf Marktanforderungen oder aber auf Anordnungen der Geschäftsleitung. Proaktives Verhalten von Mitarbeitern sowie eine kreativitätsfördernde Kultur spielen nur eine untergeordnete Rolle. Unternehmen mit einer solchen Innovationskultur» Reaktive Innovatoren (27%) sind – wenn sie handeln – sehr effektiv. Aber bis sie handeln, dauert es reagieren auf Marktent- lange. Eine solche Kultur lässt sich gut mit einer Fast-Follower-Strategie wicklungen, aber entwickeln vereinbaren – dem Ansatz, erst einmal abzuwarten, welche Innovationen Märkte nicht selbst. auf dem Markt Erfolg haben und sie dann zu kopieren. Doch auch die Fast- Follower-Strategie hat ihre Risiken: Sie täuscht Sicherheit vor, weil andere den Markt bereiten. Doch gerade in Branchen, in denen Geschwindigkeit wichtig ist, werden diese Unternehmen schnell von innovativeren Mitbe- werbern abgehängt. Zudem laufen reaktive Innovatoren ständig Gefahr, die eigenen hoch gesteckten Ziele nicht zu erreichen, weil sie den Faktor Mensch übersehen. Sie sind darauf angewiesen, dass die Führung die richtigen Maßnahmen erkennt und die Innovationsstrategie darauf aus- richtet. Darüber hinaus muss es die Führung schaffen, die Mitarbeiter zum Handeln zu motivieren. Fehlt der Führung die visionäre Kraft, droht die Gefahr, dass reaktive Innovatoren im Innovationswettbewerb dauerhaft unterliegen. » Im Gegensatz dazu fehlt den „Zufallsinnovatoren“, die wir bei rund 16 % der Unternehmen finden konnten, die strategische Ausrichtung. Es gibt Mitarbeiter und Teams, die Ideen entwickeln – meistens in ihrem Wirkungsbereich. Sie sind kreativ, die Prozesse stehen, aber die Vorgaben aus der Chefetage fehlen. Dieser Innovationstypus schöpft das kreative Potential nicht aus – nicht, weil es nicht vorhanden ist, sondern weil die Kreativität im Unternehmen nicht in die richtigen Bahnen gelenkt wird.» Zufallsinnovatoren (16 %) Prozesse stehen den Mitarbeitern eher im Weg, als dass sie Innovation Kreativität wird gefördert, fördern. Innovation geschieht in diesen Unternehmen nicht aufgrund son- aber die Zielrichtung fehlt. dern trotz der Kultur. Es scheint nach außen oft so, dass gute Ideen zufällig Innovation ist Zufall. entstehen. In solchen Unternehmen können einzelne Teams Großes bewir- ken. Die Gefahr ist aber, dass der Wille zur Innovation bei den Mitarbeitern
    • 25 Management Summaryüber die Zeit verschwindet, weil die eigenen Ideen im Unternehmen oftnicht aufgegriffen und weiter verfolgt werden.Die Herausforderung der Zukunft:Die richtige Innovationskultur etablierenIn vielen Unternehmen wird darüber diskutiert, inwieweit die Innovations-kultur eine Rolle spielt. Die Ergebnisse sowohl aus der wissenschaftlichen » Welche InnovationskulturLiteratur wie auch aus unserer Praxis und unserer Studie sind eindeutig: ist die richtige für IhrInnovation wird von Menschen gemacht, nicht von Prozessen. Der Faktor Unternehmen?Kultur ist entscheidend für die Innovationsfähigkeit von Unternehmen. Fürdas Innovationsmanagement von morgen ergibt sich dabei eine weitereHerausforderung: Konflikte entstehen, wenn das Topmanagement ver-sucht, in für das Unternehmen wirklich neue Richtungen zu denken, demjedoch eine passive Innovationskultur im Weg steht. Oder wenn sich dasManagement wegweisende neue Innovationen vonseiten der Mitarbeitererhofft, die Kultur jedoch reaktiv statt proaktiv geprägt ist. Das Innovati-onsmanagement der Zukunft muss diese Unterschiede nicht nur erkennen,sondern Mitarbeitern und Führungskräften auf allen Ebenen verdeutlichen,wo die Stärken und die Schwächen einer jeden Kultur liegen. Und diesedann gezielt aufbauen, um die eigenen strategischen Ziele zu erreichen.Die Erkenntnis, dass das klassische Innovationsmanagement nicht mehrzeitgemäß ist, setzt sich langsam in den Vorstandsetagen durch. So hatbeispielsweise die Deutsche Telekom Initiativen gestartet, um kreativerund flexibler zu werden – bevor die Ölplattform zu brennen beginnt. DasUnternehmen plant eine „School of Transformation“ die den konzernwei-ten Kulturwandel vorantreiben wird. Einzelne Mitarbeiter, Teams, aberauch ganze Organisationseinheiten werden somit zukünftig am Unterneh-men der Zukunft arbeiten. Das Ergebnis ist offen, der Prozess ein stetiger.Das muss auch so sein, denn die Halbwertszeit von Produkten wie Inno-vationen ist immer kürzer. Moderne Unternehmen müssen sich demnachin immer kürzeren Zyklen neu erfinden – das gilt auch für die Telekom. Wiesie in Zukunft aussehen wird? Das weiß niemand, bislang ist nur einessicher: nicht so wie heute.<<
    • 198 die Ideeologen Wer wir sind. Was wir tun. Wie wir denken. Die Ideeologen sind eine Innovationsberatung der neuen Generation. Mit einem Innovationsverständnis, das weit über klassisches prozessorien- tiertes Denken hinausgeht und das scheinbare Widersprüche vereint: intelligente Analyse, aber auch kreative und scheinbar chaotische Mo- mente. Klare Strukturen und Prozesse, aber auch Intuition und Freiraum für Experimente. Definierte Regeln, aber auch Regelbrüche. Vor allem aber mit einem Fokus auf Ergebnisse. Innovation. Schnell. Schlank. Flexibel. » Wir unterstützen Unternehmen, im schnellen Wettbewerb Ideen für Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle effektiver zu entwi- ckeln. Durch kreative Entwicklungsprozesse, deren Bausteine syste- matisch aufeinander aufbauen. » Wir identifizieren versteckte Innovationshindernisse in Unternehmen. Durch quantitative und qualitative Studien zeigen wir Innovationspo- tentiale auf. » Wir beraten unsere Kunden beim Aufbau einer Innovationskultur, die ihnen einen entscheidenden Vorsprung im Wettbewerb gibt. » Wir helfen Unternehmen, Innovation durch kleine und wendige Inno- vation Speedboats umzusetzen: Außerhalb bestehender Unterneh- mensstrukturen, zielfokussiert, leidenschaftlich. Unser Anspruch: Innovationsmanagement auf höchstem fachlichem Ni- veau. Unsere Ansätze finden Sie in Büchern, Studien und zahlreichen Publikati- onen. Ideeologen-Geschäftsführer Jens-Uwe Meyer ist Autor von sechs Büchern und Studien zum Thema, seine Artikel finden Sie in anerkannten Publikationen wie dem Harvard Business Manager, der FAZ und der Welt. Die Ansätze der Ideeologen sind durch Kooperationen mit der Lehrstuhl für strategisches Management der HHL methodisch und wissenschaftlich fundiert.
    • 199LeistungsportfolioIdeenentwicklung Analyse der InnovationskulturWorkshops und Prozesse für Produkte, Studien zur Identifikation versteckterDienstleistungen und Geschäftsmodelle InnovationshemmnisseBegleitung von Innovationsteams StrategieaufbauSchnelle und effektive Umsetzung von Entwicklung strategischerIdeen mithilfe kleiner und wendiger Teams Suchfelder für InnovationenInnovationsevents SystementwicklungVeranstaltungen, die Mitarbeiter und Beratung bein Aufbau von Ideen- undFührungskräfte für das Thema begeistern InnovationsmanagementsystemenAufbau einer InnovationskulturEtablierung einer Kultur, die Ideen und KommunikationsstrategienInnovation aktiv fördert Entwicklung von Strategien zum Aufbau eines Innovation Leader ImageTraining und CoachingMethodenschulung für Mitarbeiter,Führungskräftetraining,Ausbildung von internen Ideentrainern
    • ANZEIGEradikale innovation das handbuch für marktrevolutionäre ISBN: 978-3-86980-134-6 • Lieferbar ab Januar 2012 • 24,80 Eur[D] • 25,60 Eur[A] • 37,80 CHF UVP Fortschritt war gestern – Unternehmen, die im Wettbewerb bestehen wollen, müssen die Revolution ausrufen: Radikale Innovation. Sie brauchen Produkte, für die es noch keine Märkte gibt. Dienstleistungen, die niemand für möglich hält. Und Geschäftsmo- delle, die die Regeln ganzer Branchen auf den Kopf stellen. Innovationen, die mutige Pioniere erfordern – und nicht Verwalter aufwendiger Prozesse. Doch hier herrscht Mangel. Draußen verändert sich die Welt, drinnen verändert sich die Powerpoint-Präsentation. Draußen wird die digitale Revolution ausgerufen, drinnen der Abstimmungsprozess neu aufgesetzt. Draußen sind Rebellen dabei, neue Buch-Infos Märkte zu erobern, drinnen überlegen Manager, wie sie sich absichern, bevor sie han- deln. Quer durch alle Branchen ist die Mehrheit der Unternehmen und Institutionen heute nicht in der Lage, radikale neue Ideen zu entwickeln. Radikale Innovation erfordert radikale neue Konzepte. Konzepte, mit denen Unter- nehmen beweglicher und mutiger werden. Konzepte für Macher, die sich nicht damit abfinden, dass große Ideen irgendwo im Bermuda-Dreieck der festgefahrenen Unter- nehmensstrukturen verschwinden. Und ein neues Denken – statt Konzepte wiederzu- käuen, die in den Neunzigerjahren aktuell waren. Das neue Buch von Jens-Uwe Meyer, einem der anerkanntesten Innovationsexperten in Deutschland, stellt bahnbrechende Denkansätze vor. Ein Handbuch aus der Praxis, das anhand internationaler Fallstudien und der Erkenntnisse aus hunderten von In- novationsprojekten zeigt, wie Unternehmen durch radikal neue Wege zu Innovations- gewinnern werden. „Top-Managementberater für disruptive Innovation und Innovationskultur“ Harvard Business Manager vcard „Einer der führenden Experten für Innovation in Deutschland“ FAZ
    • 201Weitere Veröffentlichungender Ideeologen Radikale Innovation Das neue Buch von Jens-Uwe Meyer stellt bahnbrechende Denkansätze vor. Ein Handbuch aus der Praxis, das anhand internationaler Fallstudien und der Erkenntnisse aus hunderten von Innovationsprojekten zeigt, wie Unternehmen durch radi- kal neue Wege zu Innovationsgewinnern werden Kreativ trotz Krawatte Ein Ratgeber zum Aufbau einer Innovations- und Ideenkultur im Unternehmen. Das Buch beschreibt, wie sich Manager än- dern müssen, um das kreative Potential ihrer Mitarbeiter zu erschließen. Das Edison-Prinzip Das Buch beschreibt die Denktechniken von Thomas Edison, dem bis heute erfolgreichsten Erfinder aller Zeiten. Es zeigt, wie Sie mit Hilfe dieser Denktechniken mühelos neue Ideen generieren können. Kreative PR Das Buch zeigt, wie Sie scheinbar langweilige Botschaften spannend und kreativ „verpacken“ und wie Sie für Ihr Unter- nehmen das Image des Innovationsführers aufbauen. Ein Rat- geber für Manager und Kommunikationsprofis. Harvard Business Manager In mehreren wissenschaftlich fundierten Artikeln im Harvard Business Manager zeigt Jens-Uwe Meyer, wie Innovation schneller werden kann. HBM Okt. 2010, HBM Aug. 2011