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Change - Bewegung im Kopf

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Barack Obamas Motto „Change“ hat Menschen angespornt und elektrisiert. Aber wie geht eigentlich Veränderung? Reichen positives Denken, Bekämpfung des inneren Schweinehundes und ein Motivationstraining …

Barack Obamas Motto „Change“ hat Menschen angespornt und elektrisiert. Aber wie geht eigentlich Veränderung? Reichen positives Denken, Bekämpfung des inneren Schweinehundes und ein Motivationstraining als Schlüssel zur Veränderung aus?

Wir laufen meist noch völlig untauglichen Vorstellungen von Wahrnehmung, Lernen und Motivation hinterher. Entscheidungsprozesse in unserem Kopf funktionieren anders als wir denken. Der Bauch dominiert den Kopf - der rational gesteuerte Homo oeconomicus ist ein Mythos vergangener Zeiten. Veränderung kann nur gelingen, wenn wir die Grundlagen unseres Verhaltens verstehen und als Ressource nutzen. Denn das Potenzial, über uns selbst hinauszuwachsen und etwas zu verändern, ist uns angeboren – wir müssen es nur nutzen.

Leicht verständlich und unterhaltsam belegt Dr. Constantin Sander anhand neuer wissenschaftlicher Erkenntnisse aus der Neuropsychologie und Biologie, wie Veränderungsprozesse in der Praxis funktionieren.

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  • 1. Constantin Sander CHANGE!Bewegung im KopfIhr Gehirn wird so, wie Sie es benutzen. Mit neuen Erkenntnissen aus Biologie und Neurowissenschaften eitete erarb e 3. üb flag Au BusinessVillage Update your Knowledge!
  • 2. Expertenwissen auf einen Klick …Gratis Download:MiniBooks – Wissen in RekordzeitMiniBooks sind Zusammenfassungen ausgewählterBusinessVillage Bücher aus der Edition PRAXIS.WISSEN.Komprimiertes Know-how renommierter Experten –für das kleine Wissens-Update zwischendurch.Wählen Sie aus mehr als zehn MiniBooks aus den Bereichen:Erfolg & Karriere, Vertrieb & Verkaufen, Marketing und PR. www.BusinessVillage.de/Gratis BusinessVillage Update your Knowledge! Verlag für die Wirtschaft
  • 3. Constantin Sander CHANGE! Bewegung im KopfIhr Gehirn wird so, wie Sie es benutzen. Mit neuen Erkenntnissen aus Biologie und Neurowissenschaften BusinessVillage Update your Knowledge!
  • 4. Constantin SanderCHANGE! Bewegung im KopfIhr Gehirn wird so, wie Sie es benutzen.Mit neuen Erkenntnissen aus Biologie und Neurowissenschaften3., überarbeitete AuflageGöttingen: BusinessVillage, 2012© BusinessVillage GmbH, GöttingenBestellnummernDruckausgabe Bestellnummer PB-881ISBN 978-3-86980-177-3E-Book Bestellnummer EB-881ISBN 978-3-86980-178-0Bezugs- und VerlagsanschriftBusinessVillage GmbHReinhäuser Landstraße 2237083 GöttingenTelefon: +49 (0)5 51 20 99-1 00Fax: +49 (0)5 51 20 99-1 05E-Mail: info@businessvillage.deWeb: www.businessvillage.deLayout und SatzSabine KempkeDruck und Bindungscandinavian book, www.scandinavianbook.deCopyrightvermerkDas Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertungaußerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlagesunzulässig und strafbar.Das gilt insbesondere für Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die Einspei-cherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.Alle in diesem Buch enthaltenen Angaben, Ergebnisse usw. wurden von dem Autor nachbestem Wissen erstellt. Sie erfolgen ohne jegliche Verpflichtung oder Garantie des Verlages.Er übernimmt deshalb keinerlei Verantwortung und Haftung für etwa vorhandene Unrich-tigkeiten.Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesemWerk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solcheNamen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachtenwären und daher von jedermann benutzt werden dürfen.
  • 5. InhaltÜber den Autor ............................................................................................ 5Vorwort ....................................................................................................... 7Einleitung .................................................................................................... 91. Wie wir wirklich ticken............................................................................ 15 1.1 Was wir vom Urwald lernen können...................................................... 16 1.2 Brain 2.0 jetzt installieren?................................................................ 32 1.3 Wahrnehmung – Konstruktion von Realität............................................ 40 1.4 Was Hänschen nicht lernt – alte Paradigmen und neuere Forschung........... 48 1.5 Spiegelneuronen und kooperative Gene – Schlüssel zum sozialen Handeln .61 1.6 Nix bemerkt? Die erneute Entdeckung des Unbewussten.......................... 73 1.7 Motivation und ihr neurobiologischer Ursprung...................................... 81 1.8 Von der Autobahn abgekommen? Wie wir neue Trampelpfade treten können ........................................................................................... 942. Evolutionäre Sicht der Veränderung..........................................................107 2.1 Entscheidungen – Bauch oder Kopf? ...................................................108 2.2 Change Management – über die Relevanz von Betroffenheit ...................128 2.3 Selbst- und Zeitmanagement – warum Beratung oft versagt....................150 2.4 Stressprävention und Life-Balance – Luxusartikel der 2.4 Leistungsgesellschaft?......................................................................169 2.5 Kommunikation und Führung – Macht versus Kooperation.......................189 2.6 Konflikte und Selbstwahrnehmung – von Gegnern zu Partnern.................209 2.7 Embodiment – wie das Gehirn mit unserem Körper kommuniziert.............223 Inhalt | 3
  • 6. 3. Mythos Beratung – sind Berater die besseren Manager?.............................235 3.1 Passt Ihnen die neue Brille?..............................................................238 3.2 Beratung als Evolutionsbeschleuniger..................................................241 3.3 Wie Beratung Sie unterstützen kann....................................................242 3.4 Die Stärken von Coaching..................................................................245 3.5 Zu guter Letzt ….............................................................................248Anhang: Weiterführende Literatur................................................................2494 | Inhalt
  • 7. Über den Autor Dr. Constantin Sander hatte eine mehrjäh- rige Karriere in der naturwissenschaftlichen Forschung hinter sich, als er in die Wirtschaft wechselte und dann in einem mittelständischen Unternehmen die Marketingleitung übernahm. Kommunikative Prozesse faszinierten ihn schon lange und so absolvierte er neben dem Jobzunächst eine Ausbildung zum NLP-Master und später zum integrativenCoach. Er lebt mit Frau und zwei Kindern in Regensburg, betreibt dort dieCoachingpraxis mind steps und berät Firmen im Marketing. Am liebstengeht er mit seinen Klienten in den Wald. »Dort gibt’s keine Wände, sondernBäume, die fast in den Himmel wachsen. Und daher auch genug Inspirationfür die manchmal eingeschränkte Wahrnehmung.«Kontaktmind stepsDr. Constantin SanderTelefon: +49 (0)9 41-46 52 71 97E-Mail: kontakt@mind-steps.deWeb: www.mind-steps.de Über den Autor | 5
  • 8. Vorwort
  • 9. Seit Barack Obama »Change!« zum Motto seiner Präsidentschaft gemachthat, ist Veränderung in aller Munde. Aber wie geht eigentlich Veränderung?Sind wir nicht genetisch festgelegten Mustern und der unausweichlichenPrägung durch unsere Erziehung unterworfen? Können wir uns also über-haupt noch verändern, wenn wir einmal den Schritt in die Welt gemachthaben? Solche Fragen beschäftigen Menschen schon lange. Können wir sieinzwischen besser beantworten?In der Tat. Unsere Welt ist am Anfang des 21. Jahrhunderts nicht nur gesell-schaftlich im Umbruch, sondern es zeichnet sich auch ein neues Verständnisdavon ab, wie wir »ticken«. Erkenntnisse aus Biologie und Neurowissen-schaften vermitteln uns ein neues Bild unserer inneren Welt. Die Neuro-biologie zeigt, welche Bedeutung unbewusste Vorgänge und Emotionen fürunser Lernen und unsere Motivation haben. Die Biologie justiert unsereVorstellung von genetischer Prägung und von den Triebkräften der Evolu-tion neu. Wir lernen dadurch allmählich besser zu verstehen, wie »Change«funktionieren kann.Dies einem größeren Leserkreis nahezubringen, war die Motivation zu die-sem Buch. Es wäre ohne die großartige Hilfe einer Reihe von Menschennicht möglich gewesen. Prof. Dr. Wolfgang Knörzer, Dr. Andrea Kohlsaat,Rolf Läpple, Petra Spieß sowie Katja und Holger Wagenschein möchte ich fürdie kritische Durchsicht des Manuskriptes ganz herzlich danken. ChristianHoffmann und Jens Grübner von BusinessVillage sage ich Danke für dieHilfe beim »Feinschliff«. Meiner wunderbaren Frau Tanja danke ich nichtnur für die Anfertigung der Illustrationen, sondern ich danke ihr sowiemeinen klasse Jungs Leon und Simon vor allem für das Verständnis und dieunschätzbare Geduld, die sie mit mir in den letzten Monaten hatten.Regensburg, im Dezember 2011,8 | Vorwort
  • 10. Einleitung
  • 11. Biologie im Business? Was können wir denn von der belebten Natur fürsBusiness lernen? Und welchen Nutzen haben die Neurowissenschaften fürManagement, Arbeitseffektivität und Persönlichkeitsentwicklung?Ist unser Gehirn im Grunde nicht ähnlich konstruiert wie ein Computer?Es wird mit Daten (Wahrnehmungen, Informationen) gefüttert, verarbei-tet diese mithilfe bestimmter Programme (genetische Anlagen, Prägungen)und speichert Relevantes auf seiner Festplatte (Gedächtnis). Entsprechendmuss man zur Optimierung seiner Funktion das Gehirn doch bei Bedarf nurmit den geeigneten Informationen versorgen – oder in hartnäckigen Fälleneinen Coach oder Trainer engagieren, um das Gehirn umzuprogrammieren.Oder?So in etwa könnte es in einem Management-Handbuch stehen, denn nachungefähr diesem Muster verläuft ein großer Teil dessen, was im Manage-ment und in Weiterbildungen noch immer geschieht. Dieses Bild entstammtder Vorstellungswelt des digitalen Zeitalters. Change Management geht aberanders. Dass unser Gehirn nicht wie ein Computer funktioniert, musste in-zwischen schon die Forschung zur künstlichen Intelligenz zerknirscht fest-stellen, denn es ist ihr bisher nicht gelungen, eine Maschine herzustellen,die auch nur annähernd die Leistungen des menschlichen Gehirns über-nehmen könnte. Ein dreijähriges Kind übertrifft mit seinen intelligentenHandlungen locker jedes KI-System. Und das ist nicht durch einen Mangelan Rechenleistung oder Speichervolumen bedingt. Unser Gehirn ist ebenkeine neuronale Rechenmaschine und kein Massenspeicher, der Milliardenvon Bits beliebig abrufbereit hält.Es liegt auch nur selten an schlechten Datenleitungen oder einer marodenFestplatte, wenn unser Gedächtnis oder unsere Denkleistung versagt. Eben-so wenig lassen sich Menschen von Führungskräften und Beratern mal eben»umprogrammieren«. Und wenn ein Vorgesetzter entnervt feststellt: »Kolle-10 | Einleitung
  • 12. ge Fischer bekommt sein Zeitmanagement einfach nicht in den Griff, obwohlder doch schon auf zwei Seminaren war. Will er nicht oder kann er nicht?…«, dann wird es Zeit, sich vom digitalisierten Denken zu verabschiedenund über das Wie der Entwicklung von Menschen nachzudenken. Wie lernenMenschen eigentlich? Was bestimmt ihr Handeln? Und wie ist es möglich,Veränderungen effektiv einzuleiten? Davon handelt dieses Buch.Das Verständnis der Biologie von der belebten Natur liefert uns Einsichten,wie lernende Systeme funktionieren, wie sie sich verändern und selbst or-ganisieren. Gerade in den letzten Jahren hat uns zudem die Hirnforschungneue Einsichten in unser Denken und Handeln beschert. Die US-Regierungproklamierte das letzte Jahrzehnt des zwanzigsten Jahrhunderts zur De-kade des Gehirns. Absolut nicht zu Unrecht, wie wir inzwischen feststellenkonnten. Die neurobiologische Forschung ist zu einer Schlüsseldisziplin derkognitiven Wissenschaften avanciert. Sie hat unser Verständnis davon, wieMenschen »ticken«, grundsätzlich verändert und damit einen Paradigmen-wechsel eingeleitet, dessen Folgen wir derzeit nur erahnen können. Lang-sam nehmen die Erkenntnisse Eingang in die Psychologie, noch langsamerin den Businessalltag.Wie wir diese Erkenntnisse im wirtschaftlichen Handeln einsetzen können,soll den Kern dieses Buches bilden. Es richtet sich an alle, die im Businessetwas bewegen wollen und die sich einen »hirngerechten« und damit effek-tiven Arbeits-, Führungs- oder Beratungsstil aneignen wollen.Im ersten Teil des Buches stelle ich Ihnen die biologische Sicht von lernen-den Systemen sowie die bahnbrechenden Erkenntnisse der Hirnforschungund deren Auswirkungen auf unser Verständnis von Lernen und Verände-rung vor. Was hält Systeme im Gleichgewicht? Welche Rolle spielen un-bewusste Prozesse und Emotionen für unser Handeln? Haben wir wirklichkeinen freien Willen, wie es einige Neurobiologen behaupten? Einleitung | 11
  • 13. Dabei bemühe ich mich um eine verständliche Form und verzichte aufwissenschaftliches Kauderwelsch. Es ist mir als Naturwissenschaftler undBusinesscoach ein Anliegen, naturwissenschaftliche Erkenntnisse so zuübersetzen, dass auch interessierte Laien damit etwas anfangen können.Im zweiten Teil geht es um den Transfer in die Praxis, genauer gesagtum die Anwendung der neuen Erkenntnisse in ausgewählten Feldern desberuflichen Alltags. Entscheiden wir vorwiegend rational? Geht Businessüberhaupt ohne Emotionen? Warum fällt es uns so schwer, eingefahreneVerhaltensweisen zu ändern, und wie funktioniert es trotzdem? Warum istStress gefährlich und was sind die besten Strategien dagegen? Welche Rollespielt unser Körper für unsere kognitiven Leistungen? Diese Fragen werdenuns beschäftigen. Sie werden den einen oder anderen Aha-Effekt erlebenund einige der Leser werden sagen: »Na, das hab ich doch schon immergeahnt …!« Ihnen wird aber auch sehr schnell klar werden, wie sehr wirin einigen Gebieten umdenken müssen, um Change Prozesse effektiver ge-stalten zu können.Und schließlich befasse ich mich mit der Frage, wie sich Beratung ändernmuss, um Management besser unterstützen zu können. Dass Coaching einewirkungsvolle Methode zur Stärkung der Lern- und Leistungsfähigkeit so-wie zur Unterstützung der Persönlichkeitsentwicklung ist, hat sich in denletzten Jahren schon herumgesprochen. Dennoch bleiben auch hier Maß-nahmen oft auf der Ebene von individueller Beratung zur Verhaltensände-rung hängen. Ratschläge, auch gute oder zumindest gut gemeinte, habenhäufig eine kurze Halbwertszeit. Man könnte daraus schließen, dass Wei-terbildung generell nutzlos und Coaching wohl »Heuchelei« ist, wie es derTrainer und Ghostwriter Richard Gris kürzlich in seinem Buch Die Weiterbil-dungslüge schrieb. Man könnte sich aber auch einmal ansehen, was Berateraus der neurobiologischen Forschung lernen und wie sie die neuen Erkennt-nisse nutzbar machen können.12 | Einleitung
  • 14. Dieses Buch versteht sich nicht als Kochbuch. Es enthält keine Patentre-zepte. Es soll Ihnen verdeutlichen, wie Veränderungsprozesse hirngerechteingeleitet werden können. Es soll einen Anstoß geben, Management- undBeratungsmethoden zu überdenken, zu verbessern und Neues auszuprobie-ren. Einleitung | 13
  • 15. 1. Wie wir wirklich ticken1.1 Was wir vom Urwald lernen können............................................................ 161.2 Brain 2.0 jetzt installieren?....................................................................... 321.3 Wahrnehmung – Konstruktion von Realität.................................................. 401.4 Was Hänschen nicht lernt – alte Paradigmen und neuere Forschung................. 481.5 Spiegelneuronen und kooperative Gene – Schlüssel zum sozialen Handeln ....... 611.6 Nix bemerkt? Die erneute Entdeckung des Unbewussten................................. 731.7 Motivation und ihr neurobiologischer Ursprung............................................ 811.8 Von der Autobahn abgekommen? Wie wir neue Trampelpfade treten können ..... 94
  • 16. 1.1 Was wir vom Urwald lernen können Wir hatten die Weisheit und wir haben sie in dem Wissen verloren. Wir hatten das Wissen und wir haben es in den Informationen verloren. T. S. EliotAls ich zum ersten Mal einen Urwald betrat, um innerhalb weniger Stundendarin fast verloren zu gehen, hatte ich den Eindruck einer faszinieren-den, grünen Hölle. Hier herrschte scheinbar das komplette Chaos. Bäumeund Sträucher, Farne, Gräser, Moose wuchsen unmittelbar neben mächtigenBaumleichen oder sogar darauf und verteilten sich planlos auf verschiedeneSchichten. Frischer Harzduft mischte sich mit dem Geruch vermodernderBlätter. Ein heilloses Durcheinander. Wachstum neben Untergang, Lebenneben Tod. Von System war da wenig erkennbar. Wie kann so etwas überJahrtausende existieren, ohne zu kollabieren? Gibt es einen Funktionsplandahinter? Und gibt es möglicherweise etwas, was wir von diesem Plan ler-nen können?Dass es sich für uns lohnt, einmal hinter den grünen Vorhang zu schauen,ist recht wahrscheinlich, denn die belebte Natur ist das größte, ältesteund komplexeste System, das wir kennen. Es ist evolutionär gewachsen,hat längst das Prototyp-Stadium und die Kinderkrankheiten überstandenund besitzt einen Reifegrad, von dem gesellschaftliche Systeme nur träu-men können. Es ist nachhaltig kreativ, hocheffektiv, produziert so gutwie keinen Abfall und betreibt Change Management par excellence. Dennselbst nach Katastrophen zeigt es ein atemberaubendes Regenerationsver-mögen. Ja, wir können sogar davon ausgehen, dass die Natur selbst uns, dieMenschheit, locker überleben wird.16 | Wie wir wirklich ticken
  • 17. Die Illusion des GleichgewichtsAllein die Tatsache, dass etwas wie die belebte Natur so lange existiert, lässtdoch erahnen, dass es wohl einen Funktionsplan geben muss, oder? Wirsprechen ja deshalb auch so gern vom ökologischen Gleichgewicht. Wennich Ihnen jetzt aber sage, dass es keinen ökologischen Funktionsplan gibt,und dass so etwas wie ökologisches Gleichgewicht eine Illusion ist, die nie-mals real existiert hat, ja dem Bestehen von Ökosystemen eher abträglichwäre, löst das wahrscheinlich bei vielen Lesern zunächst Erstaunen, viel-leicht sogar Ablehnung aus. Aber so ist es. Die belebte Natur kennt keinenstabilen Gleichgewichtszustand, sie ist ständig in Veränderung begriffenund unterliegt Phasen des Aufbaus, der Reife, des Verfalls und des Neube-ginns und ist dennoch als System stabil.Das, was wir als Gleichgewicht wahrnehmen, ist lediglich die Momentauf-nahme eines Prozesses oder allenfalls ein kurzer Ausschnitt dessen. Öko-logische Systeme zeichnen sich durch Prozesse aus, die der ständigenRegulation unterliegen und sich fortwährend verändern. Man spricht voneinem Fließgleichgewicht. Das einzige Stabile ist die Veränderung. Der Ur-wald, den ich damals sah, ist heute ein anderer.Aber es gibt stabilisierende Prinzipien, welche die nachhaltige Selbstorga-nisation des Systems Natur sicherstellen. Der Biochemiker Frederic Vesterhat mit seinem Konzept der Biokybernetik diese grundlegenden Prinzipienbiologischer Systeme dargestellt. Zur Erklärung: Kybernetik ist die Theo-rie vernetzter, selbstregulierter Systeme. Die Natur ist allerdings nicht nurselbstreguliert, sondern auch selbstorganisiert. Das heißt, sie kann nichtnur regulieren, sondern die Prozesse als solche auch variieren und verän-derten Umweltbedingungen anpassen. Das wäre so, als wenn Ihr Auto mitBenzinmotor sich plötzlich in ein Dieselfahrzeug verwandelt – weil Sie ver-sehentlich Diesel getankt haben. Wie wir wirklich ticken | 17
  • 18. In jüngerer Zeit hat der amerikanische Biologe Stuart Kauffman die The-se aufgestellt, dass die Selbstorganisation der Materie die entscheidendeTriebfeder der Evolution sei. Nach seiner Auffassung lassen sich daher evo-lutionäre Entwicklungen nicht nach bestimmbaren Gesetzen voraussagen.Er versucht gegenwärtig, diese Erkenntnisse auch auf betriebswirtschaft-licher Ebene nutzbar zu machen.Systeme sind andersWas ist das Besondere eines komplexen biokybernetischen Systems? Nebenseinem hohen Vernetzungsgrad, seiner Selbstregulation und Selbstorgani-sation sind vor allem seine Dynamik und Offenheit kennzeichnend. Offen-heit ist deshalb von großer Bedeutsamkeit, weil sie die Voraussetzung fürNachhaltigkeit ist. Prozesse in geschlossenen Systemen zeigen nach demdritten Hauptsatz der Thermodynamik eine Tendenz zunehmender Unord-nung bis hin zum Zusammenbruch des Systems. Das Perpetuum Mobile gibtes weder als Baukasten noch auf der Ebene komplexer Systeme. Diese Erfah-rung mussten auch die Bewohner des Biosphäre II-Experiments machen, beidem in den 1990er Jahren versucht wurde nachzuweisen, dass es möglichsei, in einem gewaltigen Glashaus ein abgeschlossenes ökologisches Systemam Leben zu erhalten. Das Experiment misslang, denn CO2 und Stickstoffaus Abbauprozessen reicherten sich an und Schädlinge breiteten sich aus.In selbstregulierten Systemen dominieren nicht einfache Ursache-Wir-kungs-Beziehungen, sondern Kreislaufprozesse. Ein Ensemble von Reglernpuffert über negative Rückkopplungen extreme Entwicklungen ab.Rückkopplung, oder auch Feedback, bezeichnet eine Regelungswirkung. InAbbildung 1 sind die Wirkungen positiver und negativer Rückkopplungendargestellt. Beispiele einer negativen Rückkopplung sind zum Beispiel dieRegulation der Hauttemperatur durch Transpiration beim Menschen oderdas Sinken der Nachfrage nach einer Ware aufgrund sich verknappender18 | Wie wir wirklich ticken
  • 19. Rückkopplung oder Feedback, bezeichnet einen auf sich selbst zurückwirkenden Prozess. Er hat entweder eine prozessverstärkende oder eine -begrenzende Wirkung. Man spricht dann von positiver beziehungsweise negativer Rückkopplung.Rohstoffe und folglich steigender Preise. Positive Rückkopplungen sindin biologischen Systemen ein Indiz für Fehlfunktionen, da sie das Sys-tem selbst durch ausufernde Entwicklungen bedrohen, wie zum Beispiel einwucherndes Krebsgeschwür. In einem marktwirtschaftlichen System sorgenabwechselnde Phasen von vorherrschenden positiven und negativen Rück-kopplungen für wiederkehrende Konjunkturzyklen. Rückkopplungen sindkeine Besonderheit von Naturprozessen. Im Kasten Dumm gelaufen auf derfolgenden Seite findet sich ein Beispiel aus der betrieblichen Praxis.Abbildung 1: Positive und negative Rückkopplungsprozesse. Negative Rückkopplung wirktbegrenzend, positive Rückkopplung verstärkend auf einen Prozess Wie wir wirklich ticken | 19
  • 20. Dumm gelaufen Der Marketingchef der Firma CustomerFirst GmbH entschließt sich, den Absatz seiner Produkte durch Einführung kundenspezifischer Varianten zu erhöhen. Das gelingt zunächst auch hervorragend. Die Kunden sind begeistert, Absatz und Um- satz steigen und damit auch der Umfang der Produktdiversifizierung. Gleichzeitig steigen aber auch die Entwicklungskosten. Damit hatte das Management ge- rechnet. Es übersah aufgrund mangelnder Prozesskenntnis aber, dass die Entwick- lungskosten im Vergleich zum Umsatz überproportional stiegen, was sich natürlich negativ auf den Gewinn auswirkte. Nach einem Jahr sah man sich gezwungen, die Preise der Varianten deutlich anzuheben, mit der Folge eines rapiden Rückgangs des Absatzes. Das Management entschied sich daraufhin, das Angebot kunden- spezifischer Anpassungen zurückzunehmen. »So was funktioniert nicht.« Am Ende entpuppten sich die Maßnahmen als Strohfeuer mit fatalen Nebenwirkungen. Was war geschehen? Ein selbstverstärkender Kreislauf wurde durch einen zweiten, dämpfenden Kreislauf reguliert, der schließlich zur Wirkungsumkehr des ersten Kreislaufes führte. Dafür war aber nicht einzig die Einführung der Produktvarian- ten ursächlich, sondern die mangelnde Koordination mit der Entwicklung und die Übersteuerung der Prozesse durch stark wechselnde Preis- und Sortimentspolitik.In der Natur gehen symbiotische vor parasitären Beziehungen und Klassegeht immer vor Masse. Die Funktion dominiert über die Menge, so dass Pro-zesse nicht aus dem Ruder laufen und im Übermaß Produkte produzieren,die das System nicht benötigt oder die es sogar gefährden würden. Nichtdas Produkt an sich hat also Priorität, sondern sein Beitrag zum Erhaltund zur Entwicklung des Systems. Selbsterhalt ist in der Natur der obers-te Zweck. Der chilenische Neurobiologe Humberto Maturana spricht daherauch von Lebewesen als selbsterhaltende oder autopoietische Systeme. Teil-systeme, in denen sich positive Rückkopplungen und damit ausufernde Ent-wicklungen zeigen, brechen früher oder später zusammen oder werden vonranghöheren Regelungsmechanismen eingedämmt.20 | Wie wir wirklich ticken
  • 21. Wer hier an den Dot-Com-Hype um die Jahrtausendwende und den Fast-Zusammenbruch des Finanzsystems im Jahr 2008 denkt, ist kein Schelm,sondern hat das »ökologische« Prinzip verstanden, dem auch ökonomischeProzesse unterliegen.Die Natur ist hocheffektiv. Es wird recycelt, zerlegt und neu zusammenge-setzt, wo es geht. Dem kommt entgegen, dass die Grundbausteine vielfachverwendbar und kombinierbar sind. Aus den bekannten 20 Aminosäurenkönnten zum Beispiel theoretisch weit mehr Proteine (Eiweiße) zusammen-gesetzt werden, als es Wassermoleküle auf unserem Planeten gibt. Doch da-mit nicht genug. Proteine sind multifunktionell. Sie werden unter anderemals Gerüstsubstanzen verwendet, in Form von Enzymen (Biokatalysatoren)sind sie an der Förderung von Stoffwechselvorgängen beteiligt und sie spie-len eine Rolle bei der Umsetzung von Information aus dem genetischenCode.Auch mit Energie wird sorgsam umgegangen. Wie beim Jiu-Jitsu wird Ener-gie aus der Umwelt nicht durch entgegenwirkende, Energie zehrende Pro-zesse abgeblockt, sondern nach Möglichkeit in Ketten oder Kopplungenmehrerer Prozessschritte genutzt. Bei der Fotosynthese gelingt es sogar,mit Hilfe von Sonnenenergie über eine Energiekaskade Wassermoleküle inihre Grundelemente Sauerstoff und Wasserstoff aufzuspalten. Ein Verfah-ren wie die Fotosynthese technisch umzusetzen, wäre daher eine weitereinteressante Aufgabe für die Bionik, die auf anderem Gebiet schon bahn-brechende Entwicklungen ermöglicht hat. Dem Physiker Claus Mattheck ge-lang es in den 1990er Jahren nach dem Vorbild der Konstruktionsprinzipienvon Bäumen und Knochen, mechanisch belastete technische Bauteile unterminimalem Aufwand derart zu optimieren, dass, ebenso wie bei natürlichenVorbildern, keine ungewünschten Sollbruchstellen mehr auftreten. Er lässtseine Konstruktionen wie Bäume am Computer wachsen (Mattheck 1992). Wie wir wirklich ticken | 21
  • 22. Jiu-Jitsu-Prinzip aus der Kampfsportart Jiu-Jitsu abgeleitetes Prinzip, bei dem einwirkende Energie nicht abgeblockt, sondern aufgefangen und umgelenkt wird.Prima Krise und schlechte SteuerungDas alles klingt fantastisch und dennoch funktioniert die Natur nicht rei-bungslos. Es gibt auch hier Krisen und Katastrophen. Insektenkalamitä-ten erzeugen in den nördlichen Nadelwäldern in wiederkehrenden Zyklenenorme Schäden, durch Blitzschlag ausgelöste Brände vernichten riesigeFlächen. Und doch wird selbst dadurch das Ökosystem an sich nicht ver-nichtet, allenfalls verändert und es haben sich Mechanismen entwickelt,auch Katastrophen noch nutzbar zu machen. Ein Waldbrand schafft Lichtund mobilisiert Nährstoffe für eine Regeneration des Bestandes. Ja, dieNatur nimmt teilweise sogar groteske Züge an: Die imposanten Beständevon Mammutbäumen in der kalifornischen Sierra Nevada gehören zu den so-genannten Feuerklimax-Gesellschaften. Das bedeutet, sie können sich erstnach einem Brand regenerieren, da ihre harten Zapfen nur unter der Hitze-wirkung des Feuers aufspringen und die Samen freigeben. So wird die Ka-tastrophe zur überlebenswichtigen Phase des Systems. Ausgerechnet durchdie Waldbrandbekämpfung sind diese Bestände übrigens in Gefahr. Denn essammelt sich (in Ermangelung kleiner Bodenfeuer) über Jahrzehnte so vielbrennbare Biomasse in den unteren Schichten des Bestandes an, dass einWaldbrand nunmehr verheerende Folgen haben könnte.Gezielte Eingriffe in ein System bringen also nicht immer das gewünschteResultat. Noch pointierter lässt sich sogar sagen, dass Einzelmaßnahmen inkomplexen Systemen immer mehrere mögliche und selten die gewünschtenFolgen haben (siehe Abbildung 2). Vernetztes Denken in komplexen Syste-men wurde uns scheinbar nicht in die Wiege gelegt. Es gibt dafür schlicht-weg kein genetisches Programm!22 | Wie wir wirklich ticken
  • 23. Abbildung 2: Triviale und komplexe SystemeDie Folge ist, dass wir in komplexen Situationen immer noch die gleichenFehler machen, die wahrscheinlich unsere steinzeitlichen Vorfahren auchgemacht hätten. Der Psychologe Dietrich Dörner berichtet von einem Ver-such mit einem virtuellen Entwicklungsprojekt in »Tanaland«, einem Fan-tasieland irgendwo in Ostafrika. Die Versuchspersonen hatten diktatorischeVollmachten und konnten von der Einführung eines Bewässerungssystemsbis hin zur Verbesserung der Gesundheitsvorsorge und der Elektrifizierungder Siedlungen mit einem ganzen Bündel von Maßnahmen für das Wohl-ergehen der Menschen sorgen. Der virtuelle Versuchszeitraum sollte zehnJahre betragen.Um die Geschichte etwas abzukürzen: Die durchschnittliche Versuchspersonhatte, mit ihren sicher gut gemeinten Eingriffen, nach 88 Monaten einenicht mehr auffangbare Hungerkatastrophe verursacht. Nur einer einzigenvon zwölf Testpersonen gelang es, die Verhältnisse in Tanaland zu stabili-sieren (Dörner 1993). Wie wir wirklich ticken | 23
  • 24. Waren da Dilettanten am Werk, die einfach ihren Job schlecht gemacht ha-ben und es nicht besser konnten? Keineswegs, ebenso wenig, wie das Fi-nanzsystem 2008 nicht durch Manager mangels Qualifikation an den Randdes Abgrunds manövriert wurde. Sie alle haben analytisch gedacht, ihreHandlungen abgewogen – aber dennoch systemisch versagt. Hätten sie esbesser tun können? Vielleicht. Wahrscheinlich dann, wenn Ihnen nicht eineroder mehrere »Denkfehler« unterlaufen wären, die Menschen nicht unter-laufen sollten, wenn sie an den Stellrädern komplexer Systeme drehen.Die häufigsten systemischen »Denkfehler«Wir schätzen die Dynamik von Entwicklungen oft falsch ein.Es fällt uns vor allem sehr schwer, nicht-lineare Entwicklungen abzuschät-zen. Wir neigen dazu, gegenwärtige Trends fortzuschreiben. In Systemensind homogene Entwicklungen aber eher unwahrscheinlich. Dies führt zufalschen Erwartungen und Fehlprognosen (siehe Abbildung 3).Abbildung 3: Entwicklungen und mögliche Falschprognosen durch Betrachtung kleiner Zeit-fenster24 | Wie wir wirklich ticken
  • 25. Wir denken in Kausalketten von Ursache und Wirkung.Es fällt uns oft schwer, zu erkennen und zu akzeptieren, dass in einemSystem vernetzter Regelkreise die Ursache zugleich das Resultat eines odermehrerer Prozesse ist und Ursache und Wirkung sich nicht immer zweifels-frei zuordnen lassen. Huhn oder Ei, was war zuerst da? In Systemen domi-nieren zirkuläre Beziehungen (Abbildung 4). Scheinbar unlösbare Konfliktelassen sich erst dann lösen, wenn wir uns vom Ursache-Wirkungs-Denkenverabschieden. Wenn wir dies einmal akzeptiert haben, fällt es uns leichter,gordische Knoten zu lösen. Kausalbeziehung zirkuläre BeziehungAbbildung 4: Kausale versus zirkuläre BeziehungenWir analysieren den Zustand, nicht aber den Prozess.Der Zustand ist immer eine Momentaufnahme. Diese sagt isoliert betrachtetnichts über Entwicklungstendenzen des Gesamtsystems aus. Starke Wald-schäden infolge eines heißen und trockenen Sommers deuten genauso we-nig auf einen Trend hin wie ein Quartalsbericht, der einen Gewinnrückgangausweist. Solange wir den Prozess nicht verstanden haben, der zu einembestimmten Zustand geführt hat, macht es gar keinen Sinn, den Zustandzu analysieren. Die Frage lautet nicht: »Warum herrscht dieser Zustand?«,sondern: »Welcher zugrunde liegende Prozess hat zu dem Zustand geführtund welche Tendenz hat der Prozess?« Wie wir wirklich ticken | 25
  • 26. Wir fokussieren auf Details, betrachten aber nicht das Ganze.Der Blick aufs Detail komplexer Strukturen verstellt uns oft den Weg fürein besseres Verständnis der Gesamtheit und ihrer Funktionen. Erst wennwir zurücktreten und das Ganze betrachten, gewinnen wir Erkenntnis überdas System.Beispiel:Seit 1919 kannte man bereits die chemischen Bestandteile der DNA, ohneaber deren genaue Struktur aufklären zu können. Anfang der 1950er Jahreforschten auf dem Gebiet des menschlichen Erbguts mit James Watson undFrancis Crick zwei junge Wissenschaftler, die hier noch ziemlich unerfahrenwaren. Ohne sich detailliert mit der Chemie der DNA auseinanderzusetzen,gelang den Newcomern scheinbar spielend die Entdeckung seiner räumlichenStruktur. Damit legten sie die Grundlage der modernen Genetik und Biotech-nologie, wofür sie gemeinsam mit Maurice Wilkins 1962 den Nobelpreis fürMedizin erhielten.Wir missachten die Trägheitsgesetze.Marketingaktionen, die nicht unmittelbar zu verstärkter Nachfrage führen,werden schnell als wirkungslos eingestuft. Strategische Maßnahmen desManagements, die sich nicht kurzfristig auf die Ertragslage des Unterneh-mens auswirken, gelten als Fehlschlag. In einer Zeit der Beschleunigungsind wir es gewohnt, dass alles ruckzuck geht. Auch systemische Regelungs-prozesse können schnell greifen, aber viele zeigen eine mehr oder wenigerstarke Trägheit.Wir betrachten Entwicklung als einen Prozess stetigen Wachstums.In der westlichen Hemisphäre hat sich spätestens seit dem Zeitalter derAufklärung ein grundsätzlicher Kulturoptimismus entwickelt (»Es musshalt aufwärts gehen.«). Umso schwerer trifft uns der Schlag, wenn Krisenund Katastrophen uns als Individuum, als Familie, Firma oder Gesellschaft26 | Wie wir wirklich ticken
  • 27. erschüttern. Sie gehören in unserer Wahrnehmung nicht zum System oderstellen es infrage.Anderen Kulturen, so zum Beispiel dem Buddhismus, ist diese Denkweisefremd. Hier herrschen eher zirkuläre Sichtweisen vor, die Geburt, Lebenund Tod als eine wiederkehrende Folge sehen. Dies liegt natürlichen Kreis-läufen viel näher, ignoriert aber zu leicht die Möglichkeit evolutionärerEntwicklung.Kausalistik versus SystemikDas Denken in einfachen Kausalketten (auf Ursache folgt Wirkung und da-rauf eine weitere Wirkung usw.) stellt eine Vereinfachung dar, die in sehrvielen Fällen nützlich ist und eine hinreichend gute Grundlage für Ent-scheidungen bildet. Wir müssen uns aber bewusst sein, dass reine Kausali-tät in komplexen Strukturen ihre Tücken hat, ja zu fatalen Fehlschlüssenund -entscheidungen führen kann. Die manuellen Eingriffe am Steuerungs-system des Reaktors von Tschernobyl durch die diensthabenden Ingenieuream 26. April 1986 waren eine Verkettung unsystemischer Handlungsweisen.Die Ingenieure betrachteten eher Zustände als Prozesse, dachten in reinenUrsache-Wirkungs-Kategorien, ignorierten Rückkopplungseffekte des Sys-tems und verließen sich schließlich allein auf ihre intuitiven Fähigkeiten.Damit steuerten sie das System in die Katastrophe.Solche Fehlleistungen haben nicht immer derart schreckliche Folgen, aberwir tun gut daran, die Funktionsprinzipien komplexer Systeme zu verste-hen, wenn wir diese beeinflussen und ändern wollen. Tun wir das nicht,müssen wir darauf gefasst sein, dass eben nicht das geschieht, was wireigentlich wollen. Das Drehen an einer Schraube bewirkt in einem Systemeben nicht nur die Veränderung einer abhängigen Variablen, sondern modi-fiziert über Regelkreise auch andere Größen. Wie wir wirklich ticken | 27
  • 28. Beispiel:Der Bau des Assuan-Staudamms sorgte für die Elektrifizierung Ägyptens. Erführte aber zu einem Ausbleiben der regelmäßigen Überschwemmung derlandwirtschaftlichen Flächen im Niltal. Künstliche Bewässerung und der Ein-satz von Kunstdünger wurden erforderlich, was die Kosten der landwirtschaft-lichen Produktion nach oben trieb. Zudem nahm die Ufererosion zu und dasfortan nährstoffarme Wasser sorgte für einen Rückgang der Sardinen vor derKüste des Nildeltas. Eine Veränderung, viele Wirkungen.In Tabelle 1 sind die hergebrachten kausal-analytischen und die systemi-schen Sichtweisen gegenübergestellt. Kategorie Kausal-analytische Perspek- Systemisch-analytische tive Perspektive Fokus Ausschnitt Gesamtes Netzwerk Auflösung Präzise, trennscharf Ganzheitlich, fließende Übergänge Kausalität Deterministisch Kybernetisch (Ursache-Wirkung) (Vernetzte Regelkreise) Funktionen Lineares Denken dominant Nicht-lineares Denken domi- nant Variabilität Einzelne Einflussfaktoren Multiple Einflussfaktoren (Ceteris-paribus-Annahmen) Zeit Betrachtung von Zuständen Betrachtung von Entwicklungen Sicherheit Experimenteller Beweis Nützlichkeit des Modells Prognosen Präzise Voraussagen Trendaussagen Verhalten Funktional, formell ZielorientiertTabelle 1: Kausal-analytische und systemische Sichtweisen28 | Wie wir wirklich ticken

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