Estratégia e BSC
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  • 1. Estratégia, BSC e Método de Execução Julho de 2008 Dalton Oswaldo Buccelli
  • 2. Geração de valor Liderança e constância de propósitos Visão de futuro Conhecimento sobre o cliente e o mercado Responsabilidade social Orientação por processos e informações Valorização das pessoas Pensamento sistêmico Aprendizado organizacional Cultura de inovação Desenvolvimento de parcerias Excelência em Gestão - Fundamentos Fonte: Fundação Nacional da Qualidade Critérios de Excelência 2008
  • 3. Modelo de Excelência em Gestão Fonte: Fundação Nacional da Qualidade Critérios de Excelência 2008
  • 4. Gestão das Informações Comparativas (Ambiente Externo) Aprendizado Gestão das Informações da Organização (Ambiente Interno) Resultados Análise Crítica do Desempenho Global Formulação das Estratégias Ativos Intangíveis Desdobramento das Estratégias Planejamento da Medição do Desempenho Governança Corporativa Sistema de Liderança Espinha Dorsal do Modelo
  • 5. Execução – Nosso Diferencial
  • 6. Formulação da Estratégia Análise de Coerência das Estratégias com as Necessidades das Partes Interessadas Missão, Valores e Políticas Identificação das Necessidades das Partes Interessadas Visão de Futuro Análise do Ambiente Externo Análise do Macro-Ambiente Análise de Oportunidades e Ameaças Identificação do Capital Intelectual Análise de Forças e Fraquezas Análise do Ambiente Interno Matriz SWOT Estratégias (Mapa Estratégico e Painel de Bordo) Iniciativas (Projetos e Ações)
  • 7. Análise do Ambiente Externo Ambiente Político / Legal Ambiente Econômico Ambiente Mercadológico SETOR DE ATIVIDADES Mercado Fornecedor Mão-de-Obra / Sindicatos Entrantes / Potenciais Concorrentes Mercado Comprador / Consumidor Substitutos / Concorrentes Indiretos Leis / Normas / Regulamentos Concorrentes Existentes Organização Ambiente Sócio-Cultural Ambiente Tecnológico
  • 8. Análise do Ambiente Interno
    • Educação;
    • Capacitação;
    • Habilidades;
    • Experiências;
    • Capacidade de Julgamento;
    • Relacionamento das pessoas;
    • Criatividade; e
    • Competências dos indivíduos da empresa.
    CAPITAL FINANCEIRO
    • Todo e qualquer recurso monetário utilizado para conceber e implementar as estratégias:
    • ações e obrigações mantidas como aplicações financeiras.
    • despesas pagas antecipadamente;
    • dinheiro de empreendedores;
    • fundos bancários; e
    • contas a receber.
    CAPITAL FÍSICO
    • Todo e qualquer recurso físico e tecnológico utilizado pela empresa:
      • instalações físicas da planta;
      • localização geográfica;
      • acesso às matérias-primas;
      • equipamentos;
      • instrumentos;
      • hardware; e
      • software.
    Capital Humano Capital Organizacional CAPITAL INTELECTUAL
    • Reputação;
    • Metodologias;
    • Sistemas de informação;
    • Gestão do conhecimento;
    • Cultura e Clima organizacional;
    • Relacionamento da organização com o ambiente externo; e
    • Sistemas formais e informais de planejamento, controle, coordenação e aprendizado.
    ATIVOS TANGÍVEIS ATIVOS INTANGÍVEIS
  • 9. OPORTUNIDADES AMEAÇAS FORÇAS FRAQUEZAS Matriz SWOT 1 1 Potencial para Aproveitar a Oportunidade 2 2 Capacidade de Defesa contra a Ameaça 3 3 Debilidade para aproveitar a Oportunidade 4 4 Vulnerabilidade às Ameaças
  • 10. MISSÃO VISÃO DE FUTURO ESTRATÉGIA VALORES PRINCÍPIOS Significado de Estratégia “ O caminho escolhido para atingir a Visão de Futuro”
  • 11.
    • ... Os executivos avaliam o desempenho das empresas somente sob a perspectiva financeira, ...., a perspectiva financeira mede o desempenho passado, ..., estamos dirigindo as nossas empresas “olhando pelo espelho retrovisor”.
    • ... Os indicadores financeiros são do tipo outcome , ..., medem o resultado após o processo estar concluído, ..., não podemos avaliar as empresas como “médicos legistas fazendo autópsias”.
    • ... Os executivos precisam gerenciar com olhos para o futuro, corrigindo os rumos da empresa, ..., as perspectivas não-financeiras permitem inferir o resultado futuro, ..., os indicadores não-financeiros são do tipo driver .
    Balanced Scorecard - BSC Robert Kaplan e David Norton, 1990
  • 12. Perspectivas do BSC Financeira – A estratégia deve descrever como a Organização pretende promover o desempenho sustentável do valor para os acionistas. É o critério definitivo de sucesso da Organização. Clientes e Mercado – É o principal componente do desempenho financeiro. O elemento central da estratégia é a escolha da proposição de valor para os clientes. Processos Internos – Criam e cumprem a proposição de valor que terão impacto junto aos clientes e nos resultados financeiros. Aprendizado e Crescimento – Os ativos intangíveis são a fonte definitiva de criação de valor sustentável. Os objetivos descrevem como as pessoas, a tecnologia e o clima organizacional se conjugam para sustentar a estratégia. Indicadores OUTCOME Indicadores DRIVER EFEITO CAUSA
  • 13. Exemplo de Mapa Estratégico VISÃO 2015: “Ser a empresa líder das Américas, consolidando a percepção dos clientes como a mais importante provedora de soluções do mercado ” Crescimento Rentabilidade Sustentabilidade Financeira Mercado e Sociedade Processos Internos Aprendizado e Crescimento Maximizar o valor da empresa, crescendo as receitas com rentabilidade e sustentabilidade nos negócios Desenvolver a empresa para a gestão estratégica e agilizar o processo de tomada de decisão Obter a excelência operacional com custos competitivos e serviços adequados ao mercado Desenvolver soluções diferenciadas e novas aplicações para os produtos atuais Aprimorar as competências técnicas para desenvolver novas soluções Propiciar um clima organizacional adequado á Força de Trabalho Ser líder no Mercosul e o melhor fornecedor no mercado de Commodities Ser o fornecedor de maior participação em clientes estratégicos Ser percebido como a melhor opção em Specialties do mercado Ser reconhecida pela Sociedade como uma empresa socio-ambientalmente responsável Implantar práticas modernas de gerenciamento de riscos e de SSMA
  • 14. Exemplo de Painel de Bordo Processos Internos Possuir processos de negócio e de apoio formalizados, ágeis e flexíveis
    • % de processos formalizados e aplicados
    Certificação ISO 9001 nas Unidades
    • N o de não-conformidades maiores em auditorias internas
    • Zero / Zero
    • 90% / 100%
    Perspectiva Financeira Mercados /Clientes Aprendizado/ Crescimento Obter a rentabilidade desejada pelos acionistas e o nível de crescimento das receitas que permita o desenvolvimento de novos negócios Ser percebido pelo mercado como a primeira opção para se fazer negócio Desenvolver continuamente novos produtos Atrair e manter os melhores talentos, conforme competências necessárias à atuação da empresa Ter os melhores produtos e serviços dentre os concorrentes Conquistar clientes de diversos segmentos
    • Share of Mind
    • % de propostas de emprego aceitas pelos selecionados
    • Índice de Satisfação dos clientes
    • % turnover (não-planejado)
    • Participação no mercado por segmento
    Rentabilidade das Unidades Atualização Tecnológica Qualidade superior na visão do cliente
    • Nº de aparições positivas e espontâneas na mídia especializada
    • $ de oportunidades geradas nos cliente-alvo
    • Índice de avaliação Excelente e Muito Bom imediatamente após a entrega
    Indicadores (Drivers) Objetivos Indicadores (Outcomes)
    • Índice de Clima Organizacional (ambiente propício à Inovação)
    • % Receita proveniente de novos produtos
    • Margem de lucro
    • Aumento % das receitas
    FCS
    • Margem de Lucro Operacional das UNEs
    Recrutamento de novos talentos Ambiente de Trabalho Propício
    • N o de projetos de desenvolvimento patenteados
    Conhecimento da Marca Plano de Marketing direcionado Metas 2005 / 2008 Metas 2005 / 2008
    • 17% / 20%
    • 25% / 30%
    • UNE A = 15% / 17%
    • UNE B= 28% / 28%
    • UNE C= 20% / 25%
    • >50% / 60%
    • 98% / 99%
    • UNE A= 22%(2 o ) / 25%
    • UNE B= 48%(1 o ) / 50%
    • UNE C= 33%(1 o ) / 33%
    • 20% / 25%
    • % de cargos ocupados por profissionais com 100% das competências
    • 2,5% / 1,0%
    • 75% / 95%
    • 15 no mês / 25 no mês
    • UNE A =75% / 80%
    • UNE B= 90% / 95%
    • UNE C= 98% / 100%
    • UNE A= 25 MI / 50 MI
    • UNE B= 75 MI / 100 MI
    • UNE C= 50 MI / 100 MI
    • UNE A= zero / 5
    • UNE B= 5 / 5
    • UNE C= 10 / 10
    • 80% / 90%
    • 75% / 80%
  • 15. Exemplo de Iniciativas Estratégicas
  • 16. I.a – Trabalho Preparatório Consultor / Equipe de Projeto I.b – Condução do Workshop Validação da Missão, dos Valores e da Visão Definição das Diretrizes Estratégicas Definição das Iniciativas Estratégicas (Projetos e Planos de Ação) Elaboração do Painel de Bordo (Indicadores Estratégicos e Metas de Curto e Longo Prazo) Análise de Coerência do Plano Estratégico II – Consolidação do Planejamento Estratégico Validação do Mapa e do Painel de Bordo (Indicadores Estratégicos e Metas, Projetos/Planos Estratégicos e Recursos Necessários) Direção / Equipe de Projeto Consultor / Direção / Líder da Equipe de Projeto Consultor / Direção / Líder da Equipe de Projeto Consultor / Equipe de Projeto Comunicação das Estratégias para a Força de Trabalho Consultor / Direção / Líder da Equipe de Projeto Acompanhamento dos Resultados e das Iniciativas Estratégicas III – Análise Crítica Etapas da Formulação Verificação das Oportunidades e Ameaças Verificação das Forças e Fraquezas Verificação das Necessidades das Partes Interessadas Verificação da Matriz SWOT Revisão da Missão, Valores e Visão de Futuro Elaboração do Mapa Estratégico (Perspectivas, Objetivos e Fatores Críticos)
  • 17. Obrigado!!!